eBook - Lieferantenmanagement

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Ziele, Aufbau und Variationen für verschiedene Lieferantentypen

Inhaltsverzeichnis
Einführung ............................................................................................................ 3
1. Definition des Lieferantenmanagements ......................................................... 3
2. Ziele des Lieferantenmanagements ................................................................ 5
3. Aufbau des Lieferantenmanagements ............................................................. 6
4. Anpassungen an die verschiedenen Lieferantentypen ..................................... 7
4. 1 Die verschiedenen Lieferantentypen ........................................................... 8
4. 2 Klassifizierung der Lieferantentypen ............................................................ 8
4.3 Lieferantenmanagement für Teilefertiger ...................................................... 9
4.4 Lieferantenmanagement für Produktionsspezialisten .................................. 10
4.5 Lieferantenmanagement für Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner .... 10
5. Fazit ............................................................................................................. 11
6. Literaturverzeichnis ....................................................................................... 12
7. Abbildungsverzeichnis .................................................................................. 13
2

Einführung
Mit der zunehmenden Globalisierung und dem Trend zum Outsourcing sind auch
die Zuliefernetzwerke vieler Unternehmen immer globaler geworden. Dabei spielen
auch und vor allem Schwellenländer eine immer gröβere Rolle. Die Entwicklung
neuer Technologien schreitet rasant voran und erfordert von den Unternehmen
Dynamik und Flexibilität. All dies bringt in Bezug auf das Beschaffungswesen
Chancen, aber auch viele Herausforderungen mit sich. Die traditionellen
Einkaufsabteilungen müssen einen Wandel vollziehen, ihre Aufgaben und
Kompetenzen müssen erweitert werden. Es geht nicht mehr nur um die reine
Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, sondern darum, die Zulieferer zu
Partnern zu machen, aktiv in den Wertschöpfungsprozess einzubinden und so
Prozesse effizienter zu gestalten. “Dies führt weg vom Wettbewerb zwischen
einzelnen Unternehmen, hin zum Wettbewerb ganzer Wertschöpfungsnetzwerke” 1 .
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines ganzheitlichen und effizienten
Lieferantenmanagements. Im Folgenden soll dargestellt werden, was
Lieferantenmanagement ist und wie es auf die verschiedenen Arten von Lieferanten
angepasst werden sollte.
1. Definition des Lieferantenmanagements
“Das Lieferantenmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung
von Lieferantenportfolios und –beziehungen.” 2 Im Gegensatz zu früheren
Definitionen umfasst das Lieferantenmanagement heute weit mehr als nur die
traditionelle Zulieferer-Abnehmer-Geschäftsbeziehung. Der Blickpunkt liegt auf der
Optimierung der Lieferantenbeziehungen und
-qualität, sowie den dazu
1
Dust 2009, Vorwort.
2
Wagner 2002b, S. 22.
3

notwendigen Maβnahmen. 3 Der Schwerpunkt wird dabei auf die Interaktion und die
Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer gelegt. 4
Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement erfüllt sechs Qualitätsmerkmale, an
Hand deren seine Wirksamkeit und sein Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens bewertet werden können. Demnach ist ein ganzheitliches
Lieferantenmanagement partnerschaftlich, zielt also auf langfristige Kooperationen
ab, wodurch Prozess- und Kostenoptimierungen erreicht werden können. Des
Weiteren ist ein ganzheitliches Lieferantenmanagement bereichsübergreifend.
Indem Maβnahmen gegenüber den Lieferanten über alle betroffenen Fachbereiche
hinweg koordiniert werden, kann die Notwendigkeit für Sondermaβnahmen
reduziert werden. Die frühe Identifizierung von Lieferantendefiziten und Initiierung
geeigneter Gegenmaβnahmen sind der präventive Bestandteil eines ganzheitlichen
Lieferantenmanagements. Im gleichen Zug werden Ursachen solcher
Lieferantendefizite dauerhaft behoben, um ein erneutes Auftreten zu vermeiden. Ein
ganzheitliches Lieferantenmanagement ist also nachhaltig. Nicht zuletzt ist es auch
standardisiert, mit etablierten und effizienten Vorgehensweisen, und zentral, was zur
Optimierung interner Geschäftsprozesse führt. 5
Das Lieferantenmanagement kann in strategisches und operatives
Lieferantenmanagement unterteilt werden. Das strategische
Lieferantenmanagement hat die Zielsetzung, „den Aufbau, die Pflege und die
Nutzung von Potenzialen auf den Beschaffungsmärkten (Kosten, Qualität, Zeit und
Agilität) sicherzustellen und das Know-How und Innovationspotenzial der Lieferanten
bestmöglich auszunutzen.” 6
3
Vgl. Hildebrandt 2006, S. 15 f.
4
Vgl. Maurer 2012, S. 18.
5
Der Absatz folgt Dust 2009, S. 2.
6
Wagner 2001, S. 179.
4

Beim operativen Lieferantenmanagement steht die Funktion im Mittelpunkt,
Vorgaben die sich aus dem normativen und den Programmen des strategischen
Lieferantenmanagements ergeben, in operative Prozesse, wie die
Beschaffungsmarktforschung oder die Lieferantenbewertung, umzusetzen. 7
Obwohl diese beiden Komponenten getrennt betrachtet werden können, ist ihre
effiziente Interaktion von grundlegender Bedeutung, um den ganzheitlichen Erfolg
des Lieferantenmanagements zu gewährleisten.
2. Ziele des Lieferantenmanagements
“Ziele des Lieferantenmanagements sind die Verringerung der Risiken in der
Lieferkette, Kostensenkungen, Verringerung der Fehlmengen und
Lagerhaltungskosten, Verringerung des Prüfaufwandes bei der Wareneingangs- und
Qualitätsprüfung.” 8 Auβerdem soll die Anzahl von Teilelieferanten zugunsten weniger
Baugruppen-, Modul- bzw. Systemlieferanten zunehmend verringert werden. 9
Ein nicht weniger wichtiges Ziel des Lieferantenmanagements ist es, “den Zugang
zu Innovationen zu sichern” 10 . Auf Grund begrenzter interner Ressourcen sind
Unternehmen oft nicht in der Lage, ihren Innovationsbedarf selbst zu decken. Daraus
ergibt sich die Notwendigkeit, die Marktentwicklungen kontinuierlich zu verfolgen,
und durch Lieferantenmanagement innovative Lieferanten als Partner zu
gewinnen. 11
7
Vgl. Maurer 2012, S.142.
8
Hartmann 2008, S. 20.
9
Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 111.
10
Maurer 2012, S. 21.
11
Vgl. ebenda.
5

3. Aufbau des Lieferantenmanagements
Das Lieferantenmanagement setzt sich aus mehreren Prozessschritten zusammen,
die aufeinander aufbauen. Eine vollständige und systematische Implementierung
aller Elemente ist daher Voraussetzung für den Erfolg und die Wirkung des
Lieferantenmanagements.
Abbildung 1 zeigt die acht Komponenten eines ganzheitlichen
Lieferantenmanagements.
Feststellung des Leistungs-
und Technologieniveaus der
Lieferanten
Zusammenstellung und
Management eines optimalen
Lieferantenportfolios
Lieferantenbewertung
Lieferantenbenennung
Maβnahmen, um die
Nachhaltigkeit der
Lieferantenentwicklung
und
Lieferanten-risikomanagement
Lieferantenleistung zu erhöhen
-integration
System, um alle
Lieferantenprüfunstrategie
Lieferanten-
Lieferantendaten
zu verwalten
Lieferanteninformationsmanagement
Lieferanten-beziehungsmanagement
Lieferantenmanagement
Verschiedene
systematische und
umfassende Bewertung der
Leistungsfähigkeit bereits
ausgewählter Lieferanten
Benennung der richtigen
Lieferanten, einschlieβlich
aller SC-Partner
Maβnahmen, um das
Leistungspotential der Lieferanten zu
sichern und zu steigern
Prozess, um Folgen des
Lieferantenrisiken zu vermeiden
oder zu reduzieren
Abbildung 1: Übersicht über die Bestandteile des Lieferantenmanagements 12
12
Vgl. Stadelhofer 2011, S. 15 (eigene Darstellung).
6

Das Lieferantenmanagement entscheidet, welche Lieferanten die gestellten
Anforderungen erfüllen, bewertet deren Leistungsfähigkeit und stellt so das
Zuliefernetzwerk zusammen. Von groβer Bedeutung ist bei einem ganzheitlichen
Lieferantenmanagement die Identifikation von Lieferantenrisiken und die
Implementierung entsprechender Maβnahmen, um diese zu reduzieren oder ganz
zu vermeiden. Gleichzeitig werden Lieferanten durch Know-How-Transfer und
andere Methoden weiterentwickelt und in die Wertschöpfungskette des
Unternehmens integriert. Dabei liegt das Augenmerk auch auf der Nachhaltigkeit der
Zulieferer-Abnehmer-Beziehung. Grundlage für ein effizientes
Lieferantenmanagement ist ein leistungsfähiges Informationsmanagement, um
Lieferantendaten zu verwalten und sie zeitnah als Entscheidungsgrundlage zur
Verfügung stellen zu können. Kontinuierlich müssen das Leistungs- und
Technologieniveau der Lieferanten überprüft werden, um die Qualität des
Wertschöpfungsnetzwerkes aufrecht zu erhalten und ggf. korrigierende Maβnahmen
einzuleiten.
Nur wenn alle Elemente des Lieferantenmanagements implementiert sind und
ineinander greifen, kann die Qualität des Zuliefernetzwerks und damit die zukünftige
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden.
4. Anpassungen an die verschiedenen Lieferantentypen
Unternehmen müssen zunehmend Wert darauf legen, mit den Lieferanten
zusammenzuarbeiten, die ihre Anforderungen optimal erfüllen. Eine der
grundlegenden Aufgaben in diesem Zusammenhang besteht darin, die
verschiedenen Lieferantentypen zu identifizieren und sie im richtigen Verhältnis im
7

Lieferantenportfolio zu berücksichtigen. 13 Darauf aufbauend kann das
Lieferantenmanagement entsprechend gestaltet werden.
4. 1 Die verschiedenen Lieferantentypen
Im Allgemeinen wird zwischen vier verschiedenen Lieferantentypen unterschieden:
Teilelieferant, Komponentenlieferant, Modullieferant und Systemlieferant.
Der Teilelieferant besitzt Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller
Fertigung von Einzelteilen. Entwicklungsleistungen sind hierbei nicht
herstellerspezifisch. Letzteres gilt auch für den Komponentenlieferant, der
zusammengesetzte Teile liefert, die er vorab selbst zusammengebaut hat. Ein
Modullieferant montiert Funktionsgruppen und liefert somit ein einbaufähiges Modul.
Die Entwicklungsleistung obliegt jedoch maßgeblich dem Kunden. Ein
Systemlieferant hingegen entwickelt spezifische, funktional abgrenzbare Systeme
und liefert sie direkt an den Abnehmer. Dabei steuert und koordiniert er andere
Lieferanten und trägt zur Produkt- und Prozessinnovation bei. 14
4. 2 Klassifizierung der Lieferantentypen
Die vier klassischen Lieferantentypen lassen sich, wie Abbildung 2 zeigt, gemäß ihrer
Kompetenz und Leistungsumfang in Teilefertiger, Produktionsspezialist,
Entwicklungspartner und Wertschöpfungspartner einteilen.
13
vgl. Wagner, 2002a, S. 83.
14
der Absatz folgt: Straube 2009, S. 44.
8

Abbildung 2: Klassifizierung der verschiedenen Lieferantentypen 15
Diese Klassifizierung hilft dem Unternehmen besser zu verstehen, welche Zulieferer
einen kritischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Es ist dadurch in der Lage,
sein Lieferantenmanagement gezielt darauf auszurichten, und das Zuliefererportfolio
optimal zu managen.
4.3 Lieferantenmanagement für Teilefertiger
Teilefertiger, also Teile- bzw. Materiallieferanten, stellen für gewöhnlich den Großteil
der Zulieferer dar, nämlich 70 bis 80 Prozent 16 . Allerdings ist ihr Anteil am
Einkaufsvolumen mit circa fünf bis 15 Prozent relativ gering 17 . Daher können diese
15
Vgl. Wildemann 1997, S. 399 (eigene Darstellung).
16
Vgl. Thomas 2012, S. 9.
17
Vgl. ebenda.
9

Zulieferer, die keinen strategischen Beitrag zum Endprodukt leisten und deren
Produkte und Dienstleistungen nicht abnehmerspezifisch sind, vom Unternehmen
auf Distanz gehalten werden, ohne die Technologie oder Qualität des eigenen
Produkts zu gefährden 18 . Beim Lieferantenmanagement für Teilefertiger liegt der
Schwerpunkt also auf Preisverhandlung und Logistik. 19
4.4 Lieferantenmanagement für Produktionsspezialisten
Der Produktionsspezialist hat kundenspezifisches Produktions-Know-How, d.h. er
liefert dem Abnehmer maßgeschneiderte Produkte 20 . Die Beziehungen zu ihm sind
daher enger als bei Teilefertigern. Abhängig von der Unternehmenssituation können
Beziehungen zu Produktionsspezialisten jedoch auch abgebrochen werden, wenn
z.B. durch einen Wechsel signifikante Kostenvorteile bei gleichbleibender Qualität
erzielt werden können. Die Aufgabe des Lieferantenmanagements ist es also, die
Zulieferer des Unternehmens dieser Klasse zu überwachen sowie den Markt zu
beobachten, und damit die Grundlage für fundierte Entscheidungen zu liefern.
4.5 Lieferantenmanagement für Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner
Enwicklungs- und Wertschöpfungspartner sind die wichtigsten Lieferanten eines
Unternehmens. Beide verfügen über umfangreiches Produktions- und Produkt-
Know-How und tragen zu den Entwicklungsleistungen des Abnehmers signifikant
bei. Daher sollte eine strategische, langfristige Beziehung zu ihnen aufgebaut
werden 21 . Das Lieferantenmanagement sollte dementsprechend besonderen Wert
darauf legen, die Beziehungen zu diesen Lieferanten effizient und partnerschaftlich
zu gestalten. Ein wesentlicher Bestandteil hiervon ist der Wissensaustausch: Indem
Abnehmer und Lieferant den Transfer von Know-How bewusst steuern und fördern,
18
Vgl. Wagner 2002a, S. 80.
19
Vgl. Gienke 2007, S. 210.
20
Vgl. Thomas 2012, S. 8.
21
Vgl. Thomas 2012, S. 9.
10

kann die Performance des Lieferanten deutlich verbessert werden, was dem
Abnehmer wiederum erhebliche Wettbewerbsvorteile bringt 22 .
5. Fazit
Das Lieferantenmanagement wird zunehmend wichtiger für Unternehmen, um im
Wettbewerb bestehen zu können. Umso wichtiger ist es, alle Bestandteile eines
ganzheitlichen Lieferantenmanagements zu implementieren, sowie die eigenen
Lieferanten zu klassifizieren. Diese beiden Komponenten sind die Grundlage für ein
gezieltes und effizientes Management der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, was
sich auf Preise und Qualität der gelieferten Güter und Dienstleistungen auswirkt.
Allerdings sind weder das Lieferantenmanagement noch die
Lieferantenklassifizierung als starre Strukturen zu betrachten. Vielmehr werden sie
durch zahlreiche interne und externe Faktoren beeinflusst und verändert, worauf das
Unternehmen dynamisch und zeitnah reagieren muss. Das Zuliefernetzwerk muss
kontinuierlich beobachtet und betreut werden, um Entwicklungen der Lieferanten zu
fördern oder Beziehungen abzubrechen. Zudem bringen technologische und
logistische Neuerungen Chancen aber auch Herausforderungen mit sich, welche
möglichst frühzeitig in strategischen und operativen Planungen des Unternehmens
berücksichtigt werden sollten. Ein ganzheitliches und gezieltes
Lieferantenmanagement kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens zu sichern und es so für die Zukunft zu wappnen.
22
Vgl. Dyer 2004, S. 66.
11

6. Literaturverzeichnis
1) Dust, R.: Prozess- und Kostenpotenziale durch ein ganzheitliches
Lieferantenmanagement - Eine Studie über den Umsetzungsgrad und den
Beitrag des Lieferantenmanagements zur Sicherstellung von
Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg. November, 2009. URL
https://www.hs-heilbronn.de/2969259/Studienergebnisse_Prozess-
_und_Kostenpotenziale_durch_ein_ganzheitliches_Lieferantenmanagement.pd
f, abgerufen am: 22.9.2014.
2) Dyer, J.H., Hatch, N.W.: Using Supplier Networks To Learn Faster. In: MIT
Sloan Management Review, Band 45 (2004), Heft 105, S. 57-66.
3) Gienke, H., Kämpf, R.: Handbuch Produktion. München 2007.
4) Hartmann, H.: Lieferantenbewertung – aber wie? - Lösungsansätze und
erprobte Verfahren. 4. Aufl., Gernsbach 2008.
5) Hildebrandt, H.: Supplier Relationship Management - Forschungsbericht zu
einer Studie des BME. Frankfurt am Main, 2006.
6) Maurer, A.: Leistungssteigerung des Einkaufs der Bundeswehr durch
Lieferantenmanagement - Ergebnisse und Folgerungen einer Delphi-
Untersuchung zum Strategischen Einkauf der Bundeswehr. Diss.,
Regensburg, 2012.
7) Stadelhofer, T.: Innovative Supplier Management Systems at BMW
Motorcycles. Oktober 2011. URL https://supply-chain.org/innovative-suppliermanagement-systems-bmw-motorcycles,
abgerufen am: 20.09.2014
8) Straube, F.: Logistik Management – Teil I. 2009. URL http://www.logistik.tuberlin.de/uploads/media/01.GMDI_Logistik.pdf,
abgerufen am: 22.09.2014.
9) Thomas, J.: Lieferantenmanagement - Ziele, Aufbau und Anpassungen auf die
verschiedenen Lieferantentypen. Grin Verlag, 2012.
10) Vahrenkamp, R., Siepermann, Ch.: Risikomanagement in Supply Chains -
Gefahren abwehren, Chancen nutzen, Erfolg generieren. Erich Schmidt Verlag
GmbH, 2007.
12

11) Wagner, S.M., Boutellier, R.: Capabilities for managing a portfolio of supplier
relationships. In: Business Horizons, Band 45, Heft Nr. 6 (November –
Dezember 2002a), S. 79-88.
12) Wagner, S.M.: Lieferantenmanagement. Hanser Fachbuchverlag, München
2002b.
13) Wagner, S.M.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industriebetrieben.
Diss., St. Gallen 2001.
14) Wildemann, H.: Fertigungsstrategien. 3. Auflage, München 1997.
7. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht über die Bestandteile des Lieferantenmanagements 6
Abbildung 2: Klassifizierung der verschiedenen Lieferantentypen 9
13