Case Study: Produktionsoptimierung in einem Industriebetrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem Industriebetrieb
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<strong>Case</strong> <strong>Study</strong>: <strong>Produktionsoptimierung</strong> <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em <strong>Industriebetrieb</strong><br />
- Schnelle Optimierungserfolge mit bewährtem Vorgehen -<br />
Ausgangssituation<br />
Bei unserem Klienten handelt es sich um e<strong>in</strong> <strong>in</strong>habergeführtes<br />
Unternehmen mit ca. 250 Mitarbeitern und e<strong>in</strong>em<br />
Umsatz von fast 25 Mio. EURO. Das Unternehmen stellt<br />
<strong>in</strong> vier Werken zeichnungsgebundene Teile als Zulieferer<br />
der Bau<strong>in</strong>dustrie aus Vorprodukten her. Der Markt für<br />
diese Produkte zeichnet sich durch hohen Wettbewerb<br />
aus, Lieferanten bilden e<strong>in</strong> kle<strong>in</strong>es Oligopol und Kunden<br />
üben starken Druck auf die Preise über Projekte mit mehrstufigen<br />
Ausschreibungen aus. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
wurde mbb [consult] mit der Optimierung<br />
der Produktion beauftragt.<br />
Der Klient hat nach kont<strong>in</strong>uierlichem Wachstum verbunden<br />
mit dem Aufbau mehrerer Werke Produktionsprobleme<br />
aufgrund von langen Durchlaufzeiten für Aufträge,<br />
hohen Zwischenbeständen an allen Produktionsstufen<br />
und entkoppelten Fertigungsschritten. Gleichzeitig br<strong>in</strong>gt<br />
der starke Wettbewerb die Verpflichtung mit sich, kürzeste<br />
Lieferzeiten und kurzfristige Änderungen von Aufträgen<br />
darstellen zu können.<br />
Vorgehensweise<br />
Das geme<strong>in</strong>sam mit dem Klienten erarbeitete Konzept basiert<br />
auf e<strong>in</strong>er detaillierten Aufnahme des Wertstromes für<br />
die e<strong>in</strong>zelnen Produktgruppen des Klienten. In Verb<strong>in</strong>dung<br />
mit dieser Analyse wurden Kennzahlen für die Produktion<br />
def<strong>in</strong>iert und ausgewertet. Mit diesen Werten wurden Ziele<br />
für die Verbesserung gesetzt und die Zielerreichung regelmäßig<br />
abgeglichen. Gegenüber Lenkungskreis, Vorstand<br />
der Gesellschaft und Aufsichtsrat bilden diese<br />
Kennzahlen e<strong>in</strong> wichtiges Element der Kommunikation.<br />
Grundlage der Arbeit ist e<strong>in</strong>e Wertstromanalyse. In diesem<br />
Fall lag das Ergebnis nach e<strong>in</strong>em <strong>in</strong>tensiven 5-Tage<br />
Workshop vor: Es wurden Schwachstellen <strong>in</strong> direkten und<br />
<strong>in</strong>direkten (Produktions-)Bereichen identifiziert, sowohl<br />
Materialflüsse als auch Bearbeitungs- und Rüstzeiten aufgenommen<br />
und Produktionsplanung und - steuerung <strong>in</strong><br />
Prozessschritten analysiert. Da aussagekräftige Kennzahlen<br />
im Unternehmen nicht bzw. kaum vorhanden waren,<br />
erwies sich die Wertstromanalyse als passendes Instrument<br />
zur Schwachstellenanalyse. Aufgrund des kont<strong>in</strong>uierlichen<br />
Wachstums des Klienten bestanden <strong>in</strong>terne<br />
Missverhältnisse wie dezentrale Lagerhaltung, Produktion<br />
„auf Zuruf“, e<strong>in</strong>e Aufbauorganisation ohne feste Zuweisungen<br />
von Verantwortlichkeiten (Arbeitsplatzbeschreibungen),<br />
aufwendige Verpackung und Kommissionierung<br />
zwischen den Werken und extern bed<strong>in</strong>gte E<strong>in</strong>flussgrößen<br />
wie lange Durchlaufzeiten und ger<strong>in</strong>ge Lieferterm<strong>in</strong>treue.<br />
Auf Basis dieser geme<strong>in</strong>sam mit dem Klienten erarbeiteten<br />
Erkenntnisse wurden konkrete Handlungsfelder detailliert<br />
und Umsetzungspläne erarbeitet:<br />
• Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Materialfluss und Masch<strong>in</strong>enlayout.<br />
Dies bedeutet im E<strong>in</strong>zelnen:<br />
Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Erläuterung und Implementierung von Pr<strong>in</strong>zipien von<br />
Lean Manufactur<strong>in</strong>g<br />
• Schulung der Mitarbeiter<br />
• Festlegung von Kennzahlen und Quantifizierung von<br />
Effekten<br />
• Def<strong>in</strong>ition von Aufgaben und Implementierungsterm<strong>in</strong>en<br />
Der geme<strong>in</strong>same Workshop wurde mit den betroffenen<br />
Mitarbeitern aus Produktion (Masch<strong>in</strong>enführer, Instandhaltung,<br />
Produktionsleiter) sowie Mitarbeitern aus der<br />
Arbeitsvorbereitung durchgeführt. Um die Mitarbeiter zu<br />
überzeugen, bildeten e<strong>in</strong>e Just-<strong>in</strong>-Time Schulung und Simulation<br />
die Basis des Workshops. Hierbei wurden die<br />
Pr<strong>in</strong>zipien der Schlanken Produktion erläutert bzw. berücksichtigt<br />
und bildeten die Grundlage für das geme<strong>in</strong>same<br />
Verständnis. Alle Maßnahmen wurden geme<strong>in</strong>sam<br />
mit dem Klienten erarbeitet, um spätere Diskussionen um<br />
Umsetzbarkeit und S<strong>in</strong>nhaftigkeit zu vermeiden. Durch die<br />
nicht ausreichende Datenlage des Klienten wurden detaillierte<br />
Kennzahlen festgelegt und Vor-Ort-Aufnahmen an<br />
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Steuerfalle KG<br />
Der moderne E<strong>in</strong>kauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
<strong>Case</strong> <strong>Study</strong>: <strong>Produktionsoptimierung</strong> <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
<strong>Industriebetrieb</strong><br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A <strong>in</strong> Krise und Insolvenz<br />
Vere<strong>in</strong>heitlichung von Arbeitsbed<strong>in</strong>gungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
den Masch<strong>in</strong>en durchgeführt, um die <strong>Produktionsoptimierung</strong><br />
für den Klienten messbar zu machen und darüber<br />
h<strong>in</strong>aus die Voraussetzung für e<strong>in</strong> kennzahlengesteuertes<br />
Unternehmen zu schaffen. Die während des Workshops<br />
durchgeführten sowie begleitenden Maßnahmen wurden<br />
zeitnah durch Review-Meet<strong>in</strong>gs überwacht und falls notwendig<br />
korrigiert. In diesem Fall waren nach drei Monaten<br />
alle Maßnahmen umgesetzt und die Zielwerte für Bestände<br />
und Durchlaufzeit für Aufträge erreicht. Die Begeisterung<br />
und Motivation der Teilnehmer des geme<strong>in</strong>samen Workshops<br />
hat die Umsetzung vere<strong>in</strong>facht und beschleunigt.<br />
Kle<strong>in</strong>ere Korrekturen des ursprünglichen Planes wurden<br />
e<strong>in</strong>fach und schnell durch die Mitarbeiter vorgenommen.<br />
Materialfluss und Masch<strong>in</strong>enlayout<br />
• Layout-Gestaltung mit Fokus auf Lean Manufactur<strong>in</strong>g,<br />
d.h. sichtbare Materialflüsse und Anpassung der <strong>in</strong>ternen<br />
Logistik-Abläufe<br />
• Neugestaltung der Abläufe durch Festlegung der Verantwortlichen<br />
(Abbau von Schnittstellen)<br />
• Detail-Planung Masch<strong>in</strong>enlayout, Erarbeitung von Maßnahmen<br />
und Festlegung der Verantwortlichen<br />
Für das Layout wurden detaillierte Produktionsabläufe, Kapazitäten<br />
und Masch<strong>in</strong>endaten ausgewertet. Auf Basis dieser<br />
Werte und e<strong>in</strong>er Abschätzung zukünftiger Volum<strong>in</strong>a und<br />
Umsätze nach Produktgruppen wurde für jeden Bereich e<strong>in</strong><br />
genaues Muster für den Materialfluss, die regelmäßige Verund<br />
Entsorgung von Produktionslosen und Logistikrouten<br />
festgelegt. Nachdem so das Produktionslayout und Materialflüsse<br />
neugestaltet wurden, konnte die Layoutanpassung<br />
aufgrund der Planung flexibel gestaltet werden, da Verantwortliche<br />
festgesetzt und Abhängigkeiten wie z.B. Masch<strong>in</strong>enausfallzeiten<br />
berücksichtigt wurden. Diese Detailplanung<br />
war aufgrund von Liquiditätsanforderungen des<br />
Klienten zwecks Term<strong>in</strong>f<strong>in</strong>dung von enormer Bedeutung.<br />
Der Umzug läuft h<strong>in</strong>sichtlich Budget und Zeit mittlerweile100%<br />
nach Plan. Die erwarteten Herausforderungen werden<br />
gemeistert und die Produktion wird nur m<strong>in</strong>imal gestört.<br />
Ergebnisse<br />
Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Aufnahme und Anpassung von Planungsparametern und<br />
Losgrößen zur Reduzierung von Durchlaufzeiten (-20%)<br />
• Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten <strong>in</strong><br />
allen Bereichen; Anstieg der wertschöpfenden Tätigkeiten<br />
um 25%<br />
• Signifikante Reduzierung von Zwischenbeständen (im<br />
Durchschnitt -50%, max. -75%)<br />
• E<strong>in</strong>führung von Signalen zur effizienten Steuerung<br />
durch Nutzung e<strong>in</strong>es Kanban-Systems<br />
• E<strong>in</strong>führung von Eskalationsstufen zur schnellen Lösung<br />
auftretender Probleme<br />
Layout / Umzug<br />
• Erstellung Detailplanung Umzug<br />
• Optimierung der Materialflüsse und Anpassung Masch<strong>in</strong>enlayout<br />
• Planung und Umsetzung der logistischen Abläufe zwischen<br />
den Werken<br />
• Signifikante Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten<br />
Fazit<br />
Auf Basis des bewährten Hilfsmittels der Wertstromanalyse<br />
wurden schnell und effizient Optimierungsansätze entwickelt<br />
und geme<strong>in</strong>sam mit dem Klienten umgesetzt.<br />
Das Ziel der Veränderung von Prozessen und Steuerung<br />
der Produktion wurde genauso erreicht wie der Transfer<br />
von Wissen und Methode zum Klienten.<br />
Jörg Hattenbach<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
Leiter Competence Center<br />
Prozesse/Produktion<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
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