6 Charismatischer Führungsstil - Connexia
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7 Autoritärer <strong>Führungsstil</strong><br />
die Meinung des Führers getroffen zu haben. Sehr oft empfinden die Mitarbeiter<br />
den starken Führer als angenehm, da er ihnen Unzufriedenheit und Unsicherheit<br />
erspart. Sie erwarten sich, dass der Führer seine Macht tatsächlich ausübt und<br />
nicht auf Machtansprüche verzichtet. Die autoritäre Führung unterstellt, dass die<br />
Mitarbeiter gegen die Arbeit abgeneigt sind und es ihnen an Intelligenz fehlt, die<br />
Arbeit selbst einzuteilen, so Withauer (vgl. Withauer, 1989, S 120).<br />
Führung kommt nicht ganz ohne Macht aus. Man kann solche Macht auch Autori-<br />
tät nennen, beruhend auf Alter, Intelligenz, Erfahrung, Überzeugungskraft, Bil-<br />
dung, Fachwissen oder eben auch aufgrund der Positionierung im Hierarchiegefü-<br />
ge. Generell ist Macht und der Umgang mit ihr ein Phänomen das gefährlich ist,<br />
nicht in jedermanns Hand liegen darf und zur persönlichen Selbstreflektion gera-<br />
dezu zwingt. Sie muss in eine ethische Grundausrichtung eingebettet sein, indem<br />
anderen seine personale Freiheit und seine Würde belässt und ihn nicht in Angst<br />
und Depression treibt (vgl. Grimm, 1994, S 47).<br />
Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert kam es zur wissenschaftlichen Be-<br />
triebsführung, die auf Taylor zurückgeführt wird. Dieser legte besonderen Wert<br />
darauf, dass die Untergebenen so einzusetzen sind, dass sie möglichst effizient<br />
arbeiten. Den Schlüssel dazu sah man in der Spezialisierung, die am Fließband<br />
und in der Akkordarbeit geleistet wurde. Die Mitarbeiter sollten hochgradig produk-<br />
tiv sein. In der damaligen Zeit war die körperliche Arbeit bevorzugt. Man nutzte die<br />
Erkenntnisse der modernen physiologischen Psychologie. Es wurden Arbeitsver-<br />
richtungen in kleinsten Bewegungsabläufen gemacht. Man stellte Messungen dar-<br />
über an, in welcher Weise Bewegungsabläufe, etwa Hand- oder Armbewegungen,<br />
um die Arbeitsorganisation etwa zu greifende Gegenstände optimal zu arrangieren<br />
waren. Diese Bemühungen mündeten in eine extreme Arbeitsteilung, d.h. Spezia-<br />
lisierung auf einzelne Verrichtungen.<br />
Die wirtschaftlichen Entwicklungen transportierten ein bestimmtes Modell oder Bild<br />
vom Menschen. Der Mensch wurde als Wesen begriffen, der seine Ziele und Akti-<br />
vitäten Rationalem unterwirft und dessen Arbeitsmotivation ausschließlich ökono-<br />
mischen Anreizen entsprang. Jeder tut was er tut, weil er sich vorher überlegt und<br />
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