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Yes, we can. Veränderungen in chirurgischen Prozessen Von Dr. Katja Flieger und Dr. Patricia Hänel Die elektiven Eingriffe sind genau getaktet, die Chirurgie fährt satte Gewinne ein, Patienten machen ungefragt Werbung für die Klinik, alles ist gut. Aber dann zieht ein Chirurg um, eine zweite Kollegin wird schwanger. Weil die Abteilung weiter Patienten anzieht, schiebt die Restmannschaft Überstunden und mehr Dienste – bis alle laut und deutlich murren. So ähnlich sah das Problem an der Klinik für Allgemein- und Visceralchirurgie und Minimal-invasive Chirurgie am Krankenhaus Bietigheim – knapp 20 Kilometer nördlich von Stuttgart – vor rund fünf Jahren aus. Schneller Personalersatz war nicht in Sicht. „Wir mussten besser und ohne Leerläufe organisieren“, erklärt Professor Michael Butters, Ärztlicher Direktor der Klinik. Bei ihm lag die dankbare Aufgabe, mit weniger Mitarbeitern bei gleicher OP-Schlagzahl Überstunden zu reduzieren. 10 <strong>nahdran</strong> 2/12
Butters nutzte externe Helfer: Weil eine renommierteUnternehmensberatung in der Nähe sitzt und man einander kannte, holten sich die Bietigheimer die externe Unterstützung ins Haus. Die beobachtete zu nächst be - ratertypisch alle Abläufe in der Abteilung. „Sie haben uns Fragen gestellt, auf die wir nie gekommen wären“, so Butters. Auch unangenehme wie die, warum präoperativ für die OP unnötige Laboruntersuchungen angeordnet werden. Oder Fragen, auf die die Antwort „weil wir das immer so machen“ lautete. Die Analyse ergab, dass die Chirurgen mehr als zwei Drittel ihrer Zeit nicht am Patienten verbrachten. Die Zeit floss stattdessen in Dokumentation oder Codierung. „Wenn wir davon nur die Hälfte sparen, wäre viel Zeit gewonnen“, dachten Butters und sein Team. Der Woche Prozessanalyse folg - ten zwei Wochen Workshop und eine Woche Umsetzung: „Wir haben die Probleme selber angesprochen und unsere Lö - sungen gefunden – weil es unsere sind, ließen sie sich schnell um - setzen, und die Akzeptanz in der Abteilung ist gut“, sagt Butters. Die Visceralchirurgie hat 600 Überstunden abgebaut – mit den eingesparten Überstunden hat sie eine DRG- Codierkraft finanziert. Klare Abläufe und Verantwortlichkeiten auf der Station – zum Beispiel eine fixe Sprechstunde für Patienten und Angehörige jeden Tag – sorgen für weniger Reibungsverluste durch Nachtelefonieren und Suchen des verantwortlichen Arztes. Die Patientenzufriedenheit ist gestiegen. Standards, beispielsweise bei den Arztbriefen, sparen Zeit. Die ist wichtig, denn der Abteilung ging es nicht primär darum, Geld zu sparen, sondern vor allem um Mitarbeiterzufriedenheit und um geregelte � <strong>nahdran</strong> 2/12 11 Fotos: fotolia, iStock
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