6 Charismatischer Führungsstil - Connexia

7 Autoritärer Führungsstil
Keinesfalls darf eine gute Lösung von den Mitarbeitern kommen und selbst wenn
der Führer keine Idee gehabt hat, wird er einem Vorschlag nicht zustimmen, son-
dern lediglich erklären, er stimme mit ihm überein. Das höchste Lob des Mitarbei-
ters ist die Meinung des Führers getroffen zu haben.
Es gibt Gruppen, die bevorzugen eine autoritäre Führungsstruktur. Sie haben das
Bedürfnis nach einem überlegenen starken Führer. Diese empfinden den starken
Führer als angenehm, da er ihnen Unzufriedenheit und Unsicherheit erspart. Sie
erwartet sich, dass der Führer seine Macht tatsächlich ausübt und nicht auf
Machtansprüche verzichtet. Er hat streng auf die Einhaltung der Gruppennormen
zu achten, die er selbst bestimmt und gegen die nur er verstoßen darf. Die autori-
täre Führung unterstellt, dass die Mitarbeiter gegen die Arbeit abgeneigt sind und
es ihnen an Intelligenz fehlt die Arbeit selbst einzuteilen (vgl. Withauer 1989, S
119).
7.8 Die Bedeutung des autoritären Führungsstiles für Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind Empfänger von klaren Anweisungen die sie auszuführen zu
haben. Sie geraten in die Rolle des Befehlsempfänger und werden auf die Funkti-
on reduziert, Handlanger der Führungskraft zu sein. Sie haben keinen Handlungs-
und Entscheidungsspielraum, denn die Führungskraft sagt ihnen was sie in wel-
cher Qualität bis wann, wie zu tun haben.
Es wird auf Dauer die Eigeninitiative und innere Motivation erstickt und die Un-
selbstständigkeit nimmt zu. Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden auf
den Dienst nach Vorschrift ausweichen und auch das kreative Potential liegt weit-
gehend brach. Die Führungskraft nutzt dieses Potential nicht, weil sie alleine defi-
niert wo es lang geht und wie gearbeitet wird. Irgendwann vergessen die Mitarbei-
ter selbst, dass sie kreativ sein können. Wenn überhaupt werden nur jene Mitar-
beitenden gefördert, die die Führungskraft erwählt. Es wird weniger im Team ge-
arbeitet sondern die Einzelleistungen der Mitarbeiter fließen bei der Führungskraft
zusammen und diese bündelt sie zu einem Gesamtergebnis.
Fällt die Führungskraft aus, entsteht ein Führungsvakuum und die Mitarbeitenden
fühlen sich hilflos (vgl. Mahlmann, 2002, S 21).
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