6 Charismatischer Führungsstil - Connexia

Mair Gabriele
Unterschied zwischen autoritärem und
charismatischem Führungsstil im
Kontext zur Ethik
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science MSc (Pflegemanagement)
im Rahmen des Universitätslehrganges
Pflegemanagement
Prof. Dr. Klaus Peter Rippe
Karl-Franzens-Universität Graz
und UNI for LIFE
Dornbirn, Oktober 2012

Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den
Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht
habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inlän-
dischen oder ausländischen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröf-
fentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Versi-
on.
30. März 2012 Mair Gabriele

Abstract
Das Thema dieser Arbeit bearbeitet den charismatischen und den autoritären Füh-
rungsstil, im Zusammenhang mit der Ethik. Sie stellt die Frage welcher Führungs-
stil ethisch wertvoller ist. Im Literaturteil wird die Personalführung unter vielen
möglichen Aspekten beleuchtet und in ihren Eigenschaften aufgezeigt. Die ver-
schiedenen Theorien zeigen auf dass sich die Menschen schon seit fast einem
Jahrhundert Gedanken zur Führung machen. Es stellt sich heraus dass sich in
den Grundlagen der Führungsaktivitäten in den letzten Jahren nicht sehr viel ge-
ändert hat und dass vieles auch heute noch Gültigkeit hat. Führung ist ein wichti-
ges Thema in der heutigen Zeit, da sie mit Verantwortung, Macht und Einfluss
den Herausforderungen die auf sie zukommt standhalten sollte. In der Charakte-
ristik dieser zwei Führungsstile sieht man wie ähnlich sie sich sind, und oft sind sie
im Führungsverhalten kaum zu trennen. Charismatische Führungspersonen wer-
den oft verherrlicht, wobei das ein gewisses Risiko birgt, wie sich im Literaturteil
zeigen wird. Im autoritären Führungsstil zeigt sich dass Führung nicht ohne Macht
auskommt.
Im Methodenteil werden qualitative Interviews mit Personen in unterschiedlichen
Hierarchiestufen ausgeführt. Es wird versucht ethische Vorteile der beschriebenen
Führungsstile zu erkennen. Durch die Befragung zeigt sich eine eindeutige Bevor-
zugung eines Führungsstiles.
Der charismatische Führungsstil wird von allen Befragten eindeutig bevorzugt. In
allen hierarchischen Stufen wird das gleiche Ergebnis erzielt. In Bezug zur Ethik
decken sich die Aussagen der Befragten zur Aussage der Literatur, wobei die
Herausforderungen, sowohl beim charismatischen, als auch beim autoritären Füh-
rungsstil fast gleich stark ausgeprägt sind.

Abstract
The theme of this work deals with the charismatic and authoritarian leadership
style, in connection with ethics. It asks the question which type of leadership is
ethically more valuable. In the literature part the personnel management is being
highlighted in many possible aspects and shown in their properties. The various
theories show that people have been thinking about leadership for almost a centu-
ry. It turns out that little has changed in the fundamentals of leadership activities in
recent years and that much still has validity. Leadership is an important issue in
today's world, as it expected to withstand any upcoming challenges with responsi-
bility, power and influence.
The characteristics of these two leadership styles are very similar, and often their
behavior can hardly be separated. Charismatic leaders are often glorified which
holds a certain risk, as will appear in the literature part. The authoritarian leader-
ship style shows that management does not get by without power.
The qualitative methods of interviews were being carried out with people at differ-
ent hierarchical levels. An attempt is being made to recognize ethical advantages
of the described leadership styles. The survey shows a clear preference for a
leadership style.
The charismatic leadership is clearly preferred by all respondents. In all hierar-
chical levels the same result is achieved. With respect to ethics, the statements of
the respondents correspond with the statements in literature, it witch the challeng-
es, both charismatic and authoritarian, are almost equally strong.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................ 1
1 Einleitung ........................................................................................................ 3
2 Forschungsfrage ............................................................................................ 5
3 Methodik und Vorgehensweise .................................................................... 5
4 Führung .......................................................................................................... 6
4.1 Verschiedenste Führungsdefinitionen ..................................................... 6
4.2 Was ist Führung? .................................................................................... 6
4.3 Grundlagen der Führung ......................................................................... 9
4.4 Eigenschaften der Führung ................................................................... 10
4.5 Was heißt Führen? ................................................................................ 12
4.6 Grundlegende Führungsaktivitäten ........................................................ 13
4.7 Arten der Führung ................................................................................. 14
4.7.1 Direkte Führung .......................................................................... 14
4.7.2 Strukturelle Führung.................................................................... 15
4.8 Führungsstile ......................................................................................... 15
4.9 Führung als Arbeit ................................................................................. 15
4.10 Management .......................................................................................... 17
4.11 Verantwortung ....................................................................................... 19
4.12 Macht und Einfluss ................................................................................ 21
4.13 Eigenschaftstheorie oder Ansätze ......................................................... 23
4.14 Führungstheorien .................................................................................. 25
4.15 Rollenverständnis der Führungskräfte ................................................... 29
4.16 Führungsaufgaben ................................................................................ 30
5 Ethik und Moral ............................................................................................ 34
5.1 Ethik ...................................................................................................... 35
5.2 Moral ..................................................................................................... 36
5.3 Unterschied zwischen Ethik und Moral .................................................. 36
6 Charismatischer Führungsstil .................................................................... 41
6.1 Definition Charisma ............................................................................... 41

6.2 Charismatische Führung........................................................................ 42
6.3 Charakteristik ......................................................................................... 43
6.4 Welche positiven und negativen Effekte ergeben sich beim
charismatischem Führungsstil ........................................................................ 45
7 Autoritärer Führungsstil .............................................................................. 47
7.1 Definition Autorität ................................................................................. 47
7.2 Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Autorität ................................ 48
7.3 Autoritätsfördernde Verhaltensweisen ................................................... 49
7.4 Autoritätsgefährdende Verhaltensweisen .............................................. 50
7.5 Autoritäre Führung ................................................................................. 51
7.6 Autorität ohne Zwang ............................................................................ 55
7.7 Charakteristik ......................................................................................... 57
7.8 Die Bedeutung des autoritären Führungsstiles für Mitarbeiter ............... 59
7.9 Welche positiven und negativen Effekte ergeben sich beim autoritären
Führungsstil ................................................................................................... 60
8 Methodik ....................................................................................................... 61
8.1 Erstellung eines Interviewleitfadens ...................................................... 61
8.2 Vorgehen und Auswahl der interviewten Personen ............................... 62
8.3 Auswertung der Interviews .................................................................... 62
9 Schlussfolgerung ......................................................................................... 71
10 Diskussion .................................................................................................... 72
Literaturverzeichnis ........................................................................................... 74

1 Einleitung
1 Einleitung
Menschen verbringen einen Großteil ihres Lebens in Unternehmen um ihren Le-
bensunterhalt zu verdienen, deshalb ist eine gute Führung sehr wichtig. Es fällt
dem Unternehmen eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit dem ethischen –
moralischen Bewusstsein von Führungskräften zu. Jede Führungskraft bestimmt
im Alltag ihr Handeln im Rahmen ihrer Legitimität selbst und freiwillig (vgl. Brandl,
2011, S 91).
Sehr oft kommt es vor dass in einem Unternehmen völlig verschiedene, gar kont-
räre Führungsstile praktiziert werden können, und das, obwohl im Unternehmen
eine bestimmte Art des Führens propagiert wird (vgl. Mahlmann, 2002, S 8).
Laut Brandl ( 2011, S 92 ) ist es wichtig, dass mit Intelligenz, Überzeugung und
Leidenschaft geführt wird, dass Moral, Ethik und Verantwortung in den Köpfen und
Herzen der Führungskräfte verankert, als normative Verpflichtung angenommen
und in betrieblichen Alltag gelebt werden. Die Führungskräfte geben durch ihr
Verhalten und ihrer Vorbildwirkung die Richtung vor. Die persönliche Wertvorstel-
lung einer Führungskraft ist dabei elementar. Sie wird zumindest teilweise durch
das soziale Umfeld, die Bildung und Erziehung sowie durch den Charakter be-
stimmt.
In der Regel wird davon ausgegangen, dass jede Führungskraft zu einem gewis-
sen Verhaltensmuster neigt und dieses Muster von allen Mitarbeitern auch gleich
beurteilt wird. Dies ergibt die Problematik, dass sich der Führungsstil eines Vorge-
setzten nur eingeschränkt eindeutig bestimmen lässt. Der Führungsstil wird nicht
nur durch die Einstellung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern und der Aufgabe gekennzeichnet, sondern auch dadurch wie und in
welchem Ausmaß die Führungskraft ihre eigene Persönlichkeit in der Führungs-
beziehung zum Ausdruck bringt (vgl. Gmür, Thommel, 2007, S 60).
In der Führungsethik werden die konkreten Bedürfnissen der Menschen abgeleitet
und nicht aus der Existenz von abstrakten Rechten und Gesetzen. Diese Grunds-
ätze ethischen Handelns stehen in keinen Widerspruch zur betriebswirtschaftli-
chen Unternehmensführung und sollten zum Selbstverständnis jeder Führungs-
kraft gehören (vgl. Brandl, 2011, S 96).
3

1 Einleitung
Wenn man die Geschichte der westlichen Führungslehre anschaut, ist es die Ge-
schichte ihrer Führungsstile. Es wurde von jeher immer viel darüber diskutiert,
welcher Stil beim Führen von Menschen der Erfolgversprechendste, der Richtige
sei. Die klassische Führungslehre unterscheidet lediglich zwischen zwei Füh-
rungsstilen, dem Autokratischen und dem Demokratischen. Statt vom autokrati-
schen wird heute vom autoritären Führungsstil gesprochen. Dieser Begriff kommt
vom lateinischen Wort auktoritas, das so viel wie persönliches Ansehen, Geltung
heißt. Von seiner Herkunft her, drückt das Wort also eindeutig positive Persönlich-
keitsmerkmale aus, ohne die eine erfolgreiche Menschenführung nicht denkbar ist.
Überwiegend wird der Begriff Autorität heute im negativen Sinn verwendet. Das
soll ein diktatorisches, unbedingtes, gehorsam forderndes Verhalten benennen.
Doch die ursprünglich positive Bedeutung des Wortes finden wir immer noch in
der Zusammensetzung Fachautorität. Ein Begriff der eher Anerkennung oder so-
gar Bewunderung ausdrückt. In der Fachliteratur sind weitere Bezeichnungen für
Führungsstile zu finden, die ebenfalls dem autoritären Führen zuzurechnen sind.
Unter diesen fällt auch der charismatische Führungsstil. Der charismatische Füh-
rungsstil ist eine Führung mit starker, persönlicher Ausstrahlung (vgl. Laufer ,
2010, S 86).
Die Wahl eines angemessenen Führungsstils in der Praxis wird durch verschiede-
ne Faktoren bestimmt: Allgemeine gesellschaftliche und politische Einflussvariable
wie Menschen- und Wertebilder, kulturelle Einflüsse, strukturelle Unternehmens-
faktoren, fachliche und persönliche Einstellungen und Reverenzen der Führungs-
kräfte und Mitarbeiter (vgl. Franken, 2007, S 263).
Laut Grimm ( 1994, S 30 ), führt Führen ohne ethische Kompetenz sehr leicht
zum Verführen, zur Manipulation und damit zur Einschränkung menschlicher Frei-
heit. Führungsfähigkeit und Ethikfähigkeit ist sehr eng aufeinander bezogen und in
ein reifes Persönlichkeitsprofil .eingebettet. Ein Führender sollte bereit sein damit
aufzuhören seinen Selbstwert ausschließlich durch seine fachliche Kompetenz zu
definieren und ein psychisch reifes und stabiles Persönlichkeitsfundament erwer-
ben.
In dieser Arbeit werden zwei Führungsstile, der Autoritäre und der Charismatische
gegenübergestellt und im Hinblick auf die Ethik beleuchtet.
4

2 Forschungsfrage
Es gibt sehr viel Literatur über Management, aber es war schwierig gute Literatur
über Führung zu finden.
2 Forschungsfrage
Meine Forschungsfrage lautet: „Der Vergleich zwischen charismatischen und auto-
ritären Führungsstil. Welcher ist ethisch besser?“
3 Methodik und Vorgehensweise
In dieser Arbeit befasste ich mich mit Literaturarbeit über Führung und Begriffser-
klärungen rund um das Thema charismatischer und autoritärer Verhaltensweisen.
Dazu wertete ich die bestehende Literatur zur Personalführung aus, um die beiden
paradigmatischen Führungsstile herauszuarbeiten. Vor diesem Hintergrund führte
ich dann qualitative Interviews mit 18 Personen aus unterschiedlichen Hierarchie-
stufen aus. Beides zusammen sollte helfen, ethische Vorteile der beschriebenen
Führungsstile zu ermitteln. Der Interviewleitfaden bestand aus 9 Fragen. Befragt
wurden 6 Personen vom höheren Management, 6 Personen vom mittleren Ma-
nagement und 6 Personen in keiner leitenden Funktion. Alle Personen arbeiten als
diplomierte Krankenschwester beziehungsweise als diplomierte Krankenpfleger in
diversesten Einrichtungen im Bereich des Gesundheitssystems. Aus jeder Gruppe
wurden drei Frauen und drei Männer befragt. Die Interviews waren anonym.
5

4 Führung
4.1 Verschiedenste Führungsdefinitionen
4 Führung
„Führung ist jede zielbezogene interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe
von Kommunikationsprozessen“ (Baumgarten 1977, Seite 9).
„Führung heißt eine Handlung vollziehen, die – als Teil eines gemeinsamen Prob-
lemlösungsprozesses – Struktur in eine Interaktion bringt“ (Hemphill 1967, Seite
98).
„Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung
gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunde-
rer und Grüwald 1980, Band 1).
„Die Begriffe „Führen“ und “Leiten“ werden von Walter Böckmann voneinander
abgeleitet, um zu einer Definition zu gelangen. Als Leiten bezeichnet er die Steue-
rung von Sachabläufen, Führen bezeichnet er zum einen als die Steuerung von
sozialem Handeln und von Zusammenarbeit und zum anderen als das Schaffen
von optimalen Motivationsbedingungen. Leiten ist zweckorientiert mechanistisch.
Führen dagegen ist konzentriert, sinnorientiert und auf das Entfalten der menschli-
chen Kräfte ausgerichtet“ (Weigele 1991, S 8).
Ich schließe mich dieser Definition an.
4.2 Was ist Führung?
Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen. Es begegnet uns im Berufsleben,
verkörpert durch den Chef, als Archetyp in der Gestalt Gottes, als Führer im Fuß-
ballverein und in der Partei repräsentiert durch Funktionäre. Wir selbst sind Füh-
rer und sogleich Geführte (vgl. Simon, 2006, S 13).
Laut Preißler ( 1992 S 137 ) sollte ein Vorgesetzter der Menschen führt, sich des-
halb auch mit Menschen beschäftigen, denn wenn eine Führungskraft scheitert
liegt es meist nicht in ihrer mangelnden fachlichen Qualifikation, sondern dass sie
6

4 Führung
keine Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern findet, sich nicht durchsetzen kann, und oft
auch unter Druck ihres eigenen Vorgesetzten gerät. Ein Vorgesetzter ist dann er-
folgreich, wenn er sich über sein eigenes Verhalten im Klaren ist und auf die Moti-
vation und Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter eingeht.
Führung ist eines der wichtigsten Themen wenn es um Menschen, Unternehmen
und um das Lösen von Krisen geht. Erst wenn wir wagen die Dinge so zu sehen
wie sie sind, wird uns bewusst werden, vor welchen riesigen Herausforderungen
wir stehen. Neue Herausforderungen brauchen neue Lösungen oder die Besin-
nung auf bewährte und oft vergessene Grundsätze. Diese Grundsätze beziehen
sich auf Werte und Wege, die Menschen wie Unternehmen dauerhaft erfolgreich
machen. Bei Führung geht es um:
� Kreativität
� Innovation
� Service
� Engagement
� Herzlichkeit
� wahre Begeisterung
und das können nur Menschen schaffen, die körperlich und seelisch gesund sind
und in gesunden Unternehmen gute Leistungen vollbringen (vgl. Fournier, 2006, S
13).
Neuberger O. (1990) führt in einer Zusammenfassung folgende sechs Inhalte von
Führungsdefinitionen an:
� Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zwischen zwei
oder mehreren Personen ein;
� Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme,
� Führung zielt darauf ab durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen,
� Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Weg der Motivierung,
� Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen,
� Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Ak-
teure (vgl. Rodler , Kirchler, 2002, S 10).
7

4 Führung
Führung bedeutet anderen Menschen Werte vorzuleben, Charakterarbeit zu leis-
ten und sich jeden Tag aufs Neue im guten Umgang auf Menschen zu üben. So
handelt es sich bei der Führung zu einem großen Teil um Kunst. Führung bedeu-
tet für Menschen Verantwortung zu tragen. Ebenso wenig wie ein Arzt ohne die
Medizin auskommt, kommt eine Führungskraft ohne gutes Management aus. Füh-
rung ist die schöne und auch schwierige Kunst mit Menschen richtig umzugehen
und vor allem bei ganz unterschiedlichen Talenten und Situationen, die Ziele eines
Unternehmens gemeinsam erreichen zu wollen. Führung ist die Aufgabe, die rich-
tigen Mitarbeiter zu finden, deren Talente einzubinden, sie zu fordern und motiviert
arbeiten zu lassen (vgl. Fournier, 2006, S 15).
Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht und Einfluss. Macht bedeutet die
Möglichkeit auf das Handeln anderer einzuwirken bzw. diese zu beeinflussen.
Fragt man Personen was gute Führung ausmacht, so wird die Antwort sehr wahr-
scheinlich Eigenschaften und Charakterzüge von bekannten Führungskräften ent-
halten. Der Eigenschaftsansatz war auch einer der ersten Ansätze der Erfor-
schung von Führung und hat bis heute seine Anziehungskraft nicht eingebüßt.
Auch in neuen Konzepten haben die Merkmale wie die persönliche Motivation o-
der Integrität von Führungskräften ihren festen Platz (vgl. Kirchler, Rodler, 2002, S
24).
Nach Stroebe ( 2007 S 27 ) heißt Führen aber auch einen Mitarbeiter bzw. eine
Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte
und Ziele hin zu beeinflussen.
Als Führung wird die zielgerichtete Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von so-
zialen Systemen bzw. Unternehmen verstanden und die Führungskräfte haben die
Aufgabe, das Handeln aller Mitarbeiter im Unternehmen auf den gemeinsamen
Erfolg hin auszurichten. In diesem Prozess bilden Strategieentwicklung, Organisa-
tion, Planung und Kontrolle als Managementfunktionen einen Rahmen, während
die Führung für einen effizienten Einsatz der Mitarbeiter sorgt. Menschen als
Schöpfer von Ideen und Produkten spielen in Unternehmen die entscheidende
Rolle (vgl. Franken, 2010, S 2).
Führen heißt zielorientiert auf Mitarbeiter einwirken um sie in fachlicher Hinsicht
als auch durch ihr menschliches Verhalten zu bestimmten, qualitativen und quanti-
8

4 Führung
tativen Leistungen zu bringen. Der Mitarbeiter muss dabei durch sein Leistungs-
verhalten Befriedigung und Erfolg erfahren, ist die Ansicht von Withauer (vgl. Wit-
hauer, 1989, S 9).
Führen heißt motivieren und mitgestalten von verschiedenen Interessen und Fä-
higkeiten zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles. Es heißt anderen Menschen
zielgerichtet in einer formalen Organisation dazu bewegen Aufträge zu überneh-
men und erfolgreich umzusetzen. Es geht darum Menschen auf bestimmte Ziele
hin zu orientieren, einen Beitrag zu einem Ganzen zu leisten (vgl. Fischer, 2004, S
102).
Führung hat mit Zielfindung zu tun, mit der Bestimmung der Richtung in die ein
Unternehmen gehen soll. Führung enthält aber auch die Entscheidung über die
Ziele und die Vermittlung dieser Ziele an alle, die an der Zielerreichung mitwirken
sollen. Das setzt bei den Mitwirkenden die Erkenntnis der Ziele voraus. Die Bereit-
schaft in diese Richtung zu arbeiten und die Fähigkeit alle notwendigen Teilschrit-
te zu dieser Erreichung dieser Ziele zu kennen und sie eventuell auch selbststän-
dig durchzuführen und auf richtigen Kurs zu bringen. Zielerreichung ist eher ge-
währleistet, je mehr Mitarbeiter als Umsetzer an der Zielbestimmung selbst mitwir-
ken können, da sie sich mit den Zielen besser identifizieren und motivierter an der
Zielverwirklichung aus eigenem Antrieb mitarbeiten. Führung schließt einen Pro-
zess mit ein, einem Mitarbeiter oder Betroffenen an der Entscheidungsfindung zu
beteiligen, über Ziele zu kommunizieren, Motivation zu schaffen und gemeinsame
Festlegungen zu treffen (vgl. Schuppert, 1993, S 5)
Wenn man von Führung spricht, wird einiges mitgedacht: Einfluss, hierarchische
Positionsunterschiede die mit Macht, Rang und Status verbunden sind und geziel-
te, gewollte Veränderungen bei Menschen und ihren Leistungen. Sie hat zu tun
mit Vorbildlichkeit, Besonderheit, Vorrang, Potenz, Charisma, Größe und Macht.
Wer führt ist herausgehoben aus der Masse (vgl. Preißler, 1992, S 22).
4.3 Grundlagen der Führung
Laut Bisani werden Führungsprozesse heutzutage zur größten und wichtigsten
Herausforderung für alle Führungskräfte in jedem Bereich. Die Aktualität und At-
9

4 Führung
traktivität des Phänomens der Führung zeigt sich zum einem in der großen Anzahl
von Veröffentlichungen zu diesem Thema und zum anderen in den vielen Be-
griffsdefinitionen, die nebeneinander existieren. Die Frage nach der Natur und der
Bedeutung der Führung beschäftigt die Wissenschaft schon lange. Führung ist ein
unklarer Begriff. Er ist Phänomen, das in allen Bereichen des sozialen Zusammen-
lebens erkennbar ist. Es wirkt sich auf die persönliche Existenz eines jeden Men-
schen aus. Es wird von jedem Individuum erlebt, entweder aktiv oder passiv. Sie
übt einen großen Einfluss auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus. Eine ein-
deutige Beschreibung des Phänomens der Führung und des Führungsphänomens
ist unmöglich zu finden (vgl. Bisani F. 1995, S. 497).
4.4 Eigenschaften der Führung
Führung ist
1. Verhaltensbeeinflussung
2. Interpersonell
3. Vielbezogen
4. Mithilfe von Kommunikationsprozessen
Verhaltensbeeinflussung
Führung bezeichnet eine Tätigkeit im Sinne von jemanden beeinflussen. Die Be-
einflussung von Personen erfolgt dadurch, dass eine physische oder psychische
Kraft wirksam wird, die auf die Änderung der Einstellungen, Überzeugungen und
das Verhalten abzielt. Das Verhalten besteht aus einer Reihe von Handlungen, die
ihren Grund entweder im Menschen selbst haben, z.B. Fähigkeiten, Motivations-
struktur, Kenntnisse oder durch den Bereich der Umwelt des Menschen. Jemand
der andere zu beeinflussen versucht, dabei aber nur geringen Erfolg hat, ist eben-
so als Führer anzusehen, wie derjenige, der dabei sehr erfolgreich ist.
10

Interpersonell
4 Führung
Führung ist ein soziales Phänomen und taucht erst im Zusammenwirken mehrerer
Personen auf. Es steht auf der einen Seite der Führer oder Vorgesetzte und auf
der anderen Seite der Geführte oder Mitarbeiter. Die Führung ist jedoch nicht ein-
seitig eine Beeinflussung der Geführten durch einen Führer, sondern eine wech-
selseitige Beziehung.
Zielbezogen
Führungsziele können unterschiedlichster Art sein.
Es gibt 3 Zielkategorien:
� Organisationsziel
� Gruppenziel
� Individualziel
Beim Organisationsziel werden diese von Kerngruppen formuliert. Sie haben nur
geringe motivierende Wirkung, da ihre Erfüllung nicht mit besonderen Anreizen
gekoppelt ist.
Bei den Gruppenzielen ist eine stärkere Motivationswirkung als bei den Organisa-
tionszielen. Diese Ziele beziehen sich auf Leistung und Verhalten. Gruppenziele
können sein: Sicherung der Arbeitsplätze gegen Kündigung, Vermeidung der
Über- und Unterschreitung eines Leistungssolls, Beibehaltung von Überstunden
auch in Krisenzeiten, bestimmte Kleidung, Vertretung der Gruppeninteressen auf
der Geschäftsleitungsebene, Einführung von Maßnahmen zur Verringerung der
Unfallhäufigkeit.
Beim Individualziel verfolgt jedes Individuum im Rahmen seines Handelns eigene
Ziele. Diese werden individuell nach ihren Bedürfnissen bestimmt.
11

Mithilfe von Kommunikationsprozessen
4 Führung
Die Führung als Beeinflussung von Menschen durch Menschen wird als geistiger
Akt auf der Grundlage der Kommunikation gesehen. Für die Führung ist Kommu-
nikation das Medium durch welches die Geführten beeinflusst werden (vgl. Baum-
garten 1976, S 11 ff).
4.5 Was heißt Führen?
Dass es eine Qualität des menschlichen und nicht so sehr des handwerklichen ist,
lässt sich schon längst in der Praxis nachprüfen. Es ist nicht mehr das klassische
Anleiten anderer, zum Erreichen der Ziele. Es ist der Prozess der Entscheidungs-
findung. Dieser Prozess geht einher mit der Verlagerung der Verantwortung. Füh-
rung heißt heute, optimale Bedingungen einer größtmöglichen Selbstorganisation
zu gewährleisten. Zusammenarbeit ist der Oberbegriff der Führung. Wenn man
von Führung spricht ist ein wesentlicher Faktor die Kommunikation. In einem Un-
ternehmen muss dieses Kriterium erfüllt werden um zu einer guten Führung zu
gelangen. Wer die nachfolgenden Kriterien erfüllt, wird als Führungskraft Erfolg
haben und Mitarbeiter motivieren können. Die Fragen sind:
� Ist meine Führung glaubwürdig und aufrichtig?
� Ist sie fair, räumt sie Freiräume ein?
� Ist sie tolerant?
� Ist sie ganzheitlich gestaltet?
� Vermittelt sie Sinn?
� Ist sie auf Partizipation ausgerichtet und ermöglicht sie individuelle Entwick-
lungsperspektiven?
Die gleiche Wichtigkeit die Kommunikation in der Führung hat, hat auch die Moti-
vation. Die Motivation, meinen die meisten Führungskräfte, ist ihre wichtigste Auf-
gabe, wobei die Eigenmotivation den größeren Anteil ausmacht. Die Eigenmotiva-
tion wird erreicht und gewährleistet wenn die jeweilige Führung insbesondere vier
Bedingungen erfüllt:
12

4 Führung
Führen durch Visionen: Wir alle benötigen eine Idee oder Leitidee. Die Vision
muss realistisch sein, sie soll aber schon geeignet sein in uns den Wunsch nach
einem anderen, besser Morgen zu festigen
Führen durch Sinnvermittlung: Der heutige Mitarbeiter will wissen warum etwas
geschieht und er muss überzeugt sein, dass etwas Vernünftiges und allseits Ak-
zeptiertes geschieht.
Führen durch Vertrauensbildung: Nur in einem Klima von Vertrauen sind eigen-
ständige Leistungen erzielbar, denn nur dann kann sich die Kreativität entwickeln.
Ängste führen zu Hektik und Entscheidungsschwäche.
Führen durch Persönlichkeitsentfaltung: Führungskräfte lassen Mitarbeiter hervor-
stechen und geben ihnen die Chance sich zu entwickeln. Wer Mitarbeiter unterfor-
dert, wer sie beenget und sie nur verwöhnt ist eine schlechte Führungskraft (vgl.,
Wollert, 1993, S 174 ff ).
4.6 Grundlegende Führungsaktivitäten
Koordination als Führungsaktivität:
Führung wird häufig mit Ausübung der Koordination gleichgesetzt. Da den Mitar-
beiter nicht uneingeschränkte Freiheiten geboten werden können, sind Führungs-
kräfte die übergeordnete Instanz, um die Koordination sicherzustellen.
Informieren, Motivieren, Instruieren:
Führungsbedarf entsteht, wenn die Mitarbeiter gewisse Mängel aufweisen. Defizite
müssen durch das Einbringen von Informationen oder Wissen ausgeglichen wer-
den. Fehlendes Können führt zu Instruktionsbedarf und kann durch zusätzliche
Motivation kompensiert werden.
Kontrolle als Führungsaktivität:
Durch das Aufstellen von Vergleichen zwischen Soll- und Istzuständen können die
Vorgesetzten Kontrollen durchführen.
13

Führung als Verhaltensbeeinflussung:
4 Führung
Die Vorgesetzten haben die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu informieren, zu instruieren
und zu motivieren. Im Zuge dessen beeinflussen sie das Verhalten, Denk- und
Handlungswesen der ihnen unterstellten Mitarbeiter.
Führung als interpersonelles Phänomen:
Führung ist ein Gruppenphänomen, das Interaktionen zwischen Führer und Ge-
führten einschließt. Durch Kommunikationsprozesse werden angestrebte Ziele
erreicht.
Führung als politischer Prozess:
Die Mitglieder versuchen ihre Ziele zu verankern und verbindlich zu machen. Füh-
rungsfragen werden so in der Regel zu Entscheidungsproblemen (vgl. Rosenstiel
1993, S 25).
4.7 Arten der Führung
4.7.1 Direkte Führung
Sie wird auch als Interaktionsführung bezeichnet. Sie beschäftigt sich mit den di-
rekten Interaktionen und Beziehungsgestaltungen im zwischenmenschlichen Be-
reich zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Das Verhalten des Vorgesetzten,
seine Art Ziele zu verdeutlichen oder Aufgaben zu koordinieren gelten als der
zentrale Bestandteil dieser Führung. Die direkte Führung lässt sich als zielbezo-
gene Führung definieren. Es werden Führungsprinzipien angewandt, die sehr
stark von den Werthaltungen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Verhaltensmotiven
der Vorgesetzten beeinflusst sind und so auf die Mitarbeiter übertragen werden
sollen. In der direkten Führung werden sehr hohe Anforderungen an die Füh-
rungskraft gestellt. Da den Führungskräften große Handlungsspielräume offen
gelassen werden, treten gravierende Unterschiede auf ob und wie bestimmte Auf-
gaben von den Führungskräften bewältigt werden (vgl. Rosenstiel 1993, S 25).
14

4.7.2 Strukturelle Führung
4 Führung
In dieser Führung gibt es Strukturen, die Aktivitäten steuern und koordinieren, wie
z.B. die Beeinflussung der Mitarbeiter durch Regeln, Grundsätze, Instrumente,
Strategien, Organisationsstrukturen oder Organigramme, Stellenbeschreibungen
usw. ( vgl. Wunderer 1996, S 386).
4.8 Führungsstile
Der Führungsstil ist das charakteristische Verhalten und Vorgehen von Führungs-
kräften bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben (vgl. Laufer, 2010, S 41).
Führungsstile drücken sich in Verhaltensmuster aus, die durchgängig im Füh-
rungsprozess zu beobachten sind. Die Art und Weise in der der Vorgesetzte von
seiner Positionsautorität, seiner Fachautorität und seiner Persönlichkeitsautorität
Gebrauch macht, charakterisiert seinen Führungsstil (vgl. Märtens, 2000, S 130).
Grundsätzliche Einwirkungsfaktoren zur Bestimmung der Führungsstile sind der
Führungsinhalt, der Führungsumfang und die Führungsorganisation. Es wird zwi-
schen Personen- und aufgabenorientierten Führen unterschieden.
Beim personenorientierten Führen wird delegiert, motiviert und entwickelt.
Beim aufgabenorientierten Führen wird geplant, organisiert, Ziele gesetzt, kom-
muniziert, Entscheidungen getroffen und kontrolliert. Der Führungsumfang be-
schreibt den Grad der Beteiligung des Mitarbeiters an den Führungshandlungen.
Bei der Führungsorganisation geht es darum ob sich alle Vorgesetzten und Mitar-
beiter in dem ihnen vorgegebenen Aufgaben-, Kompetenzen-, und Verantwor-
tungsbereichen bewegen.
Diese Einwirkungsfaktoren können in unterschiedlichen Maßen kombiniert wer-
den und daraus entstehen die verschiedensten Führungsstile(vgl. Preißler 1992, S
134).
4.9 Führung als Arbeit
Mit dem Wort Führer verbinden die meisten heute ausnahmslos die finsteren Ge-
stalten des 20. Jahrhunderts, wie z.B. Mussolini, Franco, Fidel Castro und Hitler.
Diese alle betitelten sich selbst als Führer. Unser Bild von einem Führer ist der-
15

4 Führung
maßen verdunkelt, dass uns in weiten Bereichen der Gesellschaft sogar die heil-
same Funktion des Führens entgeht. Es gibt noch andere Führer als die Diktato-
ren des 20. Jahrhunderts. Allen voran die große Führergestalt des Mose, Martin
Luther King, Mahatma Gandhi, Rudi Dutschke und viele andere.
Gute Führung ist wichtig. Allerdings hat sie wenig mit dem zu tun, was heute unter
diesem Schlagwort propagiert wird. Sie hat wenig mit Führungsqualitäten und
überhaupt nichts mit Charisma zu tun. Sie ist unromantisch und langweilig. Bei der
Führung geht es einzig und allein um Leistung. Es muss festgehalten werden,
dass Führung an sich weder gut noch wünschenswert ist. Sie ist Mittel zum
Zweck. Gute Führung hängt nicht vom Charisma ab. Eisenhauer, George Mars-
hall, Harry Truman waren außerordentlich effektive Führer, doch keiner von ihnen
besaß Charisma. Dasselbe gilt für Konrad Adenauer, Abraham Lincoln, Winston
Churchill. Auch diese hatten sehr wenig Charisma. Sehr oft schadet Charisma ei-
ner Führungskraft. Es beraubt sie der Flexibilität und der Fähigkeit zur Verände-
rung. Es weckt in ihr die Illusion der Unfehlbarkeit und genau das geschah bei Sta-
lin, Hitler und Mao. Die Experten für die Geschichte der Antike sind sich darin ei-
nig, dass nur der frühe Tod Alexander den Großen davor bewahrt hat als Führer
zu scheitern. Charisma ist keine Garantie für die Effektivität einer Führungskraft
(vgl. Drucker 2001, S 314).
Wovon hängt die Qualität der Führung ab, wenn nicht vom Charisma oder von
bestimmten Wesenszügen? Drucker meint in erster Linie hängt sie von harter Ar-
beit ab, was auch charismatische Führer wieder und wieder bestätigt haben. Julius
Cäsar z.B. oder Feldmarshall Montgomery. Grundlegend für effektive Führung
sind die Analyse, die Definition und die Umsetzung einer klaren Aufgabenstellung
für das Unternehmen. Die Führungskraft setzt die Ziele, legt die Prioritäten fest
und sorgt für die Einhaltung der Standards. Dabei muss sie natürlich Kompromis-
se eingehen. Doch bevor sie einen Kompromiss eingeht, denkt die effektive Füh-
rungskraft gründlich darüber nach was wichtig und wünschenswert ist.
Die Führungskraft muss in erster Linie die Trompete sein, die einen klaren Ton
von sich gibt. Was den guten vom schlechten Führer unterscheidet sind seine Zie-
le. Ob die Führungskraft überzeugte Gefolgsleute haben wird, hängt davon ab ob
sie an einigen grundlegenden Standards festhält.
16

4 Führung
Diese Führungskraft weiß, dass letzten Endes sie allein die Verantwortung trägt,
fürchtet sich nicht vor starken Kollegen und Mitarbeitern. Schlechte Führer tun
dies und versuchen stets sich der kompetenten und damit gefährlichen Personen
in ihrer Umgebung zu entledigen. Gute Führungskräfte brauchen starke Mitarbei-
ter und fördern diese nach Kräften. Da sie sich für die Fehler ihrer Kollegen und
Untergebenen verantwortlich fühlen, betrachten sie deren Erfolge als ihre eigenen
Erfolge anstatt eine Bedrohung darin zu sehen.
Eine Führungskraft kann eitel sein, sie kann demütig sein oder einen Minderwer-
tigkeitskomplex haben. Eine gute Führungskraft weiß, dass ihre wesentliche Auf-
gabe darin besteht die Energie und die Vorstellungskraft der Menschen zu we-
cken. Die letzte Voraussetzung für diese gute Führung ist, dass man sich das Ver-
trauen der Untergebenen verdient. Ohne Vertrauen bildet sich keine Gefolgschaft
und eine Führungskraft muss definitionsgemäß eine Gefolgschaft haben. Die Mit-
arbeiter müssen ihren Führer nicht mögen, um ihm zu vertrauen. Es ist auch nicht
erforderlich, dass sie seine Meinung teilen. Gute Führung beruht nicht auf Klug-
heit, sondern auf Beständigkeit (vgl. Drucker 2001, S 316).
4.10 Management
Im Mittelpunkt des Managements steht der Mensch. Die Aufgabe des Manage-
ments besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzen, gemeinsam Leistungen
zu erbringen. Es muss ihre Stärken nutzen und ihren Schwächen die Bedeutung
nehmen. Ein Unternehmen kann nur funktionieren, wenn sich alle Angehörigen zu
gemeinsamen Zielen und Werten bekennen. Die Qualität der Managements, in
dessen Mittelpunkt das Handeln und die Anwendung stehen, wird an den Ergeb-
nissen gemessen (vgl. Drucker 2004, S 30).
Management unterliegt stark dem modischen Trend oder dem sozialen Wandel.
Es vergehen kaum zwei Monate ohne dass nicht wieder ein neues Management
angepriesen und propagiert wird (vgl. Grimm, 1994, S 33).
17

Prinzipien des Managements
4 Führung
Heute arbeitet praktisch jeder von uns für eine gemanagte Einrichtung, die einem
wirtschaftlichen Zweck dienen kann oder nicht. Unser Lebensunterhalt hängt von
der Qualität der Unternehmensführung ab und unsere Fähigkeit zum Wohlergehen
der Gesellschaft beizutragen hängt nicht von unseren persönlichen Fähigkeiten,
unserem Engagement und unserer Anstrengung ab, sondern auch vom Manage-
ment der Organisation, für die wir tätig sind.
Management ist tief in der Kultur verwurzelt. Die Manager in Deutschland, Eng-
land, Japan oder Brasilien tun alle exakt das gleiche, wobei die Art und Weise wie
sie es tun sehr unterschiedlich sein kann. Eine der grundlegenden Herausforde-
rungen mit denen die Manager in den Industrieländern konfrontiert sind, besteht
darin herauszufinden, welche Elemente ihrer Tradition, Geschichte und Kultur als
Bausteine für das Management verwendet werden können.
Das Unternehmen benötigt klare, einfache und verbindende Ziele. Die Aufgaben-
stellung muss deutlich und erstrebenswert sein, dass sie allen Beteiligten eine kla-
re Vision vermittelt. Die vorrangige Aufgabe besteht darin Aufgabenstellung, Ziele
und Werte des Unternehmens festzulegen und bei deren Verwirklichung mit gutem
Beispiel voranzugehen.
Das Management muss das Unternehmen und jeden einzelnen Angehörigen in
die Lage versetzen sich im Gleichklang mit den sich wandelnden Erfordernissen
und Möglichkeiten weiter zu entwickeln. Jedes Unternehmen ist sowohl eine Lern-
als eine Lehreinrichtung. Jedes Unternehmen setzt sich aus Menschen mit ver-
schiedenartigen Fähigkeiten und Kenntnissen zusammen, die viele verschiedene
Tätigkeiten ausüben. Das Funktionieren der Organisation muss auf der Kommuni-
kation und auf der individuellen Verantwortung beruhen.
Die Mitarbeiter müssen sich Gedanken darüber machen, was sie anstreben und
dafür sorgen, dass ihre Kollegen ihre Ziele kennen und verstehen. Alle müssen
darüber nachdenken, was sie den anderen zu geben haben und dafür sorgen,
dass die anderen dies wissen. Auf der anderen Seite müssen sie sich überlegen,
was sie ihrerseits von den anderen benötigen und sicherstellen, dass die anderen
wissen was von ihnen erwartet wird. Die Position auf dem Markt, die Innovations-
18

4 Führung
fähigkeit, die Produktivität, die Entwicklung der Mitarbeiter, die Qualität, die finan-
ziellen Ergebnisse sind alle wichtigen Bestandteile der Leistungen eines Unter-
nehmens und haben auch entscheidenden Einfluss auf sein Überleben.
Die Qualität des Managements in dessen Mittelpunkt das Handeln und die An-
wendung stehen, wird an den Ergebnissen gemessen. Das macht es zu einer
technischen Disziplin. Doch das Management hat auch mit den Menschen zu tun,
mit ihren Werten und ihrer Entfaltung und damit wird es zu einer Humanwissen-
schaft. Es belässt sich also mit der gesellschaftlichen Struktur und der Gemein-
schaft und nimmt Einfluss auf deren Entwicklung. Das Management erfordert eine
eingehende Auseinandersetzung mit moralischen Fragen, wie mit der Natur des
Menschen und der Frage von gut und böse. Damit wird das Management zu einer
jener Disziplinen, die traditionell als Geisteswissenschaften bezeichnet werden. Es
ist eine Geisteswissenschaft, weil es sich mit den Grundlagen des Wissens, der
Selbsterkenntnis, der Weisheit und der Führung befasst.
Der Manager nutzt alle Erkenntnisse der Psychologie, der Philosophie, der Wirt-
schaftswissenschaft, der Geschichte und der Ethik sowie der Ergebnisse der Na-
turwissenschaft. Doch er muss dieses Wissen im Dienste von Effektivität und Re-
sultaten einsetzen, um einen kranken Patienten zu heilen, einen Studenten aus-
zubilden, einen Brücke zu bauen oder ein benutzerfreundliches Softwarepro-
gramm zu entwickeln und zu verkaufen. Das Management ist ein Organ einer Or-
ganisation (vgl. Drucker 2001, S 27).
4.11 Verantwortung
Was ist Verantwortung?
Unter Verantwortung versteht man ganz allgemein eine Zuständigkeit für eine be-
stimmte Aufgabe.
Der innerste Verantwortungsbereich umfasst die Erfüllung der ökonomischen
Funktionen eines Unternehmens sowie die Einhaltung der Gesetze. Der zweite
Verantwortungsbereich bezieht sich auf die Berücksichtigung negativer sozialer,
19

4 Führung
ökologischer, kultureller oder politischer Folgen der Unternehmung. Der dritte äu-
ßere Kreis der Verantwortung ist der umfassendste. Er fordert die Übernahme von
Mitverantwortung des Unternehmens bei der Lösung von Problemen. Dieser Ver-
antwortungsbereich besteht auch dann, wenn die Probleme tendenziell durch das
einzelne Unternehmen nicht oder nur wenig verursacht wurden. Ein sehr wichtiger
Punkt ist vor allem auch die Verantwortung eines Unternehmens für seine Mitar-
beiter und deren Angehörige. Diese Verantwortlichkeit sollte als oberstes Prinzip
des Denkens und Handelns der Führung begriffen werden.
Was bedeutet Verantwortung für die Führung?
Die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters steigt in dem Maß, wie er für seine
Arbeit Verantwortung übernehmen kann und ihm die erforderliche Autorität über-
tragen wird.
Es gibt Gründe für die Führungskraft Verantwortung zu delegieren:
� Für den Vorgesetzten ergibt sich ein Zeitgewinn und eine psychische Entlas-
tung
� Die Verantwortungsübertragung bewirkt eine Motivation der Mitarbeiter
� Ehrliche Kritik wird eher geäußert. Neue Problemlösungen und Ideen können
so leichter entstehen
� Spezialwissen der Mitarbeiter wird besser genutzt. Insgesamt entsteht mehr
Transparenz
Es gibt Gründe für den Mitarbeiter mehr Verantwortung zu übernehmen:
� Er erhält eine bessere Übersicht über die Arbeitsabläufe
� Er erlebt eine persönliche Aufwertung
� Selbständiges Handeln kann besser gelernt und Kritik besser geäußert werden
� Klare eigene Erfolge wirken motivierend
� Das Handeln wird zielgerichteter
20

4 Führung
Es gibt Risiken bei der Übergabe von Verantwortung. Bei der Übernahme von
Verantwortung für den eigenen Bereich kann es unter Umständen dazu kommen,
dass nur mehr innerhalb dieses Rahmens gedacht wird. Die Idee des Ganzen ge-
rät so leichter in Vergessenheit. Ebenso kommt dazu, dass manche Führungskräf-
te glauben an Autorität zu verlieren, wenn Mitarbeiter den Aufgabenbereich eben-
so gut kennen oder gar besser ausführen. Es kommt zur Konkurrenzangst gegen-
über Mitarbeitern, die selbständig und verantwortlich arbeiten, Selbstbewusstsein
entwickeln und Aufstiegsbewusstsein erleben. Verantwortung wird sehr oft von
Mitarbeitern als Last empfunden, weil die Angst vor Fehlern sehr tief sitzt (vgl.
Walter 2005, S 494).
4.12 Macht und Einfluss
Führung steht in einem Naheverhältnis zu Macht und Einfluss. Macht bedeutet die
Möglichkeit auf das Handeln anderer einzuwirken bzw. diese zu beeinflussen.
Macht beruht auf unterschiedlichen Grundlagen.
French und Rafen (1959) haben mit der Unterscheidung zwischen fünf Mach-
grundlagen, die am weitesten verbreitete Typologie von Macht geschaffen.
Die Belohnungsmacht
Sie beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson Belohnungen zu verteilen, die
von den Mitarbeitern als erstrebenswert erachtet werden. Die Personen sind be-
strebt Handlungen zu setzen, die positive Verstärker auslösen. Es zählen monetä-
re Anreize, hervorragende Leistungsbeurteilungen, Beförderungen, herausfor-
dernde Arbeitsaufgaben, ein angenehmes Arbeitsklima, wichtige Informationen,
eine bedürfnisorientierte Arbeitszeitenregelung und ähnliches zu den Belohnun-
gen. Führungskräfte können Belohnungen verteilen. Freundlichkeit, Akzeptanz,
Lob und andere soziale Verstärker sind für jedes Stationsmitglied erstrebenswert.
21

Die Bestrafungsmacht:
4 Führung
Sie kann man als Gegenstück zur Belohnungsmacht sehen. Die Führungskraft hat
hier die Möglichkeit Macht auszuüben, indem sie Anwendung von Strafreizen an-
droht bzw. auch tatsächlich verteilt, falls Personen nicht erwünschte Verhaltens-
weisen zeigen. Das sind z.B. Strafreize, wie Kündigungen, Versetzungen, Degra-
dierungen, die Beauftragung mit unwillkommenen Arbeitsaufgaben oder aber eine
entwürdigende Behandlung. Wenn Mitarbeiter bessere Alternativen am Arbeits-
markt wahrnehmen, werden sie wahrscheinlich kündigen oder sie machen Dienst
nach Vorschrift.
Die Positionsmacht:
Diese Macht resultiert aus der von einer Person besetzten Position in der Hierar-
chie einer Organisation. Diese Macht umfasst Belohnungs- und Bestrafungs-
macht, aber auch dass die Mitglieder einer Organisation diese Macht auf Grund
der Position ihres Inhabers akzeptieren und in der Regel die Anordnungen eines
Inhabers und deren Ausübung nicht in Frage stellen.
Die Identifikationsmacht:
Sie gründet auf der Identifikation mit einer Person, die einem als sympathisch er-
lebte Persönlichkeit auffällt. Sie entwickelt sich durch die Bewunderung einer Per-
son und aus dem Bedürfnis diese in Einstellungen und Werten nachzueifern. Per-
sonen, die auf diese Weise zum Vorbild für andere werden, verfügen zweifellos
über ein gewisses Charisma, sind meistens redegewandt, haben ein ausdrucks-
volles oder ausdrucksstarkes Äußeres und ein dominantes Auftreten. Bei der Iden-
tifikationsmacht gibt es eine unscharfe Abgrenzung zwischen ihr und Charisma.
Sie ist auf Wertschätzung und Bewunderung gekennzeichnet, Charisma durch
folgende andere Kriterien:
22

4 Führung
� Charismatische Personen kommunizieren eine eindeutige Vision von der Zu-
kunft des Unternehmens sowie Mittel und Wege um diese zu verwirklichen
� Sie sind äußerst redegewandt, benutzen emotionale und ausdrucksstarke
sprachliche Gesten
� Charismatische Personen wird nahezu bedingungslos vertraut und ihre Integri-
tät nicht angezweifelt
� Sie sind sensibel für die Gefühle anderer und gehen auch darauf ein. So ge-
hört auch ein emotionales motivierendes Lob für Mitarbeiter zu ihren Stan-
dardrepertoire
Die Expertenmacht
Sie ist die Folge von Spezialwissen oder besonderen Fähigkeiten, die jemand be-
sitzt und von denen andere abhängig sind. Sie findet immer größere Bedeutung in
der heutigen Zeit, da Organisationen ganz besonders vom Können der Ideenex-
perten oder von Finanzexperten abhängig sind.
Zu diesen klassischen fünf Machtgrundlagen kam später noch eine sechste hinzu,
das war die Informationsmacht. Sie beruht auf der einer bestimmten Person zu-
gänglichen Information, über die andere nicht verfügen, diese aber benötigen, um
ihren Aufgaben nachzugehen. Beispielweise sagt man z.B. Chefsekretärinnen üb-
licherweise nach, dass sie mehr Informationen haben als jeder andere. Zudem
wissen sie oft über informelle Machtstrukturen im Unternehmen Bescheid, die
nicht aus dem Organigramm abzulesen sind (vgl. Rodler, Kirchler 2002, S 12).
4.13 Eigenschaftstheorie oder Ansätze
Dazu gibt es die Fragen:
� Welche Eigenschaften sind mit erfolgreichen Führungskräften assoziiert?
� Welche Idee steckt dahinter?
� Worin liegen wesentliche Kritikpunkte am Eigenschaftsansatz?
23

4 Führung
Wenn Personen gefragt werden, was gute Führung ausmacht, so ist meist die
Antwort, wie Eigenschaft und Charakterzug von den jeweiligen Führungsperso-
nen. Der Eigenschaftsansatz war auch einer der ersten Ansätze der Erforschung
von Führung und hat bis heute seine Anziehungskraft nicht verloren. Auch in neu-
en Konzepten haben Merkmale, wie die persönliche Motivation oder Integrität von
Führungskräften ihren festen Platz. Er ist deshalb so attraktiv, weil er Führungs-
kräfte unterschiedlichster Bereiche anhand persönlicher Merkmale zu vergleichen
gestattet.
Der Anfangspunkt der Eigenschaftstheorie kann mit den sogenannten Treatment-
Theorien um 1900 gesetzt werden. Es bestand damals die Annahme, dass Füh-
rungspersönlichkeiten bestimmte angeborene und ererbte Merkmale besitzen, die
sie von jenen Personen, die nicht zur Führung fähig sind unterscheiden. Das wa-
ren körperliche Merkmale, wie das äußere Erscheinungsbild, Körpergröße, Per-
sönlichkeitseigenschaften, wie Extraversion, Dominanz, Selbstvertrauen, emotio-
nale Stabilität oder Intelligenz. Ebenfalls wichtig war, Durchsetzungsfähigkeit,
Überzeugungskraft, Kreativität und soziale Kompetenzen.
Es gab Charakteristika von Führungskräften in Zusammenhang mit Erfolg bzw.
Effektivität und diese waren:
� ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie
� Stresstoleranz
� Selbstvertrauen
� emotionale Reife
� Bedürfnis nach Macht
� hohe Leistungsmotivation.
Die Stärken dieses Ansatzes liegen in seiner Einfachheit. Man findet, dass Perso-
nen die Führungspositionen bekleiden, außergewöhnliche Eigenschaften besitzen
müssen, um außergewöhnliche Leistungen erbringen zu können. Personen schei-
nen ein Bedürfnis zu haben ihre Führungskräfte als außergewöhnliche Menschen
wahrzunehmen. Der Eigenschaftsansatz hat wesentlich dazu beigetragen, dass
heute der Person der Führungskraft im Prozess der Führung eine bedeutsame
Stellung beigemessen wird (vgl. Rodler, Kirchler 2002, S 25).
24

4.14 Führungstheorien
4 Führung
Führungstheorien beschreiben, erklären und prognostizieren Bedingungen, Struk-
turen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung. Sie wollen erklären,
wie Vorgesetzte in einer bestimmten Situation ihre Mitarbeiter beeinflussen müs-
sen, damit diese ein als Ziel definiertes Leistungs- oder Verhaltensniveau errei-
chen oder überschreiten. In führungstheoretischer Betrachtung stehen die Bemü-
hungen des Führers die unterstellte Gruppe zu beeinflussen (vgl. Drumm 1995, S
373).
Hier sollen jene Führungstheorien kurz erklärt werden, die entwicklungsgeschicht-
lich als die bedeutendsten gelten:
Die Eigenschaftstheorie:
Die Eigenschaftstheorie der Führung gilt als älteste, einfachste, am leichtesten
einsehbare und lange Zeit dominierende Vorstellung von erfolgreichen und effi-
zienten Führungspersonen. Sie gilt als Sammelbezeichnung für all jene Ansätze,
die der Persönlichkeit des Führers die größte Bedeutung beimessen und stark
individualistisch ausgerichtet sind.
Das Hauptinteresse der Eigenschaftstheorie besteht darin jene Persönlichkeitsei-
genschaften zu identifizieren, die Erfolgreiche von Erfolglosen und Führern von
Nichtführern unterscheiden. Man geht davon aus, dass Führungspersönlichkeiten
ihre Position bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, welche die Geführten nicht
aufweisen, verdanken. Diese herausragenden Eigenschaften ermöglichen ihnen
auch die Führungshandlung. Zu den Eigenschaften werden hier Persönlichkeits-
merkmale aufgefasst, welche zeitlich stabil, universell und übersituativ sind. Diese
Führungspersonen verhalten sich über längere Zeit beständig und handeln in glei-
chen Situation gleichartig (vgl. Staehle 1989, S 305).
Die Vorgesetzten passen sich, wenn sie mit gleichrangigen oder mit Mitarbeitern
interagieren an das Verhalten der jeweiligen Situationen an.
25

4 Führung
Stockdill hat über 100 Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften aus-
gewertet und kommt zu dem Ergebnis, dass die sich im Zusammenhang mit Füh-
rung bedeutsamen Faktoren auf folgende Eigenschaften reduzieren lassen:
� Fähigkeiten: Intelligenz, Ausdrucksfähigkeiten, Originalität, Urteilskraft
� Leistungen: Schulerfolg, Wissen, sportliche Erfolge
� Verantwortung, Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit und Ausdauer
� Status: Popularität (vgl. Rosenstiel 1993, S 25).
Die Situationstherapie:
Bei Untersuchungen der Führungsforschung kam das Ergebnis heraus, dass es
weder die optimalen Führungseigenschaften, den besten Führungsstil noch das
ideale Führungsverhalten gibt. Es kommt vielmehr darauf an die Anforderungen je
nach Situation anzunehmen. Es geht hierbei um die Berücksichtigung der Situati-
on (vgl. Rosenstiel 1993, S 14).
Zur Beschreibung der Führungssituation unterscheidet Fidler folgende drei Di-
mensionen:
� Die Positionsmacht: Eine hohe Positionsmacht bringt den Führungskräften
Erleichterung bei der Aufgabenerfüllung.
� Die Aufgabenstruktur: Je strukturierter eine Aufgabe ist, umso leichter kann
sie koordiniert und kontrolliert werden.
� Die Beziehung zwischen Führer und Geführten: Eine gute Beziehung zwi-
schen Führer und Geführten erleichtert die Einflussnahme des Führers auf
die Geführten.
Diese Führungssituationstheorie schichtet sich noch einmal in drei verschiedene
Arten:
� Zwischen guter und schlechter Führer
� Strukturierte und unstrukturierte Aufgaben
� Starke und schwache Positionsmacht (vgl. Steinmann 1993, Seite 510)
26

Die Erwartungstheorie:
4 Führung
Das ist die Weg-Zieltheorie von Haus. Diese thematisiert den Führungsprozess
und sein Wirkungsgeschehen nicht mehr länger aus der Perspektive des Führers,
sondern des Geführten. In dieser Theorie liegt das Hauptaugenmerk auf dem Ver-
halten der Geführten. Ob ein bestimmtes Führungsverhalten als nützlich angese-
hen wird, hängt von den Zielen und Vorstellungen der Mitarbeiter ab. Ein Füh-
rungsverhalten gilt dann als effektiv, wenn es die Mitarbeiter motivieren vermag.
Der Führer kann Zufriedenheit, Motivation und die Leistung der Gruppenmitglieder
auf unterschiedliche Weise beeinflussen (vgl. Neuberger 1995, S 199).
Hauptansatzpunkte für dieses Führungsverhalten sind:
� Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen
� Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung. Das Beloh-
nungssystem soll so ausgerichtet werden, dass die Leistungen mit den Be-
dürfnisbefriedigungsmöglichkeiten verknüpft werden
� Wege erleichtern durch unterstützen, helfen und anleiten
� Hindernisse auf dem Weg beseitigen und Zielerreichung belohnen
In der Weg-Zieltheorie wird davon ausgegangen, dass ein Vorgesetzter verschie-
dene Führungsstile nebeneinander praktizieren kann und adäquat einsetzen kann.
Positiv an diesem Konzept der Weg-Zieltheorie ist die Hinwendung zu den Mitar-
beitern, denn deren Befindlichkeit und Einsatzbereitschaft sind ausschlaggebend
für die Effektivität in jedem Unternehmen (vgl. Staehle 1989, S 334).
Wertorientierung in der Führung
Eine eindeutige und zeitlich beständige Definition zu suchen erweist sich als un-
möglich. Zum einen existiert eine Vielzahl von Formulierungen und zum anderen
sind die Grenzen zu anderen Begriffen, wie Bedürfnis, Einstellung, Meinung und
Ziel fließend. Kant definiert Werte als „Eigenschaften, die zur Hochschätzung wür-
dig machen“. Werte straffen das Leben, sie bündeln, richten, scheiden Unpassen-
des aus und selektieren (vgl. Gebhard 1991, S 29).
27

4 Führung
Werte verdeutlichen, was von bestimmten Gruppen als wünschenswert angese-
hen wird und üben Einfluss auf Ziele der Gruppenmitglieder aus. Jede Gruppe,
Gesellschaft oder einzelnen Menschen nimmt die Reihung der Werte nach per-
sönlich eingeschätzter Wichtigkeit vor und jeder hat eine unterschiedliche Werthal-
tung oder Wertorientierung. Werte haben eine formale Rolle, d.h. dass sie z.B.
legitimieren, motivieren, selektionieren, stabilisieren, integrieren oder Sinn stiften.
Daraus werden vier Wertwirkungsfelder abgeleitet:
� Werte als Persönlichkeitsstabilisatoren
� Werte als Anpassungspromotoren
� Werte als Stabilisatoren sozialer Systeme
� Werte als Orientierungsgrößen
Da man annimmt, dass es eine übersichtliche Zahl von Werten gibt, können Werte
ein Ordnungskonzept darstellen. Sie bieten dem Menschen Hilfestellungen an sich
in einer unübersichtlichen Welt zurechtzufinden (vgl. Staffelbach 1988, S 28).
Werte und Strukturen:
Die Menschen werden heute dazu gezwungen verschiedene, teilweise sogar sich
einander widersprechende Eigenschaften aufzuweisen und diese situationsgemäß
einzusetzen. Der Mensch ist heute verwöhnter, umweltbewusster, sparsamer,
sensibler, aufsässiger, brutaler, bescheidener, modischer, engagierter, hektischer
und eigennütziger geworden. Anhand dieser Eigenschaften wird das gestiegene
Selbstbewusstsein unter den Menschen und deren Drang zur Selbstentfaltung
zum Ausdruck gebracht.
Durch diese Eigenschaften kommt es aber zu einem Bewusstseinswandel unter
den Mitarbeitern. Sie stellen höhere Erwartungen an die Arbeit, sie streben eine
Tätigkeit an, die eine Herausforderung darstellt, Interesse weckt und Eigenstän-
digkeit und Verantwortungsbewusstsein fördert. Der einzelne Mensch sucht nach
Chance sich selbst und sein ganzes Persönlichkeitspotential in die Tätigkeit ein-
28

4 Führung
bringen zu können. Er will als ganze Person angenommen, ernst genommen und
anerkannt werden (vgl. Sprenger 1991, S 26).
Durch diese Wertestrukturen kommt es zu Herausforderungen für die Führungs-
kraft, denn Beruf und Arbeit dienen bei den Mitarbeitern nicht mehr allein und ein-
zig dem Gelderwerb. Der Mitarbeiter äußert das Bedürfnis in der Arbeit etwas tun
zu können, was ihm sinnvoll erscheint und auch Spaß macht.
Der Mitarbeiter möchte in seinem Beruf seine Persönlichkeit verwirklichen und
seine Lebensaufgabe erfüllen können.
Der Mitarbeiter erwarten von dem Vorgesetzten Möglichkeiten zur Mitsprache,
Beteiligung an Entscheidungsprozessen und Meinungsfindung.
Der Mitarbeiter erwartet, dass das Arbeitsumfeld und die Umwelt seinen Erwar-
tungen angepasst werden.
Er wünscht sich von Seiten der Unternehmung, dass den erbrachten Leistungen
Wertschätzung entgegen gebracht wird.
Er identifiziert sich nur dann mit den Zielen und Vorstellungen der Unternehmung,
wenn eine Verbindung zu den eigenen Zielen und Wertvorstellungen besteht. Die-
se Werte haben allerdings keine negativen Auswirkungen auf das berufliche En-
gagement der Mitarbeiter, da nur die Ansprüche und Erwartungen an den Arbeits-
platz höher geworden sind. Hier ist die Führung gefordert, damit es nicht zu De-
motivation und geringem Arbeitseinsatz der Mitarbeiter kommt (vgl. Röckele 1994,
S 161).
4.15 Rollenverständnis der Führungskräfte
Bedeutung der Führungskräfte
Führungskräfte verfügen über eine umfangreiche und abstrakte Informationsbasis.
Es wird ihnen die Rolle des Initiators, des Vordenkers und des Vorführers von
Veränderungen übertragen. Führungskräfte wirken als Lernvorbilder, das heißt sie
sind bewusst oder unbewusst Gegenstand von Modelllernen. Führungskräfte ent-
scheiden über lernen oder nicht lernen, über Realisierung oder Verhinderung von
Veränderungsprozesses, die von den ihnen unterstellten Mitarbeitern angeregt
werden (vgl. Walz 1995, S 19).
29

Führungseigenschaften
4 Führung
Die Führungseigenschaften sind relativ stabile Verhaltensmuster, die sich meist
für diese Person als Motiv befriedigend erwiesen haben.
Zu den Eigenschaften zählen:
� Dominanzstreben: Verantwortung zu übernehmen, im sozialen Kontakt mit an-
deren Initiative ausüben, ausgeprägtes Selbstvertrauen und Gefühl für persön-
liche Identität
� Leistung: Dinge besser und gezielter zu gestalten als bisher, Aufgaben zu voll-
enden, Ziele mit Energie und Ausdauer zu verfolgen
� Befähigung: Probleme zu lösen, Intelligenz, Wachsamkeit, sprachliche Ge-
wandtheit
� Kommunikationsfähigkeit: Zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, sich
wirklich für seine Mitmenschen zu interessieren, sich auf deren Bedürfnisse
einzustellen, interpersonale Konflikte lösen, Fehlschläge und Verzögerungen
zu tolerieren, zu motivieren, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen
Eine gute Führungsperson verleiht seinen Mitarbeitern ein Gefühl der Stärke und
Verantwortung. Er belohnt ihre Leistung angemessen und sorgt für eine Organisa-
tion in der jeder seine Aufgabe kennt. Dies ergibt eine gute Arbeitsmoral (vgl. Wit-
hauer 1986, S 131).
4.16 Führungsaufgaben
Die Führungskraft benötigt immer mehr Zeit und Kraft für ihre Führungsaufgaben.
Das Aufzeigen von Zielen, die positive Beeinflussung von Initiativen und das En-
gagement der Mitarbeiter sowie die Motivation zur zielorientierten Leistungserfül-
lung erhalten als Funktion der Führungskraft einen immer höheren Stellenwert.
Um diese Aufgabe erfüllen zu können, muss die Führungskraft die Wünsche und
Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen. Aber was erwarten die Mitarbeiter von der
beruflichen Arbeitswelt?
30

4 Führung
� Sie möchten eine berechenbare Führung, das gilt nicht nur für die Arbeits-
gruppe, sondern für die ganze Organisation und Planung.
� Sie möchten umfassend informiert werden, sie wollen die Ziele kennen, sie
wollen wissen in welchem größeren Zusammenhang der Leistungsbeitrag
steht und wie er gesehen wird, sie wollen, dass keine Information bewusst
vorenthalten wird.
� Sie möchten mit menschlicher Achtung behandelt werden. Jeder hat zwar
seine besondere Fähigkeit und Eigenart, aber als Mensch die gleiche Wür-
de.
� Sie möchten einen Anreiz und eine Möglichkeit vorwärts zu kommen. Es ist
ihnen klar, dass besondere Leistungen erforderlich sind, um voranzukom-
men.
� Sie möchten ein vernünftiges Maß an Freiheit und Selbständigkeit. Sie
möchten für die Arbeit eigene Verantwortung übernehmen und wollen auch,
dass man sie für das Ergebnis verantwortlich macht.
� Sie möchten persönliche Konflikte vermeiden. Sie suchen Kontakt zueinan-
der und leisten Beitrag zu einer gemeinsamen Zusammenarbeit. Sie möch-
ten eine gewisse Sicherheit. Sie wissen, dass die Sicherheit des Arbeits-
platzes auch von der persönlichen Entwicklung abhängt.
� Sie möchten angemessene Arbeitsbedingungen. Sie wollen die besten Be-
dingungen. Das gilt auch für die Vergütung. Sie möchten nützliche Arbeit
leisten. Sie wollen das Gefühl haben, dass sie für den Unternehmenserfolg
einen notwendigen Beitrag leisten. Dieses Gefühl bekommen sie nur, wenn
sie wirklich nachdenken, mit beraten und mitwirken dürfen. Sie möchten fair
und gerecht behandelt werden. Dies soll geschehen jeweils unter Berück-
sichtigung der Person und Situation und nicht schematisch nur nach den
Buchstaben einer Verordnung.
Diese Erwartungen machen deutlich, dass der Mitarbeiter hohe Anforderung an
die Führungskraft stellt. Die Führungskraft muss sich den neuen Gegebenheiten
anpassen können. Damit erhält die Personalführung eine neue Dimension und ein
anderes Gewicht. Viele verantwortungsvolle und weitblickende Führungskräfte
wissen das. Die Führungskraft muss Verantwortung für die Mitarbeiter überneh-
31

4 Führung
men. Dies bedeutet wesentlich mehr als nur die Verantwortung für die Leistungs-
ergebnisse zu tragen. Verantwortung setzt gewisse Kategorien voraus, die ein
schützendes Dach bilden, unter dem sich der Mitarbeiter während seiner Arbeit
gut aufgehoben fühlt.
Wer über verantwortungsbewusstes Führen nachdenkt, muss sich zwangsläufig
auch Fragen der Moral, des ethischen Grundverständnisses und des Sinnes von
Führung stellen. Jede Führungskraft sollte erkennen, dass erfolgreiche Mitarbei-
terführung mit der Führung der eigenen Person beginnt. Das heißt zunächst, dass
derjenige, der es werden will, sich über sich selbst im Klaren sein muss, über sei-
ne Persönlichkeit, seine Wünsche und seine Bedürfnisse. Das heißt aber auch,
dass die Führungskraft insgesamt als Mensch und als Persönlichkeit das betriebli-
che Umfeld entscheidend mitprägt und somit ausschlaggebend für das Maß an
guter Führung ist. Führen ist demnach mehr sein als nur ein Verhalten.
Der jeweils praktizierte Führungsstil ist Ausdruck und Umsetzung der jeweiligen
Persönlichkeit.
Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist bei Führungskräften besonders
wichtig. Diese persönlichen Weiterentwicklungen sind nicht von jetzt auf nachher
zu erreichen. Sie erfordern viel Zeit und Geduld und Einstellungs- und Verhaltens-
änderungen. Darauf zu hoffen, dass ein besonderes Erlebnis plötzlich zur höheren
Einsicht verhilft, bedeutet abwarten und nicht aktives Handeln. Gerade dies wird
heute von einer Führungskraft im besonderen Maß gefordert. Das tägliche Jagen
durch den vollgestopften Terminkalender und hektisches Arbeiten unter Termin-
druck geben die notwendige Zeit zum Nachdenken kaum noch her.
An sich selbst zu arbeiten ist die Voraussetzung dafür besser führen zu können
und auf sein Umfeld und seine Mitarbeiter positiv einzuwirken. Nur wer bereit ist
sich selbst zu ändern, wird seiner Führungsfunktion gerecht. Wer führt muss auch
im besonderen Maße Vorbild sein. Dies setzt voraus sich selbst kritisch zu über-
prüfen, sich in Frage zu stellen, sich selbst zu erziehen und sich auch erziehen zu
lassen. Erst dann ist der Führende in der Lage Entwicklungshelfer, Coach oder
Trainer für seine Mitarbeiter zu sein.
Durch solche Verhaltensweisen der Führungskräfte werden auch Mitarbeiter dazu
motiviert sich selbst weiter zu entwickeln. Die Ausbildung der eigenen Persönlich-
32

4 Führung
keit ist auch deshalb von großer Bedeutung, weil sie die Grundlage für den Aufbau
eines gegenseitigen Vertrauensverhältnisses ist. Ein Unternehmen kann ohne ge-
genseitiges Vertrauen nicht erfolgreich arbeiten.
Vertrauen ist daher die wesentliche Grundlage erfolgreicher Menschenführung.
Vertrauen erwirbt, wer durch Wissen, Können und Leistung überzeugt, wer be-
herrscht und maßvoll ist, Gerechtigkeit und Geduld übt, Verständnis für den ande-
ren hat, dessen Würde und Rechte achtet und unermüdlich für seine Mitarbeiter
sorgt. Diese Charaktereigenschaften machen die Persönlichkeit einer erfolgrei-
chen Führungskraft aus. Sie schaffen Menschlichkeit und ein positives Klima im
Betrieb (Fröhlich 2001, S 24 ff ).
33

5 Ethik und Moral
5 Ethik und Moral
Die Moral beschreibt eine meist geschichtlich gewachsene Lebenswirklichkeit, die
zum großen Teil durch Brauch und Gewohnheit orientiert ist. Mitglieder wissen,
was sich gehört und was sich nicht gehört. Die gelebte Moral einer Gesellschaft ist
beschreib und beobachtbar (vgl. Rohrhirsch, 2011, S 129).
Moral und Ethik beruhen heute nicht mehr darauf dass ein Mensch in seinem Le-
ben festgesetzte Werte verfolgt. Es muss ein jeder seine Handlungen abschätzen
und vertreten. Das Hauptproblem liegt heute weniger darin, dass den Menschen
nicht die Werte bekannt wären, sondern dass die Abschätzung der Folgen unzu-
reichend ist(vgl. Wolf 1993, S 137).
Neben der Verantwortung der Folgen wird Verantwortung in der Ethik als Antwort
auf das Du gedeutet. Bei diesem Ethikverständnis geht es um personale, mit-
menschliche Verantwortung(vgl. Kreß 1993,S 46).
Eine Basis für ethisches Verhalten in Unternehmen ist in Führungsleitlinien festge-
legt, und trotzdem hat jeder Mensch einen gewissen Spielraum für sein prakti-
sches Handeln. Individuelle Ethik des Handelns kann durch Regeln und Verord-
nungen nicht ersetzt werden. Das betrifft besonders die Führungskräfte, die Auf-
grund der Machtasymmetrie mehr Entscheidungsraum besitzen. Die Macht der
Führenden, Entscheidungen zu treffen, verlangt von ihnen eine besondere morali-
sche Verantwortung. Je mehr Macht man besitzt, desto größer ist die Verantwor-
tung und deshalb sollen auch ethische Standards im Unternehmen eine Vorbild-
funktion übernehmen(vgl. Franken 2007,S 242).
Ethik hat mit Haltung zu tun und Haltung geht jeder Tat voraus. Tatkräftig wie wir
sind oder gerne sein mögen, fehlt uns gelegentlich das Navigationssystem dafür,
welche Tat sinnvoll, richtig und zweckmäßig ist. Ethik fragt nicht nach sinnvoll,
richtig und zweckmäßig, sondern sucht nach stärkeren Urteilen: nach Richtig und
Falsch, dann kommen Emotionen ins Spiel die zu starken Reaktionen aufrufen. Da
jeder Mensch die Neigung hat, seine eigene Welt jeden Morgen als selbstver-
ständlich wahrzunehmen, sind konflikthafte Grundfragen der Ethik nicht Teil der
alltäglichen Erfahrung. Jeder lebt in seiner eigenen Welt (vgl. Hemel, 2005, S 3).
34

5.1 Ethik
5 Ethik und Moral
Das Wort Ethos und die daraus abgeleitete Wissenschaft, die Ethik, haben eine
lange Geschichte. Aus der Ursprungsbedeutung als dem Ort, an dem man zu
Hause ist, wird Ethos zum zusammenfassenden Begriff für Sitten und Gebräuche.
Ethik ist ein Verhaltenskodex der durch Schritte und Denkweisen des einzelnen
geprägt wird (vgl. Dannowski 1993, S 13).
Sie ist die Theorie der Moral, welche das menschliche Handeln anhand der Beur-
teilungsalternativen von Gut und Böse bzw. Gut und Schlecht auf seine Sittlichkeit
hin überprüft (vgl. Körtner 2004, S 16 ).
Ethik wird auch als Wissenschaft vom moralischen Handeln bezeichnet. Als eine
praktische Disziplin beruft sie sich weder auf Tradition noch auf Autoritäten, son-
dern auf die praktische Vernunft. Der Ethik als praktischer Wissenschaft ist es ein
Anliegen, zu Erkenntnissen zu gelangen, die allgemein und intersubjektiv verbind-
lich sind(vgl. Hiemetzberger, 2007, S 16).
Wir können uns an der goldenen Regel orientieren: „ Was du nicht willst, das man
dir tu, das füge auch keinen anderen zu“, oder von Emanuel Kant, „Handle so,
dass die Maxime deines Willens jederzeit als Prinzip einer allgemeinen Gesetzge-
bung gelten könnte.“ (vgl. Fournir, 2006, S 48).
Laut Rohrhirsch ist die Ethik das Nachdenken über die Moral. Sie geht über eine
Beschreibung hinaus und beschäftigt sich mit menschlichen Handlungen unter
dem Anspruch unbedingter Richtigkeit. In der Ethik hat es der Mensch in besonde-
rer Weise mit sich selbst zu tun. In der Ethik macht sich der Mensch als Person
zum Thema (vgl. Rohrhirsch, 2011, S 129).
Es ist eine moralische Grundintuition, dass die Menschen ihr Handeln vor sich
selbst und anderen rechtfertigen müssen. Warum hast du dies oder jenes getan
fragen wir einander und erwarten, dass jeder sein Tun begründen kann. Daher
sehen wir uns immer wieder vor die ethische Grundfrage gestellt, wie soll ich han-
deln. Der erste, der die Bezeichnung Ethik für eine bestimmte Art philosophischen
Denkens verwendete war Aristoteles, Schüler von Platon im vierten vorchristlichen
Jahrhundert. Er meint, dass Ethik so viel wie Brauch, Sitte oder Gewohnheit ist. Es
ist ein Handeln gemäß den im antiken Stadtstaat allgemein anerkannten Normen,
das heißt vorschreibenden Handlungsregeln. Im engen und eigentlichen Sinn
35

5 Ethik und Moral
ethisch handelt aber nur derjenige, der sich nicht allein regelkonform verhält und
den Handlungsregeln blindlings folgt, sondern der aus Überlegung und Einsicht in
jeder Situation das richtige tut. Es verfestigt sich bei ihm durch gezielte wiederhol-
te Einübung zu einer Charakterhaltung, Sinnesart und Denkweise. Bereits Aristo-
teles vertrat die Meinung der Mensch als Vernunftwesen dürfe sich in seinem
Handeln nicht einfach von Normen und Wertvorstellungen leiten lassen, sondern
müsse diese kritisch hinterfragen und eventuell revidieren. Ethik bemüht sich um
das richtige Handeln von Einzelpersonen. Sie entwickelt allgemeine Beurteilungs-
kriterien, methodische Verfahren oder höchste Prinzipien für die Begründung und
Kritik von Handlungsregeln oder anders ausgedrückt, wie man Handeln soll (Fen-
ner 2008, S 5).
5.2 Moral
Der lateinische Begriff „mos“ bedeutet nach der Übersetzung des griechischen
Alltagsbegriffes „ethos“ sowohl Sitte als auch Charakter. Moral oder Sitte bedeu-
tet die gelebte, praktizierte moralische Überzeugung einer Gruppe, Gesellschaft
oder Epoche. Unter dem Begriff Moral werden Handlungsregeln und Verhaltens-
regeln, Wertmaßstäbe oder Sinnvorstellungen zusammengefasst. Moral setzt
Freiheit und Auto-Anomie voraus, denn erst wenn ich frei handle, kann mir Moral
zuerkannt werden. Moral bezieht sich auf die gelebte sittliche Überzeugung, die
eine Gesellschaft für sich als verbindlich anerkennt(vgl. Hiemetzberger 2007, S
17).
Laut Immanuel Kant: “Als Grundregel moralischen Handelns kann gelten: Habe
Mut, deinem Gewissen zu folgen! Neben dem Gewissen gibt es für unser Handeln
Gründe des Verstandes. Darum gilt zu-gleich die zweite Regel: Habe den Mut,
dich deines eigenen(!) Verstandes zu bedienen (vgl. Körtner 2004,S 19).
5.3 Unterschied zwischen Ethik und Moral
In unserer Sprache werden Ethik und Moral oft synonym verwendet. Unter Moral
verstehen wir häufig ein in unserer Gesellschaft gültiges System von Regeln, Ver-
haltensnormen oder Werten, die mehr oder weniger verbindlich sind und durch
36

5 Ethik und Moral
Lob oder Tadel, Belohnung oder Strafe festlegen, welches Handeln gut ist. Die
Ethik dagegen versucht, die letzten Begründungsprinzipien des moralisch Richti-
gen und Guten zu ermitteln, indem sie fragt, welche Möglichkeiten wir überhaupt
haben, moralische Probleme zu lösen. Unter Ethik versteht man die philosophi-
sche oder theologische Untersuchung von Moral und Sittlichkeit(vgl. Sänger 2000,
S 19).
Moralische Werte
Ein Wert bezeichnet einen wünschenswerten Maßstab für eine Qualität. Damit
kann ein moralischer wie nicht moralischer Wert gemeint sein. Moralische Werte
sind Lebensinhalte, Handlungsziele, Sinndeutungen, die Individuen und Gruppen
für gut und erstrebenswert erachten. Sie gelten als bewusste oder unbewusste
Orientierungsmaßstäbe und Leitvorstellungen. Werte sind Bestandteil jeder Moral
und beziehen sich auf die Frage:“ Was ist das Gute?“ Sie werden von Menschen
gesetzt und variieren von Kultur zu Kultur, von Land zu Land (vgl. Hiemetzberger
2007, S 18 ).
Bilder, die wir uns von Menschen machen, sind eng mit Vorstellungen verbunden
und bringen Werthaltungen zum Ausdruck. Sie unterliegen Veränderungsprozes-
sen (vgl. Großklaus-Seidel, 2002, S 19).
Werte ergeben sich für jeden Menschen aus seiner persönlichen Lebensgeschich-
te, seiner Erziehung, seiner Religion und seiner Zugehörigkeit zu einer kulturellen
Gruppe (vgl. Hiemetzberger 2007, S21). Werte machen unsere Persönlichkeit im
Wesentlichen aus und sind zumeist relativ stabil. Sie leiten unsere Identität, unse-
re Einstellungen und unser Handeln (vgl. Niermeyer 2008, S 189).
Ein Wert ist eine Idee, eine Sichtweise, ein Grundsatz, mit dem das Denken und
Handeln eines Menschen oder einer Gruppe geprägt und beeinflusst wird. Er bil-
det sich durch menschliche Kontakte und persönliche Erfahrungen, vor allem in
der Kinder- und Jugendzeit haben sie für den Menschen eine Orientierungsfunkti-
on. Werte sind die Grundlage einer Gemeinschaft die sich mittels moralische Re-
gel als solche formiert (vgl. Simon, 2006, S 49).
37

Moralische Normen
5 Ethik und Moral
Normen legen bestimmte Handlungsanweisungen fest, die sich aus anerkannten
vorgegebenen Werten der Gesellschaft ergeben. Eine Norm im moralischen oder
rechtlichen Sinn ist eine festgelegte Form der Werterealisierung. Normen schützen
die ihnen zugrunde liegenden Werte. Normen haben einen vorschreibenden Cha-
rakter und werden auch als handlungsleitende Prinzipien bezeichnet. Moralische
Normen drücken eine bestimmte Qualität des Handelns aus und schreiben ein
bestimmtes Handeln und Unterlassen vor (vgl. Hiemetzberger 2007, S22 ).
Grundannahmen für ethisch handelnde Menschen
Ein autonomer Mensch, der ethisch verantwortbare Entscheidungen treffen will,
sollte sich zunächst seine ethischen Grundannahmen bewusst machen. Vor jeder
Entscheidungsfindung muss das zugrunde liegende Menschenbild, inklusive der
Personendefinition geklärt sein. Erst dann ist es möglich, die sich hieraus erge-
benden Personenrechte zu achten. Erst wenn ein Konsens darüber besteht, dass
der Mensch einen Wert in sich hat, können darauf aufbauend weitere Werturteile
gefällt werden (vgl. Plenter, 2001,S 87).
Führungskräfte sind verantwortlich für ihre Mitarbeiter. Es muss ihnen bewusst
sein, dass sie mit ihnen in einer Gemeinschaft leben. Die Qualität der Gemein-
schaft wird von mehr Faktoren bestimmt als nur der Ökonomie. Wenn sie wollen,
dass sich die Mitarbeiter für das Unternehmen engagieren, dann müssen sie auch
bereit sein, sich für die Mitarbeiter zu engagieren. Es stellen sich die Fragen: Be-
ruht unsere Unternehmungsführung auf Anständigkeit? Werde ich mit meiner so-
zialen Verantwortung als Führer gerecht? Was würde ich gerne für diese soziale
Verantwortung tun? Welche Bedeutung haben wir für die Volkswirtschaft? Bin ich
mir dieser Verantwortung bewusst und fordere ich sie in meinem Umfeld? Werde
ich in meiner ökologischen Verantwortung gerecht? Ethik ist eine zusätzliche In-
formation neben dem Gesetz (vgl. Fournir, 2006, S 50).
Rudolf Steiner sagt: „Menschenorientierte Führung ist eine Grundhaltung, in der
der Mensch eine Schlüsselrolle im Denken, Fühlen und hoffentlich auch Handeln
einnimmt!“
38

5 Ethik und Moral
Es sind traditionelle Werte angesprochen wie Ehrlichkeit, Offenheit, Gradlinigkeit,
Zuverlässigkeit und gegenseitiges Vertrauen. Ethisches Bemühen orientiert sich
am absoluten Ziel menschenorientiert gerecht zu handeln. Es geht über den rein
logisch rational und gesetzlich begründeten Zwang hinaus. Es hat mit Werten zu
tun und erfordert auch Verzicht (vgl. Fischer, 2004, S 114).
Die ethisch verantwortliche Führungspersönlichkeit trägt persönliche Verantwor-
tung für ihr Handeln, trägt zur Schonung beschränkter Ressourcen bei. Sie wird
sich ein genügendes Allgemeinwissen aneignen und damit die Fähigkeit zur Beur-
teilung größerer Zusammenhänge erlangen. Sie engagiert sich auf Gebiete des
eigenen Wissens im Dialog mit der Öffentlichkeit und ist bestrebt Fortschritte zu
Gunsten von Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaftlichkeit zu erzielen (vgl. Fischer,
2004, S 116).
Ethische Führung
Führen wird sehr unterschiedlich definiert. Führung als dynamisches Phänomen
hängt von Lernprozessen, Erwartungen, Veränderungen, Wertvorstellungen und
Zukunftsvorstellungen der Mitglieder einer Organisation ab und ist damit einer
ständigen Veränderung unterworfen. Führen im Sinne von Menschenführung be-
deutet persönliche Beeinflussung in Richtung eines gemeinsamen Zieles (vgl.
Dorfmeister, 2007, S174).
Ethische Führung beschäftigt sich mit der Frage der menschenwürdigen und fai-
ren Gestaltung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Für ei-
ne Institution ist meistens ein hierarchisches Verhältnis typisch, in dem manche
Personen Weisungsbefugnisse haben und andere diese Weisungen ausführen
müssen, in welchen mehr oder weniger das Prinzip von Befehl und Gehorsam gilt.
Jede Führungskraft hat mehrere Machtquellen, auf denen sie ihr Führungsverhal-
ten aufbauen kann. Sie sollte allerdings diese Quelle ethisch bewerten (vgl. Fran-
ken 2007, S 236 ).
Nach Laufer ( 2007, S 30 ) muss, damit Organisationen erfolgreich funktionieren
können,, zwischen den Beteiligten ein ausgewogenes Geben und Nehmen ge-
währleistet sein. Jeder, der etwas zum gemeinsamen Vorhaben beiträgt, will da-
39

5 Ethik und Moral
rauf vertrauen können, dass sich auch die anderen engagiert einbringen und er für
sich selbst einen angemessenen Nutzen erzielt.
Die grundlegende Funktion der Führung bleibt unverändert: Menschen durch ge-
meinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Ausbildung und Weiterbildung in die
Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Verände-
rungen zu reagieren (vgl. Drucker 2004, S19).
40

6 Charismatischer Führungsstil
6 Charismatischer Führungsstil
Klaus Woltron im Interview mit Holger Rost (Trend 6/95): „Charismatische Men-
schen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig faszi-
niert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt und gleichzeitig ein Teil von einem
Selbst. Man fühlt ein Stück Ich in einem solchen Wesen und alles andere gleich-
zeitig auch. Es zieht an, lockt. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft.“ (vgl.
Walenta Christa, Kirchler Erich, 2011, S 77ff.).
6.1 Definition Charisma
Der Begriff Charisma stammt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie
Gnadengeschenk. Es ist eine magische, übermenschliche und nicht alltägliche
Qualität der Persönlichkeit, die auch auf Organisationen abstrahlen kann. Es be-
deutet gesellig sein, gerne geben. Die Anhänger der charismatischen Persönlich-
keit erkennen Diesen freiwillig als Führer an und empfinden die Gefolgschaft als
Pflicht der sich niemand entziehen kann. Charisma ist nicht auf wirtschaftlichen
Nutzen aus (vgl. Pinnow Daniel, 2011, S 90).
Führungskräfte die mit Charisma ausgestattet sind, verfügen über eine Vision,
über ein glaubhaftes, realistisches, erstrebenswertes Ziel. Zudem gelingt es ihnen
das Ziel klar zu formulieren und mit starker Überzeugung zu präsentieren. Cha-
rismatische Personen haben großes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit ihrer Mit-
arbeiter und bringen dies zum Ausdruck. Dies löst bei den Mitarbeiter ein Gefühl
von Ergebenheit und Treue, Loyalität, Teamgeist und Akzeptanz aus (vgl. Walenta
Christa, Kirchler Erich, 2011, S 78).
So individuell und einzigartig die Ausstrahlung eines Menschen ist, so individuell
und unterschiedlich wird sie von der Außenwelt wahrgenommen. So gibt es Men-
schen die eine bemerkenswerte Ausstrahlung haben, aber nur wenigen Menschen
so richtig sympathisch sind. Auch gibt es nach außen sehr charismatisch wirkende
Menschen, bei denen sich die soziale Kompetenz jedoch in Grenzen hält. Es gibt
verschiedene Formen der Ausstrahlung oder Charisma.
41

Egoistische Ausstrahlung:
6 Charismatischer Führungsstil
Es gibt Menschen mit einer starken Ausstrahlung die sehr viel Platz benötigen und
diesen auch für sich beanspruchen. Sich diesen Platz immer wieder nehmen ist
mit einer Machtausübung vergleichbar. Es hängt davon ab, wie charismatisch je-
mand wirkt, wie viel Respekt sie den Menschen in ihrer Außenwelt entgegen brin-
gen und wie sensibel sie ihr Umfeld wahrnehmen.
Es gibt Menschen die einem sofort sympathisch sind, die eine sehr warme Aus-
strahlung haben, oder auch Menschen die einem auf dem ersten Blick gut gefal-
len. Wenn man Charisma definieren will, kommt man um den Begriff der besonde-
ren Ausstrahlung nicht vorbei. Außerhalb des Alltags stehende Qualität eines
Menschen die ihn in seiner Gruppe als Gottbegnadet erscheinen lässt, z.B. Zau-
berer, Propheten, Kriegshelden, so lautet eine Definition.
Charisma wird heute oft als Charakterzug beschrieben. Dies trifft insbesondere auf
charismatische Persönlichkeiten zu. Wenn wir an charismatische Persönlichkeiten
denken, dann kommen die unterschiedlichsten Menschen wie Alexander der Gro-
ße, Julius Cäsar, Mahatma Gandhi, Kofi Annan, Willi Brand, J.F. Kennedy, Nelson
Mandela, Maria Kallas, Ingrid Bergmann oder Obama nicht vorbei. Oft fallen auch
Namen mit negativen Entwicklungen in Geschichte, Sport, Politik da hinein. Das
Fremdwort Charisma ist schon seit dem 18. Jahrhundert belegt. Im Deutschen
wurde es zunächst nur im religiösen Bereich im Sinne einer von Gott als Ge-
schenk verliehenen außergewöhnlichen Begabung eines Christen in der Gemein-
de verwendet. So hatte der Begriff früher durchaus eine soziale Bedeutung. Auf
jeden Fall hat Charisma mit dem Kontakt mit einem Gegenüber zu tun. Dabei soll-
te dieser Kontakt nicht egoistisch motiviert sein (vgl. Scherer, 2010, S 25 ff).
6.2 Charismatische Führung
Die Besonderheiten charismatischer Führung wurden bereits zu Beginn des 20.
Jahrhunderts vom deutschen Soziologen Max Weber untersucht. Dabei wird ne-
ben dem Begriff der charismatischen Führung auch von transformativer Führung
gesprochen, die von transaktionaler Führung abgegrenzt wird. Der Unterschied
zwischen transaktionaler Führung und transformativer Führung ist:
42

6 Charismatischer Führungsstil
Bei der transaktionalen Führung ist die Idee einer Tauschbeziehung da. Das heißt
die Führungskraft und der Mitarbeiter tauschen die Leistung und die Gegenleis-
tung. Der Mitarbeiter verfolgt das Ziel seine Bedürfnisse zu befriedigen und ist be-
reit sich für die Aufgaben du engagieren wenn er dafür eine angemessene Gegen-
leistung bekommt. Die Führungskraft verfolgt das Ziel, dass der Mitarbeiter sich für
seine Aufgaben engagiert und bietet dafür einen Leistungsanreiz.
Bei der transformationalen Führung geht es um Ziele und Motive, sodass eine
Identifikation und persönliche Verpflichtung auf Ziele entsteht, welche von der
Führungskraft verfolgt wird. Aus dieser Tauschbeziehung entsteht eine Pflichtge-
meinschaft (vgl. Mür, Thommen, 2007, S 67).
Laut Rodler, Kirchler ( 2002, S 67 ) ist das leitende Prinzip der transformationalen
Führung die Emotionalität. Der Führende wird idealisiert und gibt dem Untergebe-
nen die Möglichkeit der Identifikation. Für die transformationale Führung ist außer-
dem die visionäre Komponente von großer Bedeutung. Visionen haben für viele
Menschen eine besondere Anziehungskraft, besonders wenn sie über den betrieb-
lichen Alltag hinaus einen gefühlsmäßigen Nutzen haben. Durch den motivieren-
den Effekt einer visionären-charismatischen Führung kommt es zu einer Erhöhung
des Engagements. Man schreibt auch dieser Führungsperson eine ausgleichende
Wirkung auf den in der heutigen Zeit stattfindenden radikalen Wandel von betrieb-
lichen Strukturen zu.
Charismatische Führungskräfte leben überzeugend und mitreisend vor, wofür es
sich lohnt zu arbeiten und zu leben. Sie sind Menschen denen andere nacheifern.
Sie wecken in ihren Mitarbeitern höhere Motive und Ziele. Charismatische Füh-
rungspersonen vertrauen den Gefährten, den Geführten und vermitteln ihnen
Wertschätzung. Dadurch stärken sie das Selbstwertgefühl und das Selbstvertrau-
en (vgl. Pinnow, 2011, S 90).
6.3 Charakteristik
Die Charakteristik der charismatischen Führungsperson ist:
� hohes Selbstvertrauen
43

� Dominanz
� Entschlossenheit
� starke Überzeugung von den eigenen Ideen
� starkes Machtbedürfnis
� Sensibilität gegenüber der Umwelt.
6 Charismatischer Führungsstil
Sie verfügen über eine Vision, über ein glaubhaftes, realistisches und erstrebens-
wertes Ziel. Sie können das Ziel klar formulieren und mit starker Überzeugung
präsentieren. Sie haben großes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbei-
ter und dieser Umstand löst bei den Mitarbeitern ein Gefühl von Ergebenheit und
Treue, Loyalität und Teamgeist aus. Es wird angenommen, dass charismatische
Führungspersonen besonders erfolgreich sind, wenn die Aufgaben einer Organi-
sation eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in
einer Krise befinden, die eine radikale Veränderung erfordert (vgl. Walenta, Kirch-
ler, 2011, S 78).
Es gelingt diesen Führungskräften ihre Mitarbeiter über deren Grundmotivation
hinaus zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren. Sie absorbieren Verunsi-
cherung indem sie einfache Erklärungen und Leitüberzeugungen anbieten und sie
stärken das individuelle und das kollektive Selbstbewusstsein der Geführten (vgl.
Gmür, Thommen, 2007, S 6).
Die charismatische Führung spricht das Gefühl und den Verstand gleicher Maßen
an. Der Sinn darin besteht, dass die Motivation der Beteiligten erhöht wird, dass in
der Zusammenarbeit Befriedigung entsteht und dass ein Bewusstsein für Leistung
gestärkt wird. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht aus
gegenseitigem Vertrauen, dazu tragen klare und langfristige Visionen, Entwicklung
und Förderung der Mitarbeiter bei.
Die Führungskräfte haben die Aufgabe Ziele vorzugeben und gemeinsam mit den
Mitarbeitern die Tätigkeiten und die Verantwortungsbereiche festzulegen. Bezie-
hung passiert auf Hierarchie, dem Management vom Tauschbeziehungen und der
Fähigkeit Ergebnisse unter Kontrolle von Strukturen und Prozesse zu erzielen (vgl.
Rodler, Kirchler, 2002, S 67).
44

6 Charismatischer Führungsstil
6.4 Welche positiven und negativen Effekte ergeben sich beim
charismatischem Führungsstil
Die charismatische Führungsperson wird zur Lichtgestalt verklärt, die Mitarbeiter
unterwerfen sich ihr. Es wird die tiefe menschliche Sehnsucht nach dem starken
sorgenden Vater, dem strahlenden Helden und dem erlösenden Heiland versucht
zu erreichen (vgl. Preißler 1992 S 30).
Positive Effekte sind, dass diese Persönlichkeiten es verstehen in schwierigen
politischen und wirtschaftlichen Krisenzeiten das Unternehmen durch Mut und Zu-
versicht durch die schwierige Zeit zu lenken, und gleichzeitig dadurch einen Auf-
schwung einzuleiten, z.B. Winston Churchill oder Heinz Nixdorf. Die Begeisterung
und Überzeugung des charismatischen Führers führt bei den Geführten zu einer
emotionalen Gebundenheit, das Auswirkungen auf die Leistung hat. Sie können
ein größeres Selbstbewusstsein aufbauen indem sie sich mit dem Führenden
identifizieren, allerdings besteht auch die Gefahr und die Tendenz zur Abhängig-
keit und zu geringerer Eigeninitiative (vgl. Walenta, 2011, S 80).
Neben den positiven Auswirkungen gibt es auch negative Effekte. Charismatische
Führungskräfte sind nicht bereit sich selbst zu beurteilen oder hinterfragen zu las-
sen. Durch die Personenbezogenheit des Führungsstils erhöht sich das Risiko,
dass bei einem Ausfall ein Unternehmen in eine große Krisensituation geraten
kann. Damit verbunden besteht auch die Gefahr einer Überbetonung der Ein-
flussmöglichkeiten durch die Führungskraft (vgl. Walenta, 2011, S 80).
Für Peter Drucker hängt Charisma und Führung nicht immer zwangsläufig zu-
sammen, er meint, wenn eine Führungskraft zugleich eine charismatische Persön-
lichkeit ist, ist es zwar gut, doch das eine hat mit dem anderen nicht automatisch
zu tun. Die Geschichte so Drucker kennt keine charismatischeren Führer als die
drei großen Despoten des vergangenen Jahrhunderts, wie Stalin, Hitler und Mao.
Diese zeichnen sich nicht durch einen nachahmenswerten Führungsstil aus. Er
meint, dass Charisma sogar Schaden anrichten kann, weil dadurch eine Unfehl-
barkeit entstehen kann und Flexibilität und Veränderungswille beeinträchtigt wer-
den (vgl. Drucker, 1967).
Auch Max Weber hat sich am Anfang des 20. Jahrhunderts intensiv mit dem Phä-
nomen der charismatischen Führung beschäftigt. Er sagt charismatisches, legiti-
45

6 Charismatischer Führungsstil
miertes Handeln muss langfristig auf das Wohlergehen der Beherrschten abzielen,
wobei sich die Führung über bestehende Ordnung hinwegsetzt und von innen
heraus eine neue Ordnung und eine neue Orientierung schafft. Charisma ist an
sich nicht auf wirtschaftlichen Nutzen aus. (vgl. Pinnow, 2011, S 90).
46

7 Autoritärer Führungsstil
7 Autoritärer Führungsstil
Unter diesem Führungsstil wird mehr verstanden als nur die besondere Ausprä-
gung eines bestimmten Verhaltens des Vorgesetzten. Meist stimmen autoritäre
Strukturen in denen Mitarbeiter wenig Entscheidungs-,und Entfaltungsmöglichkei-
ten haben, mit typisch autoritären Verhaltensweisen der jeweiligen Vorgesetzten
überein. Der knappe Befehlston, unpersönliche Kälte oder cholerische Zornaus-
brüche setzen den Mitarbeiter unter Druck und disziplinieren ihn.
Es können jedoch auch Verhaltensweisen beobachtet werden, die vordergründig
als kollegial, kameradschaftlich oder zumindest freundlich bezeichnet werden
können Daraus entsteht bei den Mitarbeitern teilweise eine große Unsicherheit.
Die freundliche Aufforderung des Vorgesetzten, Initiativen zu ergreifen oder selb-
ständig zu entscheiden, zieht meist Sanktionen nach sich, denn Selbständigkeit
und konstruktiver Wiederspruch werden dann vom Vorgesetzten trotzdem nicht
geduldet (vgl. Preißler 1992, S 137).
7.1 Definition Autorität
Autorität bezeichnet die Möglichkeit einer Person, aufgrund einer allgemeinen o-
der spezifischen Überlegenheit, das Handeln einer anderen Person zu beeinflus-
sen. Aus diesem Grund schafft Autorität Abhängigkeit (vgl. Baumgarten, 1976, S
11).
Autorität lässt sich definieren als der auf Anerkennung und Wertschätzung von
Personen und Institutionen gegründete Einfluss auf andere Personen. Es handelt
sich hierbei um Macht.
Autorität kann sich aus der Stellung innerhalb einer Hierarchie ableiten. Das wäre
die Amtsautorität, aber auch aus einem exzellenten Fachwissen, also Fachautori-
tät. Das nächste ist die formale Autorität oder zugeordnete Autorität, die sich von
der Positionsmacht herleitet und dann die funktionale oder erwirkte Autorität die
mit der Person zusammen hängt. Als Autoritätspersonen haben Macht, die sie
zum Wohle der an sie glaubenden Personen, die sie als Autorität wahrnehmen,
einsetzen (vgl. Neubauer, Rosemann 2006, S 45).
47

7 Autoritärer Führungsstil
Autorität bezeichnet die Chance anderen ein bestimmtes Handeln oder Verhalten
nahezubringen oder von ihnen verbindlich zu verlangen. Sie beruht dabei auf der
freiwilligen, nicht gewaltsam erzwungenen Akzeptanz durch die anderen. Autorität
lässt sich unterteilen in personale oder persönliche Autorität. Sie gründet im Be-
sonderen von den von anderen geschätzten Persönlichkeitsmerkmalen. Dies
können z.B. Lebenserfahrung, besondere berufliche Leistungen oder Erfolge, Alter
oder ausgeprägte soziale Kompetenz sein. Ihre Grundlage ist eine Art Vertrauens-
verhältnis. Da man Vertrauen nicht befehlen kann, muss man sich dies als Vorge-
setzter erwerben. Die Voraussetzungen hierfür sind integerer Charakter, Gerech-
tigkeitssinn, menschliches Verständnis und sachliche Kompetenz.
Die zweite ist die formale Autorität. Sie basiert auf der mit einer bestimmten hie-
rarchischen Position in einer Organisation verbundenen Anordnung oder Wei-
sungsbefugnis. Sie ist gebunden an Hierarchien und Organigramme.
Die dritte ist die funktionale Autorität. Sie hat ihre Grundlage in einem bestimmten
Sachverstand, Fach- oder Expertenwissen. Dieses Wissen ist für die Zielerrei-
chung eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. Sie ist unabhängig von
hierarchischen Systemen, von Alter oder Persönlichkeit, sondern hängt allein mit
dem speziellen Wissen einer Person zusammen.
7.2 Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Autorität
Autoritäres Verhalten und Autorität wird häufig verwechselt. Der Chef, der fachlich
alles besser kann, fordert geradezu heraus, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben
an ihn zurück delegieren. Wenn eine Führungskraft keine personale Autorität hat,
wird er von den Mitarbeitern nicht akzeptiert. Es kann einer mit einer guten Sach-
kenntnis ausgestatteter Führungstyp bei den Mitarbeitern völlig überfordert sein,
wenn ihm die personale Autorität fehlt (vgl. Walter 2005, S 166).
Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte alle
sämtlichen Entscheidungen alleine trifft und sie in Form von Befehlen und Anwei-
sungen weiter gibt. Seine Autorität begründet sich aus der formalen Stellung in-
nerhalb der betrieblichen Hierarchie, die sehr straff von oben nach unten organi-
siert ist. Eine Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen ist nicht gegeben. Der
48

7 Autoritärer Führungsstil
autoritäre Führungsstil, beruht wie der patriarchalische Führungsstil zumeist auf
einer strengen Hierarchie.
Die Mitarbeiter akzeptieren die Autorität des Vorgesetzten und seine Entschei-
dungsbefugnisse. Der autoritäre Führungsstil ist notwendig so lange Mitarbeiter
nicht bereit oder in der Lage sind eigene Verantwortung zu übernehmen und alle
Entscheidungsbefugnisse beim Vorgesetzten liegen. Für den autoritären Füh-
rungsstil ist die strikte personale Trennung von Entscheidung, Ausführung und
Kontrolle typisch. Allein der Vorgesetzte entscheidet. Die Mitarbeiter arbeiten un-
selbständig und unterliegen der Fremdkontrolle.
Die Vorteile:
Der autoritäre Führungsstil kann in Krisen- und Konfliktsituationen sinnvoll sein.
Ein einzelner trifft die Entscheidungen und trägt die Verantwortung allein, denn für
Diskussionen wird weder Zeit noch Raum gegeben. Die autoritäre Führung ist hilf-
reich, wenn sich das Unternehmen in einer Ausnahmesituation befindet, denn in
Krisensituationen werden klare Anweisungen, die ohne Widerspruch durchgeführt
werden, erwartet. Die Risiken und Nachteilen beim autoritären Führungsstil sind,
dass die Mitarbeiter oft zu wenig Handlungsspielraum haben. Der Vorgesetzte hält
sich für unersetzlich und dementsprechend läuft in seiner Abwesenheit in der Fir-
ma nichts, da die Mitarbeiter sich nicht trauen Verantwortung zu übernehmen (vgl.
Walter 2005, S 276).
7.3 Autoritätsfördernde Verhaltensweisen
� Hohes Ansehen und Gehör, das einem Vorgesetzten von oben zu Teil wird
� Fähigkeiten übernommene Funktionen durch Wissen, Können und im Auf-
treten angemessen auszuführen
� Mitarbeiter begeistern und angemessen fordern
� Zuverlässigkeit
� Objektivität, Sachlichkeit und Gerechtigkeit bei Klärung von bestimmten
Vorfällen
� Bereitschaft zu offenem strategiefreiem Informieren
49

� Aufgeschlossenheit zu Kritik an sich selbst
� Diskretion über vertrauliches Wissen
� Gepflegtes Äußeres
7 Autoritärer Führungsstil
� Bereitschaft bei unangenehmen Arbeiten auch selbst mit anzupacken
� Hilfsbereitschaft bei privaten Schwierigkeiten unterstellter Mitarbeiter
� Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Jedermann, wenn die Situation es er-
fordert
� Gemeinsames Suchen von Problemlösungen
� Klare Anweisungen erteilen
� Zu eigener Verantwortung, auch eigenen Fehlern stehen
� Respekt vor Persönlichkeit, Leistung und Zuständigkeit anderer zeigen
� Andere Menschen loben können und es auch tun
� Bei außergewöhnlichen Einsätzen, z.B. plötzlichen Überstunden, für das
Wohl der Arbeitenden sorgen
� Sicheres, korrektes Repräsentieren des Unternehmens nach außen
� Bereitschaft als Vorbild voranzugehen
� Gerechtigkeit
� Gegebene Versprechungen und Zusagen einhalten
� Qualifizierte Mitarbeiter fördern und ihnen Entfaltungsmöglichkeiten ein-
räumen
� Mitarbeiter begeistern und angemessen fordern
� Fähigkeit zu organisieren und zu koordinieren
� Fremde Meinungen, auch wenn sie nicht den eigenen Gleichen tolerieren
� Keine abfälligen Bemerkungen über abwesende Dritte äußern
� Zuhören können
� Bereitschaft und Fähigkeiten zur Weitergabe eigenen Wissens
7.4 Autoritätsgefährdende Verhaltensweisen
� Den eigenen Standpunkt unter allen Umständen durchsetzen wollen
� Unkontrolliertes explosives Verhalten
� Leichtfertiger Umgang mit Alkohol
50

� Auffallende Nervosität
� Kopflosigkeit
� Angst in kritischen Situationen
� Eigenen Vorteil auf Kosten anderer erjagen
� Förderung von Vetternwirtschaft und Protektion
� Sich mit fremden Lorbeeren schmücken
� Aus dienstlicher Stellung private Vorteile Schöpfung
� Rhetorische Unfähigkeit
� Nach oben buckeln und nach unten treten
7 Autoritärer Führungsstil
� Gleichgültigkeit gegenüber den persönlichen Belangen unterstellter Mitar-
beiter
� Intrigen spinnen
� An Mitarbeiter höhere Anforderungen stellen als an sich selbst
� Auf stellenbedingten Informationsvorsprung eigene Überlegenheitspositio-
nen aufbauen und nutzen
� Manipulieren von Menschen
� Unwahrhaftigkeit
� Große Beredsamkeit
� Eigene Fehler in die Schuhe anderer schieben
� Unberechtigte Kritik üben
� Unentschlossenheit bei dringenden Entscheidungen
� Grundsätzliche Besserwisserei
� Wankelmütigkeit
� Nicht zu Verabredungen stehen
� Unpünktlichkeit
� Die eigene Mannschaft im Regen stehen lassen
� Blenden und Protzen (Richter 1999, S 77)
7.5 Autoritäre Führung
Die Akzeptanz von Führungskräften bei Mitarbeitern erfordert ein Gleichgewicht
zwischen formaler, personaler und funktioneller Autorität.
51

7 Autoritärer Führungsstil
Es ist Aufgabe der Mitarbeiterentwicklung die personale und funktionelle Autorität
eines Mitarbeiters so zu stärken, dass die mit einer Stelle verbundene formale Au-
torität damit in Einklang steht. Eine ideale Autorität ergibt sich aus der individuellen
Balance zwischen allen drei Formen der Autorität.
Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert, das wesentlich geprägt ist von Ing. L.
Taylor, entstand das moderne Unternehmertum. Dieses wurde so eingesetzt, dass
die Untergebenen möglichst effizient zu arbeiten hatten. Der Unternehmer oder
auch Chef genannt, war ergebnisorientiert ausgerichtet, wie es den Arbeitenden
ging, interessierte ihn zu dieser Zeit noch nicht. Es gab da nur einen der Bescheid
wusste und den Zusammenhang kannte, das war der Chef. Es zählte nur die Pro-
duktivität und das Ergebnis. Diese Führungskraft versucht seine Untergebene be-
sonders geschickt zu Höchstleistungen anzutreiben.
Das Führen konzentriert sich auf den Output, somit ist es ergebnisorientiert, sie
degradieren die Mitarbeiter zum Ausführenden von Anweisungen, das heißt auch,
den Untergebenden exakte Anweisungen zu geben. Es bedeutet die Arbeitspro-
zesse und die Arbeitenden genau zu kontrollieren (vgl. Mahlmann, 2002, S 15).
Dieser Führungsstil kann unter Bedingung hoher Unsicherheit erfolgreich sein,
sofern die Führungskraft von ihrer Kompetenz und Leistungskraft in der Lage ist
richtige Entscheidungen zu treffen und auch durchzusetzen. Der Erfolg eines sol-
chen Führungsstiles ist stark abhängig von der persönlichen Präsenz der Füh-
rungskraft, denn ist diese abwesend, geht die Leistung des Teams stark zurück.
Diese Führung ist ein Führungsstil mit starker Betonung der Führungspersönlich-
keit. Sie stellt ihre Person und die eigenen Ansprüche in den Vordergrund (vgl.
Mür, 2007, S 63).
Die autoritäre Führungskraft nimmt wenig Rücksicht auf seine Mitarbeiter und
deshalb ist die Führung eher unpersönlich. Er bestimmt selbst sehr viel, übt eine
fachliche Kontrolle aus, erteil Anerkennung und Missbildung oft ohne objektive
Gründe anzugeben. Er weiß und kann alles besser, deshalb kann grundsätzlich
auf Diskussionen verzichtet werden. Er lässt anderen kaum das Wort und fragt
selten nach der Meinung seiner Mitarbeiter. Das höchste Lob des Mitarbeiters ist
52

7 Autoritärer Führungsstil
die Meinung des Führers getroffen zu haben. Sehr oft empfinden die Mitarbeiter
den starken Führer als angenehm, da er ihnen Unzufriedenheit und Unsicherheit
erspart. Sie erwarten sich, dass der Führer seine Macht tatsächlich ausübt und
nicht auf Machtansprüche verzichtet. Die autoritäre Führung unterstellt, dass die
Mitarbeiter gegen die Arbeit abgeneigt sind und es ihnen an Intelligenz fehlt, die
Arbeit selbst einzuteilen, so Withauer (vgl. Withauer, 1989, S 120).
Führung kommt nicht ganz ohne Macht aus. Man kann solche Macht auch Autori-
tät nennen, beruhend auf Alter, Intelligenz, Erfahrung, Überzeugungskraft, Bil-
dung, Fachwissen oder eben auch aufgrund der Positionierung im Hierarchiegefü-
ge. Generell ist Macht und der Umgang mit ihr ein Phänomen das gefährlich ist,
nicht in jedermanns Hand liegen darf und zur persönlichen Selbstreflektion gera-
dezu zwingt. Sie muss in eine ethische Grundausrichtung eingebettet sein, indem
anderen seine personale Freiheit und seine Würde belässt und ihn nicht in Angst
und Depression treibt (vgl. Grimm, 1994, S 47).
Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert kam es zur wissenschaftlichen Be-
triebsführung, die auf Taylor zurückgeführt wird. Dieser legte besonderen Wert
darauf, dass die Untergebenen so einzusetzen sind, dass sie möglichst effizient
arbeiten. Den Schlüssel dazu sah man in der Spezialisierung, die am Fließband
und in der Akkordarbeit geleistet wurde. Die Mitarbeiter sollten hochgradig produk-
tiv sein. In der damaligen Zeit war die körperliche Arbeit bevorzugt. Man nutzte die
Erkenntnisse der modernen physiologischen Psychologie. Es wurden Arbeitsver-
richtungen in kleinsten Bewegungsabläufen gemacht. Man stellte Messungen dar-
über an, in welcher Weise Bewegungsabläufe, etwa Hand- oder Armbewegungen,
um die Arbeitsorganisation etwa zu greifende Gegenstände optimal zu arrangieren
waren. Diese Bemühungen mündeten in eine extreme Arbeitsteilung, d.h. Spezia-
lisierung auf einzelne Verrichtungen.
Die wirtschaftlichen Entwicklungen transportierten ein bestimmtes Modell oder Bild
vom Menschen. Der Mensch wurde als Wesen begriffen, der seine Ziele und Akti-
vitäten Rationalem unterwirft und dessen Arbeitsmotivation ausschließlich ökono-
mischen Anreizen entsprang. Jeder tut was er tut, weil er sich vorher überlegt und
53

7 Autoritärer Führungsstil
ausrechnet, was er davon hat. Dabei wird angenommen, dass der Mensch be-
strebt ist seine Ziele so zu erreichen, dass er möglichst wenig dafür tun muss, also
unter minimalem Einsatz den größtmöglichen Output zu erhalten.
Für die Praxis in der Führung hieß dass der Unternehmer oder Chef stellte den
angestrebten Output in den Brennpunkt und war vor allem ergebnisorientiert. Wie
es den Untergebenen dabei erging interessierte ihn damals noch nicht. In diesem
Szenario gab es nur einen, der über alles Bescheid wusste und den Gesamtzu-
sammenhang kannte, den Chef. Die Mitarbeiter waren nur auf ihrem winzigen
Spezialgebiet in ihrer körperlichen Arbeit kompetent. Außerdem wurde ihnen un-
terstellt, dass sie im Grunde genommen keine rechte Lust hatten sich anzustren-
gen. Folglich musste der Vorgesetzte ihnen sagen, was sie zu tun hatten und dies
natürlich auch kontrollieren. Diese Form des autoritären Führungsstils nennt man
auch eindimensional. Eindimensional deshalb, weil in erster Linie das Ergebnis
oder die Produktivität zählt.
Als gute Führungskraft gilt hier jener Chef, der seine Untergebenen besonders
geschickt zu Höchstleistungen antreiben kann. Führungserfolg wurde damals als
Funktion der Führungskraft verstanden und damit den persönlichen Eigenschaften
des Chefs zugeschrieben. Im Verlauf der Jahrzehnte versuchte man dann heraus-
zubekommen, was eine gute Führungskraft ausmachte. Es wurde viel Forschung
betrieben. Man sammelte Daten über erfolgreiche Chefs und dabei rückte sie den
personalen Aspekt der Führung in das Zentrum der Aufmerksamkeit und gelangte
auf diesem Weg zu dem, was die Eigenschaftstheorie der Führung genannt wird.
Es wurde nach Eigenschaften gesucht, die einen herausragenden Chef ausmach-
ten.
Im klassischen Sinn autoritär führen hieß
� Das Führen konzentriert sich auf dem Output, also ist ergebnisorientiert
� Autoritär Führende haben Untergebene, deshalb Mitarbeiter werden zu
Ausführenden von Anweisungen
� Autoritäres Führen verlangt den Untergebenen exakte Anweisungen zu ge-
ben. Sie erhalten Informationen in denen präzise dargelegt wird, was sie in
welcher Zeit mit welcher Qualität zu tun haben
54

7 Autoritärer Führungsstil
� Autoritäres Führen zwingt dazu Arbeitsprozesse und Arbeitende gleichsam
lückenlos zu kontrollieren.
Autoritär führen mag nicht jeder, aber es kann auch nicht jeder autoritär führen.
Ein Mensch, der erfolgreich autoritär führen will, muss bestimmte Voraussetzun-
gen überdenken und realisieren. Folgende Anforderungen werden an autoritäre
Führungskräfte gestellt:
� Umfassende Kenntnis des Zielumfeldes
� Höchste fachliche Kompetenz. Status
� Genaue Kenntnis des Zielzustandes
� Mittel und Wege, die zum Ziel führen
� Wissen über mögliche Hindernisse und Möglichkeiten zu ihrer Beseitigung
� Kenntnis der Stärken und Schwächen der Unterstellten
� Gezielter Einsatz der personellen und anderer Ressourcen
� Realisierung absoluter Kontrolle
� Mut Entscheidungen nach eigenem Urteil zu fällen
� Außergewöhnliche Belastbarkeit
� Hochgradiges Engagement
� Durchsetzungsfähigkeit und Respekt nach allen Seiten, horizontal, vertikal
und nach außen
� Extrem präzise Ausdrucksweise
Diese Anforderungen machen klar, dass autoritär zu führen außerordentlich an-
spruchsvoll und stressig und hochgradig belastend ist (vgl. Mahlmann 2011, S15).
7.6 Autorität ohne Zwang
Wer führt, will durch seine Einwirkung auf Andere etwas bewirken. Ein kooperativ
Führender wirkt durch eine Autorität die nicht zwanghaft ist, die nicht als Fremd-
bestimmung empfunden wird, sondern als Hilfe zur Selbst- und Mitbestimmung.
Dies ist eine natürliche Autorität. Sie wird nicht nur akzeptiert, sondern bejaht und
gewünscht, weil sie den Mitarbeitern hilft zu ihrer eigenen Leistungsentfaltung zu
55

7 Autoritärer Führungsstil
gelangen. Sie kann in diesem Sinn als Bedingung einer möglichst weit gehenden
Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter im Rahmen der betrieb-
lichen Möglichkeiten angesehen werden.
Diese Führung ist in hohem Maße abhängig von der persönlichen Voraussetzung
des Führenden. Wer von seiner inneren Einstellung die Führung ernst nimmt und
dies den Mitarbeitern signalisiert wird mit hoher Wahrscheinlichkeit einen nicht
unbeträchtlichen Vertrauensvorschuss durch die Mitarbeiter erhalten. Wer jedoch
glaubt durch Macht führen zu können oder auf Grund seiner Funktion hierarchi-
schen eine Herrschaftsautorität in die Waagschale werfen zu können, wird früher
oder später scheitern, denn kaum ein Mitarbeiter ist heute bereit dazu auf Druck
von außen oder aus Angst eine hohe Leistungsbereitschaft an den Tag zu legen.
Die Veränderung von Führungsstrukturen hat einen wesentlichen Einfluss auf das
veränderte Autoritätsbild.
Die immer komplexer werdenden Arbeitsaufgaben machen es unmöglich, dass die
Führungskräfte in allen Fällen die Überlegenen sind. Dies ist ein Grund warum
mehr denn je die Kooperativform des Führens praktiziert wird. Die Hierarchien
werden flacher, Spezialisten erhalten eine immer wichtigere Bedeutung.
Im Projektmanagement werden immer mehr Aufgaben durch Teamarbeit erledigt.
Eine Projektleitung ohne natürliche Autorität wird nichts bewirken können. Die
Führungssituation unterliegt einem ständigen Wandel durch immer schneller wirk-
sam werdende technische Veränderungen, wachsende Internationalität bei Pro-
dukten und Märkten, gesellschaftliche Umstrukturierungen, die auch den Arbeits-
bereich nicht unberührt lassen und ein verändertes Selbstbild der Führungskräfte.
Die zukünftigen Führungsaufgaben erfordern auch ein neues Selbstverständnis
von Autorität.
Das Hauptziel der Führungsautorität liegt darin Voraussetzungen dafür zu schaf-
fen, dass Mitarbeiter und Arbeitsgruppen sich leistungsmäßig optimal entfalten
können. Die Führungskräfte aller Verantwortungsebenen werden auf Dauer nur in
dem Maß erfolgreich sein, wie sie die Mitarbeiter zu eigenem persönlichen Erfolg
führen (vgl. Fröhlich 2001, S 63).
56

7.7 Charakteristik
7 Autoritärer Führungsstil
Eine autoritäre Führungskraft meint alles allein entscheiden zu müssen und setzt
sich deshalb ständig unter Druck. Sie meint sie hätte die Verantwortung für Erfolg
und Misserfolg zu tragen und sollte stets auf den neuesten Stand sein. Das Bild
von ihr ist geprägt in der Haltung eines Dschungelkämpfers, der meint in der feind-
lichen Welt nur dann überleben zu können, wenn er sich nur auf sich selbst ver-
lässt. Er versucht deshalb fachlich überlegen zu sein, den Überblick zu haben und
andere zu dirigieren. Sein Werkzeug ist Macht. Er will sich selbst und dem Unter-
nehmen zum Erfolg verhelfen. Er meint in dieser Welt gibt es nur Gewinner und
Verlierer und da er zu den Siegern gehören möchte, ist es ihm recht, gefürchtet zu
werden.
Eine autoritäre Führungskraft strebt Sicherheit an. Es ist wichtig diesen autoritären
Führungsstil nicht moralisch zu bewerten, denn er hat sehr wohl auch seine Wich-
tigkeit. Er erfüllt das Grundstreben nach Sicherheit und das wiederum motiviert die
Mitarbeiter (vgl. Mahlmann, 2002, S 19).
Selbstsicherheit, überlegendes Urteilsvermögen, die Fähigkeit die anderen zur
Disziplin anzuhalten, das sind Eigenschaften einer Autorität. Ganz allgemein könn-
te man aber auch sagen, dass Autorität einen Versuch darstellt, Machtverhältnisse
zu interpretieren, Verhältnissen die von Herrschaft und Einfluss geprägt sind
dadurch einen Sinn zu geben, dass man ihnen eine Vorstellung von Stärke unter-
legt. Die Menschen machen sich keine eigenen Gedanken über die Macht. Sie
denken was die Mächtigen ihnen eingeben.
Wenn Autorität als ein Prozess der Deutung von Macht bezeichnet wird, dann gibt
es dazu sehr unterschiedliche Auffassungen. Es wird behauptet, was das Subjekt
sehe und empfinde hinge weitgehend von der Beschaffenheit der Machtverhält-
nisse ab. Der bedeutendste Verfechter dieser Auffassung ist Max Weber. Er ver-
trat die Ansicht, dass Menschen Macht auf sehr unterschiedliche Weise auffassen
können. Er meint dass nur besondere Auffassungsweisen die Menschen veran-
lassen die Mächtigen als Autoritäten wahrzunehmen und diese Auffassungswei-
sen werden dadurch bestimmt, wie die Mächte ihre Herrschaft ausüben.
57

7 Autoritärer Führungsstil
Nach Weber gibt es drei Typen in denen Macht sogleich als Autorität wahrge-
nommen wird:
Die erste ist zunächst die traditionelle Herrschaft bzw. Autorität. Sie beruht auf
dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von jeher geltenden Traditionen. In diese tra-
ditionelle Autorität gehören auch Gebräuche wie z.B. jüdische und islamische
Speiseverbote, oder Alkoholverbot. Der Eindruck von Autorität erweckt daraus,
dass diese Erinnerung solange Zeit überdauert hat, dass wir sagen es ist ein
Brauch, aber es kann auch soweit zurückliegen, dass man nur noch unter Beru-
fung von Mythen und Sagen den Hinweis dazu bekommt.
Der zweite Typ ist die legal rationelle Autorität. Der Eindruck der Autorität ergibt
sich hier aus dem was der Führer oder der Chef tatsächlich tut und diese Autorität
kann auf jeden zugeschrieben und auf jeden übertragen werden, der eine solche
Machtposition innehat.
Die dritte Art der Autorität ist die charismatische Autorität. Sie beruht sich auf die
Hingabe der Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person.
Webers Vorbilder für diesen Autoritätstyp sind Jesus und Mohamed. Der wichtige
Grundzug von Webers Ansatz besteht darin, dass er Autorität mit Legitimität
gleichsetzt. Seiner Ansicht nach werden Menschen denen, die sie für illegitim hal-
ten, nicht gehorchen. Autorität als Glaube an die Legitimität gemessen, an der Be-
reitschaft zum freiwilligen Gehorsam, diese Auffassung von Autorität hat im mo-
dernen soziologischem Denken an außergewöhnlichen Einfluss gewonnen (vgl.
Fennett, 1990, S 20ff ).
Die autoritäre Führungskraft nimmt wenig Rücksicht auf seine Mitarbeiter. Die
Führung ist eher unpersönlich. Er bestimmt selbst sehr viel, übt eine sachliche
Kontrolle aus und erteilt Anerkennung und Missbilligung ohne objektive Gründe
anzugeben. Der autoritäre Führer weiß und kann alles besser, deshalb kann
grundsätzlich auf Diskussionen verzichtet werden. Er lässt andere selten zu Wort
kommen. Er stellt viele Fragen, greift oft ein und fragt andere selten nach ihrer
Meinung.
58

7 Autoritärer Führungsstil
Keinesfalls darf eine gute Lösung von den Mitarbeitern kommen und selbst wenn
der Führer keine Idee gehabt hat, wird er einem Vorschlag nicht zustimmen, son-
dern lediglich erklären, er stimme mit ihm überein. Das höchste Lob des Mitarbei-
ters ist die Meinung des Führers getroffen zu haben.
Es gibt Gruppen, die bevorzugen eine autoritäre Führungsstruktur. Sie haben das
Bedürfnis nach einem überlegenen starken Führer. Diese empfinden den starken
Führer als angenehm, da er ihnen Unzufriedenheit und Unsicherheit erspart. Sie
erwartet sich, dass der Führer seine Macht tatsächlich ausübt und nicht auf
Machtansprüche verzichtet. Er hat streng auf die Einhaltung der Gruppennormen
zu achten, die er selbst bestimmt und gegen die nur er verstoßen darf. Die autori-
täre Führung unterstellt, dass die Mitarbeiter gegen die Arbeit abgeneigt sind und
es ihnen an Intelligenz fehlt die Arbeit selbst einzuteilen (vgl. Withauer 1989, S
119).
7.8 Die Bedeutung des autoritären Führungsstiles für Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind Empfänger von klaren Anweisungen die sie auszuführen zu
haben. Sie geraten in die Rolle des Befehlsempfänger und werden auf die Funkti-
on reduziert, Handlanger der Führungskraft zu sein. Sie haben keinen Handlungs-
und Entscheidungsspielraum, denn die Führungskraft sagt ihnen was sie in wel-
cher Qualität bis wann, wie zu tun haben.
Es wird auf Dauer die Eigeninitiative und innere Motivation erstickt und die Un-
selbstständigkeit nimmt zu. Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden auf
den Dienst nach Vorschrift ausweichen und auch das kreative Potential liegt weit-
gehend brach. Die Führungskraft nutzt dieses Potential nicht, weil sie alleine defi-
niert wo es lang geht und wie gearbeitet wird. Irgendwann vergessen die Mitarbei-
ter selbst, dass sie kreativ sein können. Wenn überhaupt werden nur jene Mitar-
beitenden gefördert, die die Führungskraft erwählt. Es wird weniger im Team ge-
arbeitet sondern die Einzelleistungen der Mitarbeiter fließen bei der Führungskraft
zusammen und diese bündelt sie zu einem Gesamtergebnis.
Fällt die Führungskraft aus, entsteht ein Führungsvakuum und die Mitarbeitenden
fühlen sich hilflos (vgl. Mahlmann, 2002, S 21).
59

7 Autoritärer Führungsstil
Diese Führung eignet sich aber sehr wohl für kritische Situationen, wenn Ent-
scheidungen schnell getroffen werden sollen oder für Routineaufgaben bei denen
es keine Spielräume für Initiative gibt, sowie für passive, initiativlose Untergebene
(vgl. Franken, 2007, S 258).
7.9 Welche positiven und negativen Effekte ergeben sich beim
autoritären Führungsstil
Die Mitarbeiter sind bei diesem Führungsstil infolge der Befriedigung ihrer domi-
nierenden Sicherheit relativ zufrieden und erledigen ihre Anweisungen pflichtbe-
wusst.
Durch das Befehl-Gehorsam-Verhältnis besitzen die Mitarbeiter kaum Spielraum
für eigene Erfolgserlebnisse. Das soziale Klima ist oft durch Spannung und Miss-
trauen geprägt, da die Verantwortungsregeln oft unklar sind (vgl. Baumgarten,
1976, S 29)
60

8 Methodik
8.1 Erstellung eines Interviewleitfadens
8 Methodik
Den Interviewleitfaden habe ich selbständig erstellt. Bezugnehmend auf den theo-
retischen Teil habe ich die Fragen erarbeitet. Es wurden inhaltlich folgende Punkte
befragt:
� Theoretisches Wissen
� Eigene Erfahrungen
� Entscheidung zwischen zwei konkreten Fragen
Der Leitfaden enthält folgende Fragen:
� In welcher Funktion arbeiten sie?
� Was heißt für sie autoritär führen?
� Was heißt für sie charismatisch führen?
� Welchen von diesen zwei Führungsstilen würden sie eher bevorzugen?
� Warum diesen Führungsstil? Haben sie schon Erfahrung mit einem dieser
Führungsstile gemacht?
� Welche Erfahrungen?
� Welcher ist für sie ethisch wertvoller?
� Warum ist dieser Führungsstil für sie ethisch wertvoller?
Bei der Auswahl der Fragen wusste ich am Anfang nicht, ob ich nicht zu tief in die
Persönlichkeit und Intimsphäre jedes einzelnen Interviewpartners eindringen wür-
de, denn gerade wenn es um Aussagen zur Führung geht, sind manche Men-
schen sehr vorsichtig in ihrer Wortwahl. Ich wollte aber doch nicht zu oberflächlich
bleiben und vertraute darauf, dass gerade durch die Anonymität des Interviews
ehrliche Beantwortungen der Fragen möglich waren. Ich wählte diese relativ offe-
nen Fragen aus, so dass jede und jeder Interviewteilnehmer seine Erfahrungen
mitteilen konnte, und auch in seiner Aussage nicht eingeschränkt wurde.
61

8.2 Vorgehen und Auswahl der interviewten Personen
8 Methodik
Ich habe an den Anschlagtafeln in der Universitätsklinik Innsbruck mehrere
Schreiben aufgehängt, mit der Bitte sich für ein Interview zu melden mit der klaren
Eingrenzung dass sich nur Pflegepersonen meldeten. Es meldeten sich 31 Perso-
nen die in keiner leitenden Funktion sondern als Mitarbeiter auf Stationen arbeiten.
13 Personen die im mittleren Führungsmanagement arbeiten waren auch für ein
Interview bereit. Vom höheren Management meldete sich niemand. Vom höheren
Management fragte ich die Studenten die mit mir im Studium sind, da diese alle in
einer solchen Position arbeiten. 18 Personen stellten sich zur Verfügung. Es wur-
de anonym befragt.
In allen drei von diesen hierarchischen Stufen ließ ich das Los entscheiden. Es
wurden von jeder Stufe drei Frauen und drei Männer ausgewählt, wobei in der
mittleren sich genau drei Männer meldeten. Ich bat die ausgewählten Mitarbeiter
einzeln in ein Seminarzimmer das für solche Zwecke immer bereit steht und stellte
ihnen die Fragen. Aufgenommen wurden die Interviews mit einem Diktiergerät.
Bei den Studenten war das schwieriger, da wir uns nur in Dornbirn beim Unterricht
sahen. Ich machte telefonisch mit diesen sechs Personen einen Termin aus, und
in der Zeit in der wir alle in Dornbirn waren führte ich die Interviews in einem Se-
minarraum im Kolpinghaus durch.
8.3 Auswertung der Interviews
Es waren 18 Interviews, die ich vom Aufnahmegerät wörtlich transkribierte.
Frage 1: In welcher Funktion arbeiten Sie?
Mitarbeiter: drei Frauen und drei Männer
Mittleres Management: drei Frauen und drei Männer
Höheres Management: drei Frauen und drei Männer
Frage 2: Was heißt für sie autoritär führen?
62

Mitarbeiter:
8 Methodik
1. Frau: es gilt nur eine Meinung, ich bin der Chef und du hast zu tun was ich sa-
ge, ich weiß und kann alles besser als du, Hitler war so einer, nach unten treten
nach oben schmeicheln,
2. Frau: mag ich gar nicht, ich kann dem Chef nichts Recht machen, er will auch
nicht dass ich zu Schulungen gehe, ich könnte ja dann mehr wissen als er, wär
fein wenn es keinen autoritären Chef gäbe
3. Frau: möchte dazu nichts sagen, denn da fallen mir nur die Diktatoren ein
1. Mann: ich finde wo es Autorität braucht, ist es auch angemessen, es ist nicht
nur schlecht, aber ich weiß da muss ich aufpassen dass ich mich nicht auf ein
Pulverfass setze
2. Mann: hab ich schon öfters als Chef gehabt, da weiß man wo es lang geht, er
gibt klare Anweisungen und wenn man die befolgt, dann hat man nichts zu be-
fürchten, möchte aber heute keinen autoritären Chef mehr, je älter ich werde umso
weniger.
3. Mann: sehr viel Kontrolle, kaum Zeit Arbeiten auszuführen, es wird einem im-
mer auf die Finger geschaut, da bekommt man klare Anweisung, aber eigene
Meinung brauchst du keine haben
Mittleres Management:
1. Frau: ohne Emotionen, herrisch, ohne Wenn und Aber, ohne Einbeziehung der
Mitarbeiter
2. Frau: kein Mitspracherecht für Mitarbeiter, wenig Möglichkeit sich einzubringen
und gehört zu werden, es gilt nur eine Meinung
3. Frau: Ich bin der Chef mit allen Konsequenzen, es passiert was ich sage, meine
Meinung gilt ohne Wiederrede, kaum Mitspracherecht für Mitarbeiter
1. Mann: ergebnisorientiert, eng an Zeitspannen gebunden, Anweisung und Kon-
trolle dominieren, nicht unbedingt gewissen Situationen angepasst, das Alle sind
Gleich Prinzip
2. Mann: viel Kontrolle, kaum Vertrauen zu den Mitarbeitern, Ergebnisse zählen,
großes Ziel gesteckt, ist ihm egal was man über ihn denkt und spricht, keine
Scheu jemanden zu entlassen, nur eine Meinung zählt
63

8 Methodik
3. Mann: Vorgaben an die Mitarbeiter ohne dass diese wiedersprechen können,
kaum Emotionen, lässt nicht gut mit sich reden, ist von sich und seiner Arbeit
überzeugt, lässt keinen neben sich, ist unnahbar, versucht seine Arbeit besser als
alle anderen zu machen, ist von seinen Zielen überzeugt und lässt sich nicht da-
von abbringen,
Höheres Management:
1. Frau: gibt klare Anweisungen, die der Mitarbeiter so ehest wie möglich ausfüh-
ren sollte, nur seine Meinung zählt, ist wenn es angebracht ist, eine Führung auf
die man sich verlassen kann, in Krisensituationen der beste Führungsstil, sehr klar
im Ausdruck, hat keine Scheu vor Verantwortung, leider oft unnahbar, hat eine
klare Struktur das Mitarbeiter sehr oft auch schätzen,
2. Frau: ist sehr klar in der Anweisung, streng in der Kontrolle, kann fehlerhaftes
Verhalten schnell bestrafen, ergebnisorientiert,
3. Frau: wirkt sehr oft streng oder bedrohlich, ist ziel –und leistungsorientiert, hat
großes Zutrauen zu sich selbst, lässt keine andere Meinung zu, hat ein großes
Geltungsbedürfnis, ist in Krisensituationen besser als jeder andere Führungsstil
1. Mann: nur Ergebnisse zählen, meint dass er nur mit Strenge ans Ziel kommt,
kann gut Verantwortung tragen, ist von sich überzeugt, zeigt kaum Emotionen,
arbeitet oft selbst am meisten, hat kaum Vertrauen seinen Mitarbeitern gegenüber,
ist unnahbar und kaum einschätzbar für den Mitarbeiter,
2. Mann: klare Strukturvorgabe an die Mitarbeiter, sehr zuverlässig, großes Ver-
antwortungsgefühl, strenges Regiment mit klaren Anweisungen, möchte dass die
Anweisungen prompt erledigt werden, ist ergebnisorientiert und der Organisation
treu ergeben
3. Mann: lässt sich nicht in die Karten schauen, klare Anweisungen an die Mitar-
beiter, kann gut Struktur vorgeben, geht keine Verbindungen mit den Mitarbeitern
ein, lässt kaum eine Meinung gelten
64

Frage 3 : Was heißt für sie charismatisch führen?
Mitarbeiter:
8 Methodik
1. Frau: eingehen auf die Mitarbeiter, kontaktfreudig, hört sich die Meinung von
den Mitarbeitern an, versucht zu motivieren, den Chef mag man einfach
2. Frau: lässt auch die Meinung vom Mitarbeiter gelten, hat Charme, versucht
mehr zu vermitteln, mischt sich mehr unters Volk, ist an deren Meinung interes-
siert, sieht die Fähigkeiten jedes einzelnen
3. Frau: ist mitarbeiterorientiert, freut sich wenn es allen gut geht, hat Interesse am
Menschen
1. Mann: die Ressourcen des Mitarbeiters sind ihm wichtig, lässt die Meinung je-
des einzelnen gelten, hat auch klare Struktur nur feinfühliger, ist charmant
2. Mann: geht auf Mitarbeiter ein, freut sich wenn es diesem gut geht, ist am Mit-
arbeiter interessiert,
3. Mann: hat Visionen,
Mittleres Management:
1. Frau: geht auf jeden Mitarbeiter ein, sieht positive Eigenschaften als Potential
und baut darauf auf, sieht jeden als Individuum und nützt dessen Ressourcen
2. Frau: mit den vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten mitarbeiterorientiert
Strategien verfolgen, setzt Charme und Rhetorik ein
3. Frau: gut auf den Mitarbeiter eingehen, ihn bei seiner Entwicklung beistehen,
fördern und motivieren
1. Mann: diese Führung hat Visionen bei denen der Mitarbeiter gut mitkommt, Zie-
le und Philosophie ist für den Mitarbeiter verständlich, dieser Führungsstil verlangt
große Hingabe und hohen Einsatz, kostet viel Energie
2. Mann: Ressourcenorientiert und nicht nur zielorientiert, geht auf den Mitarbeiter
ein
3. Mann: gute Menschenkenntnis, lässt jeden seine Ziele definieren, ist bei der
Entwicklung jedes Mitarbeiters darauf bedacht dass dieser auch weiterkommt
65

Höheres Management:
8 Methodik
1. Frau: erkennt die Potentiale der Mitarbeiter und fördert diese, setzt sich für den
Mitarbeiter ein, hat für jeden ein offenes Ohr, ist an jedem Einzelnen interessiert
2. Frau: hat Visionen, freut sich über jedes noch so kleine erreichte Ziel, ist nicht
an Macht interessiert, der Mitarbeiter ist ihm wichtig
3. Frau: fordert und fördert jeden Mitarbeiter in dessen Tempo, versucht gutes
Management zu machen, hat keinen Machtanspruch, zeigt Freude
1. Mann: ist visionär, hat Ziele , ist mitarbeiterorientiert
2. Mann: versucht die Macht nicht auszuspielen, kennt seine Mitarbeiter und deren
Umfeld, freut sich wenn sich Mitarbeiter einbringen
3. Mann: hat viele Visionen die er versucht umzusetzen, wirkt zufrieden und ge-
lassen , erkennt die Ressourcen der Mitarbeiter und fördert diese, ist sehr um-
gänglich und rhetorisch gewandt
Frage 4: Welchen von diesen zwei Führungsstilen würden sie bevorzugen?
Mitarbeiter:
1. Frau: den charismatischen
2. Frau: den charismatischen
3. Frau: den charismatischen
1. Mann: weißt nicht so recht, kann mich da nicht entscheiden
2. Mann: den charismatischen
3. Mann: den charismatischen
Mittleres Management:
1. Frau: den charismatischen
2. Frau: den charismatischen
3. Frau. den autoritären
1. Mann: den charismatischen
2. Mann: den charismatischen
66

3. Mann: den charismatischen
Höheres Management:
Hier bevorzugen ohne Ausnahme alle den charismatischen Führungsstil
Frage 5: Warum diesen Führungsstil?
Mitarbeiter:
8 Methodik
1. Frau: weil man eben Stärken und Schwächen hat, und das bei diesem Stil bes-
ser toleriert wird
2. Frau: er ist zielführender
3. Frau: da können auch Mitarbeiter so wie ich, Meinungen und Vorstellungen ha-
ben
1. Mann: dazu kann ich keine Antwort geben
2. Mann: weil der Mitarbeiter als Ganzes gesehen wird
3. Mann: weil man mit diesem besser ans Ziel kommt, und die Mitarbeiter besser
zu führen sind
Mittleres Management:
1. Frau: weil man durch Machtausübung nur in Krisensituationen ans Ziel kommt,
weil jeder Mitarbeiter Stärken und Schwächen hat
2. Frau: weil er von den Mitarbeitern besser angenommen wird
3. Frau: klare Strukturen erleichtern vielen das arbeiten
1. Mann: es bleibt mehr Spielraum für Kreativität, es werden ganz andere Kräfte
frei, Mitarbeiter können sich entfalten, es wird über den Tellerrand geschaut
2. Mann: er ist besser für den Mitarbeiter, da dieser sich besser entfalten kann
3. Mann: er ist für den Chef und für den Mitarbeiter besser, da diese sich auf Au-
genhöhe begegnen können
67

Höheres Management:
8 Methodik
1. Frau: die Kreativität kann sich beim Mitarbeiter besser entfalten, er ist nicht so
abhängig von den Launen des Chefs
2. Frau: der Mitarbeiter wird durch diesen Stil als Ganzes gesehen
3. Frau: er ist zielführender
1. Mann: führt besser ans Ziel
2. Mann: Mitarbeiter können sich besser entfalten, haben keine Angst vor dem
Vorgesetzten
3. Mann: es wird mehr stärkenorientiert geführt
Frage 6: Haben sie schon Erfahrungen mit einem dieser Stile gemacht?
Alle, ausnahmslos, haben mit beiden Führungsstilen schon Erfahrungen gemacht
Frage 7: Welche Erfahrungen?
Mitarbeiter:
1. Frau: negative mit dem autoritärem, da war kein Platz für die eigene Entfaltung,
positive mit dem charismatischen, da war meine Meinung plötzlich wichtig
2. Frau: mit beiden eher positiv, da es ganz oft von der Situation abhing, einmal
war Strenge wichtig und ein anderes Mal durfte man sich aber entfalten
3. Frau: der autoritäre war oft richtig, da es auch Krisenzeiten gab, ansonsten
beim charismatischen war Platz für die eigenen Probleme da
1. Mann: situationsbedingt waren beide wichtig und richtig
2. Mann: im autoritären war für menschliche Belange wenig Platz, aber zu charis-
matische Chefs wirkten ebenfalls unangenehm
3. Mann: beide waren wenn sie ausgeprägt waren nicht angenehm, nur Strenge
beim ersten und viel Verschwommenheit in den Anweisungen beim charismati-
schen waren auch eine Katastrophe
68

Mittleres Management:
8 Methodik
1. Frau: beide haben ihre Berechtigung, , beim charismatischen konnte ich mich
besser entfalten, aber beim autoritären musste ich keine Verantwortung überneh-
men, das war auch einmal angenehm
2. Frau: im autoritären hatte ich überhaupt keine eigene Meinung zu haben, das
war sehr frustrierend, beim charismatischen kam dann meine Kreativität an die
Oberfläche
3. Frau: beim autoritären Chef hatte ich panische Angst, dass mir kein Fehler pas-
sierte, das habe ich Jahre später noch gemerkt, da war der charismatische nur ein
Frühlingslüfterl dazu, aber man musste auch bei diesen die Leistung erbringen
1. Mann: der autoritäre hat mich ganz schön an meine Grenzen gebracht, da ich
auch gerne meine Meinung sage, das war beim charismatischen kein Thema
2. Mann: beim autoritären hatten alle technischen Belange Vorrang, Fehler durften
keine gemacht werden, das gab es beim charismatischen nicht
3. Mann: viel mehr Wertschätzung beim charismatischen, sehr viel Strenge beim
autoritären
Höheres Management:
1. Frau: beim autoritären war kaum Luft zum Atmen, beim charismatischen gab es
keine oder kaum Anweisungen, das war beides nicht angenehm,
2. Frau: die Wertschätzung war bei beiden da, deshalb hab ich keine schlechte
Erinnerung daran
3. Frau: beim charismatischen wurde ich als Mensch gesehen mit allen Stärken
und Schwächen, das konnte ich vom autoritären nicht sagen
1. Mann: habe mit beiden positive Erfahrungen bezüglich Umgang mit mir als
Mensch gemacht, ansonsten war immer zur richtigen Zeit der richtige Chef
2. Mann: kann nicht sagen dass ich negative Erfahrungen machte, das passte so
wie es war
3. Mann: Wertschätzung gab es nur beim charismatischen, beim autoritären war
Kontrolle ein großes Thema
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Frage 8: Welcher ist für sie wertvoller?
Für alle 18 Personen war es der charismatische
Frage 9: Warum ist für sie dieser Stil ethisch wertvoller?
Für 16 Personen war dieser Führungsstil wertvoller, da er wertschätzend ist,
8 Methodik
für eine Frau aus dem mittleren Management , deshalb weil der Mensch als Gan-
zes gesehen wird
für einen Mann aus dem höheren Management, deshalb weil er hinter jedem
Mensch seine Stärke sieht
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9 Schlussfolgerung
9 Schlussfolgerung
Bei der Auswertung der Interwies kam ganz klar der charismatische Führungsstil
in allen hierarchischen Ebenen als Favorit zur Geltung. Er wurde von allen Perso-
nen als eindeutig ethisch besserer Führungsstil bewertet. Bei fast jedem einzelnen
Interview merkte ich die Brisanz die in diesem Thema steckt. Ich kam zu dem
Schluss, dass Führung jeden betrifft, egal ob er geführt wird oder selbst führt. Die
Emotionalität bei dieser Thematik war gut zu sehen. Einige konnten sich sehr in
Rage bringen, andere waren ganz vorsichtig in der Erzählung ihrer Erfahrungen.
Es gab keinen merkbaren Unterschied in der Aussage zwischen Frauen und Män-
ner. In den einzelnen hierarchischen Stufen fand sehr viel Übereinstimmung statt.
Jeder in den oberen hierarchischen Stufen wurde ja auch einmal geführt. Man
merkte dass jeder mit dem Thema Führung auch selbst viel erlebt hatte.
Die Wertschätzung beim charismatischen Führungsstil wurde immer wieder her-
vorgehoben. Wertschätzung war das Wort das fast jeder Befragte in den Mund
nahm. Auch in der Ausarbeitung der Literatur wurde ich immer wieder mit diesem
Wort konfrontiert.
Beim autoritären Führungsstil war ganz oft die Rede von Angst. Jeder Interviewte
hatte schon einmal unter einer autoritären Führungskraft gearbeitet und fast alle
sagten, dass es nicht sehr angenehm war, da man als Mensch kaum wahrge-
nommen wurde. Die eigene Meinung zählte überhaupt nicht.
Die Kernaussage ist, dass jeder Mensch in seiner Persönlichkeit wahrgenommen
werden möchte. Aber ist das nicht ein Grundbedürfnis jedes Menschen ob in der
Arbeitswelt oder im Alltag zu Hause?
Die Aussagen der Interviewten und die ausgearbeitete Literatur waren meiner
Meinung nach ident. Es gibt keinen Unterschied auch in Hinblick auf die Ethik. Bei
Führung spielt diese sehr wohl eine große Rolle, und das nicht nur bei den Befrag-
ten sondern auch in der Literatur.
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10 Diskussion
10 Diskussion
Wer Kariere macht, der verdankt seinen Erfolg zu einem Gutteil seinem Ehrgeiz,
seinem Durchsetzungswillen und nicht zuletzt vielleicht seinen Ambitionen und
einem nicht unbeträchtlichem Maß an Egozentrik. Oft wird von einer Führungskraft
jedoch erwartet sich möglichst unsichtbar zu machen, sich große Zurückhaltung
aufzuerlegen und bis zur Selbstverleugnung zu gehen. So kommt es oft zu Span-
nung zwischen Persönlichkeit und Aufgabe. Eine Spannung, die ausgehalten wer-
den muss, die zur Zerreißprobe führen kann oder im Idealfall einem Menschen
hervorbringt, die den Balanceakt zwischen energischem Auftreten und Unaufdring-
lichkeit schafft. Sie weiß was sie will.
Die ständige Erweiterung der beruflichen Tätigkeiten setzt heutzutage eine große
ethische Kompetenz voraus. Aber kann man Ethik lernen? Warum muss ich mich
mit Werten und Normen beschäftigen wenn ich in einer Führungsposition bin?
Welche Rolle spielt das Management? Fragen über Fragen kommen beim Ausar-
beiten dieser Themen. Menschen und Organisationen brauchen Werte. Damit ein
Mensch in einer Organisation gut arbeiten kann, müssen seine persönlichen Wert-
vorstellungen mit den Werten der Organisation kompatibel sein. Ein sehr span-
nendes Thema in der heutigen Zeit.
Jede Führungskraft macht immer wieder die Erfahrung, dass ohne ausreichende
Autorität die Durchführung seiner Führungsaufgabe sehr erschwert und zur Last
oder zum Stress wird. Die von ihren Mitarbeiter anerkannte Autorität ist notwendig
für die Erreichung betrieblicher Ziele und zur Entstehung eines Betriebsklimas und
einer Unternehmenskultur, wo vertrauensvolle Zusammenarbeit funktionieren
kann. Wenn Vorgesetzte versagen oder resignieren, und das ist heute nicht selten
der Fall, dann ist das ein Mangel an akzeptierter Autorität, das Fehlen von Klarheit
und Ordnung. Im heutigen Trend und unserer Zeit stößt die Autorität auf Ableh-
nung. Diese Ablehnung richtet sich unter anderem gegen die Autorität der Älteren
ebenso wie persönliche, institutionelle und traditionelle Autorität wie bei Ämtern,
Betrieben, Konventionen und Gesetzen.
Autorität gilt für viele, insbesondere für die heranwachsende Generation, als Wur-
zel allen Übels. Andererseits wird über die Tendenzen zu chaotischen Zuständen
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10 Diskussion
etwa als Folge antiautoritärer Führung geklagt. Probleme in der betrieblichen Per-
sonalführung beruhen meistens nicht an einem Defizit an Führungskonzepten und
Grundsätzen der Führung oder Führungsmitteln, sondern an einem Mangel an
akzeptierter Autorität. Denn die für eine zielstrebige, effiziente und partnerschaftli-
che Personalführung unbedingte erforderliche Autorität wurde in den letzten Jah-
ren oft verdammt. Ursachen oder Bedingungen des Unbehagens an Autoritäten
werden meistens an deren Fehlverhalten gesehen. Wenn z.B. in einem Betrieb ein
Vorgesetzter von seinen Mitarbeitern Unterordnung und Fügsamkeit fordert, ohne
eine entsprechende Qualifikation vorweisen zu können, oder eine persönliche Ak-
zeptanz bei seinen Mitarbeiter zu haben.
Autorität haben heißt vom Mitarbeiter anerkannt zu sein. Achtung und Anerken-
nung sind abhängig vom Vertrauen, das die Menschen zu dem haben, der führt.
Autoritäre Führung beruht auf persönlichen Voraussetzungen, wie überlegendes
und situationsbezogenes Wissen und Können, Urteilsvermögen, Selbstsicherheit,
Gelassenheit, Stehvermögen, Durchsetzungswillen. Es beruht aber auch auf ethi-
scher Wertorientierung, Vertrauenswürdigkeit, Pflicht bzw. Verantwortungsbe-
wusstsein und unter anderem zur Möglichkeit des legalen Machteinsatzes zur
Durchsetzung berechtigter Forderungen oder Sanktionen.
Autorität zeigt sich wenn die Weisungen und Anordnungen angenommen werden
können, ohne dass jedes Mal der Beweis der Richtigkeit erbracht werden muss.
Autorität zeigt sich aber auch, wenn beim anderen Menschen die Bereitschaft zur
Beachtung der Anweisungen und Anordnung sowie der vorgegebenen oder ver-
einbarten Ziele vorhanden sind.
Ein Spruch von Lao-Tse einem chinesischem Philosophen, bei diesem heißt es:
Wenn der Meister regiert, ist sich das Volk kaum bewusst, dass es ihn gibt.
Der zweitbeste ist der Führer, den man liebt.
Der nächste einer vor dem man Angst hat.
Der schlechteste ist einer, den man verachtet.
Der Meister redet nicht, er handelt.
Wenn sein Werk getan ist, sagt das Volk:
Unglaublich wir haben es ganz allein vollbracht.
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