Interkulturelles Management in Transnationalen Unternehmen

After investing over a million dollars in my overseas assignment, I thought 

someone, somewhere in the organization would want to know what I learned. 

I was wrong 

Anonymous international manager 

Alan Bird: International Assignments and Careers as Repositories of Knowledge; in: Mendenhall, 

M. et al. (ed.) (2001) Developing Global Business Leaders. Policies, Processes, and 

Innovations; Westport, Connecticut, London, p. 19 

1

Interkulturelles Management 

Teil 2 Interkulturelle Managementkompetenz 

Prof. Dr. Eckart Koch 

Hochschule München 

koch@hm.edu 

www.eckart-koch.de

Interkulturelles Management - Teil 2: Interkulturelle Managementkompetenz 

1 Standardisierung vs Spezialisierung 

1.1 Culture free or culture bound? 

1.2 IBM CEO-Study 

1.3 Global Leadership Strategy 

1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars Modell 

2 Interkulturelle Managementkompetenzen 

2.1 Kompetenzen 

2.2 Das 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen 

3 Erwerb interkultureller Managementkompetenzen 

Das 4-Stufen-Prozessmodell 

4 Messung institutioneller interkultureller Managementkompetenzen 

* Balanced Scorecard 

* Assessment Center 

3

1 Standardisierung vs. Spezialisierung 

Interkulturelle Management-Inkompetenz 

Empirische Untersuchungen Mitte der 1990er Jahre in deutschen und schwedischen Unternehmen in 

den USA, kanadischen U in Venezuela, französischen U in Korea sowie japanischen U in GB. 

Interkulturelles Management wird in allen international agierenden Organisationen und bei allen 

Globalisierungsstrategien benötigt. 

Die hierfür benötigte ik Managementkompetenz war jedoch kaum vorhanden. 

Die Einstellung auf eine Vielzahl kulturell unterschiedlicher Märkte mit einer Vielzahl von 

Unternehmensaktivitäten scheint nicht zufriedenstellend zu funktionieren. 

Perlmutter, H. (1998) Globale Zivilisation; in: IMD et al. (Hrsg.): Das MBA-Buch: Mastering Management; Stuttgart, S. 477ff 

Fehlende Interkulturelle Sensibilität 

• Wahl falscher Führungskräfte 

• Fehlendes kulturell akzeptables Verhalten 

• Fehlende Respektierung der Würde aller Menschen 

• Keine adäquaten Kommunikationsformen 

• Zu geringe Bereitschaft kulturelle Konflikte zu überwinden 

• Mangelndes Durchhaltevermögen im Ausland 

Interkulturelle Inkompetenzen 

Fehlende Marktanpassung 

• Unfähigkeit die richtigen Marktnischen zu finden 

bzw. fehlende Bereitschaft zur Produktanpassung 

• Unfähigkeit erprobte Strategien zu übertragen 

• Wahl falscher Kooperationspartner 

• Unfähigkeit mit lokalen Interessengruppen 

umzugehen 

4

1 Standardisierung vs. Spezialisierung 


Werden die kulturellen Unterschiede durch 

die Globalisierung nicht immer geringer 

� und damit auch die Managementsituationen 

vergleichbarer und gleichartiger 

� so dass kulturelle Faktoren eher 

vernachlässigt werden können? 

oder 

Sind kulturelle Unterschiede so prägend 

� auch für die Gestaltung von 

Managementbeziehungen, 

� so dass besondere 

Managementkonzepte benötigt werden? 

5

3.4.1 Culture free or culture bound 

Kulturdivergenzen bleiben trotz Globalisierung häufig intakt. 

Globalisierung verändert eher oberflächlich. 

Kulturen scheinen häufig ähnlicher als sie es tatsächlich sind. 

Der globale Kulturkorridor zwischen den Kulturen ist schmal. 

Er beschränkt sich häufig auf leicht erfahrbare Bereiche. 

Kulturelle Unterschiede sind für das Management nach wie vor bedeutsam. 

Sie müssen demnach von ik Managern berücksichtigt werden. 

Interkulturelles Management muss daher auf 

gesichertes, allgemeines Managementwissen und 

auf spezifisches (inter-) kulturelles Wissen zurückgreifen können. 

Hierdurch werden sowohl ein "culture free" Standardmanagement als auch ein vollständig an 

kulturelle Bedingungen angepasstes "culture bound" Management ausgeschlossen. 

Erforderlich ist eine integrative Lösung. 

Erprobte Managementinstrumente und -verfahren sollen kreativ und handlungsorientiert an kulturelle 

Besonderheiten angepasst werden, bzw. mit diesen "ausgesöhnt" werden. 

Der Managementerfolg wird dabei wesentlich von der entsprechenden Balance zwischen 

Standardisierung und Spezialisierung abhängen. 

(c) Eckart Koch Globalisierung: Wirtschaft und Politik 6


Standardisierungsargumente ?? 

• Die Welt ist ein Dorf (McLuhan 1962) 

• Als die Mücke zum ersten Mal den Löwen brüllen hörte, sagte sie zur Henne: "Der 

summt aber komisch." "Summen ist gut", meinte die Henne. "Was macht er dann?" 

fragte die Mücke. "Er gackert", antwortete die Henne, "aber das macht er komisch." 

(nach S-H, S. 80) 

Für Global Manager erscheinen Umgebung und Verhaltensformen ähnlich 

(„Ähnlichkeitsfalle“) (Seelmann-Holzmann 47f) 

• "One-World-Culture" (S-H, 48) 

• Die Welt ist flach (Friedman 2008) 

• Man "bannt" das Fremde durch Einverleibung und Übersetzung in bekannte Kategorien 

(Matthes 1994) 

• Es gibt eine universelle Gültigkeit westlichen Denkens - Wandel durch Handel? 

• Gibt es einen allgemeingültigen Managementstil? 

7


Interkulturelles Management erfordert eine Balance 

zwischen standardisierter und spezifischer Vorgehensweise. 

Allgemeine erprobte 

Managementverfahren 

"Standard"- Management 

"culture free" 

Vielfältige kulturell - geprägte 

Einstellungen und Reaktionen 

Vollständig lokal angepasstes 

Management "culture bound" 

Integrative Lösung: 

Adaption von Managementstandards an handlungsrelevante kulturelle 

Besonderheiten "culture adapted" 

• die "integrative Lösung" soll auf einer bewussten Entscheidung beruhen 

• das "Mischungsverhältnis" ist situationsabhängig 

• intelligente Einbeziehung kulturrelevanter aber kulturübergreifender Handlungsparameter

IBM CEO-Studie (1) 

IBM Global CEO Study 2008 "Das Unternehmen der Zukunft", S 33 ff 

� CEOs stimmen Ansätze zur globalen Integration und Optimierung exakt auf ihr Unternehmen ab. 

Globale Marken und Produkte müssen auch lokalen Ansprüchen gerecht werden. 

Ein CEO aus der Telekommunikationsbranche: „Wir müssen globale Produktplattformen aufbauen 

und beibehalten, um uns Größenvorteile zu sichern. Wir müssen aber auch die Produktmerkmale an 

lokale Vorlieben anpassen.“ 

� Back-Office-Funktionen (z.B. im Finanz- und Personalwesen) sollten global zusammengeführt 

(standardisiert) werden, hier werden große Synergiepotenziale gesehen 

Kernprozesse (z.B. die Fertigung von Produkten) sollten möglicherweise vor Ort optimiert werden. 

Vertriebs- und Markteinführungsprozesse erfordern in der Regel lokales Know-how und Fachwissen. 

Ein CEO aus Italien: „Unser Geschäftsmodell basiert auf der Konsolidierung und Globalisierung von 

Back-Office-Prozessen, wodurch wir eine kritische Masse erreichen wollen, und auf der Lokalisierung 

von geschäftsspezifischen Komponenten, die eng mit lokalen Märkten verknüpft sind.“ 

� Die Bedeutung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei gleichzeitiger Wahrung der 

kulturellen Vielfalt unterschiedlicher geografischer Bereiche wurden hervorgehoben. 

Ein CEO aus Japan: „Der Schlüssel zu erfolgreichen Geschäften in anderen Ländern liegt nicht im 

Streben nach Homogenität, stattdessen müssen wir in der Lage sein, effektiv mit Menschen aus 

unterschiedlichen Kulturen und Ländern zusammenzuarbeiten." 

(c) Eckart Koch Globalisierung: Wirtschaft und Politik 9

Ohne Weltautos geht es nicht 

Der VW-Konzern will ein Auto für alle Weltmärkte entwickeln - und folgt damit einem neuen Trend in der Autobranche. Die 

Strategie ist alternativlos - aber nicht ohne Tücken. Ein Kommentar. 

Ford hat es, Renault sowieso, Mitsubishi so gut wie und VW will es: das Weltauto. Das Auto für alle und jeden in allen Teilen der Welt - das 

der VW-Konzern erst unter dem Label der tschechischen Marke Skoda, dann als Seat und schließlich auch mit dem berühmten VW-Label 

vermarkten will. Und zwar ganz besonders in den Schwellenländern, also dort, wo die gesamte Branche in Zukunft wachsen will. In Europa 

oder den USA sind die Felle ja längst verteilt, der Markt gesättigt. Ganz anders in Brasilien, Indien und vor allem China. Wer dort punkten 

will, muss vor allem eines sein: preiswert. Technisch ausgefeilte Autos mit Luxus-Features finden zwar auch in China ihre Käufer, sind für 

die breite Masse aber schlicht zu teuer. Gefragt sind einfachere Modelle für eine aufstrebende Mittelschicht, die aber auf gutes Design, 

bekannte Marken und solide Technik und Qualität nicht verzichten will. Ein Déjà-vu für die Autobranche: Die Anforderungen der 

Schwellenländer von heute sind genau die gleichen wie die des automobilen Europas der 50er und 60er Jahren. Und die Lösung von 

damals ist auch die Lösung von heute: Stückzahlen müssen her. Billig und gut geht nur über Volumen - das hat Fiat einst etwa mit dem 

124 gezeigt. Die Limousine wurde in Lizenz in Spanien, der Türkei, Indien und vor allem Russland gebaut. Ein echtes Weltauto. 

So folgerichtig der Trend zum Weltauto auf dem ersten Blick ist, so sehr markiert er dennoch einen Strategieschwenk. Denn 

zwischenzeitlich war es ums Weltauto alles andere als gut bestellt. Die erste Generation des Ford Mondeo etwa bekam zwar durchaus 

gute Kritiken von der Fachpresse, war aber keineswegs ein Welterfolg - gleiches gilt für den Fiat Palio. Konsequenz: Statt go global war go 

local angesagt, also spezifisch für lokale Märkte entwickelte Autos. Doch diese Rechnung geht vor allem in den Schwellenländern aus 

Kostengründen nicht mehr auf. Jetzt muss nur noch aus dem lokalen Autofahrer auch ein Weltkunde werden. Im Luxus-Segment sind sich 

die Premium-Autobauer sicher. Der Geschmack eines Geschäftsmanns aus Singapur unterscheide sich nicht mehr von dem eines 

Managers aus Los Angeles oder eines Abteilungsleiters aus Pforzheim, heißt es. Nun, der weltweite Erfolg von Autos wie dem BMW 3er 

gibt den Herstellern erst einmal recht. Ob sich das Rezept aber eins zu eins aufs Volumensegment übertragen lässt, ist die große Frage. 

Kompakte Fünftürer sind nach wie vor eher bei Europäern beliebt, chinesische Kunden hingegen mögen lieber Limousinen. Und da fangen 

die Unterschiede erst an. Die einen mögen viel Chrom am Kühlergrill, die anderen nicht. Asiatische Autofahrer schätzen Interieurs in hellen 

Farben, Europäer nicht. Die Geschmäcker sind verschieden - und ein Auto ist eben keine Cola. Ob es also wirklich einen goldenen 

Mittelweg gibt, der allen Autofahrern zusagt, wird sich zeigen. 

Die ersten Designkritiken des neuen Focus etwa lassen schon erahnen, dass selbst im Westen Deutsche und Amerikaner immer noch 

nicht auf einer Wellenlänge liegen könnten. Gleichwohl ist Ford liefert Ford mit Fiesta und Focus ein gutes Beispiel dafür, wohin die Reise 

gehen muss: nämlich ein Weltauto zu bauen, von dem sich etwa mit relativ wenig Aufwand verschiedene Karosserie-Versionen basteln 

lassen. So viel Flexibilität wie nötig, bei so wenig Kosten wie möglich. Mit einem einzigen Modell für alle wird es nicht getan sein. Eine 

schwierige Aufgabe. Das Weltauto wird trotzdem kommen - denn eine Alternative gibt es nicht. Das Rennen um einen neuen Käfer für alle 

ist eröffnet. Und ob der wieder von VW kommt, ist noch lange nicht ausgemacht. 

10 

HB Online 10.3.2011 Florian Brückner


Die ik Situation bestimmt die Relationen 

Variabler Einsatz 

Variabler Einsatz von standardisierten und spezialisierten 

Managementinstrumenten in ik Situationen 

Standardisierung 

Spezialisierung 

S 1 S 2 S 3 

Unterschiedliche ik Situationen (S) 

11

1.3 Arten globaler Strategien 

„My Cultural‘s Way“ 

(Eigen-)Kulturelle Dominanz 

Andere Kulturen übergehen - 

deren Denk- und Handlungsweisen nicht 

berücksichtigen 

Kulturelle 

Ignoranz 

Kulturelle Kompromisse eingehen 

Kompromiss eingehen - 

Beide Seiten verlieren (teilweise) 

„Their Cultural‘s Way“ 

Kulturelle Synergien nutzen 

Integration gegensätzlicher Sichtweisen 

(Trompenaars: "Aussöhnen") - 

damit Erreichen einer höheren Ebene 

Kulturelle Anpassung 

Eigene Sicht aufgeben: 

"Do in Rome, as the Romans do" - 

damit auch eigene Stärken verwerfen 

in Anlehnung an: Moran, R.T. et al.: Managing cultural differences: Global leadership strategies for the 21st century, 7th 

ed., Burlington MA USA / Oxford UK, 2007, S. 237

1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars - Modell 

Integration von Widersprüchen 

Dilemmata: Im Umgang mit kulturellen Differenzen entstehen Dilemmata (schwierige Situationen) 

durch widerstreitende Anforderungen, die beide - jeweils aus anderem Blickwinkel betrachtet - richtig 

sind (sowohl - als auch, einerseits - andererseits). 

Einklang: Diese unterschiedlichen Auffassungen sollen nicht ausgeblendet werden. Vielmehr soll 

versucht werden, sie mit den eigenen Vorstellungen und der eigenen kulturellen Identität in Einklang 

zu bringen. 

Neuer Ansatz: ... so dass sich ein für die Beteiligten akzeptabler, kultursensibler neuer Ansatz ergibt. 

Gleichzeitigkeit: Dabei müssen wir "wir selbst" bleiben und gleichzeitig verstehen, wie andere 

Sichtweisen helfen können, die im ik Umfeld erwarteten Prozesse und Ergebnisse zu optimieren. 

Anteilsverteilung: Die Schwierigkeit besteht hierbei vor allem darin, die Anteile zu bestimmen, die 

das eigene und das fremde Kulturmodell daran haben sollen. 

Konzepte und Kompetenzen: Hier besteht eine nahe Verwandtschaft zu interkulturellen Konzepten: 

Empathie, Ambiguitätstoleranz, Face Concept, mit Stereotypen umgehen können, Ethnozentrismus 

abbauen und Kultursensibilität zeigen. 

s.a Trompenaars: www.cultureforbusiness.com 

13

1.4 Aussöhnung - Das Trompenaars - Modell 

Aussöhnung von kulturellen Widersprüchen 

Kulturmodelle zeigen i.d.R. Unterschiede auf; sie zeigen aber nur unzureichend, wie 

man damit umgeht. Dies gelingt Trompenaars mit seinem Modell der "Aussöhnung 

von Dilemmata": 

Voraussetzung: 

Bereitschaft 

interkulturell 

zu handeln 

Erkennen 

der 

kulturellen 

Unterschiede 

… … … Bewerten / 

Selektieren: 

Respektieren 

der wichtigen 

Unterschiede 

Handeln: … 

Aussöhnung 

mit dem Ziel 

erfolgreich zu 

sein 

14


15


Ausgangsfragen 

� Interkulturelle Kompetenz wird seit etwa 40 Jahren erforscht. 

� Heute dominieren Prozessmodelle interkultureller Kompetenz 

� IK ist dabei das "Produkt des permanenten Wechselspiels von Teilkompetenzen" 

� Handlungskompetenz wird interpretiert als das erfolgreiche Zusammenwirken von 

Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz. 

� Es liegt also nahe auch interkulturelle Managementkompetenz als Ergebnis des 

Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen zu interpretieren. 

Welche Teilkompetenzen werden nun für den "spezialisierten" Anteil benötigt? 

16

2.1 Kompetenzen (1) 

Überforderung - viele unterschiedliche anspruchsvolle Kompetenzen 

Kreativität, Neugier, Entdeckergeist, Aufmerksamkeit, Offenheit, Kontaktfreudigkeit, 

Wissbegierde, 

Höflichkeit, Freundlichkeit, Akzeptanz, Respekt, Extrovertiertheit 

Ambiguitätstoleranz, positiv-konstruktiver Umgang mit Unsicherheit, 

Frustrations- und Stresstoleranz, Komplexitätstoleranz, 

Empathie/ Einfühlungsvermögen, Sensibilität, Emotionale Kompetenz, Fähigkeit zuzuhören, 

Beobachtungsfähigkeit 

Toleranz, Unvoreingenommenheit, Non-Ethnozentrismus 

Anpassungsbereitschaft und -fähigkeit, Kompromissfähigkeit, Flexibilität 

innere Sicherheit/emotionale Stabilität, Konfliktfähigkeit, 

Teamfähigkeit, (Selbst-)Organisationsfähigkeit, Selbstsicherheit, Selbstbewusstsein, 

Durchhaltevermögen, Ausdauer, Geduld, Zielorientierung, Management Skills, 

Durchsetzungsfähigkeit, 

Kontaktfreudigkeit, (Fremd-)Sprachenkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, 

Rollendistanz, Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Veränderungsbereitschaft 

Selbstvertrauen, Optimismus, positives Selbstkonzept, Integrität 

Lernbereitschaft und -fähigkeit, Selbstreflexionsfähigkeit, Analysefähigkeit, 

Initiativfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Wertschätzung von Vielfalt, 

Kulturelles Identitätsmanagement 

17

Interkulturelle Kompetenz 

Interkulturelle Fähigkeiten 

� nach Dülfer 

Offenheit für fremde Kulturen 

Akzeptanz fremden Verhaltens 

Eigene Verhaltensanpassung 

� nach Kühlmann / Stahl 

Ambiguitätstoleranz 

Verhaltensflexibilität 

Zielorientierung 

Kontaktfreudigkeit 

Einfühlungsvermögen (Empathie) 

Polyzentrismus 

Metakommunikative Kompetenz 

� nach Bolten 

Rollendistanz 

Empathie 

Metakommunikation 

� nach Herdin 

Offenheit 

Selbstvertrauen 

Respekt 

18


Ik Kompetenz nach Bolten 

Fach- 

Kompetenz 

Teamfähigkeit 

soziale 

Kompetenz 

Markt-, Rechts- und 

Betriebskenntnisse 

Fachkenntnisse im 

Aufgabenbereich 

(internat.) Berufserfahrung 

Kenntnisse der zielkulturellen 

Technologiestandards 

Initiativfähigkeit 

Assimilationsfähigkeit 

(Meta-)kommunikationsfähigkeit 

Empathie, Toleranz 

Interkulturelles Handeln 

Führungsfähigkeit 

Kosten-, Ertrags- & 

Risikobewusstsein 

Beschreibungs- und 

Erklärungsfähigkeit in Bezug 

auf eigen-, fremd- und inter- 

kulturelle Prozesse; 

Fremdsprachenkenntnis; 

vorangegangene interkulturelle 

Erfahrungen 

Wissensmanagement 

Organisationsfähigkeit 

optimistische Grundhaltung 

Lernbereitschaft, Selbstkritik 

Polyzentrismus 

Problemlöse- und 

Entscheidungsfähigkeit 

Synergiedenken 

Eigenmotivation 

Rollendistanz 

strategische 

Kompetenz 

Selbstorganisation, Fähigkeit 

zur Situationskontrolle 

individuelle 

Kompetenz 

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Profil eines ik Mitarbeiters


Ik Erfolgsfaktoren 

Erfolgsfaktoren bei Auslandseinsätzen 

aus der Sicht von Auslandsrückkehrern 

1. Unvoreingenommenheit und Toleranz 

2. Kontaktfreudigkeit 

3. Ambiguitätstoleranz 

4. Verhaltensflexibilität 

5. Einfühlungsvermögen 

Fähigkeit zur Kommunikationssteuerung 

Sprachkenntnisse 

• Leistungsbereitschaft und Zielorientierung 

• Fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse 

• Realistische Selbsteinschätzung 

Quelle: Merkert (1994) 

Persönliche Erfolgsfaktoren 

• Einfühlungsvermögen 

• Offenheit 

• Kommunikationskompetenz 

Weniger häufig genannt: 

• Anpassungsfähigkeit 

• Kreativität 

• emotionale Stabilität 

• Umgang mit Stress 

Quelle: Gorlick, R. (2003) Brücke über den 

Atlantik. Harvard Business Manager, November 

2003, S. 2 -8

ik Basiskompetenzen 

Faktoren (3) 

Mischung aus: Selbst-, sozialer und kommunikativer Kompetenz 

bewusste 

Offenheit 

kognitiv ? 

Haltung / Einstellung 

Verhalten 

affektiv ? 

respektvolle 

Freundlichkeit 

intelligente 

Flexibilität 

konativ ? 

Handeln 

22

2.2 4-Stufen-Prozessmodell - Vorüberlegungen 

Bewusste Offenheit bezeichnet eine grundsätzliche Einstellung 

(1) Neuem und Fremdem grundsätzlich positiv und unvoreingenommen gegenüber zu 

stehen 

(2) ehrliches Interesse für andere Menschen, insbesondere auch Angehörige anderer 

Kulturen zu haben 

(3) für neue Kontakte und Beziehungen aufgeschlossen zu sein 

(4) sich grundsätzlich im Umgang mit anderen Kulturen wohl fühlen 

(5) mit kulturell bedingtem Widersprüchlichem, Zweideutigem oder persönlich 

Unangenehmem umgehen oder dies tolerieren zu können (Ambiguitätstoleranz) 

(6) bereit und fähig sein zu lernen 

(7) abwarten, fragen, beobachten, zuhören können 

(8) unbekannte non-verbale Signale wahrzunehmen


Intelligente Flexibilität bezeichnet einen Grundsatz des Handelns 

(1) sich bei der zielorientierten Gestaltung von ungewohnten und/oder unübersichtlichen 

und/oder widersprüchlichen interkulturellen Situationen (Inhalte, Informationen und 

Personen) konstruktiv verhalten 

(2) genügend Selbstbewusstsein zu besitzen, um sich nicht verunsichern zu lassen 

(3) ausdauernd und geduldig sein, seine Ziele nicht aus den Augen verlieren und 

Kompromisse eingehen können 

(4) emotional belastbar sein, mit Stress umgehen und sich evtl. auch anpassen können 

(5) eher Chancen als Risiken sehen: Situationen im Hinblick auf Gemeinsamkeiten und 

Synergiepotenziale analysieren 

(6) kreativ angemessene Strategien und Problemlösungen suchen und versuchen seine 

Ziele auch auf neuen und ungewohnten Wegen zu erreichen 

(7) die eigene und die fremde kulturelle Situation und die entsprechenden Folgen und 

Reaktionen richtig einschätzen können (Selbst- und Fremdreflexion) 

(8) sich in Andere und deren Sichtweisen hineindenken können (Perspektivenwechsel)


Respektvolle Freundlichkeit bezeichnet ein grundsätzliches Verhalten 

(1) mit Angehörigen anderer Kulturen auf Augenhöhe mit Respekt vor ihrer Persönlichkeit, 

ihrer Würde, ihren Werten und Empfindlichkeiten, ihrer Religion, ihren Einstellungen 

und Verhaltensweisen umgehen 

(2) einen freundlichen und angemessen humorvollen Umgangsstil pflegen 

(3) höflich sein 

(4) fremde und unbekannte Verhaltensweisen erkennen, dekodieren und einschätzen 

können 

(5) sich ggf. als Gast im Gastland verstehen 

(6) sich auch zurücknehmen können 

(7) mit der notwendigen Empathie und Geduld kommunizieren 

(8) Strategien und Entscheidungen interkulturell sensibel kommunizieren und umsetzen 

(9) möglichst Grundkenntnisse der Landessprache erwerben


Interkulturelle Basiskompetenzen 

• Neugierde und Interesse für Fremdes, 

Menschen anderer Kulturen und neue 

Kontakte 

• Fähigkeit zu fragen, zuzuhören, zu beobachten 

und zu lernen 

• Sensibel auf unbekannte non-verbale Signale 

und in neuen, komplexe Situationen reagieren 

können 

Bewusste 

Offenheit 

Ik Basiskompetenzen 

Respektvolle 

Freundlichkeit 

• Intelligent in ungewohnten Situationen 

reagieren und sich durch diese nicht 

verunsichern lassen 

• Kompromisse zulassen, sich anpassen und 

Stress aushalten können 

• Zielorientiert sein und seine Ziele kreativ 

erreichen wollen und können 

Intelligente 

Flexibilität 

• Mit Respekt vor Haltungen und Einstellungen sowie der Persönlichkeit mit anderen interagieren 

• Einen freundlich-humorvoller Umgangsstil pflegen 

• Zeigen von Empathie, Geduld und Toleranz 

• Vorschläge, Lösungen und Entscheidungen sensibel kommunizieren und umsetzen 

26

3 Erwerb interkultureller Managementkompetenzen 

28

3 Erwerb interkultureller Managementkompetenz 

3.1 Vorüberlegungen: Prozess des Kompetenzerwerbs 

spiralförmiger Prozess (Trompenaars) ? 

holistischer Prozess ? 

stufenförmig-dynamischer Prozess 

berufsbegleitender Prozess 

Abwechseln von Theorie- und Praxis- bzw. Transferphasen 

kann sich sowohl auf Individual-, Team- oder Organisationsebene vollziehen 

29

2.2 4-Stufen-Prozessmodell (Vorüberlegungen) 

Welche Kompetenzen benötigt ein ik kompetenter Manager? 

(1) Managementkompetenzen 

Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen, wobei die Zielorientierung im Vordergrund steht 

(2) Ik Basiskompetenzen 

Erweiterbares Repertoire an sozialen Kompetenzen, die es ermöglichen, adäquat mit wechselnden 

kulturspezifischen Herausforderungen umzugehen. 

(3) Allgemeine kulturelle Kompetenzen 

z.B. Besonders sinnvoll: Kommunikationselemente, die in vielen Ländern außerhalb des eigenen 

Kulturraums verbreitet sind: Kommunikationsstil Süd (KSS) für Kulturen, die gekennzeichnet sind 

durch hohen Kontext, große Machtdistanz, starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronismus. 

(4) Spezielle kulturelle Kompetenzen 

nationalkulturelle Kenntnisse und Know-how, sowie den kompetenten Umgang hiermit 

(5) Verknüpfung von Einzelkompetenzen zur ik Managementkompetenz 

Die Fähigkeit, die vorhandenen Management- und sozialen Fähigkeiten mit dem Zusatzwissen zu 

interkulturellen Einzel-Kompetenzen zu verknüpfen und diese zu einer interkulturellen 

Managementkompetenz zu verdichten. 

Das heißt: in interkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem 

Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert handeln zu können. 

Interkulturelle Managementkompetenz verlangt also nichts grundsätzlich Neues, "nur" dass 

� die Managementkompetenzen an neue ik Herausforderungen angepasst werden 

� das Wissen um ik Komponenten erweitert wird 

� die Grundausstattung an ik Kompetenz weiter verbessert wird 

30

Das Vier-Stufen-Modell (1) 

Schritt 1: 

BASISKOMPETENZEN (Haben) 

Vorhandensein einschlägiger allgemeiner 

Managementkompetenzen und 

ausgewählter ik Basiskompetenzen 

Assessment Centers/ 

Reviews / Interviews 

Schritt 2: 

(INTER-)KULTURELLES 

WISSEN (Kennen) 

Erwerb von zielgerichtetem allgemeinem 

und spezifischem, theoretischem und 

praktischem Wissen über kulturelle und 

interkulturelle Besonderheiten sowie andere 

verhaltensbeeinflussende Parameter. 

Wissenschaftlich basierte Weiterbildung: 

Zusatzqualifikation / Studium 

Schritt 4: 

(Integrierte) INTERKULTURELLE 

MANAGEMENTKOMPETENZ (Sein) 

Transformation und Erweiterung der 

Handlungskompetenzen in eine integrierte 

handlungsorientierte 

interkulturelle Managementkompetenz 

Interkulturelle Managementpraxis / 

Training II / Vor-Ort- Workshops / 

Coaching 

Schritt 3: 

INTERKULTURELLE HANDLUNGS- 

KOMPETENZEN (Können) 

Erwerb und Umsetzung der Fähigkeit, inter- 

kulturelles Wissen mit ik Kern- 

kompetenzen zu interkulturellen 

Handlungskompetenzen zu verknüpfen und 

das eigene Verhalten zu reflektieren 

Weiterbildung / Training I / Praxisprojekte / 

Praktika / Mentoring / Supervision 

31

Das Vier-Stufen-Modell (2) 


(1) Erprobte allg. Management-Fähigkeit 

(Fach-, Prozess- und Führungswissen) 

(2) Ik Basiskompetenzen :Offenheit, 

Flexibilität, respektvolle Freundlichkeit 

(3) (Zusätzlich evtl.: Die Grundfähigkeit Vertrauen 

aufzubauen.) 

(INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen) 

(1) Allgemeines (und spezielles) Orientierungs- 

wissen über die eigene und fremde National- 

und Regionalkulturen und ik Differenzen 

(2) Stereotypen und Ethnozentrismus 

(3) Verhaltenswirkungen kultureller Prägungen 

(4) Unterschiede im Bereich individueller 

Persönlichkeiten, Werte und Einstellungen 

(5) Bereichskulturen: Organisations- und 

Professionskulturen 

INTERKULTURELLE MANAGEMENT- 

KOMPETENZ (Sein) 

(1) Im ik Kontext erfolgreich kommunizieren, 

verhandeln und Konflikte lösen 

(2) In ik Situationen erfolgreich Ziele erreichen, 

motivieren und führen können 

(3) Umsetzen von ik Wissensmanagement 

und Lernen im ik Kontext stimulieren 

INTERKULTURELLE HANDLUNGS- 

KOMPETENZEN (Können) 

Verknüpfung, Erprobung, Reflexion 

(1) Erweiterung der ik Basiskompetenzen 

zu sozial-interkulturellen Kernkompetenzen 

sowie die Fähigkeit Vertrauen aufzubauen 

(dabei u.a. Empathie, Selbst- und 

Fremdreflexion, Perspektivenwechsel) 

(2) (Kreative und flexible) Lösungsansätze in 

(unklaren) ik Handlungssituationen finden 

(3) Elemente des Kommunikationsstil Süd und des 

Managementstil Süd flexibel anwenden 

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(1) Fundiertes und erprobtes Managementwissen mit 

dem Ziel, dieses auch im ik Kontext adäquat und 

erfolgreich einzusetzen sowie Leistungsbereitschaft, 

und Zielorientierung 

(2) Offenheit (Neugierde, Interesse an Neuem, Kontakt- 

freudigkeit, Beobachtungsfähigkeit) 

(3) Flexibilität (Kreativität, Kompromissfähigkeit, 

Ambiguitätstoleranz 

(4) Respektvolle Freundlichkeit (Einfühlungsvermögen, 

Geduld, Höflichkeit und Toleranz) sowie die Bereit- 

schaft alle genannten Kompetenzen zu verstärken und 

zu erweitern 

(INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen) 

(1) Allgemeines und spezielles Orientierungswissen über 

die eigene und fremde Nation- und Regionalkulturen, 

ik und internationale Zusammenhänge, ik Differenzen 

sowie kulturgeprägte Systeme (cultural codes) 

(2) Die Bedeutung von Stereotypen, Vorurteilen und 

Ethnozentrismus kennen und einordnen lernen 

(3) Die Auswirkungen von kulturellen Prägungen auf 

Kommunikations-, Führungs- und allgemeine Manage- 

mentprozesse kennen 

(4) Unterschiede im Bereich der individuellen Persön- 

lichkeit, der Werte und Einstellungen sowie der kultu- 

rellen Prägungen in Bezug auf Wahrnehmung, Sicht- 

weisen und Verhalten (er)kennen und verstehen lernen 

(5) Bereichskulturen kennen und deren Verhaltenswirk- 

samkeit kennen. 

Die eigenen Basiskompetenzen laufend erweitern. 

INTERKULTURELLE MANAGEMENTKOMPETENZ (Sein) 

(1) Im ik Kontext auf verschiedenen Ebenen und mit Kunden, 

Partnern, Mitarbeitern und anderen für die Organisation 

relevanten Personengruppen Informationen und Wissen 

austauschen, sinnstiftend und effektiv kommunizieren, 

erfolgreich und flexibel verhandeln, kooperieren sowie 

Konflikte vermeiden und lösen 

(2) Managementfähigkeiten auch in komplexen ik Situa- 

tionen mit den jeweiligen kulturellen Besonderheiten 

konstruktiv verknüpfen, um strategische und operative 

Ziele sowohl für als auch auf fremde(n) Märkte(n) 

erreichen und Einzelpersonen, Teams und Unternehmen 

(-seinheiten) im ik Kontext erfolgreich motivieren und 

führen u.a. durch Umsetzung des MSS 

(3) Systematisches ik Wissen generieren, zusammen- 

führen, strukturieren, verfügbar machen und die ik 

Lernprozesse stimulieren 

INTERKULTURELLE HANDLUNGSKOMPETENZEN(Können) 

(1) Über erweiterte ik belastungsfähige ik Kernkompetenzen 

verfügen und (souverän) mit Stressund 

Frustrationssituationen umgehen können. 

(2) Über interkulturelle Sensibilität, insbes. Verständnis, 

Respekt, (Ambiguitäts-)Toleranz und Empathie verfügen 

und sich im Umgang mit anderen Kulturen wohl fühlen 

(3) Über die Fähigkeit zur Selbst- und Fremdreflexion und 

zum Perspektivenwechsel verfügen, um ik unterschiedliche 

und widersprüchliche Verhaltensweisen erkennen, 

dekodieren und einschätzen können 

(4) Akzeptierbare Lösungsansätze für unklare, widersprüchliche 

und/oder konfligierende ik Handlungssituationen 

erkennen und einsetzen können 

(5) Fähigkeit zur flexiblen Praktizierung des KSS 

33 

(Kontext, Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, 

Polychronismus)

Teamarbeit 

Aufgabe 

1 Halten Sie das Vier-Stufen-Prozessmodell für geeignet und umsetzbar? 

Finden Sie mindestens drei wichtige Argumente für Ihre Position. 

2 Entwerfen Sie für Ihre Organisation ein (realistisches) Umsetzungskonzept! 

3 Wo würden Sie selbst sich auf der folgenden Skala im Augenblick einstufen? 

Basiskompetenzen Managementkompetenzen 

ik Basiskompetenzen O - F - rF 

Interkulturelles Wissen allgemein 

spezifisch 

Interkulturelle Handlungskompetenzen 

Interkulturelle Managementkompetenz 

++ + - -- 

4 Wo sehen Sie Ihren größten Nachholbedarf und wie könnten Sie diesen decken? 

34

4 Messung institutioneller interkultureller Managementkompetenz 

35

4 Messung interkultureller Managementkompetenz 

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4 BSC allgemein 

Vision, Mission, Prinzipien/Werte, 

strategische Ziele 

Operationlisierung 

durch Ziele und 

Messung über 

Indikatoren 

Finanzperspektive (financial focus) 

Das angestrebte finanzielle Ergebnis soll durch Strategien erreicht werden, die durch 

Indikatoren für Anteilseigner und Gläubiger sicht- und messbar gemacht werden sollen 

Markt- und Kundenperspektive (customer focus) 

Kundennutzen und Kundenzufriedenheit, die durch geeignete Strategien optimiert 

werden sollen, um letztlich die angestrebten Ergebnisse zu erreichen 

Prozessperspektive (process focus) 

Die wichtigsten - dauerhaften strukturierten - Geschäftsprozesse, die - im Wesentlichen 

- dazu beitragen sollen, kunden- und ergebnisorientierte Ziele zu erreichen 

Lern- und Entwicklungsperspektive (learning focus) 

Die beabsichtigte Entwicklung der internen Ressourcen und Potentiale, insbesondere 

der Humanressourcen - als Grundlage für die Verbesserung von Prozessen und 

Kundenorientierung im Hinblick auf die Realisierung von Ergebnis- und 

Wachstumsperspektiven

4 BSC und ik Managementkompetenz 

Vision, Mission, Prinzipien/Werte, 

strategische Ziele 

Finanzperspektive 

Welche Beiträge leistet ik Management zur Verbesserung von Effizienz, 

Ertrag, Eigenkapitalrendite? 

(Markt- und) Kundenperspektive 

Welche Beiträge leistet ik Management zur Verbesserung / Optimierung der 

Kundenzufriedenheit, zur Gewinnung neuer Kundenschichten und zur 

Erschließung neuer Märkte bzw. Marktsegmente? 

(Interne) Prozessperspektive 

Welche Beiträge leistet ik Management zur Verbesserung relevanter interner 

(Kern-)Prozesse, zB Marktforschung, Produktentwicklung, Produktion, 

Vertrieb? 

Entwicklungsperspektive 

Welche Beiträge leistet ik Management zur Verbesserung der 

Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und damit zur Erhöhung 

der Mitarbeitermotivation und -produktivität? 

Operationlisierung 

durch Ziele und 

Messung über 

Indikatoren

Zusammenfassung 

(1) Interkulturelles Management erfordert eine Balance zwischen standardisierter 

(allgemeiner) und (kultur-)spezifischer Vorgehensweise. 

(2) Der jeweiligen Anteile sind (kultur-)situationsabhängig. 

(3) Interkulturelle Managementkompetenzen umfassen beinhalten allgemeine und 

kulturspezifische Kompetenzen. 

(4) Ein vierstufiges Prozess-Modell zum Erwerb interkultureller Managementkompetenz 

• basiert auf speziellem Vorwissen, 

• ergänzt kulturelles und interkulturelles Wissen, 

• verdichtet beide zu interkulturellen Kompetenzen und führt dann 

• zur integrierten interkulturellen Managementkompetenz 

(5) Der Erfolg interkulturellen Managements lässt sich u.a. durch eine angepasste 

Balanced Score Cards messen 

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Interkulturelles Management in Transnationalen Unternehmen

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