Der demografiefeste Betrieb - Gesellschaft für Organisation eV

Der demografiefeste Betrieb 

Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser 

AKIE Region Nord Baden-Württemberg, Bruchsal, 13. April 2011 

© ifaa

Themenbereiche des 

Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. 

Arbeitssystemgestaltung 

Personalentwicklung 

und Führung 

Arbeitszeitgestaltung 

und 

Vergütungssysteme 

Produktionsmanagement 

Krisenfestigkeit 

Produktivitätssteigerung 

© ifaa – REFA AKIE Region Nord Baden-Württemberg - Stowasser - Bruchsal - 13.04.2011 2

Gliederung des Vortrags 

• Wandlungstreiber im Unternehmen 

• „alte Junge“ und „junge Alte“ – die körperlich-geistige Komponente 

• Handlungsfelder eines demografiefesten Betriebes 

• Handlungsfeld „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ 

• Handlungsfeld „Personalentwicklung und Qualifizierung“ 

© ifaa – REFA AKIE Region Nord Baden-Württemberg - Stowasser - Bruchsal - 13.04.2011 

3

Wandlungstreiber in Unternehmen 

Gesetze, 

Richtlinien, 

Tarifverträge 

Produkte, 

(globale) 

Märkte, 

individuelle 

Kundenwünsche 

Produktionssystemgestaltung, 

betriebliches 

Prozessmanagement 

Wandlungstreiber 

Auftragsentwicklung, 

Stückzahlenschwankung 

Mitarbeiter: 

Qualifikation, 

Motivation, 

Kosten 

Finanzierung 

Kapitalmarkt 

Wandlungstreiber erzeugen 

ein turbulentes Umfeld für Unternehmen 


4

© ifaa 

Der demografische Wandel in Deutschland 

Bevölkerung in Millionen 

Quelle: Statistisches Bundesamt - Statistisches Jahrbuch 2010 / iwd 2010 


5

Die demographische Entwicklung 

2040: Mehr als ein Drittel der 

Arbeitskräfte wird mindestens 50 

Jahre alt sein. 

Fuchs u.a., 2004 

2060: Etwa jeder dritte Deutsche wird 

65 Jahre und älter sein. Den 80. 

Geburtstag wird jeder Siebente feiern. 

Statistisches Bundesamt, 2009 

2030: Mit einem prognostizierten 

Rentneranteil von 46,2 Prozent wird die 

deutsche Bevölkerung die älteste innerhalb 

Europas sein. 

Eurostat, 2010 

2050: Die Europäische Bevölkerung 

wird trotz positiver Nettozuwanderung von 

derzeitig 736 Millionen auf 685 Millionen 

schrumpfen. 

World Population Data Sheet, 2008 

Es ist nicht unsere Aufgabe, 

die Zukunft vorauszusagen, 

sondern auf sie gut vorbereitet 

sein. 

Perikles (490-429 v.Chr.) 

Griechischer Politiker & Staatsmann 


6

Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit: 

Einflussfaktoren und Handlungsakteure 


7

Die Bedeutung des Themas „demografische 

Entwicklung“ im Herbst 2010 

n = 394 

Okt.-Dez. 2010 


8

Wandlungsfähige demografiefeste 

Personalarbeit 

Demografische Einflüsse: 

• gut geeignete Ausbildungskandidaten und Nachwuchskräfte zu finden 

wird schwerer 

• wachsender Anteil älterer Beschäftigter an der Belegschaft 

• Arbeiten bis 67 – längere Verweildauer der Beschäftigten im Unternehmen 

Wandlungsfähige demografiefeste Personalarbeit unerlässlich 


9

Veränderungsrate der Schülerzahlen 

zwischen 2006 und 2020 

Quelle: Bertelsmann Stiftung 2009 


Quelle: 

Statistische Ämter des Bundes 

und der Länder, 2009 

10

Auf der Suche nach Fachkräften 

Von je 100 befragten Unternehmen 

hatten 2009 so viele Probleme, 

Mitarbeiter mit folgenden 

Qualifikationen zu finden: 

Mitarbeiter… 

Probleme: 

Als Ursache für die Rekrutierungsprobleme 

gaben von je 100 Unternehmen** an: 

Bewerbern fehlen 

Qualifikationen/ 

Kompetenzen 

Westdeutschland 

Ostdeutschland 

88 

87 

…mit Berufsausbildung 

große 

17 

geringe/mittlere 

36 

zu wenig Bewerber 

58 

66 

…mit Fortbildungsabschluss* 

17 

25 

Bewerber haben zu hohe 

Gehaltsvorstellungen 

57 

67 

…mit Hochschulabschluss 

16 

28 

Bekanntheitsgrad des 

Unternehmens als 

Arbeitgeber ist zu gering 

31 

29 

…ohne Berufsausbildung 

5 

12 

geringe regionale 

Attraktivität des 

Unternehmens-Standortes 

23 

30 

*z.B. Meister, Techniker 

Quelle: IW Köln, IW Consult, BMWi 

**Unternehmen, die 2009 Fachkräfte gesucht oder 

eingestellt haben und dabei Rekrutierungsprobleme 

hatten 


11

Handlungsfelder eines 

demografiefesten Betriebes 

Vieles kann getan werden. Aber was ist richtig und erfolgswirksam? 

© ifaa – REFA-Bodenseeforum - Stowasser - Friedrichshafen - 27.05.2010 

12

Erster Schritt der Bestandserfassung: 

Die Altersstrukturanalyse 


13

Typen und Risikoeinstufung 

von Altersstrukturen 

Alterszentrierte Altersstruktur 

sehr hohes Risiko 

Komprimierte Altersstruktur 

hohes Risiko 

Jugendzentrierte Altersstruktur 

mittleres Risiko 

Balancierte Altersstruktur 

niedriges Risiko 


14

Altersstrukturentwicklung bei AUDI 

Quelle: Mann 2010 


15

Veränderung der Leistungsfähigkeit 

Quelle: Adenauer u.a. 2009 (nach Lehr 2003) 


16

Positive Auswirkung von 

Training auf die Leistungsfähigkeit 

Quelle: Illmarinen 2004 


17

Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit 

Wer ? 

z.B. trainierte Mitarbeiter, 

ergonomisch optimierte 

Verhältnisse, 

gesundes Leben … 

Quelle: Buck 2002, modifiziert 


18




19

Gesetzlicher Arbeitsschutz und 

freiwillige betriebliche Gesundheitsförderung 

Arbeits-/Beschäftigungsfähigkeitskomponente Gesundheit 

Verpflichtender gesetzlicher Gesundheitsschutz 

insbes. Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) 

Freiwillige betriebliche Gesundheitsförderung 

Betriebliches Eingliederungsmanagement 

(Disability Management) 

Quelle: Tacke, Reichel 2009 


20

Die drei wichtigen Säulen des erfolgreichen 

Arbeitsschutzes in Deutschland 

Was macht erfolgreichen Arbeitsschutz aus? 

Regulierung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes 

• Präventiven Arbeitsschutz regulieren 

• Freiwillige betriebliche Gesundheitsförderung nicht regulieren 

Methodisch strukturiertes Vorgehen mit Zielorientierung: 

die Gefährdungsbeurteilung 

• Ermitteln von Gefährdungen 

• Beurteilen und Dokumentieren dieser Gefährdungen 

• Ableiten geeigneter Präventionsmaßnahmen 

• Überprüfen der Wirksamkeit 

Betriebsspezifisches und zielorientiertes 

Arbeitsschutzmanagement, Organisation und 

Kommunikation 

• Zusammenarbeit der Betriebsärzte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit 

und externer Akteure 

• Arbeitsschutzausschuss, Arbeitsschutzbericht 


21

Sicherung von Gefahrstellen 


22

Erfolgreiches Managen des Arbeitsschutzes 

William Edwards Deming 

(1900-1993) 

Standards 


23

Ermittlung von Gefährdungen 

Anforderungen an 

die Arbeitsstätte 

Gefahrstoffe 

Brand- und Explosionsgefährdung 

Elektrische Gefährdungen 

Anforderungen 

an Arbeitsmittel 

Anforderungen 

an den konkreten 

Arbeitsplatz 

Personenbezogene 

Anforderungen 

zu beurteilen 

im Hinblick 

auf 

Mechanische Gefährdungen 

Biologische Arbeitsstoffe 

Strahlung 

Vibration 

Raumklima 

Beleuchtung 

Lärm 

Heiße und kalte Medien 

Physische Belastung 

Psychische Belastung 

weitere spezifische Gefährdungen 

für bestimmte Tätigkeitsbereiche 


24

Methoden zur Beurteilung der Gefährdungen 

Portal „www.gefaehrdungsbeurteilung.de“ mit umfassenden Informationen 

und Methodenbeschreibungen zur Gefährdungsbeurteilung 

• mit umfassenden 

Informationen, 

guter Praxis und 

ausgewählten 

Methodenbeschreibungen 

zur Gefährdungsbeurteilung 

• Portal der BAuA, 

EU-OSHA, Gemeinsame 

Deutschen Arbeitsschutzstrategie 

(GDA) 


25

Beurteilung derselben Lastenhandhabung 

nach unterschiedlichen Verfahren 

Software-Tool 

HUT-Lastenrechner 

NIOSH-Verfahren 

Leitmerkmalmethode 

DIN EN 1005, Teil 2 

Geringe Belastung. 

Die Hebesituation ist grenzwertig. 

Das Risiko ist nicht mehr vertretbar. 


Quelle: Zülch 2009; 

Software: ASER 2004 

26

Erfolgsfaktor eines betrieblichen 

Gesundheitsmanagements 

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist betriebsspezifisch 

und folgt dem systematischen Vorgehen von: 

Betriebliche Rahmenbedingungen: 

• Produktionskonzepte (z.B. Produktionssystem) 

• Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitszeit) 

• Arbeitssysteme (z.B. manuell, sitzend) 

• Prozesslandschaft (z.B. Qualitätsprozesse) 

• Beschäftigtenstruktur (z.B. Alter, 

Geschlecht, Nationalität) 

Planung von 

Maßnahmen 

Bedarfsanalyse 

Maßnahmenumsetzung 

Kontrolle der 

Wirksamkeit 


27

Grundprinzipien des betrieblichen 

Gesundheitsmanagements 

Maßnahmen des betriebliches Gesundheitsmanagements 

sollten diese Prinzipien erfüllen: 

• Evidenz 

• Qualitätssicherung 

• Nachhaltigkeit 

Werte, 

Moral, 

Ethik 

Medizin 

Recht 

• Menschenbild 

• Normen 

• Rollen 

• Eigenverantwortung 

Betriebswirtschaft 

• Datenschutz 

• Persönlichkeitsrechte 

• Ärztliche 

Verschwiegenheit 

• Kosten-Nutzen 

• Wirtschaftlichkeit 

• Ressourcen 

Betriebliche 

Strategie 

erforderlich ! 


28

Strategieansätze und ifaa-Kennzahlenschema 

des betrieblichen Gesundheitsmanagements 

Gesundheit 

& 

Leistungsfähigkeit 

der 

Mitarbeiter 

Kennzahlen: 

prozessbezogen 

ergebnisbezogen 


29

ifaa-Kennzahlenschema BGM: 

Ergebnisbezogene Kennzahlen 

Personenbezogene objektive 

Indikatoren 

Personenbezogene 

subjektive 

Indikatoren 

Anwesenheitsquote 

Leistungskennzahlen 

Medizinische Daten 

(z. B. Daten aus 

Gesundheitschecks) 

Befragungsdaten 

Produktivitätskennzahlen 

z. B. 

• Betroffenenquote 

• Gesundheitsscore (BZ, RR, 

Cholesterin, Gewicht, 

Rauchen, Alkohol, Stress, 

Ausdauersport, Impfstatus, TN 

an privaten Vorsorgeuntersuchungen) 

• Risikofaktorenrate für 

Auftreten von Herz-Kreislauf- 

Erkrankungen 

• Work-Ability-Index 

• Burnoutfälle je Jahr 

• Mobbingquote je Jahr 

• Anzahl Berufskrankheiten 

z. B. 

• Bereichsklima 

• Unternehmensklima 

• Befindlichkeit 

• körperlich 

• psychisch 

• Grad der psychischen 

Erschöpfung 

• Arbeitsplatzbezogene 

Beschwerden 

• Mitarbeiterzufriedenheit 

• Wahrgenommene 

Belastungen 

z. B. 

Gesundheitsquote, 

bzw. AU-Quote, 

• Stratifizierungen 

der AU nach z.B. 

- Alter 

- Zeit 

- Bereichen 

- Geschlecht 

- Krankheitsgeschehen 

• Ausfallkosten 

durch Krankheit 

z. B. 

• Ausschussquote 

• Fehler, 

• Fehlhandlungen 


30

ifaa-Kennzahlenschema BGM: 

Prozessbezogene Kennzahlen 

Themenfelder 

des 

BGM 

Qualifizierung 

der MA hinsichtlich 

Gesundheit und 


Arbeitsbedingungen 

Maßnahmen zur 

ergonomischen und 

sicherheitsgerechten 

Gestaltung der 

Arbeitsbedingungen 

Organisation & 

Führung 

Ausgestaltung der 

organisationalen 

Rahmenbedingungen 

zur Unterstützung von 

Gesundheit und 


Bedarfsgerechte und 

spezifische 

gesundheitsförderliche 

Einzelmaßnahmen 

Aufwand für 

Unternehmen 

Kosten, Anzahl, Zeit, 

BGM-Budget / MA 







Aufwand / 

Beteiligung 

Mitarbeiter 

Zeit, Kosten Vorschläge Zeit, Vorschläge Zeit, Kosten 

Beispiele 

Schulungen 

Infoveranstaltungen 

zu den Themen: 

„Gesundes Führen“, 

„Rückengerechtes 

Arbeiten“, 

„Ernährung“, 

„sicherheitsgerechtes 

Arbeiten“ 

Anzahl ergonomischer 

Arbeitsplätze, 

Anzahl durchgeführter 

Sicherheitsbegehungen 

Anzahl Arbeitsunfälle 


Mitarbeitergespräche/ 

Integrationsgespräche, 

Anzahl geführter 

Krankenrückkehrgespräche 

nach 3- 

tägiger Fehlzeit, 


Gesundheitszirkel 

- Ausgleichssport 

- Kantinenernährung 

- Raucherentwöhnung 

- etc. 


31

Beitrag des Einzelnen zum Erhalt 

der Arbeits- und Leistungsfähigkeit 

Jahreszeitvolumen: 365 Tage x 24 h = 8760 Stunden 

abzügl. 104 Sa/So 

abzügl. 30 Tage Urlaub 

abzügl. 10 Feiertage 

2.496 h 

720 h 

240 h 

= 5.304 Stunden 

davon 8 Stunden am Arbeitsplatz 

(= geteilt durch 3) = 1768 Stunden 

= 20,18 % (von 8760 Stunden) 

20,18 % 

Arbeitssphäre 

Verantwortung für Erhalt und 

Verbesserung seiner 

Arbeits- und Leistungsfähigkeit 

hat auch der Einzelne 

und nicht nur der Arbeitgeber! 

79,82 % 

Privatsphäre 

Quelle: Tacke, Reichel 2009 


32

Positive Lebensgewohnheiten 

als Präventivfaktor 

durch Änderung der Lebensgewohnheiten 

vermeidbare Krankheitsfälle in % 

Quelle: Willett W: Balancing life-style and genomics research for disease prevention. 

Science 2002; 296: 695-8. aus: Dtsch. Ärztebl. 2006; 103(16): A 1072-7 


33




34

Eine kurze geistige Auflockerung 

Grafiken von Tomaschoff (2008) 


35

Positive Auswirkung von 

Training auf die Leistungsfähigkeit 

Quelle: Illmarinen 2004 

Ebenso gilt: 

Training erhält/erhöht die geistige Leistungsfähigkeit 

vgl. Lehr 2008, Roßnagel 2007, Rott 2008, Schmiedek 2010, Wild-Wall (o.J.) 


36

Ergebnisse aus dem Projekt 

„Länger leben, länger arbeiten, länger lernen“ 

Ältere sind prinzipiell genauso lernfähig wie Jüngere! 

• Gehirnentwicklung ist gebrauchsabhängig: „Use it or loose it“, 

d.h.: Lernfähigkeit und Alter (n) schließen sich nicht aus, vorausgesetzt, 

das Gehirn wird ständig gefordert. 

• Die Varianz (Unterschiedlichkeit) ist bei älteren Menschen größer. 

• Self-fulfilling prophecy? 42 % der Teilnehmer einer Online-Befragung im 

Rahmen des Projekts glaubten, dass die Fähigkeit zum Lernen im Alter 

abnimmt. 

------) Altern, nicht Ältere, 

Lebenslange Entwicklung statt Lernen Älterer 

stehen im Fokus 

ZNL Ulm 


37

Teilnahme an beruflicher Weiterbildung 

Abnahme der Beteiligung an beruflicher Weiterbildung 

und geringe Beteiligungsquote Älterer 


Quelle: Fraunhofer IAO 2005 

38

Teilnahme an beruflicher Weiterbildung nach 

Lebensalter und Qualifikation 

Mit höherer Bildung Zunahme der Beteiligung an beruflicher Weiterbildung 

und geringe Beteiligungsquote Älterer 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

Fachhochschule, Universität 

Fachschule (Meister, Techniker) 

Erwerbstätige insg. 

Lehre, Berufsschule 

ohne qual. Abschluss 

10 

% 

Quelle: Marstedt & Müller 2003 


39

Projekt EdAge an der LMU München: 

Teilnahmequoten nach Alter und Schulabschluss 

n = 4.909 

Teilnahmebarrieren nach Altersgruppen 

Keine berufliche 

Bedeutung 

2 

18 

22 

Kein privater Bedarf 

Keine Zeit wegen 

beruflicher Belastung 

1 

4 

10 

10 

14 

19 

65-80 J. 

55-64 J. 

45-54 J. 

Lohnt sich in meinem 

Alter nicht mehr 

4 

13 

16 

0 5 10 15 20 25 

Prozent 

Quelle: Tippelt, Schmidt, Kuwan 2009 


40

Fünf Anforderungen an die Ausbildung, 

Weiterbildung und Personalentwicklung 

In Unternehmen wird zukünftig eine 

wandlungsfähige demografiefeste Personalarbeit erforderlich: 

1. Lern- und Veränderungsfähigkeit erhalten durch „lebenslanges Lernen“ 

2. Qualifizierung „lernentwöhnter“ (älterer) Mitarbeiter 

3. Formen altersübergreifender Qualifizierung 

4. Präventiver Ansatz durch Personalentwicklung: 

bedarfsorientiert und altersübergreifend 

5. Laufbahngestaltung bei älter werdenden Belegschaften 


41

Lern- und Veränderungsfähigkeit erhalten 

durch „lebenslanges Lernen“ 

„Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ ??? 

• Die Qualifikationen der mittleren und älteren Altersgruppen müssen für eine 

längere Verweildauer im Unternehmen häufiger aktualisiert werden 

(z.B. bei Einsatz neuer digitaler Medien). 

• Ältere Mitarbeiter dürfen von einer kontinuierlichen Fort- und Weiterbildung 

nicht ausgeschlossen werden; 

nur so kann Lernentwöhnung vermieden werden. 

• Zunehmend flache Hierarchien lassen wenig Raum für Laufbahnperspektiven. 

Hier sollten alternative Anerkennung und Einsatzmöglichkeiten für ältere 

Mitarbeiter geschaffen werden. 

• Qualifizierung sollte immer bedarfsorientiert erfolgen, um den Verlust 

vorhandener Qualifikationen und Demotivation zu vermeiden. 


42

Traditioneller Unterricht unterstützt nicht das 

alternsgerechte Lernen 

Traditioneller Unterricht 

- dozentenorientiert 

- frontal 

- theoretisch – deduktiv 

- prüfungsorientiert 

- Praxis als Beispiel 

Anforderungen an die 

Teilnehmer 

- Konzentrationsfähigkeit 

- Daueraufmerksamkeit 

- passiver Nachvollzug 

- Merken/Auswendiglernen 

Probleme für ältere Teilnehmer 

- kein Rückgriff auf vorhandenes 

Praxiswissen 

- fehlende Lernmotivation wegen 

nicht erkennbarem Verwertungsbezug 

- passive Lernsituation 

Quelle: Hörwick 2003 

© ifaa – Handelsblatt Jahrestagung 2011 - Stowasser - Berlin - 30.03.2011 

43

Personalentwicklung: 

bedarfsorientiert, altersübergreifend, präventiv 

Bedarfsermittlung 

Altersstrukturanalyse und -prognose 

Qualifikationsmatrix 

Mitarbeitergespräche 

Mitarbeiterreflektion über eigenen 

Qualifikationsbedarf 

Beispielhafte Maßnahmen in Unternehmen: 

• Individuelle Nachwuchsförderung z.B. über Patenschaften 

• „Goldfischteich“ bzw. „Talentpool“ (Fach - und Führungskräftenachwuchs) 

• Rekrutierung von Facharbeitern und Führungskräften aus den Reihen der 

eigenen Mitarbeiter durch Leistungsbeurteilung 


44



Arbeitszeitgestaltung 


45

Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung 

Ausgewählte Aspekte 

Mit zunehmendem Alter streuen Gesundheit und Leistungsfähigkeit und 

innerhalb der Altersklassen immer stärker 

Einheitliche Arbeitszeitsonderregelungen für Ältere sind deshalb nicht sinnvoll 

Vielmehr scheinen langfristig differenzierte Arbeitszeitangebote, welche die 

Belange verschiedener Mitarbeitergruppen stärker berücksichtigen, geeignet 

Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden 

das Rentenzugangsalter zu erhöhen 

Neue Mitarbeiterpotentiale zu erschließen 

Voraussetzung: Kapazitätsbedarf des Unternehmens bleibt zuverlässig abgedeckt 

Differenzierung von Arbeitszeiten - auch situativ - nutzt nicht nur Älteren, 

sondern Mitarbeitern aller Altersklassen in unterschiedlichsten Lebenssituationen 

Umsetzung kann nicht für alle Unternehmen einheitlich erfolgen, sondern 

muss immer die besondere betriebsspezifische Situation berücksichtigen 

Die Umsetzung solcher Lösungen muss nicht aufwendig sein 


4

Beispiel Wahlarbeitszeit im Schichtbetrieb 

bei der Rasselstein GmbH 

Ergonomischer Schichtplan mit 5 Gruppen entlastet Mitarbeiter aller Altersgruppen 

Resultierende Wochenarbeitszeit: 31,5 Stunden (bei 7,5 Stunden Arbeitszeit/Schicht) 

Eine Arbeitszeit von 35 Stunden erfordert jährlich ca. 21 zusätzliche Schichten 

Mitarbeiter können die Wochenarbeitszeit wahlweise bis auf 32 Stunden reduzieren 

Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter 

Mitarbeiter können die Anzahl der Zusatzschichten wahlweise senken 

administrativer Aufwand des Unternehmens sinkt 

Inanspruchnahme Stand Anf. 2011 (1.359 Mitarbeiter in Vollkonti-Arbeitsweise) 

Stunden / Woche 32 33 34 35 

% der Schichtarbeitnehmer 75% 16% 1% 8% 


47

Zusammenfassung der Kernaussagen 

zum demografiefesten Unternehmen 

Eine einzige, mustergültige Herangehensweise zur Lösung 

demografischer Herausforderungen existiert nicht! 

• Die gesetzliche Vorgabe eines Gesundheitsmanagements einseitig 

betrieben durch die Betriebe wird die gesamtgesellschaftliche Aufgabe nicht 

lösen. Viele Einflussfaktoren liegen im privaten Bereich der Mitarbeiter. 

• Verantwortung für den Erhalt seiner Arbeits- und Leistungsfähigkeit 

trägt auch der Einzelne – und nicht nur der Arbeitgeber. 

• Die mit dem Alter zunehmende Streubreite der Leistungsfähigkeit 

rechtfertigt Einheitslösungen nicht. 

• Allein aufgrund des Alters besteht i.d.R. keine Notwendigkeit zu einer 

generellen Differenzierung von Arbeitssystemen. 

• Demografiefeste Personalarbeit unter arbeitswissenschaftlichen 

Gesichtspunkten bezieht sich nicht nur auf die älteren Beschäftigten, sondern 

setzt präventiv bereits bei den Jüngeren an. 

•© ifaa – REFA AKIE Region Nord Baden-Württemberg - Stowasser - Bruchsal - 13.04.2011 

48

Der demografiefeste Betrieb 

Prof. Dr.-Ing. Sascha Stowasser 

www.arbeitswissenschaft.net 

© ifaa

Der demografiefeste Betrieb - Gesellschaft für Organisation eV

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