Newsletter 16 / Oktober 2010 (1.603 kb) - Buchalik Brömmekamp

Oktober 2010
Newsletter
EDITORIAL
INHALT
Steuerfalle KG 2
Der moderne Einkauf 4
Acht todsichere Strategien für 5
den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung 8
in einem Industriebetrieb
Bankenhaftung aus dem Vertrieb 10
von Lehmann Zertifikaten
Risikomanagement für Aufsichtsräte 12
M&A in Krise und Insolvenz 13
Vereinheitlichung von Arbeitsbeding- 16
ungen nach der Fusion von Betrieben
und Unternehmen
Sehr geehrte Geschäftsfreunde,
die Meldungen über die Entwicklung
unserer Wirtschaft stimmen positiv.
Bislang geht das Kieler Institut für
Weltwirtschaft (IfW) für die deutsche
Wirtschaft von einem Wachstum in
Höhe von 2,1 % aus. Diese Prognose
wird nach Aussagen der Wissenschaftler
sehr wahrscheinlich noch
übertroffen, wenn die hohen Auftragseingänge
anhalten und sich die
überraschenden Gewinnsteigerungen
bei großen Unternehmen fortsetzen.
All dies sind gute Nachrichten.
Der erfahrene Firmenlenker weiß:
Wie man sich in der Krise verhält, ist
nicht nur entscheidend für das Überleben
der Krise, sondern auch für das
erfolgreiche Wachstum nach der Krise.
Viele Führungskräfte sehen in
dieser Krise einen Wendepunkt für
die Wirtschaft, nach dem die Welt
nicht mehr so aussehen wird wie vorher.
Somit ist es zwingend erforderlich
die eigene Organisation so vorzubereiten,
dass sie in dieser neuen
Ordnung gut zurechtkommt.
Die Zusammenarbeit mit Klienten der
verschiedensten Branchen zeigt, wie
wichtig eine mehrseitige Strategie ist,
die einerseits auf selektive Investition
für die Zukunft setzt und andererseits
die Kosten senkt, indem sie sich auf
effiziente, schlanke Prozesse in allen
betrieblichen Funktionen konzentriert
(Lean Management).
Wie das berühmte Schweizer Taschenmesser
lässt sich die Philosophie
von Lean Management zum Optimieren
der Prozesse und Funktionen
entlang der Wertschöpfungskette
einsetzen. Produktivität steigern,
Qualität sichern, Kosten senken und
Flexibilität gewinnen sind die grundsätzlichen
Anforderungen an Veränderungen
auf der Basis von Lean
Management. Nachhaltige Kostensenkung
steht in der jüngsten Vergangenheit
natürlich im Vordergrund.
Wenn nun die Nachfrage wieder
steigt, dann wird die optimale Lieferkette
sowohl ein Kostenvorteil als
auch Vorsprung vor den Wettbewerbern
sein.
Mehr zu diesem Thema lesen Sie im
nächsten Newsletter. Bis dahin lassen
Sie sich beim Lesen der einzelnen
Artikel inspirieren. Wir freuen uns,
wenn Sie die eine oder andere Idee
für sich mitnehmen und Ihr Unternehmen
damit erfolgreicher gestalten.
Gern unterstützen wir Sie dabei.
Jörg Hattenbach
Geschäftsführender Gesellschafter
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de

Steuerfalle KG
Ein Praxisfall
Ausgangssituation
In einem aktuellen Fall beraten wir eine operativ und produktiv
tätige GmbH & Co KG (OP-KG), deren Kommanditanteile
im Konzernverbund von einer Zwischenholding in
der Rechtsform einer GmbH (Z-GmbH) gehalten werden.
Die OP-KG durchläuft eine Sanierungs- und Restrukturierungsphase
unter kritischer Beobachtung der finanzierenden
Banken, welche die Gesellschaft durch Aufrechterhaltung
von Kontokorrent-Linien sowie Darlehensprolongationen
und Tilgungsaussetzungen stützend begleiten.
Da die Z-GmbH als reine Holdinggesellschaft über keine
originäre und eigene Ertragskraft verfügt, lebt sie letztlich
von den Ausschüttungen ihrer Tochter, der OP-KG. Da es
sich bei der OP-KG ungeachtet der Haftungsbeschränkung
ihrer Komplementärin um eine Personengesellschaft handelt,
wird das Ergebnis der OP-KG im Rahmen der einheitlichen
und gesonderten Gewinnfeststellung steuerlich
deren Gesellschafterin, also der Z-GmbH, zugewiesen.
Dies funktionierte in ertragsreichen Zeiten reibungslos,
solange die OP-KG ihre Mutter im Rahmen von Ausschüttungen
ausreichend mit Liquidität versorgte, damit diese
anfallende Steuerschulden bedienen konnte.
Im konkreten Fall kam es bei der OP-KG zu einer steuerlichen
Betriebsprüfung der vergangenen, noch ertragsstarken
Jahre, die mit einer Steuernachzahlung von
rd. 170 T € endete. Ein entsprechender Bescheid wurde
gegen die Z-GmbH als Gesellschafterin der OP-KG festgesetzt.
Da die OP-KG in jüngster Zeit aber Verluste einfuhr
und aufgrund ihrer kritischen Lage auch keine Ausschüttungen
mehr vornehmen konnte, fehlte es der Z-GmbH an
der nötigen Liquidität, um die Steuerschuld zu begleichen.
Reaktion der Banken
Erfahrungsgemäß reagieren Finanzbehörden in solchen
Situationen eher unnachgiebig und sehr schnell, indem
sie Fakten schaffen, zumal sie sich eigenhändig Vollstreckungstitel
ohne gerichtliche Hilfe verschaffen können. In
diesem Fall pfändeten sie kurzerhand die von der Steuerschuldnerin
gehaltenen KG-Anteile und damit auch den in
der Bilanz der OP-KG für 2009 im Eigenkapital ausgewiesenen
Gewinnvortrag, also letztlich die „angesparten“ und
nicht ausgeschütteten Gewinne aus besseren Jahren.
Der OP-KG ging neben einer Pfändungs- und Einziehungsverfügung
des örtlichen Finanzamtes eine Drittschuldnererklärung
nach § 316 I Abgabenordnung zu, mit der die
OP-KG den Ausschüttungsanspruch der Z-GmbH gegen
sie anerkennen und zahlen sollte. Das brachte die OP-KG
in eine sowohl rechtlich wie tatsächlich prekäre Situation.
Faktisch sah sich die OP-KG gar nicht zur Zahlung in der
Lage - selbst wenn sie über die erforderliche Liquidität
(ggfs. durch Schieben anderer Kreditoren) verfügt hätte.
Denn dann wäre es eine sachfremde, weil nicht dem operativen
Geschäft dienende Verwendung von Geldern zulasten
der KK-Linien und damit ein Covenants-Bruch
gewesen. Dies hätte vermutlich die außerordentliche
Kündigung der in der Krise aufrechterhaltenen Kredite
bedeutet. Verweigerte die OP-KG indes die Zahlung der
Steuerschuld, drohte die Zwangsvollstreckung seitens des
Finanzamtes.
In einem solchen Fall ist dem Management der Tochtergesellschaft
dringend zu empfehlen, vor Abgabe einer
Drittschuldnererklärung anwaltlichen Rat hinzuzuziehen.
Hier lag der Fall nämlich so, dass die Verluste des 1. Halbjahres
2010 den im Abschluss 2009 noch ausgewiesenen
Gewinnvortrag bereits wieder vollständig aufgezehrt hatten
und die OP-KG im Falle einer sofortigen Auszahlung in
erhebliche Liquiditätsschwierigkeiten geraten wäre.
Das Finanzamt argumentierte, für die Frage, ob ein ausschüttungsfähiger
Gewinnvortrag bestehe, komme es
ausschließlich auf die in der letzten vorliegenden und ggfs.
testierten Bilanz ausgewiesenen Ausschüttungsansprüche
der Gesellschafterin an.
2

Steuerfalle KG
Der moderne Einkauf
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem
Industriebetrieb
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann
Zertifikaten
Risikomanagement für Aufsichtsräte
M&A in Krise und Insolvenz
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
Maßgeblichkeit des Entnahmerechts im
Innenverhältnis
In der Tat ist für eine Pfändung der Gewinnauszahlungsansprüche
eines KG-Gesellschafters zunächst die gesellschaftsrechtliche
Ausgestaltung der Entnahmerechte des
Kommanditisten im Innenverhältnis zur Gesellschaft maßgeblich.
Danach kann der Kommanditist nach den gesetzlichen
Bestimmungen grundsätzlich seinen Gewinnanteil
ganz entnehmen. Ergänzend gelten die Bestimmungen im
Gesellschaftsvertrag bzw. in entsprechenden Gesellschafterbeschlüssen.
Grundsätzlich braucht der Kommanditist
(ebenso wie der persönlich haftende Komplementär der
KG) Gewinne, die er einmal bezogen hat und die ihm ausgezahlt
oder zur freien Verfügung auf einem bei der Gesellschaft
geführten Privatkonto gutgeschrieben wurden,
nicht wegen späterer Verluste zurückzuzahlen.
Haftung des Kommanditisten im Außenverhältnis
Allerdings folgt die Haftung des Kommanditisten im
Außenverhältnis gegenüber den Gläubigern der Gesellschaft
anderen Regeln: So hat der 2. Zivilsenat des
Bundes gerichtshofs bereits mit Urteil vom 11.12.1989
entschieden: Auf der Grundlage einer Erfolgsbilanz zu
fortgeführten Buchwerten sei zu beurteilen, ob im Zeitpunkt
der Ent nahme durch einen Kommanditisten dessen
Kapitalanteil durch Verluste unter den Betrag der geleisteten
Haft summe herabgesetzt war oder durch die Entnahme
herabgesetzt würde.
Im Ergebnis kann also aus einer im Innenverhältnis zur
Gesellschaft zulässigen Entnahme für den Kommanditisten
im Außenverhältnis gegenüber den Gläubigern der Gesellschaft
ein Haftungsrisiko entstehen, wenn das Kommanditkapital
im Zeitpunkt der Entnahme durch Verluste oder
die Entnahme unter die Haftsumme herabgesetzt wird.
Im konkreten Fall war jedoch zu berücksichtigen, dass
jedem Gewinnauszahlungsanspruch in besonderen Fällen
entgegengehalten werden kann, dass die Beanspruchung
der Liquidität des Unternehmens durch Entnahmen im
Eigeninteresse des Gesellschafters gegen dessen gesellschaftsrechtliche
Treuepflicht verstoßen kann. So kam
auch das OLG Bamberg mit Urteil vom 17.06.2005 – Az.
6 U 56/04 - in einem vergleichbaren Fall zu der Entscheidung,
dass die Individualinteressen der Gesellschafter
den Interessen an der Erhaltung der Gesellschaft insbesondere
dann weichen müssen, wenn die werbend tätige
Gesellschaft durch Auszahlung der Gewinnanteile insolvent
werden würde.
Diese Beschränkung der Entnahmerechte des Kommanditisten
durch die gesellschaftsrechtliche Treuepflicht
lässt sich zwar auch dem Pfändungsgläubiger entgegenhalten,
gilt dabei jedoch nur vorübergehend, solange der
Gesellschaft ein schwerer, nicht wieder gutzumachender
Schaden droht, wie etwa die Insolvenz.
Das Problem der Z-GmbH ist damit allerdings nicht gelöst.
Sie ist Steuerschuldnerin, aber aufgrund ausbleibender
Entnahmen und der Pfändung ihrer Gewinnauszahlungsansprüche
nicht leistungsfähig. Ihr bleibt nur, dringend
eine Verständigung mit dem Finanzamt zu suchen, um
ggfls. die Pfändung der Anteile zu revidieren und eine Insolvenz
zu vermeiden.
Beschränkung der Entnahmerechte des
Kommanditisten
Dr. Utz Brömmekamp
Rechtsanwalt
Geschäftsführender Gesellschafter
Karsten Heidkamp
Rechtsanwalt
Steuerberater
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de
3

Der moderne Einkauf
Vom Erbsenzähler zum Wertschöpfungspartner
Gestern: Hollerith und Steno
Unsere Einkaufsexperten können sich noch gut daran
erinnern, als der Einkauf durch Pendelkarten und Bedarfsmeldeformulare
gesteuert wurde. Steno und Schreibmaschine
waren Pflichtkenntnisse eines jeden Einkäufers. Der große
organisatorische Durchbruch gelang in den 70er Jahren durch
Einführung von Lochkarten und Lochstreifen, die durch Hollerith-Maschinen
ausgewertet wurden. Der Einkauf war damals
nur operativ im Tagesgeschäft tätig. Die Strategie beschränkte
sich auf Anfragen und Preisverhandlungen.
Der Wandel in den letzten 20 bis 30 Jahren war tiefgreifend.
Aus dem Einkaufsleiter wurde der CPO. Die Einkaufsabteilung
ist nun das Purchasing Departement. Schreibmaschine und
Hollerith sind nun IT-Systeme, die kompatibel mit Schnittstellen
gesteuert werden. Office-Systeme haben Auftrags- und
Bestellbücher abgelöst.
Heute: Supply Chain und Cash-Flow
Der moderne Einkauf ist Teil der Wertschöpfungskette und
des Supply Chain Managements (SCM). Er gestaltet wesentlich
den Cash-Flow. Hersteller von Endprodukten (Original
Equipment Manufacturer OEM), wie z. B. die Auto mobilindustrie,
konzentrieren sich verstärkt auf ihre Kernfähigkeiten.
Sie übertragen ausgewählte Entwicklungs-, Fertigungs-
und Beschaffungstätigkeiten auf ihre direkten
Zulieferer (First Tier-Lieferanten). In diesem Zusammenhang
findet oftmals eine Konzentration auf wenige, direkte Kernlieferanten
statt, die wiederum das Management der nachfolgenden
Lieferantenebenen (Sub Tier-Lieferanten) übernehmen.
Der BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik) fördert diese und andere Entwicklungen. Er
unterstützt seine Mitglieder durch Fortbildung, Netzwerkbildung
und Benchmarking. Je engmaschiger ein Netzwerk,
desto besser die Möglichkeit, sich mit Anderen zu vergleichen,
daraus wertvolle Schlüsse zu ziehen und Maßnahmen
für eine verbesserte nachhaltige Performance einzuleiten.
All diese Organisationsmaßnahmen, Tools und Netzwerke
finden letztlich ihre Auswirkung im Wertmanagement eines
Unternehmens. Und damit sind wir beim Thema: Was kann
der Einkäufer zum Wertmanagement beitragen? Klare Ziele
und Strategien, verantwortliche Mitarbeiter und moderne
Unternehmensstrukturen sind die Fundamente des Wertmanagements.
Der Einkauf verantwortet in den meisten Unternehmen
den mit Abstand größten Teil der Gesamtkosten.
Deshalb ist kaum zu erklären, warum Manager sich so wenig
für diesen Unternehmensteil interessieren. Dabei liegen die
Einsparmöglichkeiten durchschnittlich bei 4 %, so das
angesehene Harvard Business Manager-Magazin vom Juli
2010. Von unseren Einkaufsmanagern kennen wir noch höhere
Zahlen.
Wie lautet die Unternehmenszielsetzung, wie die der
Organisationseinheiten? Einsparungen von Materialkosten
oder Verbesserung des Working Capitals? Schlanke Prozesse,
geringe Kosten – aber wie? Wer soll und kann den Einkauf
managen?
Einkauf bei mbb = kein Jugend forscht
Wir bei der mbb [consult] haben auf all diese Fragen eine
Antwort: unser Competence Center Einkauf mit erfahrenen
Einkaufsexperten - keine Erbsenzähler, keine An fänger, keine
Sachbearbeiter, sondern praxiserprobte Einkaufsmanager,
die all das Vorgenannte in mittelständischen Betrieben sowie
Konzernen bereits erfolgreich unter Beweis gestellt haben.
Potenzial zur Kostenersparnis im Einkauf haben die meisten
Unternehmen längst nicht ausgeschöpft. Doch wie unsere
Erfahrung zeigt, ist ein Umsteuern keineswegs mit riesigem
Aufwand verbunden. Wir haben strategische Aufgaben in den
Unternehmen gelöst: professionell, effizient, schnell und
ohne Stellenabbau.
Bozidar Radner
Geschäftsführender Gesellschafter
Leiter Competence Center Einkauf
4

Steuerfalle KG
Der moderne Einkauf
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem
Industriebetrieb
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann
Zertifikaten
Risikomanagement für Aufsichtsräte
M&A in Krise und Insolvenz
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Und wie Sie stattdessen dem Tod im Vertrieb von der Schaufel springen
„Die Anforderungen im Vertrieb sind in den letzten Jahren
enorm gestiegen – Kundenansprüche wachsen stetig, der
Wettbewerb ist härter, Märkte transparenter und das Tempo
immer höher.“ Diese Aussage wird wohl jeder Vertriebler
vorbehaltlos unterschreiben. Viele Unternehmen
reagieren durchaus auf die veränderten Erfordernisse. Die
(tatsächliche) Arbeitszeit hat sich in den letzten Jahren
wieder verlängert. Mitarbeiter berichten, ihre (gefühlte)
Arbeitsanstrengung deutlich intensiviert zu haben. Besprechungen
mit dem Ziel, interne Prozesse zu optimieren
und die Kundenbetreuung zu verbessern, sind an der
Tagesordnung. Doch alle Anstrengung wird hinfällig, wenn
sie nicht die gewünschten Effekte nach sich zieht. Was
also sind Erfolgsgeheimnisse und was sind tatsächlich
eher „todsichere“ Strategien im Vertrieb?
(1) Ziele schränken nur ein
Benötigt man ein klar definiertes Ziel in der Vertriebsarbeit?
Das Argument eines Vertriebsmitarbeiters im Außendienst,
er wolle einen Kunden besuchen und kenne ja
noch nicht dessen aktuelle Situation und Absicht, daher
sei ein vorab definiertes Ziel nur beschränkend, ist eine
weit verbreitete Denk- bzw. Handlungsweise im deutschen
Mittelstand. Doch gute Vertriebler unterscheiden sich von
mäßig erfolgreichen Vertrieblern exakt durch die Definition
von klaren Zielen und einer entsprechenden Vorbereitung
ihrer Vertriebsaktivitäten. Woran liegt das?
Wenn man nicht weiß, was genau das zu erreichende Ziel
ist, ist es wenig verwunderlich, wenn man am Ende des
Tages kein Ergebnis erzielt. Hat man dagegen ein definiertes
Ziel, wird dem Gehirn die Botschaft gegeben: „Achte auf
Dinge, die der Zielerreichung förderlich sind.“ So fällt es
wesentlich leichter, auf angestrebte Ergebnisse hinzuwirken.
Darüber hinaus ist entscheidend für den Erfolg, wie das
Ziel formuliert wird. Die bloße Absicht eines Kundenbesuchs,
„die Kundenbeziehung pflegen zu wollen“, ist nicht
hinreichend konkret. Erst wenn klar definiert ist, welche
Informationen ausgetauscht oder Entscheidungen gefällt
werden sollen, können Aktivitäten zielgerichtet entfaltet
werden. Wodurch ist aber nun ein erfolgversprechendes
Ziel in der Vertriebsarbeit gekennzeichnet?
Im Optimalfall existiert eine an den Markterfordernissen
ausgerichtete Unternehmensstrategie, aus der eine Vertriebsstrategie
abgeleitet wurde. Die Umsetzung der
Vertriebsstrategie in der täglichen Arbeit beinhaltet einen
priorisierten Markt- und Zielkundenangang, d.h. zunächst
jene Kunden und Märkte zu bedienen, welche die höchste
Profitabilität versprechen. Die relevante Größe hierbei ist
nicht notwendigerweise der erzielbare Umsatz, sondern
der erzielbare Deckungsbeitrag.
Des weiteren bedarf jeder Kundenbesuch einer sorgfältigen
Vorbereitung, um die Situation des Kunden vorab
möglichst gut einschätzen zu können. Nur wenn der Vertriebler
eine Ahnung davon hat, was der Kunde aktuell
benötigt oder was ihm wichtig ist, kann er seine Argumente
entsprechend vorbereiten. Ein Plan, wie auf antizipierbare
Einwände reagiert werden kann sowie ein konkretes
Minimal- und Optimalziel tragen darüber hinaus dazu bei,
die Erfolgsquote im Vertrieb – Abschlüsse und zufriedene
Kunden, die Empfehlungen aussprechen – zu erhöhen.
(2) Jeder Marktanforderung ist Rechnung zu
tragen
Die Marktführerschaft ist das Ziel aller erfolgsorientierten
Unternehmen. Viele Unternehmen verfolgen hierbei jedoch
gleichzeitig Preisführerschafts-, Qualitätsführerschafts-,
Technologie- und Serviceführerschaftsanstrengungen.
Ressourcen auf Geschäftsbereiche zu verschwenden, welche
weit hinter den Standards der Marktführer rangieren,
ist jedoch höchst unprofitabel. Ferner wird verkannt, dass
bei gleichzeitiger Verfolgung mehrerer Marktführerschafts-
Ziele das Markenimage verwässert – wofür steht das Unternehmen
eigentlich? Eine Konzentration auf die Stärken
und das saubere Herausarbeiten des Alleinstellungsmerk-
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de
5

mals gegenüber Zielkunden ist dagegen eine Erfolgsstrategie,
die geeignet ist, dem Kunden einen erkennbaren
Nutzen zu bieten. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter
im Vertrieb die Alleinstellungsmerkmale Ihres Unternehmens
kennen und überlassen Sie die Formulierung nicht
dem Geschick Einzelner. Eine einheitliche Sprachregelung
bzw. ein Argumentationsleitfaden, worin die Einzigartigkeit
Ihrer Leistung und der Nutzen für verschiedene Kundengruppen
bestehen, ist stets ein gutes Invest.
(3) Alle Kunden sind gleich gut zu behandeln
Kundenzufriedenheit heißt bei vielen Unternehmen „Wir
tun für jeden Kunden alles.“ Den Kunden in den Fokus zu
rücken, ist selbstverständlich zunächst einmal richtig und
wichtig. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass der Aufwand,
der für einzelne Kunden betrieben wird, nicht mehr in Relation
zu dem erzielbaren Ertrag steht. Die Frage ist daher
vielmehr: „Für welchen Kunden lohnt es sich, das Rad wie
weit zu drehen, um damit noch Geld zu verdienen?“
Um diese Frage beantworten zu können, ist Wissen darüber,
was die Herstellung einer Leistung unter Vollkostengesichtspunkten
kostet, unumgänglich. Nur wenn eine belastbare
Deckungsbeitragsrechnung vorliegt, ist erkennbar, wie profitabel
der Kunde ist. Für Kunden, die den höchsten Anteil
am Gesamtertrag haben (A-Kunden), ist dann auch die
sprichwörtliche „Extra-Mile“ ein wirksames und langfristig
effizientes Kundenbindungsmittel. Betreibt man jedoch viel
„Extra-Aufwand“ für B- oder C-Kunden, so läuft man Gefahr,
Ressourcen zu binden mit einer Vielzahl an Kunden, mit
denen man gegebenenfalls sogar Verluste realisiert.
(4) Einen Neukunden nicht zu bedienen, ist
eine Sünde
Lohnt es sich, jeden Umsatz zu machen? Ein Unternehmen,
das für einen Umsatz, mit dem bestenfalls ein Mittagessen
in der Kantine bezahlbar ist, fünf Mitarbeiter
jeweils 10 Minuten beschäftigt, arbeitet in der Regel nicht
wirtschaftlich. Ein oft gehörtes Gegenargument lautet:
„Aber unser Ruf leidet, wenn wir dieses Geschäft ablehnen.“
oder „Vielleicht bestellt der Kunde beim nächsten
Mal in einem größeren Umfang.“ Auf der anderen Seite
steht die Überlegung, dass ein unprofitabler Kunde, der
in seinem Umfeld Zufriedenheit kund tut, dem Unternehmen
weitere Kunden dieser Art bescheren wird. Sicherlich
mag es zur Kundenbindung von A-Kunden strategisch sehr
sinnvoll sein, auch einen „Kleinstauftrag“ abzuwickeln. Ob
jedoch ein unprofitabler „Kleinstkunde“ zu einem der deckungsbeitragsstärksten
Kunden wird, ist eher fraglich.
Daher stellt sich die Frage: Wollen Sie die Anzahl Ihrer
Kunden oder Ihren Ertrag maximieren?
(5) Das A & O im Vertrieb: Neue Kunden
gewinnen
Die permanente Akquisition von Neukunden – auch in
Zeiten mit guter Auslastung – ist sicherlich eine wichtige
Voraussetzung, um ein solides „Grundrauschen“ an Umsätzen
auch zukünftig aufrechterhalten zu können. Wenn
es jedoch darum geht, personale und zeitliche Ressourcen
für vertriebliche Aktivitäten sinnvoll zu verteilen, ist das
„Priorisierungsprinzip 1-3-7“ eine gute Orientierung:
Es kostet Faktor 1 an Aufwand, Geld und Zeit, einen Stammkunden
zu binden und seine Potentiale auszuschöpfen.
Es kostet Faktor 3 – also dreimal so viel wie die Potentialausschöpfung
bei einem aktiven Kunden -, Ex-Kunden bzw.
schlummernde Kunden zurückzugewinnen, die bereits einmal
die Kaufhürde genommen haben. Die Erfahrung zeigt, dass
durch offenes Ansprechen etwaiger Probleme der Vergangenheit
oder dem offenen Vergleich der Wettbewerbskonditionen
mit den eigenen Leistungsmerkmalen die Bereitschaft, die
Geschäftsbeziehung erneut aufzunehmen, sehr hoch ist.
Es kostet jedoch Faktor 7, einen neuen Kunden zu akquirieren,
da hier zunächst in den Aufbau von Vertrauen in-
6

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Der moderne Einkauf
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem
Industriebetrieb
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Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
vestiert werden muss und Transaktionskosten durch die
Etablierung der Kunden(vertrags)beziehung entstehen.
Daher lohnt es sich, zunächst auf Potentiale durch Neugeschäft
mit Bestandskunden zu fokussieren.
(6) Alle Vertriebsmitarbeiter haben die
gleichen Aufgaben
Die Definition von Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
in Stellenbeschreibungen ist keine Selbstverständlichkeit
in deutschen mittelständischen Unternehmen.
Dies führt in der Praxis oft dazu, dass keine
klare Aufgabenteilung existiert und insbesondere im Vertriebsinnendienst
„jeder alles macht“. Informationssuche,
Doppelarbeiten, erhöhte Fehlerquoten und Verantwortungsdiffusion
bei Schwierigkeiten sind die Folge. Für eine
Vertriebsorganisation ist eine Aufgabenteilung nach Kompetenzen
und Geschäftsfeldererfordernissen wichtig.
Dazu gehört auch die Frage, wer eigentlich wirklich geeignet
ist, im Außendienst zu arbeiten bzw. Akquisitionsaufgaben
zu übernehmen. Mitarbeiter, die dies nur tun, weil
die Unternehmensleitung dies ab einer bestimmten Hierarchiestufe
zur Bedingung macht, die aber ihre Stärken
eher in der Bearbeitung bereits gewonnener Aufträge
sehen, werden weder Freude noch herausragenden Erfolg
bei ihren Akquisitionstätigkeiten haben.
(7) Gute Mitarbeiter müssen nicht motiviert
werden
Kunden merken sehr schnell, ob sich ein Vertriebsmitarbeiter
mit dem identifiziert, was er vertritt oder nicht. Studien
belegen den Zusammenhang zwischen dem Maß, mit dem
ein Mitarbeiter hinter dem Unternehmen, den Produkten
und Dienstleistungen steht und der Kundenzufriedenheit.
So wird Mitarbeiterloyalität zur Basis von Kundenloyalität.
Wie aber lässt sich Mitarbeiter-Commitment herstellen?
Viele Unternehmer verfahren nach dem Motto „Nicht kritisiert
ist genug gelobt“ oder verweisen darauf, dass das
Abrufen des Leistungsoptimums selbstverständlich sein
müsste. Doch ignoriert man Mitarbeiterloyalität beim eigenen
Vertriebskonzept, verzichtet das Unternehmen auf
wesentliche, mobilisierbare Kraftreserven:
Nach wie vor sind finanzielle Anreize durch ein transparentes
Kennzahlensystem und eine daraus abgeleitete Vergütung
ein wichtiger Teil der Mitarbeitermotivation. Aber
mindestens genauso wichtig ist auch die verbale Anerkennung:
Ein ehrliches Lob, öffentlich geäußerte Anerkennung
von Leistung und eine Unternehmensphilosophie, welche
die Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters zum Ausdruck
bringt sowie Information über aktuelle Entwicklungen
des Unternehmens begünstigen, dass Mitarbeiter mit voller
Überzeugung zu stolzen Repräsentanten Ihres Unternehmens
werden und ihre Maximalleistungen abrufen.
(8) Das oberste Gebot, Talente und Wissensträger
an das Unternehmen zu binden
So wichtig die Bindung guter Mitarbeiter auch ist, so wenig
wirklich gute Mitarbeiter gibt es und so klar ist diesen Personen,
dass sie auch für andere Arbeitgeber einen Wert
darstellen. Bei einem Unternehmen kommen in der Regel
auf 10 Vertriebsmitarbeiter 2 Talente, die 80% der Umsätze
holen. Das Ziel muss daher sein, ein System zu schaffen,
das von Talenten unabhängig macht. Das heißt: Standardisieren
Sie einzelne Prozesse und hinterlegen Sie „Best
Practices“ mit konkreten Verhaltensweisen. Sorgen Sie dafür,
dass das Wissen Ihrer Talente extrahiert und anderen
Mitarbeitern zugänglich wird, zum Beispiel über die Nutzung
von Check-Listen, worauf zu achten ist oder über das Hinterlegen
erfolgreicher Argumentationslinien und Herangehensweisen
im EDV-System. So wird aus dem geistigen Eigentum
Einzelner eine hocheffiziente, lernende Organisation.
Dr. Alexandra Haferkamp
Senior Consultant
Competence Center Vertrieb
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de
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Case Study: Produktionsoptimierung in einem Industriebetrieb
- Schnelle Optimierungserfolge mit bewährtem Vorgehen -
Ausgangssituation
Bei unserem Klienten handelt es sich um ein inhabergeführtes
Unternehmen mit ca. 250 Mitarbeitern und einem
Umsatz von fast 25 Mio. EURO. Das Unternehmen stellt
in vier Werken zeichnungsgebundene Teile als Zulieferer
der Bauindustrie aus Vorprodukten her. Der Markt für
diese Produkte zeichnet sich durch hohen Wettbewerb
aus, Lieferanten bilden ein kleines Oligopol und Kunden
üben starken Druck auf die Preise über Projekte mit mehrstufigen
Ausschreibungen aus. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
wurde mbb [consult] mit der Optimierung
der Produktion beauftragt.
Der Klient hat nach kontinuierlichem Wachstum verbunden
mit dem Aufbau mehrerer Werke Produktionsprobleme
aufgrund von langen Durchlaufzeiten für Aufträge,
hohen Zwischenbeständen an allen Produktionsstufen
und entkoppelten Fertigungsschritten. Gleichzeitig bringt
der starke Wettbewerb die Verpflichtung mit sich, kürzeste
Lieferzeiten und kurzfristige Änderungen von Aufträgen
darstellen zu können.
Vorgehensweise
Das gemeinsam mit dem Klienten erarbeitete Konzept basiert
auf einer detaillierten Aufnahme des Wertstromes für
die einzelnen Produktgruppen des Klienten. In Verbindung
mit dieser Analyse wurden Kennzahlen für die Produktion
definiert und ausgewertet. Mit diesen Werten wurden Ziele
für die Verbesserung gesetzt und die Zielerreichung regelmäßig
abgeglichen. Gegenüber Lenkungskreis, Vorstand
der Gesellschaft und Aufsichtsrat bilden diese
Kennzahlen ein wichtiges Element der Kommunikation.
Grundlage der Arbeit ist eine Wertstromanalyse. In diesem
Fall lag das Ergebnis nach einem intensiven 5-Tage
Workshop vor: Es wurden Schwachstellen in direkten und
indirekten (Produktions-)Bereichen identifiziert, sowohl
Materialflüsse als auch Bearbeitungs- und Rüstzeiten aufgenommen
und Produktionsplanung und - steuerung in
Prozessschritten analysiert. Da aussagekräftige Kennzahlen
im Unternehmen nicht bzw. kaum vorhanden waren,
erwies sich die Wertstromanalyse als passendes Instrument
zur Schwachstellenanalyse. Aufgrund des kontinuierlichen
Wachstums des Klienten bestanden interne
Missverhältnisse wie dezentrale Lagerhaltung, Produktion
„auf Zuruf“, eine Aufbauorganisation ohne feste Zuweisungen
von Verantwortlichkeiten (Arbeitsplatzbeschreibungen),
aufwendige Verpackung und Kommissionierung
zwischen den Werken und extern bedingte Einflussgrößen
wie lange Durchlaufzeiten und geringe Liefertermintreue.
Auf Basis dieser gemeinsam mit dem Klienten erarbeiteten
Erkenntnisse wurden konkrete Handlungsfelder detailliert
und Umsetzungspläne erarbeitet:
• Produktionsplanung und –steuerung
• Materialfluss und Maschinenlayout.
Dies bedeutet im Einzelnen:
Produktionsplanung und –steuerung
• Erläuterung und Implementierung von Prinzipien von
Lean Manufacturing
• Schulung der Mitarbeiter
• Festlegung von Kennzahlen und Quantifizierung von
Effekten
• Definition von Aufgaben und Implementierungsterminen
Der gemeinsame Workshop wurde mit den betroffenen
Mitarbeitern aus Produktion (Maschinenführer, Instandhaltung,
Produktionsleiter) sowie Mitarbeitern aus der
Arbeitsvorbereitung durchgeführt. Um die Mitarbeiter zu
überzeugen, bildeten eine Just-in-Time Schulung und Simulation
die Basis des Workshops. Hierbei wurden die
Prinzipien der Schlanken Produktion erläutert bzw. berücksichtigt
und bildeten die Grundlage für das gemeinsame
Verständnis. Alle Maßnahmen wurden gemeinsam
mit dem Klienten erarbeitet, um spätere Diskussionen um
Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit zu vermeiden. Durch die
nicht ausreichende Datenlage des Klienten wurden detaillierte
Kennzahlen festgelegt und Vor-Ort-Aufnahmen an
8

Steuerfalle KG
Der moderne Einkauf
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem
Industriebetrieb
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann
Zertifikaten
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M&A in Krise und Insolvenz
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
den Maschinen durchgeführt, um die Produktionsoptimierung
für den Klienten messbar zu machen und darüber
hinaus die Voraussetzung für ein kennzahlengesteuertes
Unternehmen zu schaffen. Die während des Workshops
durchgeführten sowie begleitenden Maßnahmen wurden
zeitnah durch Review-Meetings überwacht und falls notwendig
korrigiert. In diesem Fall waren nach drei Monaten
alle Maßnahmen umgesetzt und die Zielwerte für Bestände
und Durchlaufzeit für Aufträge erreicht. Die Begeisterung
und Motivation der Teilnehmer des gemeinsamen Workshops
hat die Umsetzung vereinfacht und beschleunigt.
Kleinere Korrekturen des ursprünglichen Planes wurden
einfach und schnell durch die Mitarbeiter vorgenommen.
Materialfluss und Maschinenlayout
• Layout-Gestaltung mit Fokus auf Lean Manufacturing,
d.h. sichtbare Materialflüsse und Anpassung der internen
Logistik-Abläufe
• Neugestaltung der Abläufe durch Festlegung der Verantwortlichen
(Abbau von Schnittstellen)
• Detail-Planung Maschinenlayout, Erarbeitung von Maßnahmen
und Festlegung der Verantwortlichen
Für das Layout wurden detaillierte Produktionsabläufe, Kapazitäten
und Maschinendaten ausgewertet. Auf Basis dieser
Werte und einer Abschätzung zukünftiger Volumina und
Umsätze nach Produktgruppen wurde für jeden Bereich ein
genaues Muster für den Materialfluss, die regelmäßige Verund
Entsorgung von Produktionslosen und Logistikrouten
festgelegt. Nachdem so das Produktionslayout und Materialflüsse
neugestaltet wurden, konnte die Layoutanpassung
aufgrund der Planung flexibel gestaltet werden, da Verantwortliche
festgesetzt und Abhängigkeiten wie z.B. Maschinenausfallzeiten
berücksichtigt wurden. Diese Detailplanung
war aufgrund von Liquiditätsanforderungen des
Klienten zwecks Terminfindung von enormer Bedeutung.
Der Umzug läuft hinsichtlich Budget und Zeit mittlerweile100%
nach Plan. Die erwarteten Herausforderungen werden
gemeistert und die Produktion wird nur minimal gestört.
Ergebnisse
Produktionsplanung und –steuerung
• Aufnahme und Anpassung von Planungsparametern und
Losgrößen zur Reduzierung von Durchlaufzeiten (-20%)
• Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten in
allen Bereichen; Anstieg der wertschöpfenden Tätigkeiten
um 25%
• Signifikante Reduzierung von Zwischenbeständen (im
Durchschnitt -50%, max. -75%)
• Einführung von Signalen zur effizienten Steuerung
durch Nutzung eines Kanban-Systems
• Einführung von Eskalationsstufen zur schnellen Lösung
auftretender Probleme
Layout / Umzug
• Erstellung Detailplanung Umzug
• Optimierung der Materialflüsse und Anpassung Maschinenlayout
• Planung und Umsetzung der logistischen Abläufe zwischen
den Werken
• Signifikante Reduzierung der wesentlichen Verschwendungsarten
Fazit
Auf Basis des bewährten Hilfsmittels der Wertstromanalyse
wurden schnell und effizient Optimierungsansätze entwickelt
und gemeinsam mit dem Klienten umgesetzt.
Das Ziel der Veränderung von Prozessen und Steuerung
der Produktion wurde genauso erreicht wie der Transfer
von Wissen und Methode zum Klienten.
Jörg Hattenbach
Geschäftsführender Gesellschafter
Leiter Competence Center
Prozesse/Produktion
www.mbbgmbh.de & www.bb-soz.de
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Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehman Zertifikaten
Der Kampf um Schadensersatz
Einleitung
Als die amerikanische Bank Lehman Brothers Holdings Inc.
und in der Folge auch ihre ausländischen Tochtergesellschaften
im September/Oktober 2008 insolvent wurden,
verwandelte sich eine Vielzahl von Zertifikaten, welche diese
Häuser emittiert hatten, über Nacht von – vermeintlich
– soliden Investments in sog. „Schrottpapiere“. Zwar traf
die Insolvenz dieses bis dahin als systemrelevant angesehenen
Bankenhauses die institutionellen Anleger genauso
überraschend und mit gleicher Härte wie viele Kleinanleger.
Nichtsdestoweniger fühlte sich in der Folgezeit eine
Vielzahl von Kleinanlegern von denjenigen deutschen
Kreditinstituten, bei denen sie Lehman Zertifikate erworben
hatten, schlecht beraten und nahmen sie auf Ersatz
ihres aufgrund des Ausfalls der Zertifikate entstandenen
Schadens in Anspruch. Die Klagewelle rollt und erreicht
seit Frühjahr diesen Jahres auch die Oberlandesgerichte.
Argumentationsaufbau der Kläger
Die in den Klageschriften vorgetragenen Argumentationsketten
ähneln sich im Wesentlichen:
Der Kläger, dem der Inhaber der Zertifikate häufig seine
angeblichen Ansprüche abgetreten hat, damit der Inhaber
der Wertpapiere als Zeuge im Prozess auftreten kann,
trägt i.d.R. wie folgt vor:
Der Zedent sei in Wertpapierdingen wenig erfahren gewesen
und habe stets betont, ausschließlich sichere Kapitalanlagen
erwerben zu wollen. Als eine solche sei ihm das
von ihm gezeichnete Zertifikat empfohlen worden. Auf das
dem Zertifikat innewohnende Kreditausfallrisiko sei er
genauso wenig hingewiesen worden wie auf den Umstand,
dass das fragliche Zertifikat nicht durch den Einlagensicherungsfonds
abgedeckt sei. Auch sei er nicht darüber
aufgeklärt worden, dass das Kreditinstitut, über das er das
Zertifikat erworben habe, aus dem von ihm erteilten Auftrag
eine Vergütung erhalten habe.
Hätte er auch nur einen der aufgezählten Umstände gekannt,
hätte er das fragliche Zertifikat nicht erworben.
Das Kreditinstitut habe deshalb gegen seine Verpflichtung
zur anleger- und objektgerechten Beratung verstoßen.
Deshalb hafte es aus Schlechterfüllung des mit dem Kunden
geschlossenen Beratungsvertrages für den entstandenen
Ausfallschaden.
Verteidigungsstrategie des verklagten
Kreditinstituts
Das in dieser Weise verklagte Kreditinstitut muss sich in
einem solchen Fall zunächst einmal mit der Anlagehistorie
des betreffenden Kunden befassen. Aus dieser ergibt sich
des Öfteren, dass der betreffende Kunde bereits in der
Vergangenheit nicht sicherheits-, sondern vielmehr ertragsorientiert
gedacht und investiert hat und der Klagevortrag
insoweit schon wahrheitswidrig ist.
Ein weiterer wesentlicher Punkt liegt in der Dokumentation
der dem Kaufauftrag zugrundeliegenden Beratung und der
jeweiligen Kundensituation. Insbesondere kommt es in
Bezug auf den Vorwurf der nicht anlegergerechten Beratung
darauf an, ob das Kreditinstitut nachweisen kann,
dass es vor Empfehlung des betreffenden Zertifikats die
objektive Risikotragfähigkeit, also die Fähigkeit des Kunden,
den Verlust des investierten Kapitals zu verkraften,
sowie die subjektive Bereitschaft des Kunden, Investmentrisiken
einzugehen, erfragt und dies entsprechend
dokumentiert hat.
Zur Entkräftung des Vorwurfs der nicht objekt-gerechten
Beratung wird das Kreditinstitut ferner darlegen und gegebenenfalls
beweisen müssen, dass das Produkt zum
Zeitpunkt der Zeichnung generell zur Anlagestrategie des
Kunden passte. Weiter muss das Kreditinstitut beweisen
können, dass es den Kunden über die dem Zertifikat strukturell
innewohnenden Risiken aufgeklärt hat, soweit der
Kunde diese nicht bereits aus früheren Investitionen kannte.
Als Risiken kommen insbesondere Wertverluste aufgrund
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Der moderne Einkauf
Acht todsichere Strategien für den Vertrieb
Case Study: Produktionsoptimierung in einem
Industriebetrieb
Bankenhaftung aus dem Vertrieb von Lehmann
Zertifikaten
Risikomanagement für Aufsichtsräte
M&A in Krise und Insolvenz
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
einer schlechten Entwicklung eines dem Zertifikat zugrunde
liegenden Finanzinstruments, also etwa eines Aktienindex,
in Betracht, ferner das Risiko eines Zahlungsausfalls
aufgrund einer Insolvenz des Emittenten.
Tendenzen der aktuellen Rechtsprechung
Die aktuelle obergerichtliche Rechtsprechung tendiert
dahin, dem Kreditinstitut die Beweislast dahingehend aufzuerlegen,
dass das Zertifikat von seiner Risikostruktur
her zu dem betreffenden Anleger passte, insbesondere
also der Anleger die mit dem Zertifikat verbundenen Risiken
tragen konnte und wollte. Darüber hinaus muss das
Kreditinstitut darlegen und notfalls nachweisen können,
dass es den Anleger über die konkrete Funktionsweise
und die konkreten dem Zertifikat innewohnenden Risiken
aufgeklärt hat.
Im Gegensatz zu den oben dargestellten Beweispflichten
der Kreditinstitute wird keine ausdrückliche Aufklärung
über das Emittentenrisiko der Lehman Gruppe verlangt,
wenn die Zeichnung des jeweiligen Zertifikats noch im
Jahr 2007 erfolgte. Das wird damit begründet, dass das
Insolvenzrisiko der Lehman Gruppe in diesem Zeitraum
nicht zuletzt aufgrund der hervorragenden Ratings durch
die drei großen bekannten Ratingagenturen als rein theoretisches
Risiko anzusehen war.
Danach verbleibt noch der Vorwurf der unterbliebenen
Aufklärung über eine Vergütung der Banken. Dieser Vorwurf
verfängt dann nicht, wenn es sich bei der Vergütung
nicht um eine an die Bank hinter dem Rücken des Kunden
zurückfließende Kommission gehandelt hat. Keine aufklärungspflichtige
Vergütung ist daher zum Beispiel bei der
Erhebung eines Ausgabeaufschlages gegeben, der der
Bank ganz offen als Vergütung zugestanden wird. Als unschädlich
wird überwiegend auch der Umstand angesehen,
wenn ein Kreditinstitut Zertifikate, die es zum Nominalwert
(zuzüglich Ausgabeaufschlag) weiterveräußert hat, seinerseits
mit einem Rabatt auf den Nominalwert erworben hat.
Sollte doch einer der Vorwürfe des Kunden greifen, haftet
die Bank auch bei erwiesenen Beratungsfehlern dann nicht,
wenn davon auszugehen ist, dass der Kunde das Zertifikat
auch bei pflichtgemäßer Aufklärung erworben hätte.
Zwar kommt dem Kunden insoweit generell die von der
Rechtsprechung des BGH entwickelte Vermutung aufklärungsrichtigen
Verhaltens zugute. Dieser Grundsatz des
aufklärungsrichtigen Verhaltens bedeutet, dass vermutet
wird, der Kunde hätte das Zertifikat bei richtiger Aufklärung
nicht gezeichnet.
Diese Vermutung kann aber dann zerstört werden, wenn
das Kreditinstitut nachweisen kann, dass der Kunde trotz
der aufklärungspflichtigen Tatsachen in jedem Fall bereit
war, ein entsprechendes Zertifikat zu zeichnen. In diesem
Fall ist die Vermutung, er hätte das wertlos gewordene
Zertifikat nicht erworben, wenn er z. B. um Kursrisiken
und/oder die Vergütung des vertreibenden Kreditinstituts
gewusst hätte, entkräftet.
Fazit
Der dem Prozessanwalt geläufige Grundsatz, dass Rechtsstreitigkeiten
über den Sachverhalt gewonnen werden, trifft
auf Rechtsstreitigkeiten über Kapitalanlagen und insbesondere
über Lehman Zertifikate in besonderer Weise zu.
Insbesondere der Prozessbevollmächtigte des Kreditinstituts
ist danach gehalten, die für seine Partei günstigen
Aspekte des jeweiligen Sachverhalts akribisch aufzubereiten
und detailliert darzustellen. Tut er dies und kann er
überdies auf eine solide Dokumentationslage, idealiter
unter Einschluss einer der Bank günstigen Zeugenaussage
des jeweiligen Sachbearbeiters, zurückgreifen, ist die Prognose
für eine erfolgreiche Abwehr des Anspruchs günstig.
Jochen Rechtmann
Rechtsanwalt
Tanja Kordys
Rechtsanwältin
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Risikomanagement für Aufsichtsräte
Sicherung des Unternehmens und Vermeidung von Haftungsrisiken für Aufsichtsräte durch
professionelles Risikomanagement
Überwachungsgegenstand
Der Vorstand hat für eine erfolgreiche Entwicklung und zur
Absicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens
Sorge zu tragen. Er hat geeignete Entscheidungen zu treffen
und Maßnahmen einzuleiten, um die strategischen Erfolgsfaktoren,
also langfristig ertragsstarke Produkt-Markt-Kombinationen,
zu schaffen, zu erhalten und zu nutzen. Denn nur
dieses Vorgehen gewährleistet die Steigerung des Unternehmenswertes
und sichert die ständige Zahlungsbereitschaft
des Unternehmens. Die Geschäftsführung des Vorstandes
umfasst somit sowohl die strategische als auch die operative
Unternehmensführung und schließt die Implementierung
des Risikomanagements mit ein. Diese Verpflichtungen des
Vorstands haben Auswirkungen auf den Aufsichtsrat.
Überwachungsaufgaben und Kontrollpflicht
des Aufsichtsrates
Der Aufsichtsrat überwacht gem. § 111 Abs. 1 AktG die
Geschäftsführung des Vorstands. In diesem Rahmen kontrolliert
er dessen vergangene Geschäftsführung und begleitet
beratend die zukünftige. Er soll wesentlichen Fehlentscheidungen
vorbeugen, gravierende Managementmängel
rechtzeitig aufdecken und den Vorstand zur professionellen
Unternehmensführung anhalten. Ferner hat der Aufsichtsrat
besondere Kontrollpflichten, wenn sich das Unternehmen
in einer Krise befindet.
Persönliche Haftung der Aufsichtsratsmitglieder
Der Aufsichtsrat hat die Verpflichtung zur Prüfung, ob der
Vorstand eine ausreichende Risikoanalyse vorgenommen hat,
in der sämtliche wesentliche Unternehmensrisiken identifiziert
und katalogisiert sowie schriftlich dokumentiert sind. Die
Aufsichtsratsmitglieder haften persönlich bei entsprechender
Pflichtverletzung, aber auch für sittenwidriges und betrügerisches
Verhalten des Vorstandes, wenn sie ihrer Aufsichts-
12
und Kontrollpflicht nicht nachgekommen sind. Daher muss
der Aufsichtsrat ein aktives Risikomanagement im Rahmen
seiner gestaltenden und prüfenden Überwachung ausüben.
Aufbau eines unternehmensspezifischen
Risikomanagementsystems
Die auf ein Unternehmen wirkenden Risiken sind vielfältig. Je
früher Risiken erkannt werden, desto größer ist der Handlungsspielraum.
Deshalb gilt es, unternehmensspezifisch die jeweils
relevanten Risiken herauszufiltern (z.B. den unerwarteten Ausfall
eines kritischen Lieferanten). Hierzu eignet sich der von
der mbb [consult] entwickelte Chancen-Risiken-Quick-Check.
Die systematisch erfassten und bewerteten Risiken entlang
der Wertschöpfungskette werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit
und ihres Schadensausmaßes analysiert
und bewertet. Auf Basis des Chancen-Risiken-Quick-Checks
wird das Risikomanagement-System von mbb [consult] in
Zusammenarbeit mit dem Unternehmen aufgesetzt und ganzheitlich
implementiert. Es werden dabei Maßnahmen zur
Risikobewältigung definiert und ein Risikohandbuch erstellt,
in dem die identifizierten Risiken mit den Ergebnissen der Analyse,
Bewertung und der Risikobegrenzungs- und Risikosteuerungsmaßnahmen
dokumentiert werden. Dieses ganzheitlich
unternehmensindividuell erstellte Risikomanagement-System
gewährleistet jederzeit eine aktuelle Risikoüberwachung.
Fazit
In Aktiengesellschaften sind der Vorstand und auch die
Mitglieder des Aufsichtsrates verantwortlich dafür, dass
ein wirksames Risikomanagement vorhanden ist. Zielgerichtetes
Risikomanagement schafft Transparenz, erhöht
den Handlungsspielraum und reduziert die Haftungsrisiken
für Vorstand und Aufsichtsrat.
Petra Schmock
Projektmanagerin
Leiterin Competence
Center Risikomanagement
Hartmut Ibershoff
Manager Finance
Competence Center
Risikomanagement

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Case Study: Produktionsoptimierung in einem
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M&A in Krise und Insolvenz
Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
M&A in Krise und Insolvenz
Problembereiche und Erfolgsfaktoren
Unternehmenstransaktionen unter Krisen- und Insolvenzbedingungen
weisen Besonderheiten auf, die in klassischen
Transaktionen nicht in dieser Form auftreten. Die
Kenntnis der besonderen Problembereiche und Erfolgsfaktoren
sind von hoher Bedeutung, um eine Transaktion
unter Krisen- und Insolvenzbedingungen zu einem erfolgreichen
Abschluss zu führen. Einige dieser Problembereiche
und Erfolgsfaktoren sollen in diesem Artikel dargestellt
werden.
Problembereiche
Unabhängig von der konkreten Transaktionsphase stehen
Unternehmenstransaktionen aus Krise und Insolvenz immer
unter einem besonders hohen Zeitdruck. Es ist grundsätzlich
davon auszugehen, dass sich mit zunehmender
Dauer der Krisen- oder Insolvenzphase sowohl für die
Käufer- als auch für die Verkäuferseite die Rahmenbedingungen
für einen gelungenen Transaktionsabschluss und
einen erfolgreichen Turnaround nach Abschluss der Transaktion
verschlechtern.
Gründe hierfür können beispielsweise das Abwandern von
Schlüsselpersonal und Know-how-Trägern, der Verlust von
Kunden gefolgt von erodierenden Umsätzen oder eine
allgemeine Demotivation der Belegschaft sein. Darüber
hinaus sind im Regelfall die liquiditätsseitigen Einschränkungen
erheblich. Die Durchführung eines Turnarounds,
das Abschneiden von Verlustbringern und die strategische
Neuausrichtung sind ohne zeitnahe Durchführung einer
Transaktion häufig nicht möglich. Fallbezogene Ausnahmen
können sich im Rahmen eines Insolvenzverfahrens
ergeben, wenn sich durch die Zahlung von Insolvenzausfallgeld
die Liquiditätssituation eines Unternehmens für
einen gewissen Zeitraum verbessern kann.
Neben dem Zeitdruck ist die Unsicherheit bei der Planung
und Durchführung des Transaktionsprozesses in Krise und
Insolvenz deutlich höher als bei klassischen Transaktionsprozessen.
In Krise und Insolvenz können sich die Rahmenbedingungen
äußerst kurzfristig ändern. Die Verhaltensweisen
der unterschiedlichen Beteiligten sind nicht
immer vorhersehbar. So können bspw. Lieferanten kurzfristig
ihre Lieferbedingungen ändern, Schlüsselmitarbeiter
das Unternehmen verlassen oder Kreditgeber Finanzierungsrahmen
kürzen.
Auch innerhalb der einzelnen Prozessschritte gibt es bei
Transaktionen in Krise und Insolvenz besondere Problembereiche
zu beachten. So steht für eine Optimierung des
Transaktionsobjektes (wenn überhaupt) nur ein äußerst
geringer Zeitraum zur Verfügung. Die Schaffung von
Transparenz hinsichtlich unterschiedlicher Geschäftsfelder,
die Darstellung von detaillierten Planungsrechnungen,
die Analyse von Leistungsbeziehungen zwischen
Töchtern ist – sofern diese Daten nicht bereits im Unternehmen
vorhanden sind - mühsam und benötigt einen
gewissen zeitlichen Vorlauf. In diesem Zusammenhang ist
oft davon auszugehen, dass die Datenlage in den Krisenunternehmen
als nicht besonders gut anzusehen ist.
Grundsätzlich ist bei Transaktionen in Krise und Insolvenz
die Abschlusswahrscheinlichkeit niedriger einzustufen als
bei klassischen Transaktionsprozessen. Ursächlich hierfür
sind sicherlich die erforderliche Kompetenz und Erfahrung
eines Erwerbers mit Restrukturierungsprozessen und
ggfls. mit den besonderen Regelungen eines Insolvenzverfahrens
sowie das notwendige Entwickeln einer plausiblen
Investmentstory für ein Krisenunternehmen. Auch die
häufig von den unterschiedlichen Parteien verlangten Sanierungsbeiträge
beispielsweise im Personalbereich oder
bei Lieferanten und Vermietern erfordern ein erhöhtes
Maß an Verhandlungsgeschick und Know-how.
Die Finanzierung einer Transaktion unter Krisen- oder Insolvenzbedingungen
stellt eine weitere Hürde für einen
erfolgreichen Abschluss dar. Je nach Transaktionsart
(Share-Deal oder Asset-Deal) und Rahmenbedingungen
muss häufig nicht nur der Kaufpreis finanziert werden,
sondern auch Working Capital und/oder die Durchführung
von Restrukturierungsmaßnahmen. Da in der Regel
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13

Fremdkapitalgeber an der Transaktion beteiligt sind, ist
die plausible und realistische Darstellung des Geschäftsmodells
und der Weg zur Erreichung eines nachhaltigen
Turnaround von elementarer Bedeutung. Dies alles führt
dazu, dass die Anzahl möglicher Bieter naturgemäß niedriger
ist als in klassischen Transaktionsprozessen.
In Abhängigkeit vom Krisenstadium sind weitere Problembereiche
zu erkennen. Befindet sich ein Unternehmen in
einer vorinsolvenzlichen Krisensituation und haben die
Gesellschafter maßgeblich Einfluss auf die Transaktion,
muss häufig von überzogenen Kaufpreisvorstellungen der
Gesellschafter ausgegangen werden. Je nach Art des Gesellschafters
spielen hier sowohl rein wirtschaftliche
Überlegungen eine Rolle als auch psychologische Effekte.
Aber nicht nur die Kaufpreisvorstellung ist hier maßgeblich.
Die grundsätzliche Bereitschaft, sein Unternehmen
zu verkaufen, ist nicht immer vorhanden, oder es kommt
unterbewusst zu kontraproduktiven Handlungsweisen.
Für den Erwerber ergibt sich nach Durchführung der
Transaktion die Herausforderung, eine Restrukturierung
durchzuführen oder im Falle des Erwerbs eines restrukturierten
Unternehmens, z.B. im Rahmen einer Übernahme
aus einem Insolvenzverfahren, dieses in ruhiges Fahrwasser
zu leiten. Hierbei spielen sowohl die Mitarbeiter eine
große Rolle, welche die in der Krise oder Insolvenz erfahrene
Demotivation abschütteln müssen, als auch Kunden
und Lieferanten, die den Erwerber akzeptieren und neues
Vertrauen aufbauen müssen.
Erfolgsfaktoren
Was also sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die
Durchführung von Unternehmenstransaktionen in Krise
und Insolvenz?
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die benötigte Effizienz
und Geschwindigkeit mit der ein solcher Transaktionsprozess
durchgeführt werden muss. Aufgrund der betriebswirtschaftlichen
und rechtlichen Besonderheiten in Krisen-
und Insolvenzsituationen lässt sich dies nur durch die
Auswahl eines in diesem Umfeld erfahrenen M&A-Beraters
erreichen. Dieser Berater muss neben der Transaktionserfahrung
auch umfangreiche Restrukturierungserfahrung
besitzen. Im Falle von Insolvenzverfahren muss der
Berater auch die Besonderheiten, Chancen und Risiken
kennen, die sich in einem solchen Insolvenzverfahren ergeben.
Zur Sicherstellung einer kurzen Transaktionsdauer
wird ein straffes Projekt- und Zeitmanagement benötigt.
Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Schaffung
von Transparenz. Ausgehend von den externen Unsicherheitsfaktoren,
denen Krisen- und Insolvenzunternehmen
ausgesetzt sind, muss eine zusätzliche Unsicherheit eines
potenziellen Erwerbers durch mangelnde Transparenz in
den Unternehmensdaten, insbesondere auch aufgrund
der geringeren Abschlusswahrscheinlichkeit, soweit wie
möglich vermieden werden.
Eine transparente Darstellung des Krisenverlaufs und der
Krisenursachen, eine vollständige Darstellung des historischen
Zahlenwerks und eine plausible, integrierte Planung
für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens
ist Grundvoraussetzung für einen schnellen und erfolgreichen
Transaktionsabschluss. Im Idealfall geben die
Unternehmensvertreter oder der Insolvenzverwalter
neben der Durchführung eines Transaktionsprozesses
auch die Erstellung eines Restrukturierungskonzeptes in
Auftrag. Ein solches Restrukturierungskonzept enthält
eine umfangreiche Darstellung des Unternehmens, inklusive
des Krisenstadiums und der historischen Entwicklung
des Krisenverlaufs, der Krisenursachen, der Markt- und
Wett bewerbssituation, der Strukturdaten, der wesentlichen
operativen Bereiche und einer investorenunabhängigen
integrierten Unternehmensplanung.
Darüber hinaus werden auch die identifizierten oder potenziellen
Restrukturierungsmaßnahmen in qualitativer
und quantitativer Hinsicht dargestellt. Mit einer solchen
in die Zukunft gerichteten Darstellung und der erreichten
Transparenz kann die Unsicherheit bei potenziellen Inves-
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Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
toren reduziert und die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen
Transaktionsabschlusses deutlich gesteigert werden.
Somit kann der zu erwartenden geringeren
Abschlusswahrscheinlichkeit deutlich entgegengewirkt
werden.
Der Zugang zu und die Auswahl von potenziellen Erwerbern
ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Bei jeder Transaktion muss
analysiert werden, welche strategischen Investoren und/
oder Finanzinvestoren für einen möglichen Transaktionsprozess
in Frage kommen. Im Fall der strategischen Investoren
darf dabei der Fokus nicht zu eng gezogen werden.
Neben den unmittelbaren Wettbewerbern sind auch in der
Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerte Unternehmen,
Anbieter vergleichbarer Produkte ohne relevanten
nationalen oder internationalen Marktzugang, Anbieter
komplementärer Produkte oder technologisch verwandte
Unternehmen in die Überlegungen einzubeziehen.
Eine übergreifende Ansprache ist somit möglich und auch
anzuraten - insbesondere auch, um während des Transaktionsprozesses
eine tatsächliche Wettbewerbssituation
schaffen zu können. Die Erfahrung zeigt, dass sich gerade
in Krisen- und Insolvenzsituationen eine zunächst ausreichend
erscheinende Anzahl von Interessenten sehr
schnell reduzieren kann. Da allerdings in der Regel der
Abschluss einer Transaktion zwingend erforderlich ist,
sollte immer auf eine genügend hohe Zahl an Interessenten
geachtet werden.
Hinsichtlich der Betreuung der potenziellen Investoren ist
darauf zu achten, dass mögliche Deal-Breaker frühzeitig
identifiziert werden. Gerade bei Transaktionen unter Insolvenzbedingungen
können manche Deal-Breaker durch
die gesetzlich gegebenen Handlungsspielräume relativ
einfach beseitigt werden. Wichtig ist, dass ein zentraler
Ansprechpartner, in der Regel der M&A-Berater, die Kommunikation
zu den Investoren kanalisiert. Hiermit soll
vermieden werden, dass bspw. Eigeninteressen des
Managements im Hinblick auf einzelne Investoren zu einer
Verzerrung oder Störung des Prozesses führen.
Für den Erwerber entscheidet sich der Erfolg einer Transaktion
häufig erst nach der Übernahme. Sowohl im Falle
einer noch durchzuführenden Restrukturierung als auch
bei der Übernahme profitabler Unternehmensbereiche
bspw. im Rahmen eines Insolvenzverfahrens, ist ein wesentlicher
Erfolgsfaktor die Umsetzung der definierten
Restrukturierungs- oder Integrationsmaßnahmen. Hierzu
gehören auch die Sicherung der Kundenbasis nach erfolgter
Übernahme, das Erreichen effizienter Kostenstrukturen
und das Halten und die Neumotivation aller Mitarbeiter.
Erfahrungsgemäß sind auch hier Geschwindigkeit und
Nachhaltigkeit der Maßnahmenumsetzung von entscheidender
Bedeutung. Dabei ist die professionelle Durchführung
eines Maßnahmenmanagements von entscheidender
Bedeutung. Durch ein standardisiertes Maßnahmentool
werden neben einer detaillierten qualitativen und quantitativen
Beschreibung der einzelnen Maßnahmen auch die
konkreten Umsetzungsschritte und –zeitpunkte erfasst
sowie die Verantwortlichkeiten für einzelne Maßnahmen
oder Maßnahmenpakete definiert. Dies macht den Umsetzungserfolg
und damit den Erfolg einer Transaktion unter
Krisen- und Insolvenzbedingungen plan- und steuerbar.
Fazit
Transaktionsprozesse unter Krisen- und Insolvenzbedingungen
umfassen besondere Problembereiche und Erfolgsfaktoren.
Diese beziehen sich nicht alleine auf die
allgemeinen Rahmenbedingungen, sondern finden sich
auch in den einzelnen Prozessschritten der Transaktion.
Die Kenntnis dieser Besonderheiten verknüpft mit Restrukturierungs-
und Transaktions-Know-how ermöglicht
- in Verbindung mit einem konsequenten Projektmanagement
- den erfolgreichen Abschluss von Unternehmenskäufen
und –verkäufen auch in diesen Sondersituationen.
Wolfram Lenzen
Projektmanager
Competence Center Distressed M&A
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Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der Fusion von
Betrieben und Unternehmen
Was ist bei einer postmerger-Integration aus arbeitsrechtlicher Sicht zu beachten?
Bei der Fusion von Betrieben und Unternehmen sind regelmäßig
zugleich die Voraussetzungen eines Betriebs(teil)-
übergangs gem. § 613a BGB erfüllt. Demnach tritt der
Erwerber eines Betriebes oder Betriebsteils an die Stelle
des bisherigen Inhabers und übernimmt damit die arbeitsrechtlichen
Rechte und Pflichten so wie er sie im übernommenen
(Teil)Betrieb vorfindet. Gerade bei Unternehmen,
die bereits des Öfteren derartige Übernahmen auf
Erwerberseite durchgeführt haben, führt dies dazu, dass
das arbeitsrechtliche Regelwerk im Unternehmen mitunter
zu einem „Flickenteppich“ wird. Arbeitgeberseits liegt
daher die Bestrebung nahe, nach der Fusion bzw. nach
dem Betriebsübergang die Arbeitsbedingungen zu vereinheitlichen.
Zunächst ist festzuhalten, dass die Vorschrift des § 613a
BGB nicht nur den Bestand als solches, sondern auch den
Inhalt des Arbeitsverhältnisses schützt. Will der Erwerber
den Inhalt des Arbeitsverhältnisses ändern, so ist zu untersuchen,
welcher arbeitsrechtlichen Regelungsebene
die abzuändernden Arbeitsbedingungen bisher zugeordnet
waren.
Individualvertrag
Bestehen die abzuändernden Regelungen auf der Individualebene
(Arbeitsvertrag, Gesamtzusage, betriebliche
Übung), so kann der neue, im Wege des (Teil-)Betriebsübergangs
eingetretene Arbeitgeber eine Änderung nur im Rahmen
einer zweiseitigen Änderungsvereinbarung oder einer
einseitigen Änderungskündigung herbeiführen. In der Praxis
wird oft verkannt, dass eine Abänderung grundsätzlich
auch innerhalb des ersten Jahres nach einem (Teil-)Betriebsübergang
erfolgen kann, selbst wenn sich die Arbeitsbedingungen
für den Arbeitnehmer verschlechtern. Eine
Änderungssperre, die den übergegangenen Arbeitnehmer
innerhalb des ersten Jahres seit dem (Teil-)Betriebsübergang
vor verschlechternden Änderungen schützen soll, gilt
nur für das sog. transformierte kollektive Arbeitsrecht gem.
§ 613a Abs. 1 Satz 2 BGB (vgl. hierzu später unten).
Die seitens des Arbeitergerbers sicherste Vorgehensweise
zur Abänderung von Arbeitsbedingungen ist der Abschluss
eines zweiseitigen Änderungsvertrages. Arbeitgeberseits
sollte in diesem Zusammenhang auch das Instrument der
variablen Erfolgsvergütung ins Kalkül gezogen werden.
Die Erfahrung zeigt, dass Arbeitnehmer eher geneigt sind,
auf (Fest- )Gehaltbestandteile zu verzichten, wenn sie andererseits
die Chance erhalten, bei Eintreten bestimmter
Parameter mehr als das bisherige Gehalt zu erreichen. In
diversen Fällen wird beispielsweise ein Zielvereinbarungssystem
eingeführt, wonach je nach Zielerreichungsgrad
am Ende eines Referenzzeitraums ein Bonus zur Auszahlung
gelangt.
Zu denken ist auch - primär im Vertriebsbereich - an „klassische“
Provisionen gem. §§ 65, 87ff. HGB für die Vermittlung
von Geschäften.
Bei der Einführung von variabler Erfolgsvergütung, die für
eine Mehrzahl von Arbeitnehmern nach allgemeinen Merkmalen
verteilt werden soll, ist darauf zu achten, dass der
Betriebsrat gem. § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht
im Hinblick auf die Verteilungsgrundsätze hat.
Willigt der Arbeitnehmer nicht ein, ist arbeitgeberseits
alternativ über eine einseitige Änderungskündigung nachzudenken.
Hier sind folgende Hürden zu nehmen:
Zunächst regelt § 613a Abs. 4 BGB, dass eine Kündigung
und somit auch eine Änderungskündigung wegen des Betriebsübergangs
unzulässig ist. Die zeitliche Nähe zum
Betriebsübergang provoziert hierbei eine gewisse Vermutungswirkung.
Zu prüfen ist, ob es – neben dem Betriebsübergang
– einen sachlichen Grund gibt, der aus sich
heraus die Kündigung zu rechtfertigen vermag, so dass
der Betriebsübergang nur der äußere Anlass, nicht aber
der tragende Grund für die Kündigung ist (BAG, Urteil vom
16.05.2002, Az. 8 AZR 319/01).
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Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen nach der
Fusion von Betrieben und Unternehmen
Ferner ist auch eine Änderungskündigung an den Voraussetzungen
des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) zu
messen, soweit der Schwellenwert von mehr als 10 Arbeitnehmern
im Betrieb erreicht ist. In Betracht kommen
bei den hier diskutierten postmerger-Integrationen praktisch
nur betriebsbedingte Gründe. Allein das Interesse
des Erwerbers an einer Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen
stellt aber noch keinen betriebsbedingten
Grund i. S. d. KSchG dar. Der Erwerber muss vielmehr
darlegen, dass aufgrund einer bestimmten, von ihm getroffenen
unternehmerischen Entscheidung eine Beschäftigungsmöglichkeit
zu den bisherigen Bedingungen entfallen
ist. Ferner sind auch hier die Regeln der Sozialauswahl
zu beachten. Aufgrund der damit einhergehenden arbeitsrechtlichen
Unsicherheiten spielen Änderungskündigungen
als Instrument zur Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen
in der Praxis eher eine geringere Rolle.
Betriebsvereinbarung
Existieren bei dem zu übertragenden Betrieb Betriebsvereinbarungen
(BVen) und bleibt der Betrieb in seiner Organisation
im Wesentlichen erhalten, gelten auch die bisherigen
BVen kollektivrechtlich fort. Demnach muss der
Erwerber mit dem bisherigen Betriebsrat, der bei dieser
Konstellation konsequenterweise unverändert im Amt
bleibt, entweder eine abändernde BV schließen oder die
entsprechende BV kündigen, freilich im letzteren Falle mit
der Maßgabe, dass die BV bei zwingender Mitbestimmung
gem. § 77 Abs. 6 BetrVG solange nachwirkt bis eine neue
Vereinbarung geschlossen wird.
Geht der zu übertragende Betrieb hingegen infolge Umorganisation
tatsächlich unter, so gilt die Auffangnorm des
§ 613a Abs. 1 Satz 2 BGB. Hiernach werden die Rechte
und Pflichten aus der BV in das Individualarbeitsrecht des
übergehenden Arbeitnehmers transformiert. Dieses transformierte
Recht darf nicht vor Ablauf eines Jahres zu Lasten
des Arbeitnehmers verändert werden. Wird der zu
übertragende Betrieb allerdings in einen (Erwerber-)Betrieb
integriert, in dem bereits eine oder mehrere BVen
existieren, die denselben Regelungsbereich abdecken wie
die bisherige BV (z.B. betriebliche Altersversorgung), so
löst die BV im Erwerberbetrieb die bisherige BV kollektivrechtlich
ab (vgl. § 613a Abs. 1 Satz 3 BGB).
Kann der Arbeitgeber individualvertraglich vereinbarte
Bedingungen durch eine BV zu Lasten des Arbeitnehmers
ablösen bzw. ändern? Grundsätzlich nein, da im Verhältnis
zum Individualarbeitsvertrag das sog. Günstigkeitsprinzip
gilt. Es gibt allerdings Ausnahmen: Regelungsgegenstände,
die der zwingenden Mitbestimmung des Betriebsrats
gem. § 87 BetrVG unterworfen sind (z.B. Verteilung der
Arbeitszeit), gehen auch dem Individualarbeitsvertrag vor.
Da die reine Höhe des Arbeitsentgelts allerdings nicht der
zwingenden Mitbestimmung unterliegt, käme nur eine
freiwillige BV gem. § 88 BetrVG in Betracht. Diese kann
das o.g. Günstigkeitsprinzip allerdings nur durchbrechen,
sofern im Arbeitsvertrag eine „Öffnungsklausel“ zugunsten
von BVen vereinbart wurde. Hinzu kommt, dass stets
der Tarifvorrang aus § 77 Abs. 3 BetrVG zu beachten ist,
wonach Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen,
die durch Tarifvertrag geregelt oder üblicherweise
geregelt werden, nicht Gegenstand einer BV sein können.
In der Praxis kommt daher aufgrund der genannten Hürden
eine ablösende, zu Lasten der Arbeitnehmer verschlechternde,
BV im Hinblick auf die Höhe des individuell
vereinbarten Arbeitsentgelts sehr selten vor.
Tarifvertrag
Eine kollektivrechtliche Tarifbindung wird dadurch erzeugt,
dass
• einerseits der Arbeitgeber Mitglied in einem Arbeitgeberverband
ist oder aber selber unmittelbar als Partei
einen Firmentarifvertrag abschließt und
• anderseits der Arbeitnehmer Mitglied der tarifschließenden
Gewerkschaft ist.
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17

Existiert beim übertragenden Unternehmen bzw. Betrieb
eine derartige Tarifbindung, so bleibt diese erhalten, wenn
der Erwerber ebenfalls Mitglied des entsprechenden Arbeitgeberverbands
ist. Ist dies nicht der Fall, wird – analog
zur Regelung bei Betriebsvereinbarungen– das kollektive
Tarifrecht in das Individualarbeitsrecht transformiert.
Möchte der Erwerber insoweit derartige Arbeitsbedingungen
vereinheitlichen bzw. abändern, hat er auch hier die
einjährige Veränderungssperre zu beachten, soweit die
avisierte Veränderung zu Lasten des Arbeitnehmers gehen
soll. Eine für den Arbeitnehmer nachteilige Regelung kann
seitens des Erwerbers nur dann vor Ablauf der Jahresfrist
tariflich implementiert werden, wenn eine beiderseitige
Tarifbindung besteht.
Vorgenannte Regelung darf nicht mit der Fallgruppe verwechselt
werden, in der Tarifverträge mittels einer arbeitsvertraglicher
Verweisklausel „nur“ individualrechtlich
vereinbart wurden, also im Übrigen keine kollektivrechtliche
Tarifbindung besteht. Im Falle eines (Teil)Betriebsübergangs
gelten dann im Hinblick auf eine Abänderbarkeit
und Vereinheitlichung diejenigen Regeln, die auch für
das sonstige Individualrecht gelten.
Sonderfall: Betriebliche Altersversorgung
Bei der Einführung und Abänderung betrieblicher Altersversorgung
hat der Betriebsrat, soweit vorhanden, gem.
§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG mitzubestimmen. Will der Arbeitgeber/Erwerber
die Versorgungsordnungen in seinem
Betrieb/Unternehmen vereinheitlichen bzw. abändern,
hat er daher den Betriebsrat zu beteiligen. Für Abänderungen
von Versorgungswerken mittels BV oder Richtlinien
hat das BAG eine sog. Dreistufentheorie entwickelt. Je
stärker die Neuregelung in Besitzstände eingreift, desto
gewichtiger müssen die Gründe hierfür sein (vgl. nur BAG,
Urt. vom 17.08.1999, Az. 3 AZR 296/98):
• Der bereits erdiente Teilbetrag darf nur in seltenen Fällen
aus zwingendem Grund gekürzt werden.
• Eine sog. erdiente Dynamik, also der aufgrund eines
variablen dienstzeitunabhängigen Berechnungsfaktors
ermittelte Versorgungsbesitzstand, darf nur aus triftigen
Gründen verschlechtert werden. Diese Fallgruppe liegt
bei endgehaltsbezogenen Versorgungszusagen vor.
• Die geringsten Anforderungen sind an Eingriffe in künftige,
noch nicht erdiente dienstzeitunabhängige Zuwächse
zu stellen; hierfür genügen bereits sog. sachliche
Gründe.
Ob einer der Gründe vorliegt, bedarf dann einer Prüfung
im Einzelfall.
Fazit
Die Vereinheitlichung von Arbeitsbedingungen setzt zunächst
eine gründliche Analyse der Frage voraus, von
welcher arbeitsrechtlichen Ebene die abzuändernde Regelung
herrührt. Sofern dies erarbeitet wurde, ist zu prüfen,
mit welchen der dargestellten Instrumente eine Abänderung
bestmöglich umgesetzt wird. Dabei ist darauf
zu achten, dass das kollektive und individuelle Arbeitsrecht
korrekt „ineinander greifen“ (z. B. Tarifvorrang,
Günstigkeitsprinzip).
Jürgen Bödiger
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