Newsletter 16 / Oktober 2010 (1.603 kb) - Buchalik Brömmekamp
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<strong>Oktober</strong> <strong>2010</strong><br />
<strong>Newsletter</strong><br />
EDITORIAL<br />
INHALT<br />
Steuerfalle KG 2<br />
Der moderne Einkauf 4<br />
Acht todsichere Strategien für 5<br />
den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung 8<br />
in einem Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb 10<br />
von Lehmann Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte 12<br />
M&A in Krise und Insolvenz 13<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbeding- <strong>16</strong><br />
ungen nach der Fusion von Betrieben<br />
und Unternehmen<br />
Sehr geehrte Geschäftsfreunde,<br />
die Meldungen über die Entwicklung<br />
unserer Wirtschaft stimmen positiv.<br />
Bislang geht das Kieler Institut für<br />
Weltwirtschaft (IfW) für die deutsche<br />
Wirtschaft von einem Wachstum in<br />
Höhe von 2,1 % aus. Diese Prognose<br />
wird nach Aussagen der Wissenschaftler<br />
sehr wahrscheinlich noch<br />
übertroffen, wenn die hohen Auftragseingänge<br />
anhalten und sich die<br />
überraschenden Gewinnsteigerungen<br />
bei großen Unternehmen fortsetzen.<br />
All dies sind gute Nachrichten.<br />
Der erfahrene Firmenlenker weiß:<br />
Wie man sich in der Krise verhält, ist<br />
nicht nur entscheidend für das Überleben<br />
der Krise, sondern auch für das<br />
erfolgreiche Wachstum nach der Krise.<br />
Viele Führungskräfte sehen in<br />
dieser Krise einen Wendepunkt für<br />
die Wirtschaft, nach dem die Welt<br />
nicht mehr so aussehen wird wie vorher.<br />
Somit ist es zwingend erforderlich<br />
die eigene Organisation so vorzubereiten,<br />
dass sie in dieser neuen<br />
Ordnung gut zurechtkommt.<br />
Die Zusammenarbeit mit Klienten der<br />
verschiedensten Branchen zeigt, wie<br />
wichtig eine mehrseitige Strategie ist,<br />
die einerseits auf selektive Investition<br />
für die Zukunft setzt und andererseits<br />
die Kosten senkt, indem sie sich auf<br />
effiziente, schlanke Prozesse in allen<br />
betrieblichen Funktionen konzentriert<br />
(Lean Management).<br />
Wie das berühmte Schweizer Taschenmesser<br />
lässt sich die Philosophie<br />
von Lean Management zum Optimieren<br />
der Prozesse und Funktionen<br />
entlang der Wertschöpfungskette<br />
einsetzen. Produktivität steigern,<br />
Qualität sichern, Kosten senken und<br />
Flexibilität gewinnen sind die grundsätzlichen<br />
Anforderungen an Veränderungen<br />
auf der Basis von Lean<br />
Management. Nachhaltige Kostensenkung<br />
steht in der jüngsten Vergangenheit<br />
natürlich im Vordergrund.<br />
Wenn nun die Nachfrage wieder<br />
steigt, dann wird die optimale Lieferkette<br />
sowohl ein Kostenvorteil als<br />
auch Vorsprung vor den Wettbewerbern<br />
sein.<br />
Mehr zu diesem Thema lesen Sie im<br />
nächsten <strong>Newsletter</strong>. Bis dahin lassen<br />
Sie sich beim Lesen der einzelnen<br />
Artikel inspirieren. Wir freuen uns,<br />
wenn Sie die eine oder andere Idee<br />
für sich mitnehmen und Ihr Unternehmen<br />
damit erfolgreicher gestalten.<br />
Gern unterstützen wir Sie dabei.<br />
Jörg Hattenbach<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de
Steuerfalle KG<br />
Ein Praxisfall<br />
Ausgangssituation<br />
In einem aktuellen Fall beraten wir eine operativ und produktiv<br />
tätige GmbH & Co KG (OP-KG), deren Kommanditanteile<br />
im Konzernverbund von einer Zwischenholding in<br />
der Rechtsform einer GmbH (Z-GmbH) gehalten werden.<br />
Die OP-KG durchläuft eine Sanierungs- und Restrukturierungsphase<br />
unter kritischer Beobachtung der finanzierenden<br />
Banken, welche die Gesellschaft durch Aufrechterhaltung<br />
von Kontokorrent-Linien sowie Darlehensprolongationen<br />
und Tilgungsaussetzungen stützend begleiten.<br />
Da die Z-GmbH als reine Holdinggesellschaft über keine<br />
originäre und eigene Ertragskraft verfügt, lebt sie letztlich<br />
von den Ausschüttungen ihrer Tochter, der OP-KG. Da es<br />
sich bei der OP-KG ungeachtet der Haftungsbeschränkung<br />
ihrer Komplementärin um eine Personengesellschaft handelt,<br />
wird das Ergebnis der OP-KG im Rahmen der einheitlichen<br />
und gesonderten Gewinnfeststellung steuerlich<br />
deren Gesellschafterin, also der Z-GmbH, zugewiesen.<br />
Dies funktionierte in ertragsreichen Zeiten reibungslos,<br />
solange die OP-KG ihre Mutter im Rahmen von Ausschüttungen<br />
ausreichend mit Liquidität versorgte, damit diese<br />
anfallende Steuerschulden bedienen konnte.<br />
Im konkreten Fall kam es bei der OP-KG zu einer steuerlichen<br />
Betriebsprüfung der vergangenen, noch ertragsstarken<br />
Jahre, die mit einer Steuernachzahlung von<br />
rd. 170 T € endete. Ein entsprechender Bescheid wurde<br />
gegen die Z-GmbH als Gesellschafterin der OP-KG festgesetzt.<br />
Da die OP-KG in jüngster Zeit aber Verluste einfuhr<br />
und aufgrund ihrer kritischen Lage auch keine Ausschüttungen<br />
mehr vornehmen konnte, fehlte es der Z-GmbH an<br />
der nötigen Liquidität, um die Steuerschuld zu begleichen.<br />
Reaktion der Banken<br />
Erfahrungsgemäß reagieren Finanzbehörden in solchen<br />
Situationen eher unnachgiebig und sehr schnell, indem<br />
sie Fakten schaffen, zumal sie sich eigenhändig Vollstreckungstitel<br />
ohne gerichtliche Hilfe verschaffen können. In<br />
diesem Fall pfändeten sie kurzerhand die von der Steuerschuldnerin<br />
gehaltenen KG-Anteile und damit auch den in<br />
der Bilanz der OP-KG für 2009 im Eigenkapital ausgewiesenen<br />
Gewinnvortrag, also letztlich die „angesparten“ und<br />
nicht ausgeschütteten Gewinne aus besseren Jahren.<br />
Der OP-KG ging neben einer Pfändungs- und Einziehungsverfügung<br />
des örtlichen Finanzamtes eine Drittschuldnererklärung<br />
nach § 3<strong>16</strong> I Abgabenordnung zu, mit der die<br />
OP-KG den Ausschüttungsanspruch der Z-GmbH gegen<br />
sie anerkennen und zahlen sollte. Das brachte die OP-KG<br />
in eine sowohl rechtlich wie tatsächlich prekäre Situation.<br />
Faktisch sah sich die OP-KG gar nicht zur Zahlung in der<br />
Lage - selbst wenn sie über die erforderliche Liquidität<br />
(ggfs. durch Schieben anderer Kreditoren) verfügt hätte.<br />
Denn dann wäre es eine sachfremde, weil nicht dem operativen<br />
Geschäft dienende Verwendung von Geldern zulasten<br />
der KK-Linien und damit ein Covenants-Bruch<br />
gewesen. Dies hätte vermutlich die außerordentliche<br />
Kündigung der in der Krise aufrechterhaltenen Kredite<br />
bedeutet. Verweigerte die OP-KG indes die Zahlung der<br />
Steuerschuld, drohte die Zwangsvollstreckung seitens des<br />
Finanzamtes.<br />
In einem solchen Fall ist dem Management der Tochtergesellschaft<br />
dringend zu empfehlen, vor Abgabe einer<br />
Drittschuldnererklärung anwaltlichen Rat hinzuzuziehen.<br />
Hier lag der Fall nämlich so, dass die Verluste des 1. Halbjahres<br />
<strong>2010</strong> den im Abschluss 2009 noch ausgewiesenen<br />
Gewinnvortrag bereits wieder vollständig aufgezehrt hatten<br />
und die OP-KG im Falle einer sofortigen Auszahlung in<br />
erhebliche Liquiditätsschwierigkeiten geraten wäre.<br />
Das Finanzamt argumentierte, für die Frage, ob ein ausschüttungsfähiger<br />
Gewinnvortrag bestehe, komme es<br />
ausschließlich auf die in der letzten vorliegenden und ggfs.<br />
testierten Bilanz ausgewiesenen Ausschüttungsansprüche<br />
der Gesellschafterin an.<br />
2
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
Maßgeblichkeit des Entnahmerechts im<br />
Innenverhältnis<br />
In der Tat ist für eine Pfändung der Gewinnauszahlungsansprüche<br />
eines KG-Gesellschafters zunächst die gesellschaftsrechtliche<br />
Ausgestaltung der Entnahmerechte des<br />
Kommanditisten im Innenverhältnis zur Gesellschaft maßgeblich.<br />
Danach kann der Kommanditist nach den gesetzlichen<br />
Bestimmungen grundsätzlich seinen Gewinnanteil<br />
ganz entnehmen. Ergänzend gelten die Bestimmungen im<br />
Gesellschaftsvertrag bzw. in entsprechenden Gesellschafterbeschlüssen.<br />
Grundsätzlich braucht der Kommanditist<br />
(ebenso wie der persönlich haftende Komplementär der<br />
KG) Gewinne, die er einmal bezogen hat und die ihm ausgezahlt<br />
oder zur freien Verfügung auf einem bei der Gesellschaft<br />
geführten Privatkonto gutgeschrieben wurden,<br />
nicht wegen späterer Verluste zurückzuzahlen.<br />
Haftung des Kommanditisten im Außenverhältnis<br />
Allerdings folgt die Haftung des Kommanditisten im<br />
Außenverhältnis gegenüber den Gläubigern der Gesellschaft<br />
anderen Regeln: So hat der 2. Zivilsenat des<br />
Bundes gerichtshofs bereits mit Urteil vom 11.12.1989<br />
entschieden: Auf der Grundlage einer Erfolgsbilanz zu<br />
fortgeführten Buchwerten sei zu beurteilen, ob im Zeitpunkt<br />
der Ent nahme durch einen Kommanditisten dessen<br />
Kapitalanteil durch Verluste unter den Betrag der geleisteten<br />
Haft summe herabgesetzt war oder durch die Entnahme<br />
herabgesetzt würde.<br />
Im Ergebnis kann also aus einer im Innenverhältnis zur<br />
Gesellschaft zulässigen Entnahme für den Kommanditisten<br />
im Außenverhältnis gegenüber den Gläubigern der Gesellschaft<br />
ein Haftungsrisiko entstehen, wenn das Kommanditkapital<br />
im Zeitpunkt der Entnahme durch Verluste oder<br />
die Entnahme unter die Haftsumme herabgesetzt wird.<br />
Im konkreten Fall war jedoch zu berücksichtigen, dass<br />
jedem Gewinnauszahlungsanspruch in besonderen Fällen<br />
entgegengehalten werden kann, dass die Beanspruchung<br />
der Liquidität des Unternehmens durch Entnahmen im<br />
Eigeninteresse des Gesellschafters gegen dessen gesellschaftsrechtliche<br />
Treuepflicht verstoßen kann. So kam<br />
auch das OLG Bamberg mit Urteil vom 17.06.2005 – Az.<br />
6 U 56/04 - in einem vergleichbaren Fall zu der Entscheidung,<br />
dass die Individualinteressen der Gesellschafter<br />
den Interessen an der Erhaltung der Gesellschaft insbesondere<br />
dann weichen müssen, wenn die werbend tätige<br />
Gesellschaft durch Auszahlung der Gewinnanteile insolvent<br />
werden würde.<br />
Diese Beschränkung der Entnahmerechte des Kommanditisten<br />
durch die gesellschaftsrechtliche Treuepflicht<br />
lässt sich zwar auch dem Pfändungsgläubiger entgegenhalten,<br />
gilt dabei jedoch nur vorübergehend, solange der<br />
Gesellschaft ein schwerer, nicht wieder gutzumachender<br />
Schaden droht, wie etwa die Insolvenz.<br />
Das Problem der Z-GmbH ist damit allerdings nicht gelöst.<br />
Sie ist Steuerschuldnerin, aber aufgrund ausbleibender<br />
Entnahmen und der Pfändung ihrer Gewinnauszahlungsansprüche<br />
nicht leistungsfähig. Ihr bleibt nur, dringend<br />
eine Verständigung mit dem Finanzamt zu suchen, um<br />
ggfls. die Pfändung der Anteile zu revidieren und eine Insolvenz<br />
zu vermeiden.<br />
Beschränkung der Entnahmerechte des<br />
Kommanditisten<br />
Dr. Utz Brömmekamp<br />
Rechtsanwalt<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
Karsten Heidkamp<br />
Rechtsanwalt<br />
Steuerberater<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
3
Der moderne Einkauf<br />
Vom Erbsenzähler zum Wertschöpfungspartner<br />
Gestern: Hollerith und Steno<br />
Unsere Einkaufsexperten können sich noch gut daran<br />
erinnern, als der Einkauf durch Pendelkarten und Bedarfsmeldeformulare<br />
gesteuert wurde. Steno und Schreibmaschine<br />
waren Pflichtkenntnisse eines jeden Einkäufers. Der große<br />
organisatorische Durchbruch gelang in den 70er Jahren durch<br />
Einführung von Lochkarten und Lochstreifen, die durch Hollerith-Maschinen<br />
ausgewertet wurden. Der Einkauf war damals<br />
nur operativ im Tagesgeschäft tätig. Die Strategie beschränkte<br />
sich auf Anfragen und Preisverhandlungen.<br />
Der Wandel in den letzten 20 bis 30 Jahren war tiefgreifend.<br />
Aus dem Einkaufsleiter wurde der CPO. Die Einkaufsabteilung<br />
ist nun das Purchasing Departement. Schreibmaschine und<br />
Hollerith sind nun IT-Systeme, die kompatibel mit Schnittstellen<br />
gesteuert werden. Office-Systeme haben Auftrags- und<br />
Bestellbücher abgelöst.<br />
Heute: Supply Chain und Cash-Flow<br />
Der moderne Einkauf ist Teil der Wertschöpfungskette und<br />
des Supply Chain Managements (SCM). Er gestaltet wesentlich<br />
den Cash-Flow. Hersteller von Endprodukten (Original<br />
Equipment Manufacturer OEM), wie z. B. die Auto mobilindustrie,<br />
konzentrieren sich verstärkt auf ihre Kernfähigkeiten.<br />
Sie übertragen ausgewählte Entwicklungs-, Fertigungs-<br />
und Beschaffungstätigkeiten auf ihre direkten<br />
Zulieferer (First Tier-Lieferanten). In diesem Zusammenhang<br />
findet oftmals eine Konzentration auf wenige, direkte Kernlieferanten<br />
statt, die wiederum das Management der nachfolgenden<br />
Lieferantenebenen (Sub Tier-Lieferanten) übernehmen.<br />
Der BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und<br />
Logistik) fördert diese und andere Entwicklungen. Er<br />
unterstützt seine Mitglieder durch Fortbildung, Netzwer<strong>kb</strong>ildung<br />
und Benchmarking. Je engmaschiger ein Netzwerk,<br />
desto besser die Möglichkeit, sich mit Anderen zu vergleichen,<br />
daraus wertvolle Schlüsse zu ziehen und Maßnahmen<br />
für eine verbesserte nachhaltige Performance einzuleiten.<br />
All diese Organisationsmaßnahmen, Tools und Netzwerke<br />
finden letztlich ihre Auswirkung im Wertmanagement eines<br />
Unternehmens. Und damit sind wir beim Thema: Was kann<br />
der Einkäufer zum Wertmanagement beitragen? Klare Ziele<br />
und Strategien, verantwortliche Mitarbeiter und moderne<br />
Unternehmensstrukturen sind die Fundamente des Wertmanagements.<br />
Der Einkauf verantwortet in den meisten Unternehmen<br />
den mit Abstand größten Teil der Gesamtkosten.<br />
Deshalb ist kaum zu erklären, warum Manager sich so wenig<br />
für diesen Unternehmensteil interessieren. Dabei liegen die<br />
Einsparmöglichkeiten durchschnittlich bei 4 %, so das<br />
angesehene Harvard Business Manager-Magazin vom Juli<br />
<strong>2010</strong>. Von unseren Einkaufsmanagern kennen wir noch höhere<br />
Zahlen.<br />
Wie lautet die Unternehmenszielsetzung, wie die der<br />
Organisationseinheiten? Einsparungen von Materialkosten<br />
oder Verbesserung des Working Capitals? Schlanke Prozesse,<br />
geringe Kosten – aber wie? Wer soll und kann den Einkauf<br />
managen?<br />
Einkauf bei mbb = kein Jugend forscht<br />
Wir bei der mbb [consult] haben auf all diese Fragen eine<br />
Antwort: unser Competence Center Einkauf mit erfahrenen<br />
Einkaufsexperten - keine Erbsenzähler, keine An fänger, keine<br />
Sachbearbeiter, sondern praxiserprobte Einkaufsmanager,<br />
die all das Vorgenannte in mittelständischen Betrieben sowie<br />
Konzernen bereits erfolgreich unter Beweis gestellt haben.<br />
Potenzial zur Kostenersparnis im Einkauf haben die meisten<br />
Unternehmen längst nicht ausgeschöpft. Doch wie unsere<br />
Erfahrung zeigt, ist ein Umsteuern keineswegs mit riesigem<br />
Aufwand verbunden. Wir haben strategische Aufgaben in den<br />
Unternehmen gelöst: professionell, effizient, schnell und<br />
ohne Stellenabbau.<br />
Bozidar Radner<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
Leiter Competence Center Einkauf<br />
4
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Und wie Sie stattdessen dem Tod im Vertrieb von der Schaufel springen<br />
„Die Anforderungen im Vertrieb sind in den letzten Jahren<br />
enorm gestiegen – Kundenansprüche wachsen stetig, der<br />
Wettbewerb ist härter, Märkte transparenter und das Tempo<br />
immer höher.“ Diese Aussage wird wohl jeder Vertriebler<br />
vorbehaltlos unterschreiben. Viele Unternehmen<br />
reagieren durchaus auf die veränderten Erfordernisse. Die<br />
(tatsächliche) Arbeitszeit hat sich in den letzten Jahren<br />
wieder verlängert. Mitarbeiter berichten, ihre (gefühlte)<br />
Arbeitsanstrengung deutlich intensiviert zu haben. Besprechungen<br />
mit dem Ziel, interne Prozesse zu optimieren<br />
und die Kundenbetreuung zu verbessern, sind an der<br />
Tagesordnung. Doch alle Anstrengung wird hinfällig, wenn<br />
sie nicht die gewünschten Effekte nach sich zieht. Was<br />
also sind Erfolgsgeheimnisse und was sind tatsächlich<br />
eher „todsichere“ Strategien im Vertrieb?<br />
(1) Ziele schränken nur ein<br />
Benötigt man ein klar definiertes Ziel in der Vertriebsarbeit?<br />
Das Argument eines Vertriebsmitarbeiters im Außendienst,<br />
er wolle einen Kunden besuchen und kenne ja<br />
noch nicht dessen aktuelle Situation und Absicht, daher<br />
sei ein vorab definiertes Ziel nur beschränkend, ist eine<br />
weit verbreitete Denk- bzw. Handlungsweise im deutschen<br />
Mittelstand. Doch gute Vertriebler unterscheiden sich von<br />
mäßig erfolgreichen Vertrieblern exakt durch die Definition<br />
von klaren Zielen und einer entsprechenden Vorbereitung<br />
ihrer Vertriebsaktivitäten. Woran liegt das?<br />
Wenn man nicht weiß, was genau das zu erreichende Ziel<br />
ist, ist es wenig verwunderlich, wenn man am Ende des<br />
Tages kein Ergebnis erzielt. Hat man dagegen ein definiertes<br />
Ziel, wird dem Gehirn die Botschaft gegeben: „Achte auf<br />
Dinge, die der Zielerreichung förderlich sind.“ So fällt es<br />
wesentlich leichter, auf angestrebte Ergebnisse hinzuwirken.<br />
Darüber hinaus ist entscheidend für den Erfolg, wie das<br />
Ziel formuliert wird. Die bloße Absicht eines Kundenbesuchs,<br />
„die Kundenbeziehung pflegen zu wollen“, ist nicht<br />
hinreichend konkret. Erst wenn klar definiert ist, welche<br />
Informationen ausgetauscht oder Entscheidungen gefällt<br />
werden sollen, können Aktivitäten zielgerichtet entfaltet<br />
werden. Wodurch ist aber nun ein erfolgversprechendes<br />
Ziel in der Vertriebsarbeit gekennzeichnet?<br />
Im Optimalfall existiert eine an den Markterfordernissen<br />
ausgerichtete Unternehmensstrategie, aus der eine Vertriebsstrategie<br />
abgeleitet wurde. Die Umsetzung der<br />
Vertriebsstrategie in der täglichen Arbeit beinhaltet einen<br />
priorisierten Markt- und Zielkundenangang, d.h. zunächst<br />
jene Kunden und Märkte zu bedienen, welche die höchste<br />
Profitabilität versprechen. Die relevante Größe hierbei ist<br />
nicht notwendigerweise der erzielbare Umsatz, sondern<br />
der erzielbare Deckungsbeitrag.<br />
Des weiteren bedarf jeder Kundenbesuch einer sorgfältigen<br />
Vorbereitung, um die Situation des Kunden vorab<br />
möglichst gut einschätzen zu können. Nur wenn der Vertriebler<br />
eine Ahnung davon hat, was der Kunde aktuell<br />
benötigt oder was ihm wichtig ist, kann er seine Argumente<br />
entsprechend vorbereiten. Ein Plan, wie auf antizipierbare<br />
Einwände reagiert werden kann sowie ein konkretes<br />
Minimal- und Optimalziel tragen darüber hinaus dazu bei,<br />
die Erfolgsquote im Vertrieb – Abschlüsse und zufriedene<br />
Kunden, die Empfehlungen aussprechen – zu erhöhen.<br />
(2) Jeder Marktanforderung ist Rechnung zu<br />
tragen<br />
Die Marktführerschaft ist das Ziel aller erfolgsorientierten<br />
Unternehmen. Viele Unternehmen verfolgen hierbei jedoch<br />
gleichzeitig Preisführerschafts-, Qualitätsführerschafts-,<br />
Technologie- und Serviceführerschaftsanstrengungen.<br />
Ressourcen auf Geschäftsbereiche zu verschwenden, welche<br />
weit hinter den Standards der Marktführer rangieren,<br />
ist jedoch höchst unprofitabel. Ferner wird verkannt, dass<br />
bei gleichzeitiger Verfolgung mehrerer Marktführerschafts-<br />
Ziele das Markenimage verwässert – wofür steht das Unternehmen<br />
eigentlich? Eine Konzentration auf die Stärken<br />
und das saubere Herausarbeiten des Alleinstellungsmerk-<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
5
mals gegenüber Zielkunden ist dagegen eine Erfolgsstrategie,<br />
die geeignet ist, dem Kunden einen erkennbaren<br />
Nutzen zu bieten. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter<br />
im Vertrieb die Alleinstellungsmerkmale Ihres Unternehmens<br />
kennen und überlassen Sie die Formulierung nicht<br />
dem Geschick Einzelner. Eine einheitliche Sprachregelung<br />
bzw. ein Argumentationsleitfaden, worin die Einzigartigkeit<br />
Ihrer Leistung und der Nutzen für verschiedene Kundengruppen<br />
bestehen, ist stets ein gutes Invest.<br />
(3) Alle Kunden sind gleich gut zu behandeln<br />
Kundenzufriedenheit heißt bei vielen Unternehmen „Wir<br />
tun für jeden Kunden alles.“ Den Kunden in den Fokus zu<br />
rücken, ist selbstverständlich zunächst einmal richtig und<br />
wichtig. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass der Aufwand,<br />
der für einzelne Kunden betrieben wird, nicht mehr in Relation<br />
zu dem erzielbaren Ertrag steht. Die Frage ist daher<br />
vielmehr: „Für welchen Kunden lohnt es sich, das Rad wie<br />
weit zu drehen, um damit noch Geld zu verdienen?“<br />
Um diese Frage beantworten zu können, ist Wissen darüber,<br />
was die Herstellung einer Leistung unter Vollkostengesichtspunkten<br />
kostet, unumgänglich. Nur wenn eine belastbare<br />
Deckungsbeitragsrechnung vorliegt, ist erkennbar, wie profitabel<br />
der Kunde ist. Für Kunden, die den höchsten Anteil<br />
am Gesamtertrag haben (A-Kunden), ist dann auch die<br />
sprichwörtliche „Extra-Mile“ ein wirksames und langfristig<br />
effizientes Kundenbindungsmittel. Betreibt man jedoch viel<br />
„Extra-Aufwand“ für B- oder C-Kunden, so läuft man Gefahr,<br />
Ressourcen zu binden mit einer Vielzahl an Kunden, mit<br />
denen man gegebenenfalls sogar Verluste realisiert.<br />
(4) Einen Neukunden nicht zu bedienen, ist<br />
eine Sünde<br />
Lohnt es sich, jeden Umsatz zu machen? Ein Unternehmen,<br />
das für einen Umsatz, mit dem bestenfalls ein Mittagessen<br />
in der Kantine bezahlbar ist, fünf Mitarbeiter<br />
jeweils 10 Minuten beschäftigt, arbeitet in der Regel nicht<br />
wirtschaftlich. Ein oft gehörtes Gegenargument lautet:<br />
„Aber unser Ruf leidet, wenn wir dieses Geschäft ablehnen.“<br />
oder „Vielleicht bestellt der Kunde beim nächsten<br />
Mal in einem größeren Umfang.“ Auf der anderen Seite<br />
steht die Überlegung, dass ein unprofitabler Kunde, der<br />
in seinem Umfeld Zufriedenheit kund tut, dem Unternehmen<br />
weitere Kunden dieser Art bescheren wird. Sicherlich<br />
mag es zur Kundenbindung von A-Kunden strategisch sehr<br />
sinnvoll sein, auch einen „Kleinstauftrag“ abzuwickeln. Ob<br />
jedoch ein unprofitabler „Kleinstkunde“ zu einem der deckungsbeitragsstärksten<br />
Kunden wird, ist eher fraglich.<br />
Daher stellt sich die Frage: Wollen Sie die Anzahl Ihrer<br />
Kunden oder Ihren Ertrag maximieren?<br />
(5) Das A & O im Vertrieb: Neue Kunden<br />
gewinnen<br />
Die permanente Akquisition von Neukunden – auch in<br />
Zeiten mit guter Auslastung – ist sicherlich eine wichtige<br />
Voraussetzung, um ein solides „Grundrauschen“ an Umsätzen<br />
auch zukünftig aufrechterhalten zu können. Wenn<br />
es jedoch darum geht, personale und zeitliche Ressourcen<br />
für vertriebliche Aktivitäten sinnvoll zu verteilen, ist das<br />
„Priorisierungsprinzip 1-3-7“ eine gute Orientierung:<br />
Es kostet Faktor 1 an Aufwand, Geld und Zeit, einen Stammkunden<br />
zu binden und seine Potentiale auszuschöpfen.<br />
Es kostet Faktor 3 – also dreimal so viel wie die Potentialausschöpfung<br />
bei einem aktiven Kunden -, Ex-Kunden bzw.<br />
schlummernde Kunden zurückzugewinnen, die bereits einmal<br />
die Kaufhürde genommen haben. Die Erfahrung zeigt, dass<br />
durch offenes Ansprechen etwaiger Probleme der Vergangenheit<br />
oder dem offenen Vergleich der Wettbewerbskonditionen<br />
mit den eigenen Leistungsmerkmalen die Bereitschaft, die<br />
Geschäftsbeziehung erneut aufzunehmen, sehr hoch ist.<br />
Es kostet jedoch Faktor 7, einen neuen Kunden zu akquirieren,<br />
da hier zunächst in den Aufbau von Vertrauen in-<br />
6
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
vestiert werden muss und Transaktionskosten durch die<br />
Etablierung der Kunden(vertrags)beziehung entstehen.<br />
Daher lohnt es sich, zunächst auf Potentiale durch Neugeschäft<br />
mit Bestandskunden zu fokussieren.<br />
(6) Alle Vertriebsmitarbeiter haben die<br />
gleichen Aufgaben<br />
Die Definition von Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten<br />
in Stellenbeschreibungen ist keine Selbstverständlichkeit<br />
in deutschen mittelständischen Unternehmen.<br />
Dies führt in der Praxis oft dazu, dass keine<br />
klare Aufgabenteilung existiert und insbesondere im Vertriebsinnendienst<br />
„jeder alles macht“. Informationssuche,<br />
Doppelarbeiten, erhöhte Fehlerquoten und Verantwortungsdiffusion<br />
bei Schwierigkeiten sind die Folge. Für eine<br />
Vertriebsorganisation ist eine Aufgabenteilung nach Kompetenzen<br />
und Geschäftsfeldererfordernissen wichtig.<br />
Dazu gehört auch die Frage, wer eigentlich wirklich geeignet<br />
ist, im Außendienst zu arbeiten bzw. Akquisitionsaufgaben<br />
zu übernehmen. Mitarbeiter, die dies nur tun, weil<br />
die Unternehmensleitung dies ab einer bestimmten Hierarchiestufe<br />
zur Bedingung macht, die aber ihre Stärken<br />
eher in der Bearbeitung bereits gewonnener Aufträge<br />
sehen, werden weder Freude noch herausragenden Erfolg<br />
bei ihren Akquisitionstätigkeiten haben.<br />
(7) Gute Mitarbeiter müssen nicht motiviert<br />
werden<br />
Kunden merken sehr schnell, ob sich ein Vertriebsmitarbeiter<br />
mit dem identifiziert, was er vertritt oder nicht. Studien<br />
belegen den Zusammenhang zwischen dem Maß, mit dem<br />
ein Mitarbeiter hinter dem Unternehmen, den Produkten<br />
und Dienstleistungen steht und der Kundenzufriedenheit.<br />
So wird Mitarbeiterloyalität zur Basis von Kundenloyalität.<br />
Wie aber lässt sich Mitarbeiter-Commitment herstellen?<br />
Viele Unternehmer verfahren nach dem Motto „Nicht kritisiert<br />
ist genug gelobt“ oder verweisen darauf, dass das<br />
Abrufen des Leistungsoptimums selbstverständlich sein<br />
müsste. Doch ignoriert man Mitarbeiterloyalität beim eigenen<br />
Vertriebskonzept, verzichtet das Unternehmen auf<br />
wesentliche, mobilisierbare Kraftreserven:<br />
Nach wie vor sind finanzielle Anreize durch ein transparentes<br />
Kennzahlensystem und eine daraus abgeleitete Vergütung<br />
ein wichtiger Teil der Mitarbeitermotivation. Aber<br />
mindestens genauso wichtig ist auch die verbale Anerkennung:<br />
Ein ehrliches Lob, öffentlich geäußerte Anerkennung<br />
von Leistung und eine Unternehmensphilosophie, welche<br />
die Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters zum Ausdruck<br />
bringt sowie Information über aktuelle Entwicklungen<br />
des Unternehmens begünstigen, dass Mitarbeiter mit voller<br />
Überzeugung zu stolzen Repräsentanten Ihres Unternehmens<br />
werden und ihre Maximalleistungen abrufen.<br />
(8) Das oberste Gebot, Talente und Wissensträger<br />
an das Unternehmen zu binden<br />
So wichtig die Bindung guter Mitarbeiter auch ist, so wenig<br />
wirklich gute Mitarbeiter gibt es und so klar ist diesen Personen,<br />
dass sie auch für andere Arbeitgeber einen Wert<br />
darstellen. Bei einem Unternehmen kommen in der Regel<br />
auf 10 Vertriebsmitarbeiter 2 Talente, die 80% der Umsätze<br />
holen. Das Ziel muss daher sein, ein System zu schaffen,<br />
das von Talenten unabhängig macht. Das heißt: Standardisieren<br />
Sie einzelne Prozesse und hinterlegen Sie „Best<br />
Practices“ mit konkreten Verhaltensweisen. Sorgen Sie dafür,<br />
dass das Wissen Ihrer Talente extrahiert und anderen<br />
Mitarbeitern zugänglich wird, zum Beispiel über die Nutzung<br />
von Check-Listen, worauf zu achten ist oder über das Hinterlegen<br />
erfolgreicher Argumentationslinien und Herangehensweisen<br />
im EDV-System. So wird aus dem geistigen Eigentum<br />
Einzelner eine hocheffiziente, lernende Organisation.<br />
Dr. Alexandra Haferkamp<br />
Senior Consultant<br />
Competence Center Vertrieb<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
7
Case Study: Produktionsoptimierung in einem Industriebetrieb<br />
- Schnelle Optimierungserfolge mit bewährtem Vorgehen -<br />
Ausgangssituation<br />
Bei unserem Klienten handelt es sich um ein inhabergeführtes<br />
Unternehmen mit ca. 250 Mitarbeitern und einem<br />
Umsatz von fast 25 Mio. EURO. Das Unternehmen stellt<br />
in vier Werken zeichnungsgebundene Teile als Zulieferer<br />
der Bauindustrie aus Vorprodukten her. Der Markt für<br />
diese Produkte zeichnet sich durch hohen Wettbewerb<br />
aus, Lieferanten bilden ein kleines Oligopol und Kunden<br />
üben starken Druck auf die Preise über Projekte mit mehrstufigen<br />
Ausschreibungen aus. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
wurde mbb [consult] mit der Optimierung<br />
der Produktion beauftragt.<br />
Der Klient hat nach kontinuierlichem Wachstum verbunden<br />
mit dem Aufbau mehrerer Werke Produktionsprobleme<br />
aufgrund von langen Durchlaufzeiten für Aufträge,<br />
hohen Zwischenbeständen an allen Produktionsstufen<br />
und entkoppelten Fertigungsschritten. Gleichzeitig bringt<br />
der starke Wettbewerb die Verpflichtung mit sich, kürzeste<br />
Lieferzeiten und kurzfristige Änderungen von Aufträgen<br />
darstellen zu können.<br />
Vorgehensweise<br />
Das gemeinsam mit dem Klienten erarbeitete Konzept basiert<br />
auf einer detaillierten Aufnahme des Wertstromes für<br />
die einzelnen Produktgruppen des Klienten. In Verbindung<br />
mit dieser Analyse wurden Kennzahlen für die Produktion<br />
definiert und ausgewertet. Mit diesen Werten wurden Ziele<br />
für die Verbesserung gesetzt und die Zielerreichung regelmäßig<br />
abgeglichen. Gegenüber Lenkungskreis, Vorstand<br />
der Gesellschaft und Aufsichtsrat bilden diese<br />
Kennzahlen ein wichtiges Element der Kommunikation.<br />
Grundlage der Arbeit ist eine Wertstromanalyse. In diesem<br />
Fall lag das Ergebnis nach einem intensiven 5-Tage<br />
Workshop vor: Es wurden Schwachstellen in direkten und<br />
indirekten (Produktions-)Bereichen identifiziert, sowohl<br />
Materialflüsse als auch Bearbeitungs- und Rüstzeiten aufgenommen<br />
und Produktionsplanung und - steuerung in<br />
Prozessschritten analysiert. Da aussagekräftige Kennzahlen<br />
im Unternehmen nicht bzw. kaum vorhanden waren,<br />
erwies sich die Wertstromanalyse als passendes Instrument<br />
zur Schwachstellenanalyse. Aufgrund des kontinuierlichen<br />
Wachstums des Klienten bestanden interne<br />
Missverhältnisse wie dezentrale Lagerhaltung, Produktion<br />
„auf Zuruf“, eine Aufbauorganisation ohne feste Zuweisungen<br />
von Verantwortlichkeiten (Arbeitsplatzbeschreibungen),<br />
aufwendige Verpackung und Kommissionierung<br />
zwischen den Werken und extern bedingte Einflussgrößen<br />
wie lange Durchlaufzeiten und geringe Liefertermintreue.<br />
Auf Basis dieser gemeinsam mit dem Klienten erarbeiteten<br />
Erkenntnisse wurden konkrete Handlungsfelder detailliert<br />
und Umsetzungspläne erarbeitet:<br />
• Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Materialfluss und Maschinenlayout.<br />
Dies bedeutet im Einzelnen:<br />
Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Erläuterung und Implementierung von Prinzipien von<br />
Lean Manufacturing<br />
• Schulung der Mitarbeiter<br />
• Festlegung von Kennzahlen und Quantifizierung von<br />
Effekten<br />
• Definition von Aufgaben und Implementierungsterminen<br />
Der gemeinsame Workshop wurde mit den betroffenen<br />
Mitarbeitern aus Produktion (Maschinenführer, Instandhaltung,<br />
Produktionsleiter) sowie Mitarbeitern aus der<br />
Arbeitsvorbereitung durchgeführt. Um die Mitarbeiter zu<br />
überzeugen, bildeten eine Just-in-Time Schulung und Simulation<br />
die Basis des Workshops. Hierbei wurden die<br />
Prinzipien der Schlanken Produktion erläutert bzw. berücksichtigt<br />
und bildeten die Grundlage für das gemeinsame<br />
Verständnis. Alle Maßnahmen wurden gemeinsam<br />
mit dem Klienten erarbeitet, um spätere Diskussionen um<br />
Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit zu vermeiden. Durch die<br />
nicht ausreichende Datenlage des Klienten wurden detaillierte<br />
Kennzahlen festgelegt und Vor-Ort-Aufnahmen an<br />
8
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
den Maschinen durchgeführt, um die Produktionsoptimierung<br />
für den Klienten messbar zu machen und darüber<br />
hinaus die Voraussetzung für ein kennzahlengesteuertes<br />
Unternehmen zu schaffen. Die während des Workshops<br />
durchgeführten sowie begleitenden Maßnahmen wurden<br />
zeitnah durch Review-Meetings überwacht und falls notwendig<br />
korrigiert. In diesem Fall waren nach drei Monaten<br />
alle Maßnahmen umgesetzt und die Zielwerte für Bestände<br />
und Durchlaufzeit für Aufträge erreicht. Die Begeisterung<br />
und Motivation der Teilnehmer des gemeinsamen Workshops<br />
hat die Umsetzung vereinfacht und beschleunigt.<br />
Kleinere Korrekturen des ursprünglichen Planes wurden<br />
einfach und schnell durch die Mitarbeiter vorgenommen.<br />
Materialfluss und Maschinenlayout<br />
• Layout-Gestaltung mit Fokus auf Lean Manufacturing,<br />
d.h. sichtbare Materialflüsse und Anpassung der internen<br />
Logistik-Abläufe<br />
• Neugestaltung der Abläufe durch Festlegung der Verantwortlichen<br />
(Abbau von Schnittstellen)<br />
• Detail-Planung Maschinenlayout, Erarbeitung von Maßnahmen<br />
und Festlegung der Verantwortlichen<br />
Für das Layout wurden detaillierte Produktionsabläufe, Kapazitäten<br />
und Maschinendaten ausgewertet. Auf Basis dieser<br />
Werte und einer Abschätzung zukünftiger Volumina und<br />
Umsätze nach Produktgruppen wurde für jeden Bereich ein<br />
genaues Muster für den Materialfluss, die regelmäßige Verund<br />
Entsorgung von Produktionslosen und Logistikrouten<br />
festgelegt. Nachdem so das Produktionslayout und Materialflüsse<br />
neugestaltet wurden, konnte die Layoutanpassung<br />
aufgrund der Planung flexibel gestaltet werden, da Verantwortliche<br />
festgesetzt und Abhängigkeiten wie z.B. Maschinenausfallzeiten<br />
berücksichtigt wurden. Diese Detailplanung<br />
war aufgrund von Liquiditätsanforderungen des<br />
Klienten zwecks Terminfindung von enormer Bedeutung.<br />
Der Umzug läuft hinsichtlich Budget und Zeit mittlerweile100%<br />
nach Plan. Die erwarteten Herausforderungen werden<br />
gemeistert und die Produktion wird nur minimal gestört.<br />
Ergebnisse<br />
Produktionsplanung und –steuerung<br />
• Aufnahme und Anpassung von Planungsparametern und<br />
Losgrößen zur Reduzierung von Durchlaufzeiten (-20%)<br />
• Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten in<br />
allen Bereichen; Anstieg der wertschöpfenden Tätigkeiten<br />
um 25%<br />
• Signifikante Reduzierung von Zwischenbeständen (im<br />
Durchschnitt -50%, max. -75%)<br />
• Einführung von Signalen zur effizienten Steuerung<br />
durch Nutzung eines Kanban-Systems<br />
• Einführung von Eskalationsstufen zur schnellen Lösung<br />
auftretender Probleme<br />
Layout / Umzug<br />
• Erstellung Detailplanung Umzug<br />
• Optimierung der Materialflüsse und Anpassung Maschinenlayout<br />
• Planung und Umsetzung der logistischen Abläufe zwischen<br />
den Werken<br />
• Signifikante Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten<br />
Fazit<br />
Auf Basis des bewährten Hilfsmittels der Wertstromanalyse<br />
wurden schnell und effizient Optimierungsansätze entwickelt<br />
und gemeinsam mit dem Klienten umgesetzt.<br />
Das Ziel der Veränderung von Prozessen und Steuerung<br />
der Produktion wurde genauso erreicht wie der Transfer<br />
von Wissen und Methode zum Klienten.<br />
Jörg Hattenbach<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
Leiter Competence Center<br />
Prozesse/Produktion<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
9
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehman Zertifikaten<br />
Der Kampf um Schadensersatz<br />
Einleitung<br />
Als die amerikanische Bank Lehman Brothers Holdings Inc.<br />
und in der Folge auch ihre ausländischen Tochtergesellschaften<br />
im September/<strong>Oktober</strong> 2008 insolvent wurden,<br />
verwandelte sich eine Vielzahl von Zertifikaten, welche diese<br />
Häuser emittiert hatten, über Nacht von – vermeintlich<br />
– soliden Investments in sog. „Schrottpapiere“. Zwar traf<br />
die Insolvenz dieses bis dahin als systemrelevant angesehenen<br />
Bankenhauses die institutionellen Anleger genauso<br />
überraschend und mit gleicher Härte wie viele Kleinanleger.<br />
Nichtsdestoweniger fühlte sich in der Folgezeit eine<br />
Vielzahl von Kleinanlegern von denjenigen deutschen<br />
Kreditinstituten, bei denen sie Lehman Zertifikate erworben<br />
hatten, schlecht beraten und nahmen sie auf Ersatz<br />
ihres aufgrund des Ausfalls der Zertifikate entstandenen<br />
Schadens in Anspruch. Die Klagewelle rollt und erreicht<br />
seit Frühjahr diesen Jahres auch die Oberlandesgerichte.<br />
Argumentationsaufbau der Kläger<br />
Die in den Klageschriften vorgetragenen Argumentationsketten<br />
ähneln sich im Wesentlichen:<br />
Der Kläger, dem der Inhaber der Zertifikate häufig seine<br />
angeblichen Ansprüche abgetreten hat, damit der Inhaber<br />
der Wertpapiere als Zeuge im Prozess auftreten kann,<br />
trägt i.d.R. wie folgt vor:<br />
Der Zedent sei in Wertpapierdingen wenig erfahren gewesen<br />
und habe stets betont, ausschließlich sichere Kapitalanlagen<br />
erwerben zu wollen. Als eine solche sei ihm das<br />
von ihm gezeichnete Zertifikat empfohlen worden. Auf das<br />
dem Zertifikat innewohnende Kreditausfallrisiko sei er<br />
genauso wenig hingewiesen worden wie auf den Umstand,<br />
dass das fragliche Zertifikat nicht durch den Einlagensicherungsfonds<br />
abgedeckt sei. Auch sei er nicht darüber<br />
aufgeklärt worden, dass das Kreditinstitut, über das er das<br />
Zertifikat erworben habe, aus dem von ihm erteilten Auftrag<br />
eine Vergütung erhalten habe.<br />
Hätte er auch nur einen der aufgezählten Umstände gekannt,<br />
hätte er das fragliche Zertifikat nicht erworben.<br />
Das Kreditinstitut habe deshalb gegen seine Verpflichtung<br />
zur anleger- und objektgerechten Beratung verstoßen.<br />
Deshalb hafte es aus Schlechterfüllung des mit dem Kunden<br />
geschlossenen Beratungsvertrages für den entstandenen<br />
Ausfallschaden.<br />
Verteidigungsstrategie des verklagten<br />
Kreditinstituts<br />
Das in dieser Weise verklagte Kreditinstitut muss sich in<br />
einem solchen Fall zunächst einmal mit der Anlagehistorie<br />
des betreffenden Kunden befassen. Aus dieser ergibt sich<br />
des Öfteren, dass der betreffende Kunde bereits in der<br />
Vergangenheit nicht sicherheits-, sondern vielmehr ertragsorientiert<br />
gedacht und investiert hat und der Klagevortrag<br />
insoweit schon wahrheitswidrig ist.<br />
Ein weiterer wesentlicher Punkt liegt in der Dokumentation<br />
der dem Kaufauftrag zugrundeliegenden Beratung und der<br />
jeweiligen Kundensituation. Insbesondere kommt es in<br />
Bezug auf den Vorwurf der nicht anlegergerechten Beratung<br />
darauf an, ob das Kreditinstitut nachweisen kann,<br />
dass es vor Empfehlung des betreffenden Zertifikats die<br />
objektive Risikotragfähigkeit, also die Fähigkeit des Kunden,<br />
den Verlust des investierten Kapitals zu verkraften,<br />
sowie die subjektive Bereitschaft des Kunden, Investmentrisiken<br />
einzugehen, erfragt und dies entsprechend<br />
dokumentiert hat.<br />
Zur Entkräftung des Vorwurfs der nicht objekt-gerechten<br />
Beratung wird das Kreditinstitut ferner darlegen und gegebenenfalls<br />
beweisen müssen, dass das Produkt zum<br />
Zeitpunkt der Zeichnung generell zur Anlagestrategie des<br />
Kunden passte. Weiter muss das Kreditinstitut beweisen<br />
können, dass es den Kunden über die dem Zertifikat strukturell<br />
innewohnenden Risiken aufgeklärt hat, soweit der<br />
Kunde diese nicht bereits aus früheren Investitionen kannte.<br />
Als Risiken kommen insbesondere Wertverluste aufgrund<br />
10
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
einer schlechten Entwicklung eines dem Zertifikat zugrunde<br />
liegenden Finanzinstruments, also etwa eines Aktienindex,<br />
in Betracht, ferner das Risiko eines Zahlungsausfalls<br />
aufgrund einer Insolvenz des Emittenten.<br />
Tendenzen der aktuellen Rechtsprechung<br />
Die aktuelle obergerichtliche Rechtsprechung tendiert<br />
dahin, dem Kreditinstitut die Beweislast dahingehend aufzuerlegen,<br />
dass das Zertifikat von seiner Risikostruktur<br />
her zu dem betreffenden Anleger passte, insbesondere<br />
also der Anleger die mit dem Zertifikat verbundenen Risiken<br />
tragen konnte und wollte. Darüber hinaus muss das<br />
Kreditinstitut darlegen und notfalls nachweisen können,<br />
dass es den Anleger über die konkrete Funktionsweise<br />
und die konkreten dem Zertifikat innewohnenden Risiken<br />
aufgeklärt hat.<br />
Im Gegensatz zu den oben dargestellten Beweispflichten<br />
der Kreditinstitute wird keine ausdrückliche Aufklärung<br />
über das Emittentenrisiko der Lehman Gruppe verlangt,<br />
wenn die Zeichnung des jeweiligen Zertifikats noch im<br />
Jahr 2007 erfolgte. Das wird damit begründet, dass das<br />
Insolvenzrisiko der Lehman Gruppe in diesem Zeitraum<br />
nicht zuletzt aufgrund der hervorragenden Ratings durch<br />
die drei großen bekannten Ratingagenturen als rein theoretisches<br />
Risiko anzusehen war.<br />
Danach verbleibt noch der Vorwurf der unterbliebenen<br />
Aufklärung über eine Vergütung der Banken. Dieser Vorwurf<br />
verfängt dann nicht, wenn es sich bei der Vergütung<br />
nicht um eine an die Bank hinter dem Rücken des Kunden<br />
zurückfließende Kommission gehandelt hat. Keine aufklärungspflichtige<br />
Vergütung ist daher zum Beispiel bei der<br />
Erhebung eines Ausgabeaufschlages gegeben, der der<br />
Bank ganz offen als Vergütung zugestanden wird. Als unschädlich<br />
wird überwiegend auch der Umstand angesehen,<br />
wenn ein Kreditinstitut Zertifikate, die es zum Nominalwert<br />
(zuzüglich Ausgabeaufschlag) weiterveräußert hat, seinerseits<br />
mit einem Rabatt auf den Nominalwert erworben hat.<br />
Sollte doch einer der Vorwürfe des Kunden greifen, haftet<br />
die Bank auch bei erwiesenen Beratungsfehlern dann nicht,<br />
wenn davon auszugehen ist, dass der Kunde das Zertifikat<br />
auch bei pflichtgemäßer Aufklärung erworben hätte.<br />
Zwar kommt dem Kunden insoweit generell die von der<br />
Rechtsprechung des BGH entwickelte Vermutung aufklärungsrichtigen<br />
Verhaltens zugute. Dieser Grundsatz des<br />
aufklärungsrichtigen Verhaltens bedeutet, dass vermutet<br />
wird, der Kunde hätte das Zertifikat bei richtiger Aufklärung<br />
nicht gezeichnet.<br />
Diese Vermutung kann aber dann zerstört werden, wenn<br />
das Kreditinstitut nachweisen kann, dass der Kunde trotz<br />
der aufklärungspflichtigen Tatsachen in jedem Fall bereit<br />
war, ein entsprechendes Zertifikat zu zeichnen. In diesem<br />
Fall ist die Vermutung, er hätte das wertlos gewordene<br />
Zertifikat nicht erworben, wenn er z. B. um Kursrisiken<br />
und/oder die Vergütung des vertreibenden Kreditinstituts<br />
gewusst hätte, entkräftet.<br />
Fazit<br />
Der dem Prozessanwalt geläufige Grundsatz, dass Rechtsstreitigkeiten<br />
über den Sachverhalt gewonnen werden, trifft<br />
auf Rechtsstreitigkeiten über Kapitalanlagen und insbesondere<br />
über Lehman Zertifikate in besonderer Weise zu.<br />
Insbesondere der Prozessbevollmächtigte des Kreditinstituts<br />
ist danach gehalten, die für seine Partei günstigen<br />
Aspekte des jeweiligen Sachverhalts akribisch aufzubereiten<br />
und detailliert darzustellen. Tut er dies und kann er<br />
überdies auf eine solide Dokumentationslage, idealiter<br />
unter Einschluss einer der Bank günstigen Zeugenaussage<br />
des jeweiligen Sachbearbeiters, zurückgreifen, ist die Prognose<br />
für eine erfolgreiche Abwehr des Anspruchs günstig.<br />
Jochen Rechtmann<br />
Rechtsanwalt<br />
Tanja Kordys<br />
Rechtsanwältin<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
11
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
Sicherung des Unternehmens und Vermeidung von Haftungsrisiken für Aufsichtsräte durch<br />
professionelles Risikomanagement<br />
Überwachungsgegenstand<br />
Der Vorstand hat für eine erfolgreiche Entwicklung und zur<br />
Absicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens<br />
Sorge zu tragen. Er hat geeignete Entscheidungen zu treffen<br />
und Maßnahmen einzuleiten, um die strategischen Erfolgsfaktoren,<br />
also langfristig ertragsstarke Produkt-Markt-Kombinationen,<br />
zu schaffen, zu erhalten und zu nutzen. Denn nur<br />
dieses Vorgehen gewährleistet die Steigerung des Unternehmenswertes<br />
und sichert die ständige Zahlungsbereitschaft<br />
des Unternehmens. Die Geschäftsführung des Vorstandes<br />
umfasst somit sowohl die strategische als auch die operative<br />
Unternehmensführung und schließt die Implementierung<br />
des Risikomanagements mit ein. Diese Verpflichtungen des<br />
Vorstands haben Auswirkungen auf den Aufsichtsrat.<br />
Überwachungsaufgaben und Kontrollpflicht<br />
des Aufsichtsrates<br />
Der Aufsichtsrat überwacht gem. § 111 Abs. 1 AktG die<br />
Geschäftsführung des Vorstands. In diesem Rahmen kontrolliert<br />
er dessen vergangene Geschäftsführung und begleitet<br />
beratend die zukünftige. Er soll wesentlichen Fehlentscheidungen<br />
vorbeugen, gravierende Managementmängel<br />
rechtzeitig aufdecken und den Vorstand zur professionellen<br />
Unternehmensführung anhalten. Ferner hat der Aufsichtsrat<br />
besondere Kontrollpflichten, wenn sich das Unternehmen<br />
in einer Krise befindet.<br />
Persönliche Haftung der Aufsichtsratsmitglieder<br />
Der Aufsichtsrat hat die Verpflichtung zur Prüfung, ob der<br />
Vorstand eine ausreichende Risikoanalyse vorgenommen hat,<br />
in der sämtliche wesentliche Unternehmensrisiken identifiziert<br />
und katalogisiert sowie schriftlich dokumentiert sind. Die<br />
Aufsichtsratsmitglieder haften persönlich bei entsprechender<br />
Pflichtverletzung, aber auch für sittenwidriges und betrügerisches<br />
Verhalten des Vorstandes, wenn sie ihrer Aufsichts-<br />
12<br />
und Kontrollpflicht nicht nachgekommen sind. Daher muss<br />
der Aufsichtsrat ein aktives Risikomanagement im Rahmen<br />
seiner gestaltenden und prüfenden Überwachung ausüben.<br />
Aufbau eines unternehmensspezifischen<br />
Risikomanagementsystems<br />
Die auf ein Unternehmen wirkenden Risiken sind vielfältig. Je<br />
früher Risiken erkannt werden, desto größer ist der Handlungsspielraum.<br />
Deshalb gilt es, unternehmensspezifisch die jeweils<br />
relevanten Risiken herauszufiltern (z.B. den unerwarteten Ausfall<br />
eines kritischen Lieferanten). Hierzu eignet sich der von<br />
der mbb [consult] entwickelte Chancen-Risiken-Quick-Check.<br />
Die systematisch erfassten und bewerteten Risiken entlang<br />
der Wertschöpfungskette werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
und ihres Schadensausmaßes analysiert<br />
und bewertet. Auf Basis des Chancen-Risiken-Quick-Checks<br />
wird das Risikomanagement-System von mbb [consult] in<br />
Zusammenarbeit mit dem Unternehmen aufgesetzt und ganzheitlich<br />
implementiert. Es werden dabei Maßnahmen zur<br />
Risikobewältigung definiert und ein Risikohandbuch erstellt,<br />
in dem die identifizierten Risiken mit den Ergebnissen der Analyse,<br />
Bewertung und der Risikobegrenzungs- und Risikosteuerungsmaßnahmen<br />
dokumentiert werden. Dieses ganzheitlich<br />
unternehmensindividuell erstellte Risikomanagement-System<br />
gewährleistet jederzeit eine aktuelle Risikoüberwachung.<br />
Fazit<br />
In Aktiengesellschaften sind der Vorstand und auch die<br />
Mitglieder des Aufsichtsrates verantwortlich dafür, dass<br />
ein wirksames Risikomanagement vorhanden ist. Zielgerichtetes<br />
Risikomanagement schafft Transparenz, erhöht<br />
den Handlungsspielraum und reduziert die Haftungsrisiken<br />
für Vorstand und Aufsichtsrat.<br />
Petra Schmock<br />
Projektmanagerin<br />
Leiterin Competence<br />
Center Risikomanagement<br />
Hartmut Ibershoff<br />
Manager Finance<br />
Competence Center<br />
Risikomanagement
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Problembereiche und Erfolgsfaktoren<br />
Unternehmenstransaktionen unter Krisen- und Insolvenzbedingungen<br />
weisen Besonderheiten auf, die in klassischen<br />
Transaktionen nicht in dieser Form auftreten. Die<br />
Kenntnis der besonderen Problembereiche und Erfolgsfaktoren<br />
sind von hoher Bedeutung, um eine Transaktion<br />
unter Krisen- und Insolvenzbedingungen zu einem erfolgreichen<br />
Abschluss zu führen. Einige dieser Problembereiche<br />
und Erfolgsfaktoren sollen in diesem Artikel dargestellt<br />
werden.<br />
Problembereiche<br />
Unabhängig von der konkreten Transaktionsphase stehen<br />
Unternehmenstransaktionen aus Krise und Insolvenz immer<br />
unter einem besonders hohen Zeitdruck. Es ist grundsätzlich<br />
davon auszugehen, dass sich mit zunehmender<br />
Dauer der Krisen- oder Insolvenzphase sowohl für die<br />
Käufer- als auch für die Verkäuferseite die Rahmenbedingungen<br />
für einen gelungenen Transaktionsabschluss und<br />
einen erfolgreichen Turnaround nach Abschluss der Transaktion<br />
verschlechtern.<br />
Gründe hierfür können beispielsweise das Abwandern von<br />
Schlüsselpersonal und Know-how-Trägern, der Verlust von<br />
Kunden gefolgt von erodierenden Umsätzen oder eine<br />
allgemeine Demotivation der Belegschaft sein. Darüber<br />
hinaus sind im Regelfall die liquiditätsseitigen Einschränkungen<br />
erheblich. Die Durchführung eines Turnarounds,<br />
das Abschneiden von Verlustbringern und die strategische<br />
Neuausrichtung sind ohne zeitnahe Durchführung einer<br />
Transaktion häufig nicht möglich. Fallbezogene Ausnahmen<br />
können sich im Rahmen eines Insolvenzverfahrens<br />
ergeben, wenn sich durch die Zahlung von Insolvenzausfallgeld<br />
die Liquiditätssituation eines Unternehmens für<br />
einen gewissen Zeitraum verbessern kann.<br />
Neben dem Zeitdruck ist die Unsicherheit bei der Planung<br />
und Durchführung des Transaktionsprozesses in Krise und<br />
Insolvenz deutlich höher als bei klassischen Transaktionsprozessen.<br />
In Krise und Insolvenz können sich die Rahmenbedingungen<br />
äußerst kurzfristig ändern. Die Verhaltensweisen<br />
der unterschiedlichen Beteiligten sind nicht<br />
immer vorhersehbar. So können bspw. Lieferanten kurzfristig<br />
ihre Lieferbedingungen ändern, Schlüsselmitarbeiter<br />
das Unternehmen verlassen oder Kreditgeber Finanzierungsrahmen<br />
kürzen.<br />
Auch innerhalb der einzelnen Prozessschritte gibt es bei<br />
Transaktionen in Krise und Insolvenz besondere Problembereiche<br />
zu beachten. So steht für eine Optimierung des<br />
Transaktionsobjektes (wenn überhaupt) nur ein äußerst<br />
geringer Zeitraum zur Verfügung. Die Schaffung von<br />
Transparenz hinsichtlich unterschiedlicher Geschäftsfelder,<br />
die Darstellung von detaillierten Planungsrechnungen,<br />
die Analyse von Leistungsbeziehungen zwischen<br />
Töchtern ist – sofern diese Daten nicht bereits im Unternehmen<br />
vorhanden sind - mühsam und benötigt einen<br />
gewissen zeitlichen Vorlauf. In diesem Zusammenhang ist<br />
oft davon auszugehen, dass die Datenlage in den Krisenunternehmen<br />
als nicht besonders gut anzusehen ist.<br />
Grundsätzlich ist bei Transaktionen in Krise und Insolvenz<br />
die Abschlusswahrscheinlichkeit niedriger einzustufen als<br />
bei klassischen Transaktionsprozessen. Ursächlich hierfür<br />
sind sicherlich die erforderliche Kompetenz und Erfahrung<br />
eines Erwerbers mit Restrukturierungsprozessen und<br />
ggfls. mit den besonderen Regelungen eines Insolvenzverfahrens<br />
sowie das notwendige Entwickeln einer plausiblen<br />
Investmentstory für ein Krisenunternehmen. Auch die<br />
häufig von den unterschiedlichen Parteien verlangten Sanierungsbeiträge<br />
beispielsweise im Personalbereich oder<br />
bei Lieferanten und Vermietern erfordern ein erhöhtes<br />
Maß an Verhandlungsgeschick und Know-how.<br />
Die Finanzierung einer Transaktion unter Krisen- oder Insolvenzbedingungen<br />
stellt eine weitere Hürde für einen<br />
erfolgreichen Abschluss dar. Je nach Transaktionsart<br />
(Share-Deal oder Asset-Deal) und Rahmenbedingungen<br />
muss häufig nicht nur der Kaufpreis finanziert werden,<br />
sondern auch Working Capital und/oder die Durchführung<br />
von Restrukturierungsmaßnahmen. Da in der Regel<br />
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13
Fremdkapitalgeber an der Transaktion beteiligt sind, ist<br />
die plausible und realistische Darstellung des Geschäftsmodells<br />
und der Weg zur Erreichung eines nachhaltigen<br />
Turnaround von elementarer Bedeutung. Dies alles führt<br />
dazu, dass die Anzahl möglicher Bieter naturgemäß niedriger<br />
ist als in klassischen Transaktionsprozessen.<br />
In Abhängigkeit vom Krisenstadium sind weitere Problembereiche<br />
zu erkennen. Befindet sich ein Unternehmen in<br />
einer vorinsolvenzlichen Krisensituation und haben die<br />
Gesellschafter maßgeblich Einfluss auf die Transaktion,<br />
muss häufig von überzogenen Kaufpreisvorstellungen der<br />
Gesellschafter ausgegangen werden. Je nach Art des Gesellschafters<br />
spielen hier sowohl rein wirtschaftliche<br />
Überlegungen eine Rolle als auch psychologische Effekte.<br />
Aber nicht nur die Kaufpreisvorstellung ist hier maßgeblich.<br />
Die grundsätzliche Bereitschaft, sein Unternehmen<br />
zu verkaufen, ist nicht immer vorhanden, oder es kommt<br />
unterbewusst zu kontraproduktiven Handlungsweisen.<br />
Für den Erwerber ergibt sich nach Durchführung der<br />
Transaktion die Herausforderung, eine Restrukturierung<br />
durchzuführen oder im Falle des Erwerbs eines restrukturierten<br />
Unternehmens, z.B. im Rahmen einer Übernahme<br />
aus einem Insolvenzverfahren, dieses in ruhiges Fahrwasser<br />
zu leiten. Hierbei spielen sowohl die Mitarbeiter eine<br />
große Rolle, welche die in der Krise oder Insolvenz erfahrene<br />
Demotivation abschütteln müssen, als auch Kunden<br />
und Lieferanten, die den Erwerber akzeptieren und neues<br />
Vertrauen aufbauen müssen.<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Was also sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die<br />
Durchführung von Unternehmenstransaktionen in Krise<br />
und Insolvenz?<br />
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die benötigte Effizienz<br />
und Geschwindigkeit mit der ein solcher Transaktionsprozess<br />
durchgeführt werden muss. Aufgrund der betriebswirtschaftlichen<br />
und rechtlichen Besonderheiten in Krisen-<br />
und Insolvenzsituationen lässt sich dies nur durch die<br />
Auswahl eines in diesem Umfeld erfahrenen M&A-Beraters<br />
erreichen. Dieser Berater muss neben der Transaktionserfahrung<br />
auch umfangreiche Restrukturierungserfahrung<br />
besitzen. Im Falle von Insolvenzverfahren muss der<br />
Berater auch die Besonderheiten, Chancen und Risiken<br />
kennen, die sich in einem solchen Insolvenzverfahren ergeben.<br />
Zur Sicherstellung einer kurzen Transaktionsdauer<br />
wird ein straffes Projekt- und Zeitmanagement benötigt.<br />
Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Schaffung<br />
von Transparenz. Ausgehend von den externen Unsicherheitsfaktoren,<br />
denen Krisen- und Insolvenzunternehmen<br />
ausgesetzt sind, muss eine zusätzliche Unsicherheit eines<br />
potenziellen Erwerbers durch mangelnde Transparenz in<br />
den Unternehmensdaten, insbesondere auch aufgrund<br />
der geringeren Abschlusswahrscheinlichkeit, soweit wie<br />
möglich vermieden werden.<br />
Eine transparente Darstellung des Krisenverlaufs und der<br />
Krisenursachen, eine vollständige Darstellung des historischen<br />
Zahlenwerks und eine plausible, integrierte Planung<br />
für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens<br />
ist Grundvoraussetzung für einen schnellen und erfolgreichen<br />
Transaktionsabschluss. Im Idealfall geben die<br />
Unternehmensvertreter oder der Insolvenzverwalter<br />
neben der Durchführung eines Transaktionsprozesses<br />
auch die Erstellung eines Restrukturierungskonzeptes in<br />
Auftrag. Ein solches Restrukturierungskonzept enthält<br />
eine umfangreiche Darstellung des Unternehmens, inklusive<br />
des Krisenstadiums und der historischen Entwicklung<br />
des Krisenverlaufs, der Krisenursachen, der Markt- und<br />
Wett bewerbssituation, der Strukturdaten, der wesentlichen<br />
operativen Bereiche und einer investorenunabhängigen<br />
integrierten Unternehmensplanung.<br />
Darüber hinaus werden auch die identifizierten oder potenziellen<br />
Restrukturierungsmaßnahmen in qualitativer<br />
und quantitativer Hinsicht dargestellt. Mit einer solchen<br />
in die Zukunft gerichteten Darstellung und der erreichten<br />
Transparenz kann die Unsicherheit bei potenziellen Inves-<br />
14
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
toren reduziert und die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen<br />
Transaktionsabschlusses deutlich gesteigert werden.<br />
Somit kann der zu erwartenden geringeren<br />
Abschlusswahrscheinlichkeit deutlich entgegengewirkt<br />
werden.<br />
Der Zugang zu und die Auswahl von potenziellen Erwerbern<br />
ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Bei jeder Transaktion muss<br />
analysiert werden, welche strategischen Investoren und/<br />
oder Finanzinvestoren für einen möglichen Transaktionsprozess<br />
in Frage kommen. Im Fall der strategischen Investoren<br />
darf dabei der Fokus nicht zu eng gezogen werden.<br />
Neben den unmittelbaren Wettbewerbern sind auch in der<br />
Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerte Unternehmen,<br />
Anbieter vergleichbarer Produkte ohne relevanten<br />
nationalen oder internationalen Marktzugang, Anbieter<br />
komplementärer Produkte oder technologisch verwandte<br />
Unternehmen in die Überlegungen einzubeziehen.<br />
Eine übergreifende Ansprache ist somit möglich und auch<br />
anzuraten - insbesondere auch, um während des Transaktionsprozesses<br />
eine tatsächliche Wettbewerbssituation<br />
schaffen zu können. Die Erfahrung zeigt, dass sich gerade<br />
in Krisen- und Insolvenzsituationen eine zunächst ausreichend<br />
erscheinende Anzahl von Interessenten sehr<br />
schnell reduzieren kann. Da allerdings in der Regel der<br />
Abschluss einer Transaktion zwingend erforderlich ist,<br />
sollte immer auf eine genügend hohe Zahl an Interessenten<br />
geachtet werden.<br />
Hinsichtlich der Betreuung der potenziellen Investoren ist<br />
darauf zu achten, dass mögliche Deal-Breaker frühzeitig<br />
identifiziert werden. Gerade bei Transaktionen unter Insolvenzbedingungen<br />
können manche Deal-Breaker durch<br />
die gesetzlich gegebenen Handlungsspielräume relativ<br />
einfach beseitigt werden. Wichtig ist, dass ein zentraler<br />
Ansprechpartner, in der Regel der M&A-Berater, die Kommunikation<br />
zu den Investoren kanalisiert. Hiermit soll<br />
vermieden werden, dass bspw. Eigeninteressen des<br />
Managements im Hinblick auf einzelne Investoren zu einer<br />
Verzerrung oder Störung des Prozesses führen.<br />
Für den Erwerber entscheidet sich der Erfolg einer Transaktion<br />
häufig erst nach der Übernahme. Sowohl im Falle<br />
einer noch durchzuführenden Restrukturierung als auch<br />
bei der Übernahme profitabler Unternehmensbereiche<br />
bspw. im Rahmen eines Insolvenzverfahrens, ist ein wesentlicher<br />
Erfolgsfaktor die Umsetzung der definierten<br />
Restrukturierungs- oder Integrationsmaßnahmen. Hierzu<br />
gehören auch die Sicherung der Kundenbasis nach erfolgter<br />
Übernahme, das Erreichen effizienter Kostenstrukturen<br />
und das Halten und die Neumotivation aller Mitarbeiter.<br />
Erfahrungsgemäß sind auch hier Geschwindigkeit und<br />
Nachhaltigkeit der Maßnahmenumsetzung von entscheidender<br />
Bedeutung. Dabei ist die professionelle Durchführung<br />
eines Maßnahmenmanagements von entscheidender<br />
Bedeutung. Durch ein standardisiertes Maßnahmentool<br />
werden neben einer detaillierten qualitativen und quantitativen<br />
Beschreibung der einzelnen Maßnahmen auch die<br />
konkreten Umsetzungsschritte und –zeitpunkte erfasst<br />
sowie die Verantwortlichkeiten für einzelne Maßnahmen<br />
oder Maßnahmenpakete definiert. Dies macht den Umsetzungserfolg<br />
und damit den Erfolg einer Transaktion unter<br />
Krisen- und Insolvenzbedingungen plan- und steuerbar.<br />
Fazit<br />
Transaktionsprozesse unter Krisen- und Insolvenzbedingungen<br />
umfassen besondere Problembereiche und Erfolgsfaktoren.<br />
Diese beziehen sich nicht alleine auf die<br />
allgemeinen Rahmenbedingungen, sondern finden sich<br />
auch in den einzelnen Prozessschritten der Transaktion.<br />
Die Kenntnis dieser Besonderheiten verknüpft mit Restrukturierungs-<br />
und Transaktions-Know-how ermöglicht<br />
- in Verbindung mit einem konsequenten Projektmanagement<br />
- den erfolgreichen Abschluss von Unternehmenskäufen<br />
und –verkäufen auch in diesen Sondersituationen.<br />
Wolfram Lenzen<br />
Projektmanager<br />
Competence Center Distressed M&A<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
15
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der Fusion von<br />
Betrieben und Unternehmen<br />
Was ist bei einer postmerger-Integration aus arbeitsrechtlicher Sicht zu beachten?<br />
Bei der Fusion von Betrieben und Unternehmen sind regelmäßig<br />
zugleich die Voraussetzungen eines Betriebs(teil)-<br />
übergangs gem. § 613a BGB erfüllt. Demnach tritt der<br />
Erwerber eines Betriebes oder Betriebsteils an die Stelle<br />
des bisherigen Inhabers und übernimmt damit die arbeitsrechtlichen<br />
Rechte und Pflichten so wie er sie im übernommenen<br />
(Teil)Betrieb vorfindet. Gerade bei Unternehmen,<br />
die bereits des Öfteren derartige Übernahmen auf<br />
Erwerberseite durchgeführt haben, führt dies dazu, dass<br />
das arbeitsrechtliche Regelwerk im Unternehmen mitunter<br />
zu einem „Flickenteppich“ wird. Arbeitgeberseits liegt<br />
daher die Bestrebung nahe, nach der Fusion bzw. nach<br />
dem Betriebsübergang die Arbeitsbedingungen zu vereinheitlichen.<br />
Zunächst ist festzuhalten, dass die Vorschrift des § 613a<br />
BGB nicht nur den Bestand als solches, sondern auch den<br />
Inhalt des Arbeitsverhältnisses schützt. Will der Erwerber<br />
den Inhalt des Arbeitsverhältnisses ändern, so ist zu untersuchen,<br />
welcher arbeitsrechtlichen Regelungsebene<br />
die abzuändernden Arbeitsbedingungen bisher zugeordnet<br />
waren.<br />
Individualvertrag<br />
Bestehen die abzuändernden Regelungen auf der Individualebene<br />
(Arbeitsvertrag, Gesamtzusage, betriebliche<br />
Übung), so kann der neue, im Wege des (Teil-)Betriebsübergangs<br />
eingetretene Arbeitgeber eine Änderung nur im Rahmen<br />
einer zweiseitigen Änderungsvereinbarung oder einer<br />
einseitigen Änderungskündigung herbeiführen. In der Praxis<br />
wird oft verkannt, dass eine Abänderung grundsätzlich<br />
auch innerhalb des ersten Jahres nach einem (Teil-)Betriebsübergang<br />
erfolgen kann, selbst wenn sich die Arbeitsbedingungen<br />
für den Arbeitnehmer verschlechtern. Eine<br />
Änderungssperre, die den übergegangenen Arbeitnehmer<br />
innerhalb des ersten Jahres seit dem (Teil-)Betriebsübergang<br />
vor verschlechternden Änderungen schützen soll, gilt<br />
nur für das sog. transformierte kollektive Arbeitsrecht gem.<br />
§ 613a Abs. 1 Satz 2 BGB (vgl. hierzu später unten).<br />
Die seitens des Arbeitergerbers sicherste Vorgehensweise<br />
zur Abänderung von Arbeitsbedingungen ist der Abschluss<br />
eines zweiseitigen Änderungsvertrages. Arbeitgeberseits<br />
sollte in diesem Zusammenhang auch das Instrument der<br />
variablen Erfolgsvergütung ins Kalkül gezogen werden.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass Arbeitnehmer eher geneigt sind,<br />
auf (Fest- )Gehaltbestandteile zu verzichten, wenn sie andererseits<br />
die Chance erhalten, bei Eintreten bestimmter<br />
Parameter mehr als das bisherige Gehalt zu erreichen. In<br />
diversen Fällen wird beispielsweise ein Zielvereinbarungssystem<br />
eingeführt, wonach je nach Zielerreichungsgrad<br />
am Ende eines Referenzzeitraums ein Bonus zur Auszahlung<br />
gelangt.<br />
Zu denken ist auch - primär im Vertriebsbereich - an „klassische“<br />
Provisionen gem. §§ 65, 87ff. HGB für die Vermittlung<br />
von Geschäften.<br />
Bei der Einführung von variabler Erfolgsvergütung, die für<br />
eine Mehrzahl von Arbeitnehmern nach allgemeinen Merkmalen<br />
verteilt werden soll, ist darauf zu achten, dass der<br />
Betriebsrat gem. § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht<br />
im Hinblick auf die Verteilungsgrundsätze hat.<br />
Willigt der Arbeitnehmer nicht ein, ist arbeitgeberseits<br />
alternativ über eine einseitige Änderungskündigung nachzudenken.<br />
Hier sind folgende Hürden zu nehmen:<br />
Zunächst regelt § 613a Abs. 4 BGB, dass eine Kündigung<br />
und somit auch eine Änderungskündigung wegen des Betriebsübergangs<br />
unzulässig ist. Die zeitliche Nähe zum<br />
Betriebsübergang provoziert hierbei eine gewisse Vermutungswirkung.<br />
Zu prüfen ist, ob es – neben dem Betriebsübergang<br />
– einen sachlichen Grund gibt, der aus sich<br />
heraus die Kündigung zu rechtfertigen vermag, so dass<br />
der Betriebsübergang nur der äußere Anlass, nicht aber<br />
der tragende Grund für die Kündigung ist (BAG, Urteil vom<br />
<strong>16</strong>.05.2002, Az. 8 AZR 319/01).<br />
<strong>16</strong>
Steuerfalle KG<br />
Der moderne Einkauf<br />
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb<br />
Case Study: Produktionsoptimierung in einem<br />
Industriebetrieb<br />
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann<br />
Zertifikaten<br />
Risikomanagement für Aufsichtsräte<br />
M&A in Krise und Insolvenz<br />
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der<br />
Fusion von Betrieben und Unternehmen<br />
Ferner ist auch eine Änderungskündigung an den Voraussetzungen<br />
des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) zu<br />
messen, soweit der Schwellenwert von mehr als 10 Arbeitnehmern<br />
im Betrieb erreicht ist. In Betracht kommen<br />
bei den hier diskutierten postmerger-Integrationen praktisch<br />
nur betriebsbedingte Gründe. Allein das Interesse<br />
des Erwerbers an einer Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen<br />
stellt aber noch keinen betriebsbedingten<br />
Grund i. S. d. KSchG dar. Der Erwerber muss vielmehr<br />
darlegen, dass aufgrund einer bestimmten, von ihm getroffenen<br />
unternehmerischen Entscheidung eine Beschäftigungsmöglichkeit<br />
zu den bisherigen Bedingungen entfallen<br />
ist. Ferner sind auch hier die Regeln der Sozialauswahl<br />
zu beachten. Aufgrund der damit einhergehenden arbeitsrechtlichen<br />
Unsicherheiten spielen Änderungskündigungen<br />
als Instrument zur Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen<br />
in der Praxis eher eine geringere Rolle.<br />
Betriebsvereinbarung<br />
Existieren bei dem zu übertragenden Betrieb Betriebsvereinbarungen<br />
(BVen) und bleibt der Betrieb in seiner Organisation<br />
im Wesentlichen erhalten, gelten auch die bisherigen<br />
BVen kollektivrechtlich fort. Demnach muss der<br />
Erwerber mit dem bisherigen Betriebsrat, der bei dieser<br />
Konstellation konsequenterweise unverändert im Amt<br />
bleibt, entweder eine abändernde BV schließen oder die<br />
entsprechende BV kündigen, freilich im letzteren Falle mit<br />
der Maßgabe, dass die BV bei zwingender Mitbestimmung<br />
gem. § 77 Abs. 6 BetrVG solange nachwirkt bis eine neue<br />
Vereinbarung geschlossen wird.<br />
Geht der zu übertragende Betrieb hingegen infolge Umorganisation<br />
tatsächlich unter, so gilt die Auffangnorm des<br />
§ 613a Abs. 1 Satz 2 BGB. Hiernach werden die Rechte<br />
und Pflichten aus der BV in das Individualarbeitsrecht des<br />
übergehenden Arbeitnehmers transformiert. Dieses transformierte<br />
Recht darf nicht vor Ablauf eines Jahres zu Lasten<br />
des Arbeitnehmers verändert werden. Wird der zu<br />
übertragende Betrieb allerdings in einen (Erwerber-)Betrieb<br />
integriert, in dem bereits eine oder mehrere BVen<br />
existieren, die denselben Regelungsbereich abdecken wie<br />
die bisherige BV (z.B. betriebliche Altersversorgung), so<br />
löst die BV im Erwerberbetrieb die bisherige BV kollektivrechtlich<br />
ab (vgl. § 613a Abs. 1 Satz 3 BGB).<br />
Kann der Arbeitgeber individualvertraglich vereinbarte<br />
Bedingungen durch eine BV zu Lasten des Arbeitnehmers<br />
ablösen bzw. ändern? Grundsätzlich nein, da im Verhältnis<br />
zum Individualarbeitsvertrag das sog. Günstigkeitsprinzip<br />
gilt. Es gibt allerdings Ausnahmen: Regelungsgegenstände,<br />
die der zwingenden Mitbestimmung des Betriebsrats<br />
gem. § 87 BetrVG unterworfen sind (z.B. Verteilung der<br />
Arbeitszeit), gehen auch dem Individualarbeitsvertrag vor.<br />
Da die reine Höhe des Arbeitsentgelts allerdings nicht der<br />
zwingenden Mitbestimmung unterliegt, käme nur eine<br />
freiwillige BV gem. § 88 BetrVG in Betracht. Diese kann<br />
das o.g. Günstigkeitsprinzip allerdings nur durchbrechen,<br />
sofern im Arbeitsvertrag eine „Öffnungsklausel“ zugunsten<br />
von BVen vereinbart wurde. Hinzu kommt, dass stets<br />
der Tarifvorrang aus § 77 Abs. 3 BetrVG zu beachten ist,<br />
wonach Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen,<br />
die durch Tarifvertrag geregelt oder üblicherweise<br />
geregelt werden, nicht Gegenstand einer BV sein können.<br />
In der Praxis kommt daher aufgrund der genannten Hürden<br />
eine ablösende, zu Lasten der Arbeitnehmer verschlechternde,<br />
BV im Hinblick auf die Höhe des individuell<br />
vereinbarten Arbeitsentgelts sehr selten vor.<br />
Tarifvertrag<br />
Eine kollektivrechtliche Tarifbindung wird dadurch erzeugt,<br />
dass<br />
• einerseits der Arbeitgeber Mitglied in einem Arbeitgeberverband<br />
ist oder aber selber unmittelbar als Partei<br />
einen Firmentarifvertrag abschließt und<br />
• anderseits der Arbeitnehmer Mitglied der tarifschließenden<br />
Gewerkschaft ist.<br />
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de<br />
17
Existiert beim übertragenden Unternehmen bzw. Betrieb<br />
eine derartige Tarifbindung, so bleibt diese erhalten, wenn<br />
der Erwerber ebenfalls Mitglied des entsprechenden Arbeitgeberverbands<br />
ist. Ist dies nicht der Fall, wird – analog<br />
zur Regelung bei Betriebsvereinbarungen– das kollektive<br />
Tarifrecht in das Individualarbeitsrecht transformiert.<br />
Möchte der Erwerber insoweit derartige Arbeitsbedingungen<br />
vereinheitlichen bzw. abändern, hat er auch hier die<br />
einjährige Veränderungssperre zu beachten, soweit die<br />
avisierte Veränderung zu Lasten des Arbeitnehmers gehen<br />
soll. Eine für den Arbeitnehmer nachteilige Regelung kann<br />
seitens des Erwerbers nur dann vor Ablauf der Jahresfrist<br />
tariflich implementiert werden, wenn eine beiderseitige<br />
Tarifbindung besteht.<br />
Vorgenannte Regelung darf nicht mit der Fallgruppe verwechselt<br />
werden, in der Tarifverträge mittels einer arbeitsvertraglicher<br />
Verweisklausel „nur“ individualrechtlich<br />
vereinbart wurden, also im Übrigen keine kollektivrechtliche<br />
Tarifbindung besteht. Im Falle eines (Teil)Betriebsübergangs<br />
gelten dann im Hinblick auf eine Abänderbarkeit<br />
und Vereinheitlichung diejenigen Regeln, die auch für<br />
das sonstige Individualrecht gelten.<br />
Sonderfall: Betriebliche Altersversorgung<br />
Bei der Einführung und Abänderung betrieblicher Altersversorgung<br />
hat der Betriebsrat, soweit vorhanden, gem.<br />
§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG mitzubestimmen. Will der Arbeitgeber/Erwerber<br />
die Versorgungsordnungen in seinem<br />
Betrieb/Unternehmen vereinheitlichen bzw. abändern,<br />
hat er daher den Betriebsrat zu beteiligen. Für Abänderungen<br />
von Versorgungswerken mittels BV oder Richtlinien<br />
hat das BAG eine sog. Dreistufentheorie entwickelt. Je<br />
stärker die Neuregelung in Besitzstände eingreift, desto<br />
gewichtiger müssen die Gründe hierfür sein (vgl. nur BAG,<br />
Urt. vom 17.08.1999, Az. 3 AZR 296/98):<br />
• Der bereits erdiente Teilbetrag darf nur in seltenen Fällen<br />
aus zwingendem Grund gekürzt werden.<br />
• Eine sog. erdiente Dynamik, also der aufgrund eines<br />
variablen dienstzeitunabhängigen Berechnungsfaktors<br />
ermittelte Versorgungsbesitzstand, darf nur aus triftigen<br />
Gründen verschlechtert werden. Diese Fallgruppe liegt<br />
bei endgehaltsbezogenen Versorgungszusagen vor.<br />
• Die geringsten Anforderungen sind an Eingriffe in künftige,<br />
noch nicht erdiente dienstzeitunabhängige Zuwächse<br />
zu stellen; hierfür genügen bereits sog. sachliche<br />
Gründe.<br />
Ob einer der Gründe vorliegt, bedarf dann einer Prüfung<br />
im Einzelfall.<br />
Fazit<br />
Die Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen setzt zunächst<br />
eine gründliche Analyse der Frage voraus, von<br />
welcher arbeitsrechtlichen Ebene die abzuändernde Regelung<br />
herrührt. Sofern dies erarbeitet wurde, ist zu prüfen,<br />
mit welchen der dargestellten Instrumente eine Abänderung<br />
bestmöglich umgesetzt wird. Dabei ist darauf<br />
zu achten, dass das kollektive und individuelle Arbeitsrecht<br />
korrekt „ineinander greifen“ (z. B. Tarifvorrang,<br />
Günstigkeitsprinzip).<br />
Jürgen Bödiger<br />
Rechtsanwalt<br />
Fachanwalt für Arbeitsrecht<br />
18
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