Interkulturelles Management in Transnationalen Unternehmen
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After <strong>in</strong>vest<strong>in</strong>g over a million dollars <strong>in</strong> my overseas assignment, I thought<br />
someone, somewhere <strong>in</strong> the organization would want to know what I learned.<br />
I was wrong<br />
Anonymous <strong>in</strong>ternational manager<br />
Alan Bird: International Assignments and Careers as Repositories of Knowledge; <strong>in</strong>: Mendenhall,<br />
M. et al. (ed.) (2001) Develop<strong>in</strong>g Global Bus<strong>in</strong>ess Leaders. Policies, Processes, and<br />
Innovations; Westport, Connecticut, London, p. 19<br />
1
<strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong><br />
Teil 2 Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz<br />
Prof. Dr. Eckart Koch<br />
Hochschule München<br />
koch@hm.edu<br />
www.eckart-koch.de
<strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong> - Teil 2: Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz<br />
1 Standardisierung vs Spezialisierung<br />
1.1 Culture free or culture bound?<br />
1.2 IBM CEO-Study<br />
1.3 Global Leadership Strategy<br />
1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars Modell<br />
2 Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
2.1 Kompetenzen<br />
2.2 Das 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen<br />
3 Erwerb <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
Das 4-Stufen-Prozessmodell<br />
4 Messung <strong>in</strong>stitutioneller <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
* Balanced Scorecard<br />
* Assessment Center<br />
3
1 Standardisierung vs. Spezialisierung<br />
Interkulturelle <strong>Management</strong>-Inkompetenz<br />
Empirische Untersuchungen Mitte der 1990er Jahre <strong>in</strong> deutschen und schwedischen <strong>Unternehmen</strong> <strong>in</strong><br />
den USA, kanadischen U <strong>in</strong> Venezuela, französischen U <strong>in</strong> Korea sowie japanischen U <strong>in</strong> GB.<br />
<strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong> wird <strong>in</strong> allen <strong>in</strong>ternational agierenden Organisationen und bei allen<br />
Globalisierungsstrategien benötigt.<br />
Die hierfür benötigte ik <strong>Management</strong>kompetenz war jedoch kaum vorhanden.<br />
Die E<strong>in</strong>stellung auf e<strong>in</strong>e Vielzahl kulturell unterschiedlicher Märkte mit e<strong>in</strong>er Vielzahl von<br />
<strong>Unternehmen</strong>saktivitäten sche<strong>in</strong>t nicht zufriedenstellend zu funktionieren.<br />
Perlmutter, H. (1998) Globale Zivilisation; <strong>in</strong>: IMD et al. (Hrsg.): Das MBA-Buch: Master<strong>in</strong>g <strong>Management</strong>; Stuttgart, S. 477ff<br />
Fehlende Interkulturelle Sensibilität<br />
• Wahl falscher Führungskräfte<br />
• Fehlendes kulturell akzeptables Verhalten<br />
• Fehlende Respektierung der Würde aller Menschen<br />
• Ke<strong>in</strong>e adäquaten Kommunikationsformen<br />
• Zu ger<strong>in</strong>ge Bereitschaft kulturelle Konflikte zu überw<strong>in</strong>den<br />
• Mangelndes Durchhaltevermögen im Ausland<br />
Interkulturelle Inkompetenzen<br />
Fehlende Marktanpassung<br />
• Unfähigkeit die richtigen Marktnischen zu f<strong>in</strong>den<br />
bzw. fehlende Bereitschaft zur Produktanpassung<br />
• Unfähigkeit erprobte Strategien zu übertragen<br />
• Wahl falscher Kooperationspartner<br />
• Unfähigkeit mit lokalen Interessengruppen<br />
umzugehen<br />
4
1 Standardisierung vs. Spezialisierung<br />
1.1 Culture free or culture bound?<br />
Werden die kulturellen Unterschiede durch<br />
die Globalisierung nicht immer ger<strong>in</strong>ger<br />
� und damit auch die <strong>Management</strong>situationen<br />
vergleichbarer und gleichartiger<br />
� so dass kulturelle Faktoren eher<br />
vernachlässigt werden können?<br />
oder<br />
S<strong>in</strong>d kulturelle Unterschiede so prägend<br />
� auch für die Gestaltung von<br />
<strong>Management</strong>beziehungen,<br />
� so dass besondere<br />
<strong>Management</strong>konzepte benötigt werden?<br />
5
3.4.1 Culture free or culture bound<br />
Kulturdivergenzen bleiben trotz Globalisierung häufig <strong>in</strong>takt.<br />
Globalisierung verändert eher oberflächlich.<br />
Kulturen sche<strong>in</strong>en häufig ähnlicher als sie es tatsächlich s<strong>in</strong>d.<br />
Der globale Kulturkorridor zwischen den Kulturen ist schmal.<br />
Er beschränkt sich häufig auf leicht erfahrbare Bereiche.<br />
Kulturelle Unterschiede s<strong>in</strong>d für das <strong>Management</strong> nach wie vor bedeutsam.<br />
Sie müssen demnach von ik Managern berücksichtigt werden.<br />
<strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong> muss daher auf<br />
gesichertes, allgeme<strong>in</strong>es <strong>Management</strong>wissen und<br />
auf spezifisches (<strong>in</strong>ter-) kulturelles Wissen zurückgreifen können.<br />
Hierdurch werden sowohl e<strong>in</strong> "culture free" Standardmanagement als auch e<strong>in</strong> vollständig an<br />
kulturelle Bed<strong>in</strong>gungen angepasstes "culture bound" <strong>Management</strong> ausgeschlossen.<br />
Erforderlich ist e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tegrative Lösung.<br />
Erprobte <strong>Management</strong><strong>in</strong>strumente und -verfahren sollen kreativ und handlungsorientiert an kulturelle<br />
Besonderheiten angepasst werden, bzw. mit diesen "ausgesöhnt" werden.<br />
Der <strong>Management</strong>erfolg wird dabei wesentlich von der entsprechenden Balance zwischen<br />
Standardisierung und Spezialisierung abhängen.<br />
(c) Eckart Koch Globalisierung: Wirtschaft und Politik 6
1.1 Culture free or culture bound?<br />
Standardisierungsargumente ??<br />
• Die Welt ist e<strong>in</strong> Dorf (McLuhan 1962)<br />
• Als die Mücke zum ersten Mal den Löwen brüllen hörte, sagte sie zur Henne: "Der<br />
summt aber komisch." "Summen ist gut", me<strong>in</strong>te die Henne. "Was macht er dann?"<br />
fragte die Mücke. "Er gackert", antwortete die Henne, "aber das macht er komisch."<br />
(nach S-H, S. 80)<br />
Für Global Manager ersche<strong>in</strong>en Umgebung und Verhaltensformen ähnlich<br />
(„Ähnlichkeitsfalle“) (Seelmann-Holzmann 47f)<br />
• "One-World-Culture" (S-H, 48)<br />
• Die Welt ist flach (Friedman 2008)<br />
• Man "bannt" das Fremde durch E<strong>in</strong>verleibung und Übersetzung <strong>in</strong> bekannte Kategorien<br />
(Matthes 1994)<br />
• Es gibt e<strong>in</strong>e universelle Gültigkeit westlichen Denkens - Wandel durch Handel?<br />
• Gibt es e<strong>in</strong>en allgeme<strong>in</strong>gültigen <strong>Management</strong>stil?<br />
7
1.1 Culture free or culture bound?<br />
<strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong> erfordert e<strong>in</strong>e Balance<br />
zwischen standardisierter und spezifischer Vorgehensweise.<br />
Allgeme<strong>in</strong>e erprobte<br />
<strong>Management</strong>verfahren<br />
"Standard"- <strong>Management</strong><br />
"culture free"<br />
Vielfältige kulturell - geprägte<br />
E<strong>in</strong>stellungen und Reaktionen<br />
Vollständig lokal angepasstes<br />
<strong>Management</strong> "culture bound"<br />
Integrative Lösung:<br />
Adaption von <strong>Management</strong>standards an handlungsrelevante kulturelle<br />
Besonderheiten "culture adapted"<br />
• die "<strong>in</strong>tegrative Lösung" soll auf e<strong>in</strong>er bewussten Entscheidung beruhen<br />
• das "Mischungsverhältnis" ist situationsabhängig<br />
• <strong>in</strong>telligente E<strong>in</strong>beziehung kulturrelevanter aber kulturübergreifender Handlungsparameter
IBM CEO-Studie (1)<br />
IBM Global CEO Study 2008 "Das <strong>Unternehmen</strong> der Zukunft", S 33 ff<br />
� CEOs stimmen Ansätze zur globalen Integration und Optimierung exakt auf ihr <strong>Unternehmen</strong> ab.<br />
Globale Marken und Produkte müssen auch lokalen Ansprüchen gerecht werden.<br />
E<strong>in</strong> CEO aus der Telekommunikationsbranche: „Wir müssen globale Produktplattformen aufbauen<br />
und beibehalten, um uns Größenvorteile zu sichern. Wir müssen aber auch die Produktmerkmale an<br />
lokale Vorlieben anpassen.“<br />
� Back-Office-Funktionen (z.B. im F<strong>in</strong>anz- und Personalwesen) sollten global zusammengeführt<br />
(standardisiert) werden, hier werden große Synergiepotenziale gesehen<br />
Kernprozesse (z.B. die Fertigung von Produkten) sollten möglicherweise vor Ort optimiert werden.<br />
Vertriebs- und Markte<strong>in</strong>führungsprozesse erfordern <strong>in</strong> der Regel lokales Know-how und Fachwissen.<br />
E<strong>in</strong> CEO aus Italien: „Unser Geschäftsmodell basiert auf der Konsolidierung und Globalisierung von<br />
Back-Office-Prozessen, wodurch wir e<strong>in</strong>e kritische Masse erreichen wollen, und auf der Lokalisierung<br />
von geschäftsspezifischen Komponenten, die eng mit lokalen Märkten verknüpft s<strong>in</strong>d.“<br />
� Die Bedeutung e<strong>in</strong>er geme<strong>in</strong>samen <strong>Unternehmen</strong>skultur bei gleichzeitiger Wahrung der<br />
kulturellen Vielfalt unterschiedlicher geografischer Bereiche wurden hervorgehoben.<br />
E<strong>in</strong> CEO aus Japan: „Der Schlüssel zu erfolgreichen Geschäften <strong>in</strong> anderen Ländern liegt nicht im<br />
Streben nach Homogenität, stattdessen müssen wir <strong>in</strong> der Lage se<strong>in</strong>, effektiv mit Menschen aus<br />
unterschiedlichen Kulturen und Ländern zusammenzuarbeiten."<br />
(c) Eckart Koch Globalisierung: Wirtschaft und Politik 9
Ohne Weltautos geht es nicht<br />
Der VW-Konzern will e<strong>in</strong> Auto für alle Weltmärkte entwickeln - und folgt damit e<strong>in</strong>em neuen Trend <strong>in</strong> der Autobranche. Die<br />
Strategie ist alternativlos - aber nicht ohne Tücken. E<strong>in</strong> Kommentar.<br />
Ford hat es, Renault sowieso, Mitsubishi so gut wie und VW will es: das Weltauto. Das Auto für alle und jeden <strong>in</strong> allen Teilen der Welt - das<br />
der VW-Konzern erst unter dem Label der tschechischen Marke Skoda, dann als Seat und schließlich auch mit dem berühmten VW-Label<br />
vermarkten will. Und zwar ganz besonders <strong>in</strong> den Schwellenländern, also dort, wo die gesamte Branche <strong>in</strong> Zukunft wachsen will. In Europa<br />
oder den USA s<strong>in</strong>d die Felle ja längst verteilt, der Markt gesättigt. Ganz anders <strong>in</strong> Brasilien, Indien und vor allem Ch<strong>in</strong>a. Wer dort punkten<br />
will, muss vor allem e<strong>in</strong>es se<strong>in</strong>: preiswert. Technisch ausgefeilte Autos mit Luxus-Features f<strong>in</strong>den zwar auch <strong>in</strong> Ch<strong>in</strong>a ihre Käufer, s<strong>in</strong>d für<br />
die breite Masse aber schlicht zu teuer. Gefragt s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>fachere Modelle für e<strong>in</strong>e aufstrebende Mittelschicht, die aber auf gutes Design,<br />
bekannte Marken und solide Technik und Qualität nicht verzichten will. E<strong>in</strong> Déjà-vu für die Autobranche: Die Anforderungen der<br />
Schwellenländer von heute s<strong>in</strong>d genau die gleichen wie die des automobilen Europas der 50er und 60er Jahren. Und die Lösung von<br />
damals ist auch die Lösung von heute: Stückzahlen müssen her. Billig und gut geht nur über Volumen - das hat Fiat e<strong>in</strong>st etwa mit dem<br />
124 gezeigt. Die Limous<strong>in</strong>e wurde <strong>in</strong> Lizenz <strong>in</strong> Spanien, der Türkei, Indien und vor allem Russland gebaut. E<strong>in</strong> echtes Weltauto.<br />
So folgerichtig der Trend zum Weltauto auf dem ersten Blick ist, so sehr markiert er dennoch e<strong>in</strong>en Strategieschwenk. Denn<br />
zwischenzeitlich war es ums Weltauto alles andere als gut bestellt. Die erste Generation des Ford Mondeo etwa bekam zwar durchaus<br />
gute Kritiken von der Fachpresse, war aber ke<strong>in</strong>eswegs e<strong>in</strong> Welterfolg - gleiches gilt für den Fiat Palio. Konsequenz: Statt go global war go<br />
local angesagt, also spezifisch für lokale Märkte entwickelte Autos. Doch diese Rechnung geht vor allem <strong>in</strong> den Schwellenländern aus<br />
Kostengründen nicht mehr auf. Jetzt muss nur noch aus dem lokalen Autofahrer auch e<strong>in</strong> Weltkunde werden. Im Luxus-Segment s<strong>in</strong>d sich<br />
die Premium-Autobauer sicher. Der Geschmack e<strong>in</strong>es Geschäftsmanns aus S<strong>in</strong>gapur unterscheide sich nicht mehr von dem e<strong>in</strong>es<br />
Managers aus Los Angeles oder e<strong>in</strong>es Abteilungsleiters aus Pforzheim, heißt es. Nun, der weltweite Erfolg von Autos wie dem BMW 3er<br />
gibt den Herstellern erst e<strong>in</strong>mal recht. Ob sich das Rezept aber e<strong>in</strong>s zu e<strong>in</strong>s aufs Volumensegment übertragen lässt, ist die große Frage.<br />
Kompakte Fünftürer s<strong>in</strong>d nach wie vor eher bei Europäern beliebt, ch<strong>in</strong>esische Kunden h<strong>in</strong>gegen mögen lieber Limous<strong>in</strong>en. Und da fangen<br />
die Unterschiede erst an. Die e<strong>in</strong>en mögen viel Chrom am Kühlergrill, die anderen nicht. Asiatische Autofahrer schätzen Interieurs <strong>in</strong> hellen<br />
Farben, Europäer nicht. Die Geschmäcker s<strong>in</strong>d verschieden - und e<strong>in</strong> Auto ist eben ke<strong>in</strong>e Cola. Ob es also wirklich e<strong>in</strong>en goldenen<br />
Mittelweg gibt, der allen Autofahrern zusagt, wird sich zeigen.<br />
Die ersten Designkritiken des neuen Focus etwa lassen schon erahnen, dass selbst im Westen Deutsche und Amerikaner immer noch<br />
nicht auf e<strong>in</strong>er Wellenlänge liegen könnten. Gleichwohl ist Ford liefert Ford mit Fiesta und Focus e<strong>in</strong> gutes Beispiel dafür, woh<strong>in</strong> die Reise<br />
gehen muss: nämlich e<strong>in</strong> Weltauto zu bauen, von dem sich etwa mit relativ wenig Aufwand verschiedene Karosserie-Versionen basteln<br />
lassen. So viel Flexibilität wie nötig, bei so wenig Kosten wie möglich. Mit e<strong>in</strong>em e<strong>in</strong>zigen Modell für alle wird es nicht getan se<strong>in</strong>. E<strong>in</strong>e<br />
schwierige Aufgabe. Das Weltauto wird trotzdem kommen - denn e<strong>in</strong>e Alternative gibt es nicht. Das Rennen um e<strong>in</strong>en neuen Käfer für alle<br />
ist eröffnet. Und ob der wieder von VW kommt, ist noch lange nicht ausgemacht.<br />
10<br />
HB Onl<strong>in</strong>e 10.3.2011 Florian Brückner
1.1 Culture free or culture bound?<br />
Die ik Situation bestimmt die Relationen<br />
Variabler E<strong>in</strong>satz<br />
Variabler E<strong>in</strong>satz von standardisierten und spezialisierten<br />
<strong>Management</strong><strong>in</strong>strumenten <strong>in</strong> ik Situationen<br />
Standardisierung<br />
Spezialisierung<br />
S 1 S 2 S 3<br />
Unterschiedliche ik Situationen (S)<br />
11
1.3 Arten globaler Strategien<br />
„My Cultural‘s Way“<br />
(Eigen-)Kulturelle Dom<strong>in</strong>anz<br />
Andere Kulturen übergehen -<br />
deren Denk- und Handlungsweisen nicht<br />
berücksichtigen<br />
Kulturelle<br />
Ignoranz<br />
Kulturelle Kompromisse e<strong>in</strong>gehen<br />
Kompromiss e<strong>in</strong>gehen -<br />
Beide Seiten verlieren (teilweise)<br />
„Their Cultural‘s Way“<br />
Kulturelle Synergien nutzen<br />
Integration gegensätzlicher Sichtweisen<br />
(Trompenaars: "Aussöhnen") -<br />
damit Erreichen e<strong>in</strong>er höheren Ebene<br />
Kulturelle Anpassung<br />
Eigene Sicht aufgeben:<br />
"Do <strong>in</strong> Rome, as the Romans do" -<br />
damit auch eigene Stärken verwerfen<br />
<strong>in</strong> Anlehnung an: Moran, R.T. et al.: Manag<strong>in</strong>g cultural differences: Global leadership strategies for the 21st century, 7th<br />
ed., Burl<strong>in</strong>gton MA USA / Oxford UK, 2007, S. 237
1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars - Modell<br />
Integration von Widersprüchen<br />
Dilemmata: Im Umgang mit kulturellen Differenzen entstehen Dilemmata (schwierige Situationen)<br />
durch widerstreitende Anforderungen, die beide - jeweils aus anderem Blickw<strong>in</strong>kel betrachtet - richtig<br />
s<strong>in</strong>d (sowohl - als auch, e<strong>in</strong>erseits - andererseits).<br />
E<strong>in</strong>klang: Diese unterschiedlichen Auffassungen sollen nicht ausgeblendet werden. Vielmehr soll<br />
versucht werden, sie mit den eigenen Vorstellungen und der eigenen kulturellen Identität <strong>in</strong> E<strong>in</strong>klang<br />
zu br<strong>in</strong>gen.<br />
Neuer Ansatz: ... so dass sich e<strong>in</strong> für die Beteiligten akzeptabler, kultursensibler neuer Ansatz ergibt.<br />
Gleichzeitigkeit: Dabei müssen wir "wir selbst" bleiben und gleichzeitig verstehen, wie andere<br />
Sichtweisen helfen können, die im ik Umfeld erwarteten Prozesse und Ergebnisse zu optimieren.<br />
Anteilsverteilung: Die Schwierigkeit besteht hierbei vor allem dar<strong>in</strong>, die Anteile zu bestimmen, die<br />
das eigene und das fremde Kulturmodell daran haben sollen.<br />
Konzepte und Kompetenzen: Hier besteht e<strong>in</strong>e nahe Verwandtschaft zu <strong>in</strong>terkulturellen Konzepten:<br />
Empathie, Ambiguitätstoleranz, Face Concept, mit Stereotypen umgehen können, Ethnozentrismus<br />
abbauen und Kultursensibilität zeigen.<br />
s.a Trompenaars: www.cultureforbus<strong>in</strong>ess.com<br />
13
1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars - Modell<br />
Aussöhnung von kulturellen Widersprüchen<br />
Kulturmodelle zeigen i.d.R. Unterschiede auf; sie zeigen aber nur unzureichend, wie<br />
man damit umgeht. Dies gel<strong>in</strong>gt Trompenaars mit se<strong>in</strong>em Modell der "Aussöhnung<br />
von Dilemmata":<br />
Voraussetzung:<br />
Bereitschaft<br />
<strong>in</strong>terkulturell<br />
zu handeln<br />
Erkennen<br />
der<br />
kulturellen<br />
Unterschiede<br />
… … … Bewerten /<br />
Selektieren:<br />
Respektieren<br />
der wichtigen<br />
Unterschiede<br />
Handeln: …<br />
Aussöhnung<br />
mit dem Ziel<br />
erfolgreich zu<br />
se<strong>in</strong><br />
14
2 Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
15
2 Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
Ausgangsfragen<br />
� Interkulturelle Kompetenz wird seit etwa 40 Jahren erforscht.<br />
� Heute dom<strong>in</strong>ieren Prozessmodelle <strong>in</strong>terkultureller Kompetenz<br />
� IK ist dabei das "Produkt des permanenten Wechselspiels von Teilkompetenzen"<br />
� Handlungskompetenz wird <strong>in</strong>terpretiert als das erfolgreiche Zusammenwirken von<br />
Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz.<br />
� Es liegt also nahe auch <strong>in</strong>terkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz als Ergebnis des<br />
Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen zu <strong>in</strong>terpretieren.<br />
Welche Teilkompetenzen werden nun für den "spezialisierten" Anteil benötigt?<br />
16
2.1 Kompetenzen (1)<br />
Überforderung - viele unterschiedliche anspruchsvolle Kompetenzen<br />
Kreativität, Neugier, Entdeckergeist, Aufmerksamkeit, Offenheit, Kontaktfreudigkeit,<br />
Wissbegierde,<br />
Höflichkeit, Freundlichkeit, Akzeptanz, Respekt, Extrovertiertheit<br />
Ambiguitätstoleranz, positiv-konstruktiver Umgang mit Unsicherheit,<br />
Frustrations- und Stresstoleranz, Komplexitätstoleranz,<br />
Empathie/ E<strong>in</strong>fühlungsvermögen, Sensibilität, Emotionale Kompetenz, Fähigkeit zuzuhören,<br />
Beobachtungsfähigkeit<br />
Toleranz, Unvore<strong>in</strong>genommenheit, Non-Ethnozentrismus<br />
Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit, Kompromissfähigkeit, Flexibilität<br />
<strong>in</strong>nere Sicherheit/emotionale Stabilität, Konfliktfähigkeit,<br />
Teamfähigkeit, (Selbst-)Organisationsfähigkeit, Selbstsicherheit, Selbstbewusstse<strong>in</strong>,<br />
Durchhaltevermögen, Ausdauer, Geduld, Zielorientierung, <strong>Management</strong> Skills,<br />
Durchsetzungsfähigkeit,<br />
Kontaktfreudigkeit, (Fremd-)Sprachenkompetenz, Kommunikationsfähigkeit,<br />
Rollendistanz, Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Veränderungsbereitschaft<br />
Selbstvertrauen, Optimismus, positives Selbstkonzept, Integrität<br />
Lernbereitschaft und -fähigkeit, Selbstreflexionsfähigkeit, Analysefähigkeit,<br />
Initiativfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Wertschätzung von Vielfalt,<br />
Kulturelles Identitätsmanagement<br />
17
Interkulturelle Kompetenz<br />
Interkulturelle Fähigkeiten<br />
� nach Dülfer<br />
Offenheit für fremde Kulturen<br />
Akzeptanz fremden Verhaltens<br />
Eigene Verhaltensanpassung<br />
� nach Kühlmann / Stahl<br />
Ambiguitätstoleranz<br />
Verhaltensflexibilität<br />
Zielorientierung<br />
Kontaktfreudigkeit<br />
E<strong>in</strong>fühlungsvermögen (Empathie)<br />
Polyzentrismus<br />
Metakommunikative Kompetenz<br />
� nach Bolten<br />
Rollendistanz<br />
Empathie<br />
Metakommunikation<br />
� nach Herd<strong>in</strong><br />
Offenheit<br />
Selbstvertrauen<br />
Respekt<br />
18
2.1 Kompetenzen (3)<br />
Ik Kompetenz nach Bolten<br />
Fach-<br />
Kompetenz<br />
Teamfähigkeit<br />
soziale<br />
Kompetenz<br />
Markt-, Rechts- und<br />
Betriebskenntnisse<br />
Fachkenntnisse im<br />
Aufgabenbereich<br />
(<strong>in</strong>ternat.) Berufserfahrung<br />
Kenntnisse der zielkulturellen<br />
Technologiestandards<br />
Initiativfähigkeit<br />
Assimilationsfähigkeit<br />
(Meta-)kommunikationsfähigkeit<br />
Empathie, Toleranz<br />
<strong>Interkulturelles</strong> Handeln<br />
Führungsfähigkeit<br />
Kosten-, Ertrags- &<br />
Risikobewusstse<strong>in</strong><br />
Beschreibungs- und<br />
Erklärungsfähigkeit <strong>in</strong> Bezug<br />
auf eigen-, fremd- und <strong>in</strong>ter-<br />
kulturelle Prozesse;<br />
Fremdsprachenkenntnis;<br />
vorangegangene <strong>in</strong>terkulturelle<br />
Erfahrungen<br />
Wissensmanagement<br />
Organisationsfähigkeit<br />
optimistische Grundhaltung<br />
Lernbereitschaft, Selbstkritik<br />
Polyzentrismus<br />
Problemlöse- und<br />
Entscheidungsfähigkeit<br />
Synergiedenken<br />
Eigenmotivation<br />
Rollendistanz<br />
strategische<br />
Kompetenz<br />
Selbstorganisation, Fähigkeit<br />
zur Situationskontrolle<br />
<strong>in</strong>dividuelle<br />
Kompetenz<br />
19
2.1 Kompetenzen (4)<br />
Profil e<strong>in</strong>es ik Mitarbeiters
2.1 Kompetenzen (5)<br />
Ik Erfolgsfaktoren<br />
Erfolgsfaktoren bei Auslandse<strong>in</strong>sätzen<br />
aus der Sicht von Auslandsrückkehrern<br />
1. Unvore<strong>in</strong>genommenheit und Toleranz<br />
2. Kontaktfreudigkeit<br />
3. Ambiguitätstoleranz<br />
4. Verhaltensflexibilität<br />
5. E<strong>in</strong>fühlungsvermögen<br />
Fähigkeit zur Kommunikationssteuerung<br />
Sprachkenntnisse<br />
• Leistungsbereitschaft und Zielorientierung<br />
• Fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse<br />
• Realistische Selbste<strong>in</strong>schätzung<br />
Quelle: Merkert (1994)<br />
Persönliche Erfolgsfaktoren<br />
• E<strong>in</strong>fühlungsvermögen<br />
• Offenheit<br />
• Kommunikationskompetenz<br />
Weniger häufig genannt:<br />
• Anpassungsfähigkeit<br />
• Kreativität<br />
• emotionale Stabilität<br />
• Umgang mit Stress<br />
Quelle: Gorlick, R. (2003) Brücke über den<br />
Atlantik. Harvard Bus<strong>in</strong>ess Manager, November<br />
2003, S. 2 -8
ik Basiskompetenzen<br />
Faktoren (3)<br />
Mischung aus: Selbst-, sozialer und kommunikativer Kompetenz<br />
bewusste<br />
Offenheit<br />
kognitiv ?<br />
Haltung / E<strong>in</strong>stellung<br />
Verhalten<br />
affektiv ?<br />
respektvolle<br />
Freundlichkeit<br />
<strong>in</strong>telligente<br />
Flexibilität<br />
konativ ?<br />
Handeln<br />
22
2.2 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen<br />
Bewusste Offenheit bezeichnet e<strong>in</strong>e grundsätzliche E<strong>in</strong>stellung<br />
(1) Neuem und Fremdem grundsätzlich positiv und unvore<strong>in</strong>genommen gegenüber zu<br />
stehen<br />
(2) ehrliches Interesse für andere Menschen, <strong>in</strong>sbesondere auch Angehörige anderer<br />
Kulturen zu haben<br />
(3) für neue Kontakte und Beziehungen aufgeschlossen zu se<strong>in</strong><br />
(4) sich grundsätzlich im Umgang mit anderen Kulturen wohl fühlen<br />
(5) mit kulturell bed<strong>in</strong>gtem Widersprüchlichem, Zweideutigem oder persönlich<br />
Unangenehmem umgehen oder dies tolerieren zu können (Ambiguitätstoleranz)<br />
(6) bereit und fähig se<strong>in</strong> zu lernen<br />
(7) abwarten, fragen, beobachten, zuhören können<br />
(8) unbekannte non-verbale Signale wahrzunehmen
2.2 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen<br />
Intelligente Flexibilität bezeichnet e<strong>in</strong>en Grundsatz des Handelns<br />
(1) sich bei der zielorientierten Gestaltung von ungewohnten und/oder unübersichtlichen<br />
und/oder widersprüchlichen <strong>in</strong>terkulturellen Situationen (Inhalte, Informationen und<br />
Personen) konstruktiv verhalten<br />
(2) genügend Selbstbewusstse<strong>in</strong> zu besitzen, um sich nicht verunsichern zu lassen<br />
(3) ausdauernd und geduldig se<strong>in</strong>, se<strong>in</strong>e Ziele nicht aus den Augen verlieren und<br />
Kompromisse e<strong>in</strong>gehen können<br />
(4) emotional belastbar se<strong>in</strong>, mit Stress umgehen und sich evtl. auch anpassen können<br />
(5) eher Chancen als Risiken sehen: Situationen im H<strong>in</strong>blick auf Geme<strong>in</strong>samkeiten und<br />
Synergiepotenziale analysieren<br />
(6) kreativ angemessene Strategien und Problemlösungen suchen und versuchen se<strong>in</strong>e<br />
Ziele auch auf neuen und ungewohnten Wegen zu erreichen<br />
(7) die eigene und die fremde kulturelle Situation und die entsprechenden Folgen und<br />
Reaktionen richtig e<strong>in</strong>schätzen können (Selbst- und Fremdreflexion)<br />
(8) sich <strong>in</strong> Andere und deren Sichtweisen h<strong>in</strong>e<strong>in</strong>denken können (Perspektivenwechsel)
2.2 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen<br />
Respektvolle Freundlichkeit bezeichnet e<strong>in</strong> grundsätzliches Verhalten<br />
(1) mit Angehörigen anderer Kulturen auf Augenhöhe mit Respekt vor ihrer Persönlichkeit,<br />
ihrer Würde, ihren Werten und Empf<strong>in</strong>dlichkeiten, ihrer Religion, ihren E<strong>in</strong>stellungen<br />
und Verhaltensweisen umgehen<br />
(2) e<strong>in</strong>en freundlichen und angemessen humorvollen Umgangsstil pflegen<br />
(3) höflich se<strong>in</strong><br />
(4) fremde und unbekannte Verhaltensweisen erkennen, dekodieren und e<strong>in</strong>schätzen<br />
können<br />
(5) sich ggf. als Gast im Gastland verstehen<br />
(6) sich auch zurücknehmen können<br />
(7) mit der notwendigen Empathie und Geduld kommunizieren<br />
(8) Strategien und Entscheidungen <strong>in</strong>terkulturell sensibel kommunizieren und umsetzen<br />
(9) möglichst Grundkenntnisse der Landessprache erwerben
2.2 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen<br />
Interkulturelle Basiskompetenzen<br />
• Neugierde und Interesse für Fremdes,<br />
Menschen anderer Kulturen und neue<br />
Kontakte<br />
• Fähigkeit zu fragen, zuzuhören, zu beobachten<br />
und zu lernen<br />
• Sensibel auf unbekannte non-verbale Signale<br />
und <strong>in</strong> neuen, komplexe Situationen reagieren<br />
können<br />
Bewusste<br />
Offenheit<br />
Ik Basiskompetenzen<br />
Respektvolle<br />
Freundlichkeit<br />
• Intelligent <strong>in</strong> ungewohnten Situationen<br />
reagieren und sich durch diese nicht<br />
verunsichern lassen<br />
• Kompromisse zulassen, sich anpassen und<br />
Stress aushalten können<br />
• Zielorientiert se<strong>in</strong> und se<strong>in</strong>e Ziele kreativ<br />
erreichen wollen und können<br />
Intelligente<br />
Flexibilität<br />
• Mit Respekt vor Haltungen und E<strong>in</strong>stellungen sowie der Persönlichkeit mit anderen <strong>in</strong>teragieren<br />
• E<strong>in</strong>en freundlich-humorvoller Umgangsstil pflegen<br />
• Zeigen von Empathie, Geduld und Toleranz<br />
• Vorschläge, Lösungen und Entscheidungen sensibel kommunizieren und umsetzen<br />
26
3 Erwerb <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
28
3 Erwerb <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenz<br />
3.1 Vorüberlegungen: Prozess des Kompetenzerwerbs<br />
spiralförmiger Prozess (Trompenaars) ?<br />
holistischer Prozess ?<br />
stufenförmig-dynamischer Prozess<br />
berufsbegleitender Prozess<br />
Abwechseln von Theorie- und Praxis- bzw. Transferphasen<br />
kann sich sowohl auf Individual-, Team- oder Organisationsebene vollziehen<br />
29
2.2 4-Stufen-Prozessmodell (Vorüberlegungen)<br />
Welche Kompetenzen benötigt e<strong>in</strong> ik kompetenter Manager?<br />
(1) <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen, wobei die Zielorientierung im Vordergrund steht<br />
(2) Ik Basiskompetenzen<br />
Erweiterbares Repertoire an sozialen Kompetenzen, die es ermöglichen, adäquat mit wechselnden<br />
kulturspezifischen Herausforderungen umzugehen.<br />
(3) Allgeme<strong>in</strong>e kulturelle Kompetenzen<br />
z.B. Besonders s<strong>in</strong>nvoll: Kommunikationselemente, die <strong>in</strong> vielen Ländern außerhalb des eigenen<br />
Kulturraums verbreitet s<strong>in</strong>d: Kommunikationsstil Süd (KSS) für Kulturen, die gekennzeichnet s<strong>in</strong>d<br />
durch hohen Kontext, große Machtdistanz, starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronismus.<br />
(4) Spezielle kulturelle Kompetenzen<br />
nationalkulturelle Kenntnisse und Know-how, sowie den kompetenten Umgang hiermit<br />
(5) Verknüpfung von E<strong>in</strong>zelkompetenzen zur ik <strong>Management</strong>kompetenz<br />
Die Fähigkeit, die vorhandenen <strong>Management</strong>- und sozialen Fähigkeiten mit dem Zusatzwissen zu<br />
<strong>in</strong>terkulturellen E<strong>in</strong>zel-Kompetenzen zu verknüpfen und diese zu e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>terkulturellen<br />
<strong>Management</strong>kompetenz zu verdichten.<br />
Das heißt: <strong>in</strong> <strong>in</strong>terkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem<br />
Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert handeln zu können.<br />
Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz verlangt also nichts grundsätzlich Neues, "nur" dass<br />
� die <strong>Management</strong>kompetenzen an neue ik Herausforderungen angepasst werden<br />
� das Wissen um ik Komponenten erweitert wird<br />
� die Grundausstattung an ik Kompetenz weiter verbessert wird<br />
30
Das Vier-Stufen-Modell (1)<br />
Schritt 1:<br />
BASISKOMPETENZEN (Haben)<br />
Vorhandense<strong>in</strong> e<strong>in</strong>schlägiger allgeme<strong>in</strong>er<br />
<strong>Management</strong>kompetenzen und<br />
ausgewählter ik Basiskompetenzen<br />
Assessment Centers/<br />
Reviews / Interviews<br />
Schritt 2:<br />
(INTER-)KULTURELLES<br />
WISSEN (Kennen)<br />
Erwerb von zielgerichtetem allgeme<strong>in</strong>em<br />
und spezifischem, theoretischem und<br />
praktischem Wissen über kulturelle und<br />
<strong>in</strong>terkulturelle Besonderheiten sowie andere<br />
verhaltensbee<strong>in</strong>flussende Parameter.<br />
Wissenschaftlich basierte Weiterbildung:<br />
Zusatzqualifikation / Studium<br />
Schritt 4:<br />
(Integrierte) INTERKULTURELLE<br />
MANAGEMENTKOMPETENZ (Se<strong>in</strong>)<br />
Transformation und Erweiterung der<br />
Handlungskompetenzen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tegrierte<br />
handlungsorientierte<br />
<strong>in</strong>terkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz<br />
Interkulturelle <strong>Management</strong>praxis /<br />
Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>g II / Vor-Ort- Workshops /<br />
Coach<strong>in</strong>g<br />
Schritt 3:<br />
INTERKULTURELLE HANDLUNGS-<br />
KOMPETENZEN (Können)<br />
Erwerb und Umsetzung der Fähigkeit, <strong>in</strong>ter-<br />
kulturelles Wissen mit ik Kern-<br />
kompetenzen zu <strong>in</strong>terkulturellen<br />
Handlungskompetenzen zu verknüpfen und<br />
das eigene Verhalten zu reflektieren<br />
Weiterbildung / Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>g I / Praxisprojekte /<br />
Praktika / Mentor<strong>in</strong>g / Supervision<br />
31
Das Vier-Stufen-Modell (2)<br />
BASISKOMPETENZEN (Haben)<br />
(1) Erprobte allg. <strong>Management</strong>-Fähigkeit<br />
(Fach-, Prozess- und Führungswissen)<br />
(2) Ik Basiskompetenzen :Offenheit,<br />
Flexibilität, respektvolle Freundlichkeit<br />
(3) (Zusätzlich evtl.: Die Grundfähigkeit Vertrauen<br />
aufzubauen.)<br />
(INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen)<br />
(1) Allgeme<strong>in</strong>es (und spezielles) Orientierungs-<br />
wissen über die eigene und fremde National-<br />
und Regionalkulturen und ik Differenzen<br />
(2) Stereotypen und Ethnozentrismus<br />
(3) Verhaltenswirkungen kultureller Prägungen<br />
(4) Unterschiede im Bereich <strong>in</strong>dividueller<br />
Persönlichkeiten, Werte und E<strong>in</strong>stellungen<br />
(5) Bereichskulturen: Organisations- und<br />
Professionskulturen<br />
INTERKULTURELLE MANAGEMENT-<br />
KOMPETENZ (Se<strong>in</strong>)<br />
(1) Im ik Kontext erfolgreich kommunizieren,<br />
verhandeln und Konflikte lösen<br />
(2) In ik Situationen erfolgreich Ziele erreichen,<br />
motivieren und führen können<br />
(3) Umsetzen von ik Wissensmanagement<br />
und Lernen im ik Kontext stimulieren<br />
INTERKULTURELLE HANDLUNGS-<br />
KOMPETENZEN (Können)<br />
Verknüpfung, Erprobung, Reflexion<br />
(1) Erweiterung der ik Basiskompetenzen<br />
zu sozial-<strong>in</strong>terkulturellen Kernkompetenzen<br />
sowie die Fähigkeit Vertrauen aufzubauen<br />
(dabei u.a. Empathie, Selbst- und<br />
Fremdreflexion, Perspektivenwechsel)<br />
(2) (Kreative und flexible) Lösungsansätze <strong>in</strong><br />
(unklaren) ik Handlungssituationen f<strong>in</strong>den<br />
(3) Elemente des Kommunikationsstil Süd und des<br />
<strong>Management</strong>stil Süd flexibel anwenden<br />
32
BASISKOMPETENZEN (Haben)<br />
(1) Fundiertes und erprobtes <strong>Management</strong>wissen mit<br />
dem Ziel, dieses auch im ik Kontext adäquat und<br />
erfolgreich e<strong>in</strong>zusetzen sowie Leistungsbereitschaft,<br />
und Zielorientierung<br />
(2) Offenheit (Neugierde, Interesse an Neuem, Kontakt-<br />
freudigkeit, Beobachtungsfähigkeit)<br />
(3) Flexibilität (Kreativität, Kompromissfähigkeit,<br />
Ambiguitätstoleranz<br />
(4) Respektvolle Freundlichkeit (E<strong>in</strong>fühlungsvermögen,<br />
Geduld, Höflichkeit und Toleranz) sowie die Bereit-<br />
schaft alle genannten Kompetenzen zu verstärken und<br />
zu erweitern<br />
(INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen)<br />
(1) Allgeme<strong>in</strong>es und spezielles Orientierungswissen über<br />
die eigene und fremde Nation- und Regionalkulturen,<br />
ik und <strong>in</strong>ternationale Zusammenhänge, ik Differenzen<br />
sowie kulturgeprägte Systeme (cultural codes)<br />
(2) Die Bedeutung von Stereotypen, Vorurteilen und<br />
Ethnozentrismus kennen und e<strong>in</strong>ordnen lernen<br />
(3) Die Auswirkungen von kulturellen Prägungen auf<br />
Kommunikations-, Führungs- und allgeme<strong>in</strong>e Manage-<br />
mentprozesse kennen<br />
(4) Unterschiede im Bereich der <strong>in</strong>dividuellen Persön-<br />
lichkeit, der Werte und E<strong>in</strong>stellungen sowie der kultu-<br />
rellen Prägungen <strong>in</strong> Bezug auf Wahrnehmung, Sicht-<br />
weisen und Verhalten (er)kennen und verstehen lernen<br />
(5) Bereichskulturen kennen und deren Verhaltenswirk-<br />
samkeit kennen.<br />
Die eigenen Basiskompetenzen laufend erweitern.<br />
INTERKULTURELLE MANAGEMENTKOMPETENZ (Se<strong>in</strong>)<br />
(1) Im ik Kontext auf verschiedenen Ebenen und mit Kunden,<br />
Partnern, Mitarbeitern und anderen für die Organisation<br />
relevanten Personengruppen Informationen und Wissen<br />
austauschen, s<strong>in</strong>nstiftend und effektiv kommunizieren,<br />
erfolgreich und flexibel verhandeln, kooperieren sowie<br />
Konflikte vermeiden und lösen<br />
(2) <strong>Management</strong>fähigkeiten auch <strong>in</strong> komplexen ik Situa-<br />
tionen mit den jeweiligen kulturellen Besonderheiten<br />
konstruktiv verknüpfen, um strategische und operative<br />
Ziele sowohl für als auch auf fremde(n) Märkte(n)<br />
erreichen und E<strong>in</strong>zelpersonen, Teams und <strong>Unternehmen</strong><br />
(-se<strong>in</strong>heiten) im ik Kontext erfolgreich motivieren und<br />
führen u.a. durch Umsetzung des MSS<br />
(3) Systematisches ik Wissen generieren, zusammen-<br />
führen, strukturieren, verfügbar machen und die ik<br />
Lernprozesse stimulieren<br />
INTERKULTURELLE HANDLUNGSKOMPETENZEN(Können)<br />
(1) Über erweiterte ik belastungsfähige ik Kernkompetenzen<br />
verfügen und (souverän) mit Stressund<br />
Frustrationssituationen umgehen können.<br />
(2) Über <strong>in</strong>terkulturelle Sensibilität, <strong>in</strong>sbes. Verständnis,<br />
Respekt, (Ambiguitäts-)Toleranz und Empathie verfügen<br />
und sich im Umgang mit anderen Kulturen wohl fühlen<br />
(3) Über die Fähigkeit zur Selbst- und Fremdreflexion und<br />
zum Perspektivenwechsel verfügen, um ik unterschiedliche<br />
und widersprüchliche Verhaltensweisen erkennen,<br />
dekodieren und e<strong>in</strong>schätzen können<br />
(4) Akzeptierbare Lösungsansätze für unklare, widersprüchliche<br />
und/oder konfligierende ik Handlungssituationen<br />
erkennen und e<strong>in</strong>setzen können<br />
(5) Fähigkeit zur flexiblen Praktizierung des KSS<br />
33<br />
(Kontext, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung,<br />
Polychronismus)
Teamarbeit<br />
Aufgabe<br />
1 Halten Sie das Vier-Stufen-Prozessmodell für geeignet und umsetzbar?<br />
F<strong>in</strong>den Sie m<strong>in</strong>destens drei wichtige Argumente für Ihre Position.<br />
2 Entwerfen Sie für Ihre Organisation e<strong>in</strong> (realistisches) Umsetzungskonzept!<br />
3 Wo würden Sie selbst sich auf der folgenden Skala im Augenblick e<strong>in</strong>stufen?<br />
Basiskompetenzen <strong>Management</strong>kompetenzen<br />
ik Basiskompetenzen O - F - rF<br />
<strong>Interkulturelles</strong> Wissen allgeme<strong>in</strong><br />
spezifisch<br />
Interkulturelle Handlungskompetenzen<br />
Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenz<br />
++ + - --<br />
4 Wo sehen Sie Ihren größten Nachholbedarf und wie könnten Sie diesen decken?<br />
34
4 Messung <strong>in</strong>stitutioneller <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenz<br />
35
4 Messung <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenz<br />
36
4 BSC allgeme<strong>in</strong><br />
Vision, Mission, Pr<strong>in</strong>zipien/Werte,<br />
strategische Ziele<br />
Operationlisierung<br />
durch Ziele und<br />
Messung über<br />
Indikatoren<br />
F<strong>in</strong>anzperspektive (f<strong>in</strong>ancial focus)<br />
Das angestrebte f<strong>in</strong>anzielle Ergebnis soll durch Strategien erreicht werden, die durch<br />
Indikatoren für Anteilseigner und Gläubiger sicht- und messbar gemacht werden sollen<br />
Markt- und Kundenperspektive (customer focus)<br />
Kundennutzen und Kundenzufriedenheit, die durch geeignete Strategien optimiert<br />
werden sollen, um letztlich die angestrebten Ergebnisse zu erreichen<br />
Prozessperspektive (process focus)<br />
Die wichtigsten - dauerhaften strukturierten - Geschäftsprozesse, die - im Wesentlichen<br />
- dazu beitragen sollen, kunden- und ergebnisorientierte Ziele zu erreichen<br />
Lern- und Entwicklungsperspektive (learn<strong>in</strong>g focus)<br />
Die beabsichtigte Entwicklung der <strong>in</strong>ternen Ressourcen und Potentiale, <strong>in</strong>sbesondere<br />
der Humanressourcen - als Grundlage für die Verbesserung von Prozessen und<br />
Kundenorientierung im H<strong>in</strong>blick auf die Realisierung von Ergebnis- und<br />
Wachstumsperspektiven
4 BSC und ik <strong>Management</strong>kompetenz<br />
Vision, Mission, Pr<strong>in</strong>zipien/Werte,<br />
strategische Ziele<br />
F<strong>in</strong>anzperspektive<br />
Welche Beiträge leistet ik <strong>Management</strong> zur Verbesserung von Effizienz,<br />
Ertrag, Eigenkapitalrendite?<br />
(Markt- und) Kundenperspektive<br />
Welche Beiträge leistet ik <strong>Management</strong> zur Verbesserung / Optimierung der<br />
Kundenzufriedenheit, zur Gew<strong>in</strong>nung neuer Kundenschichten und zur<br />
Erschließung neuer Märkte bzw. Marktsegmente?<br />
(Interne) Prozessperspektive<br />
Welche Beiträge leistet ik <strong>Management</strong> zur Verbesserung relevanter <strong>in</strong>terner<br />
(Kern-)Prozesse, zB Marktforschung, Produktentwicklung, Produktion,<br />
Vertrieb?<br />
Entwicklungsperspektive<br />
Welche Beiträge leistet ik <strong>Management</strong> zur Verbesserung der<br />
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und damit zur Erhöhung<br />
der Mitarbeitermotivation und -produktivität?<br />
Operationlisierung<br />
durch Ziele und<br />
Messung über<br />
Indikatoren
Zusammenfassung<br />
(1) <strong>Interkulturelles</strong> <strong>Management</strong> erfordert e<strong>in</strong>e Balance zwischen standardisierter<br />
(allgeme<strong>in</strong>er) und (kultur-)spezifischer Vorgehensweise.<br />
(2) Der jeweiligen Anteile s<strong>in</strong>d (kultur-)situationsabhängig.<br />
(3) Interkulturelle <strong>Management</strong>kompetenzen umfassen be<strong>in</strong>halten allgeme<strong>in</strong>e und<br />
kulturspezifische Kompetenzen.<br />
(4) E<strong>in</strong> vierstufiges Prozess-Modell zum Erwerb <strong>in</strong>terkultureller <strong>Management</strong>kompetenz<br />
• basiert auf speziellem Vorwissen,<br />
• ergänzt kulturelles und <strong>in</strong>terkulturelles Wissen,<br />
• verdichtet beide zu <strong>in</strong>terkulturellen Kompetenzen und führt dann<br />
• zur <strong>in</strong>tegrierten <strong>in</strong>terkulturellen <strong>Management</strong>kompetenz<br />
(5) Der Erfolg <strong>in</strong>terkulturellen <strong>Management</strong>s lässt sich u.a. durch e<strong>in</strong>e angepasste<br />
Balanced Score Cards messen<br />
39