Ausgabe 2004.2 [PDF, 1.1 MB] - Institut für Interne Revision Österreich

AUDIT
V vJOURNAL
AUDIT JOURNAL Heft 2/ Juni 2004
Inhalt
23. MITGLIEDERVERSAMMLUNG DES INSTITUTS FÜR INTERNE REVISION ............................... 2
HOTEL GUT BRANDLHOF - SAALFELDEN, JAHRESTAGUNG 2004 .................................................... 4
SEISENBERGKLAMM – EIN WAHRES NATURSCHAUSPIEL................................................................. 7
ERSTE INTERNATIONALE FACHTAGUNG DER INTERNEN REVISION DER
VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT................................................................................................................... 8
ORGANISATION UND VORBEREITUNG .................................................................................................................. 8
INTERNE REVISION AUS DER SICHT EINES VORSTANDSVORSITZENDEN ............................................................... 9
INTERNE REVISION AUS DER SICHT VON ZWEI DEUTSCHEN UMFRAGEN............................................................... 9
ZUSAMMENARBEIT MIT DEM WIRTSCHAFTSPRÜFER ............................................................................................ 9
REVISIONSMARKETING ...................................................................................................................................... 10
QUALITÄTSMANAGEMENT ................................................................................................................................. 10
PERSONALTHEMEN IN DER INTERNEN REVISION ................................................................................................ 11
STANDORTBESTIMMUNG DER INTERNEN REVISION ........................................................................................... 12
AUSWIRKUNGEN INTERNATIONALER STANDARDS FÜR DIE VERSICHERUNGSAUFSICHT AUF DIE INTERNE
REVISION ........................................................................................................................................................... 13
CORPORATE GOVERNANCE UND INTERNE REVISION ......................................................................................... 14
ZUSAMMENARBEIT AUFSICHT UND INTERNE REVISION..................................................................................... 15
DER REVISOR IST KEIN WUNDERTÄTER............................................................................................................. 15
INTERNE REVISION BEREIT UND BEFÄHIGT ZUR PARTNERSCHAFT MIT EXTERNEN PRÜFERN.............................. 15
IST DIE INTERNE REVISION EINE NONPROFIT (GOVERNMENT) ORGANISATION? ................. 16
0 VORBEMERKUNGEN........................................................................................................................................ 17
1 DEFINITION DER INTERNEN REVISION DURCH DIE INTERNE REVISION............................................................ 17
2 VERSUCH EINER ANALOGIE VON UNTERNEHMENSFUNKTIONEN UND NON PROFIT ORGANISATIONEN ........... 18
3 STRATEGISCHES STUFENMODELL ZUR FÜHRUNG DER INTERNEN REVISION ................................................... 19
4 HORIZONTALE INTEGRATION DER IR MIT DEN ANDEREN UNTERNEHMENSFUNKTIONEN ................................ 20
5 DIFFERENZIERUNG ZWISCHEN GRUND- UND KOMPETENZGETRIEBENEN ZUSATZAUFGABEN .......................... 21
DIE „IDEALE“ INTERNE REVISION DOGMA ODER ORIENTIERUNGSHILFE?................................. 24
NEUE CIAS......................................................................................................................................................... 30
NEUE MITGLIEDER ........................................................................................................................................ 30
NEUE MITGLIEDER STELLEN SICH VOR:...............................................................................................31
BUNDESIMMOBILIENGESELLSCHAFT M.B.H. ............................................................................................. 31
NACHRUF WILLIAM G. BISOP III............................................................................................................... 32
DAVE A. RICHARDS – NEUER PRÄSIDENT DES IIA.............................................................................. 33
TERMINE ........................................................................................................................................................... 34
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23. Mitgliederversammlung
des Instituts für Interne Revision am 13. Mai 2004
(Mag. Eva Weiszgerber)
Ein jährlicher Fixpunkt im Rahmen der Jahrestagung des Instituts für Interne Revision Österreich ist die
Abhaltung der Mitgliederversammlung, die Gelegenheit bietet, sich einerseits über die erledigten
Agenden des vergangenen Jahres und andererseits über die zu bewältigenden Aufgaben des nächsten
Jahres zu informieren. Heuer fand sie bereits zum 23. mal statt.
Nach der Begrüßung der erschienenen Mitglieder und nach Erledigung der eher formalen
Tagesordnungspunkte Feststellung der Beschlussfähigkeit und Genehmigung der Tagesordnung
erstattete der Vorsitzende des Vorstandes Mag. Norbert Wagner Bericht über die Highlights des
Jahres 2003 und gab einen Ausblick auf die für 2004-2005 geplanten Aktivitäten.
Die Präsentation zeigte, dass wiederum ein sehr ambitioniertes Programm erledigt wurde:
Eine sehr gute Plattform für den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Mitgliedern sind die
vom Institut für Interne Revision Österreich organisierten Veranstaltungen, die durchgehend großen
Zuspruch gefunden haben. Zu nennen sind hier die Jahrestagung, die unter dem Titel "Qualität in der
Internen Revision" im Mai 2003 in Graz stattgefunden hat, und die Erfas "Chancenmanagement" im
März 2003 in Wien und "Prüfung öffentlicher Mittel" im Oktober 2003 in St. Pölten. Zusätzlich gab es
Branchen-Erfas und Treffen der Mitglieder der einzelnen Arbeitskreise.
Die Seminare wurden in bereits bewährter Weise fortgeführt, die CIA-Ausbildung weiterhin
forciert, sodass Österreich bereits etwas mehr als 60 CIA aufweisen kann.
Im Bereich der internationalen Beziehungen sind die Kontakte, Treffen und Abstimmungen mit
dem IIA (Institute of Internal Auditors) und dem ECIIA (European Confederation of Institutes of
Internal Auditing) anzuführen. Mit dem DIIR (Deutsches Institut für Interne Revision) und dem SVIR
(Schweizer Verband für Interne Revision) besteht schon traditionell gutes Einvernehmen und zeigte
sich im abgelaufenen Jahr an der gemeinsam durchgeführten Enquete 2003/2004, die die Befragung
aller Mitglieder zum Inhalt hatte. Ergebnisse dazu werden noch vor dem Sommer publiziert werden.
Die Mitgliederanzahl unseres Instituts zeigt eine leicht steigende Tendenz und liegt bei 276 (davon
236 Firmenmitglieder, 31 Einzelmitglieder und 9 Ehrenmitglieder).
Das vergangene Jahr wurde erfreulicherweise auch wieder mit einem positiven finanziellen
Ergebnis abgeschlossen.
Zum Internet-Auftritt des Instituts konnte festgehalten werden, dass bereits viele Informationen via
homepage abrufbar sind und diese auch gerne genützt wird. Dies zeigen die durchschnittlich 800
Aufrufe pro Monat im public sector und die durchschnittlich 110 Aufrufe pro Monat im members-
Bereich. Die Servicefunktion wurde verbessert, sodass auch Tagungsunterlagen, eine Jobbörse und
downloads zur Verfügung stehen. An der Ausweitung der Informationsfunktion wird noch gearbeitet.
Werfen Sie doch bei Gelegenheit einen Blick darauf – www.internerevision.at und geben Sie uns ein
feedback dazu.
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Über das viermal jährlich erscheinende Audit Journal wurde Interessantes aus dem Bereich der
Revision an die Leserschaft herangetragen. Dieses Informationsmedium könnte aber durch Beiträge
der Arbeitskreise und einzelner Mitglieder noch besser genützt werden.
Sowohl Anregungen zur homepage als auch Artikel für das Audit Journal werden gerne
entgegengenommen! Hier ist der Aufruf von Norbert Wagner zu unterstreichen, dass bei beiden der
weitere Erfolg unmittelbar von der aktiven Mitarbeit und Teilnahme der Mitglieder abhängt. Nutzen
Sie Ihre Chance und helfen Sie uns mit Ihren Beiträgen interessante Medien für unsere Mitglieder zu
schaffen.
Nicht unerwähnt blieb die tatkräftige und professionelle Abwicklung der Sekretariatsangelegenheiten
durch Fr. Monika Herrloss, die auch für Anfragen der Mitglieder unter der Tel.Nr. 01/887 16 35
oder per email (mailto:sekretariat@internerevision) gerne zur Verfügung steht.
Als wichtigste Aktivitäten des Institutes für Interne Revision Österreich für den Zeitraum 2004 –
2005 wurden genannt:
• Kündigung des Kooperationsvertrages mit der ÖAF per 31.12.2004
• Gründung der Akademie für Interne Revision GesmbH zur Organisation und Durchführung der
Seminartätigkeit ab 1.1.2005
• Einrichtung eines eigenen Büros
• Aus- und Weiterbildung: Jahrestagung, Erfas, Seminare, CIA, CCSA, CGAP, Audit Competence
Über die Umsetzung der dargestellten Punkte wird in der nächsten Mitgliederversammlung, die am 2.
Juni 2005 im Intercontinental Resort Loipersdorf (www.loipersdorf.intercontinental.com) stattfinden
wird, berichtet werden.
Ich darf Sie alle einladen, an der Realisierung des aktuellen Programms aktiv mitzuwirken und durch
Einbringen von Ideen und Anregungen dazu beizutragen, dass sich das Institut für Interne Revision
weiterhin positiv entwickelt und nutzbringend für uns alle ist!
Der Rechnungsprüfer Dkfm. H. Elsinger informierte anschließend über die erfolgte
Rechnungsprüfung und schlug aufgrund des positiven Ergebnisses die Entlastung des Vorstandes vor,
welche einstimmig erteilt wurde.
Zum Abschluss dankte Dr. Kranzelmayer in Namen aller Mitglieder Mag. Norbert Wagner für seine
engagierte und erfolgreiche Tätigkeit und warf zusätzlich einen Blick auf die Veränderungen, welche
die Revision aus seiner Sicht in den letzten 4 Jahrzehnten erfahren hat:
• Die Köpfe (= Anzahl der Revisoren) haben sich verzehnfacht,
• die Revision ist ein anerkanntes Managementinstrument geworden,
• die technischen Hilfsmittel haben sich verändert, aber
• die Probleme sind gleich geblieben.
In diesem Sinne bleibt noch viel für die Revision zu tun!
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Hotel Gut Brandlhof - Saalfelden, Jahrestagung 2004
Herbert Mlesiwa
Die Jahrestagung des Institutes für Interne Revision fand vom 13. - 14. Mai 2004 im Hotel Gut
Brandlhof in Saalfelden statt. Was das Wetter betrifft waren wir nicht gerade von allzu großem Glück
gesegnet, aber dafür hat uns die herrliche Lage des Hotels die etwas beschwerliche Anreise schnell
vergessen lassen.
Im Vorstand haben wir lange diskutiert, welches Thema für diese Tagung geeignet wäre. Es allen
Recht zu machen ist bekanntlich eine unerfüllbare Kunst, jedoch ergab sich aus vielen Gesprächen im
Kreise unserer Mitglieder doch der Wunsch wieder einmal ein eher praxisorientiertes und nicht
unbedingt strategisches Thema auszuwählen. Wir haben mit der gewählten Thematik “Die Revision
und ihre Kunden” versucht dem Rechnung zu tragen und da mit 124 Teilnehmern annähernd die
höchste Teilnehmerzahl erreicht worden ist, dürfte die Auswahl ganz gut gelungen sein.
Nachdem unser Vorsitzender Mag. Norbert Wagner die
Veranstaltung eröffnet hatte, durften wir mit dem
neuen Vorsitzenden des Vorstandes des Schweizer
Institutes für Interne Revision Dani Hauser und dem
Vorstandsmitglied Stephan Eggenberg Kollegen aus
dem benachbarten Ausland begrüßen.
Der Salzburger Landtagsdirektor HR Dr. Karl W.
Edtstadler hat unter dem Titel “Erwartungen der Politik
Wagner Edtstadler
an die Interne Revision” den ersten Vortrag an uns
gerichtet. Mit den Eingangsworten stellte er klar, dass
sein Vortrag nicht speziell an die Interne Revision,
sondern eher allgemein an die Kontrolle gerichtet sein würde. Als im Zentrum der österreichischen
Politik Stehender und absoluter Kenner der politischen Strukturen in Österreich hat er uns einen
zielsicheren Überblick über die politische Kontrolle, die Verantwortlichkeit der Vollzugsorgane, die
Kontrolle der Gesetzmäßigkeit der Verwaltung, die Missstandskontrolle durch die Volksanwaltschaft,
die Kontrolle des Verfassungsgerichtshofes, sowie die finanzielle Kontrolle durch die gesetzgebenden
Körperschaften gegeben.
Als nächster Vortragender hat uns Mag. Wilhelm
Kellner einen überaus interessanten Beitrag zum
Thema “Nutzen der Internen Revision aus Sicht der
übergeordneten Kontrolle” dargelegt. Insbesondere
das aktuelle Rollenbild des Rechnungshofes bei
Prüfungen von Innenrevisionseinrichtungen inklusive
der diesbezüglichen Wahrnehmungsberichte des
Rechnungshofes wurde von ihm hervorgehoben.
Wohlwollend haben wir natürlich das elementare
Interesse des Rechnungshofes an einer effizienten und
effektiven Internen Revision und an einer nationalen
und internationalen Stärkung der
Innenrevisionseinrichtungen zur Kenntnis genommen.
Kellner
Last but not least endete der Vormittag mit dem äußerst lebendigen Vortrag von zwei Damen -
darüber freuen wir uns ganz besonders - aus unserem Kreis. Frau Veronika Sikora, Revisionsleitung
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der Firma Baumax und Frau Dagmar Kies, Revisionsleitung der Firma Tchibo Hamburg haben uns aus
ihrer Sicht die Thematik “Prüfungsauswahl, -planung” aus dem
Blickwinkel Revision Kunde nähergebracht. Beide Damen
haben uns vorerst Eckdaten ihres Unternehmens zur Kenntnis
gebracht und die Revisionsabteilungen skizziert. Bezüglich der
Prüfungsplanung konnten wir doch größere Unterschiede
wahrnehmen, so teilt sich die Prüfungsplanung bei der Firma
Baumax in eine mittelfristige strategische Planung, eine
Jahresplanung und auch eine monatliche Einsatzplanung,
während bei der
Sikora
Firma Tchibo
grundsätzlich nur
eine Jahresplanung
vorgenommen wird. Betreffend die Kundeneinbeziehung
ist in beiden Fällen deutlich zu erkennen, dass die Kunden
sowohl durch gewisse Vorgaben der
Unternehmensleitung, durch diverse Prüfungswünsche
von Führungskräften oder von Wirtschaftsprüfern und
auch durch Gesprächsrunden mit den Bereichsleitern
jedenfalls miteinbezogen sind. Generell ist in beiden Fällen
Kies
der Planungsprozess durchstrukturiert und wird letztlich
durch Abstimmung im Vorstand oder Genehmigung durch den Vorstandsvorsitzenden sanktioniert.
Wir waren uns bewusst, dass es nach dem ersten kulinarischen Höhepunkt, einem ausgezeichneten
Mittagessen, nicht leicht sein würde, die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer auf dem hohen Niveau des
Vormittags zu halten. Im Nachhinein hat sich bestätigt, dass das durch die Auswahl der beiden
nächsten Vortragenden Prok. Dir. Mag. Herbert Schielin, ÖIAG, bzw. Karl Brezina, BA-CA, nicht
besser gelingen hätte können.
Zwar hatte Karl Brezina nicht im gleichen Maß
Gelegenheit sein Können zu beweisen, wie sein
Vortragspartner - alleine schon von der Redezeit
her nicht - für dieses Ungleichgewicht hat uns Mag.
Schielin mit der von ihm in üblicher Manier äußerst
pointiert dargebrachten und sehr launigen
Betrachtungsweise über die
“Prüfungsdurchführung aus dem Blickwinkel
Revision - Kunden” mehr als entschädigt. Wir
erinnern uns gerne an die leidenschaftlich
dargebrachten Ausführungen “die Revision ist
Schielin Brezina
ausschließlich ihrem Auftraggeber verpflichtet, die
Revision ist die Lebensversicherung für die
Geschäftsleitung, die Umsetzung der Maßnahmen hat
oberste Priorität oder geben sie dem Geprüften stets die
Chance die von Ihnen ermittelten Fehler “selbst” gefunden
zu haben”.
Mag. Thomas Goldstein, Österreichische
Elektrizitätswirtschafts AG, hat das Thema
“Schlussbesprechung, Berichtsdiskussion, Feedback,
Maßnahmen aus dem Blickwinkel Revision Kunde”
vorgetragen. Er hatte die undankbare Aufgabe auch den Part
Goldstein
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des leider kurzfristig verhinderten zweiten Vortragenden Mag. Edwin Puchmann, der Stmk. GKK
mitzuerledigen. Wir hatten uns eine doch etwas gegensätzliche Meinung der Vortragenden erwartet,
was sich aber gleich zu Beginn relativierte, als Mag. Goldstein erklärte, dass es für diese beiden
Bereiche letztlich ohnedies ein gemeinsamer Vortrag geworden wäre, da sich die Vorgangsweisen
nicht wesentlich unterschieden hätten. In einem sehr übersichtlichen System wurde uns die Praxis der
beiden Unternehmen hinsichtlich der einzelnen Themenkreise dargelegt. Sie waren aus unserer Sicht
leicht nachzuvollziehen und entsprechen durchwegs einem gängigen modernen Revisionsstandard.
Hervorzuheben wäre aus meiner Sicht beispielsweise, dass bei der Schlussbesprechung der Zweck
sowohl aus Sicht des Prüfers als auch aus Sicht des Geprüften bzw. des Prüfers und Geprüften
gemeinsam zu betrachten ist und dass der Inhalt des Prüfberichtes nicht nur aus den Ergebnissen an
sich besteht, sondern auch im
Zweck der Prüfung
(Prüfungsanlass, Prüfungsziel) liegt.
Nach der Mitgliederversammlung -
dazu finden Sie einen gesonderten
Bericht von Vorstandskollegin Mag.
Eva Weiszgerber - fand im Hotel
Gut Brandlhof die
Abendveranstaltung auf Einladung
des Institutes statt. Sowohl die gute
“Salzburger Küche” als auch die
“einheimische” musikalische
Unterhaltung, haben zum Gelingen
der Abendveranstaltung beigetragen.
einige der erfahrensten Kollegen
Am nächsten Morgen hat Kollege Mag. Günther Meggeneder die Vorträge des Vortages noch einmal
kurz zusammengefasst und damit den Grundstein für die nachfolgenden vier Work-Shops für die
Bereiche “Banken”, “Privatversicherer”, “Public Sector” und “Andere” gelegt. Das Ergebnis dieser
vier Work-Shops wird von meinen Vorstandskollegen Mag. Klaus Wöhry, Dr. Walter Mantsch, Helmut
Reitmeier und meiner Person einheitlich überaus positiv bewertet. In voller Übereinstimmung können
wir berichten, dass uns im Zuge der überaus lebendigen Diskussionen die Zeit jeweils zu knapp
geworden ist, sie hat nicht annähernd ausgereicht, alle einzelnen Feststellungen der Vorträge
zustimmend oder auch kritisch zu diskutieren. Eine Vielfalt von Meinungen wurde ausgetauscht und
hatte schlussendlich auch zur Folge, dass die zur Verfügung stehende Zeit zur Präsentation der
Ergebnisse den Moderatoren nicht ausreichend Gelegenheit gab dem Gesamtforum alle Details der
Diskussionen zu berichten.
Risak
Den Abschluss bildete der Vortrag von Univ.Prof. Dr.
Johann Risak. Er beleuchtete “die Herausforderungen der
Internen Revision und Unternehmensleitung” und schaffte
es von Beginn an in lebendiger Unterhaltsamkeit seine
Sichtweise darzulegen. Es wäre unangebracht einzelne
Details des spannenden Vortrages herauszuheben,
auszugsweise darf ich Ihnen eine Definition des
Selbstverständnisses der Internen Revision näher bringen: “
Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive
Prüfungs- (assurance) und Beratungsleistungen, welche
darauf gerichtet sind Mehrwerte zu schaffen und die
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Geschäftsprozesse zu
verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem
systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und
der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.”
Im übrigen verweise ich an die im Institut aufliegende Gesamtdarstellung des Vortrages und bitte alle
Interessenten sich bei Bedarf an unser Sekretariat oder eines unserer Vorstandsmitglieder zu wenden.
Zum Abschluss hat sich unser Vorsitzender Mag. Norbert Wagner sowohl bei den Vortragenden, als
auch bei den Teilnehmern bedankt und wir konnten schon zum damaligen Zeitpunkt auf eine
erfolgreiche Veranstaltung zurückblicken. Das mittlerweile vorliegende Feedback hat diese Annahme
erfreulicherweise mehr als bestätigt.
Nach Abschluss der Jahrestagung haben noch einige unserer Mitglieder von der angebotenen
Möglichkeit Gebrauch gemacht mit dem Bus zum Gasthof Lohfeyer in die Seisenbergklamm zu fahren.
Dort haben wir die Ankunft einiger sportlicher aber dadurch auch erschöpfter KollegInnen erwartet,
welche sich zu Fuß durch die Seisenbergklamm gekämpft hatten. Danach wurden wir mit Salzburger
“Almspezialitäten” gelabt, wobei sich einige der Wanderer durch besonderen Flüssigkeitsbedarf
auszeichneten. Jedenfalls endete für den “harten Kern” die Jahrestagung 2004 sehr vergnüglich.
Seisenbergklamm – ein wahres Naturschauspiel
Günther Meggeneder, CIA
Beinahe ist es schon Tradition, dass das Institut am Freitag nachmittag im Anschluss an die
Jahrestagung zu einem gemeinsamen kulturellen Erlebnis einlädt. Diesmal war es ein Naturerlebnis,
das 34 Mitglieder in den Bann gezogen hat.
Bereits das Gut Brandlhof, in dem die diesjährige Jahrestagung stattgefunden hat, bot herrliche
Ausblicke in die Bergwelt. Von dort fuhren wir mit dem Bus nach Weißbach bei Lofer, um zur
Seisenbergklamm zu gelangen. Dieses Naturdenkmal begann vor etwa 12.000 Jahren zu entstehen, als
das Eis der letzten Eiszeit in den Alpen schmolz. Im Jahr 1831 errichteten Holzknechte erstmals einen
Triftweg durch die 600 m lange Klamm. Seither wurde der Weg mehrmals um- und ausgebaut, um die
vollständige Besichtigung der Klamm zu ermöglichen.
Die Besichtigung der Seisenbergklamm und der Aufstieg zum Gasthaus Lohfeyer am Ende der Klamm
dauerten etwa eine Stunde.
Viele verwinkelte Höhlen und Öffnungen haben Wasser und Eis in den Berg modelliert, beinah an
jeder Ecke gab es neue Eindrücke zu erblicken.
Der Aufstieg und die damit verbundene Bewegung in der frischen Luft brachte den nötigen Hunger
und Durst mit sich, um sich im Gasthaus Lohfeyer bei Speckknödelsuppe oder Brettljause zu stärken
und den einen oder anderen Radler zu trinken.
Die Teilnehmer am diesjährigen Freitag-Nachmittags-Programm waren rundum zufrieden und freuen
sich bereits auf ein tolles Rahmenprogramm bei der Jahrestagung 2005.
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im Versicherungsunternehmen – ein
Spannungsfeld?“ trafen in Salzburg am 29.
und 30. April 2004 einander zum ersten Mal an
die hundert Vertreter der Internen Revision
aus Deutschland, Italien, Österreich, Schweiz,
Slowakei, Tschechien und Ungarn, Vertretern
der deutschen und vor allem der
österreichischen Versicherungsaufsicht und
Wirtschaftsprüfer aus Deutschland.
Erste Internationale Fachtagung
der Internen Revision der
Versicherungswirtschaft
Mag. Peter Hauser i , Mag. Klaus Wöhry, CIA ii
Die Skandale um Enron und WorldCom haben
wie Parmalat und Scandia zeigen vor Europa
nicht halt gemacht. Weltweit ist der
Berufsstand des Managements ins Zwielicht
geraten aber auch die Abschlussprüfer wurden
entzaubert. Die Gefahr des Überreagierens
von panischen Gesetzgebern und allenfalls
auch Aufsichtsbehörden besteht. Die
hochkarätig besetzte erste Internationale
Fachtagung der Internen Revision in der
Versicherungswirtschaft hat bewiesen, dass
sich die Interne Revision der
Herausforderungen bewusst ist, sie nicht als
Gefahr sondern Chance sieht und bereit und
fähig ist gemeinsam mit Externen ihren
unersetzbaren Beitrag zur
Unternehmensüberwachung kompetent zu
leisten. Für das oftmals festgestellte geringe
Selbstvertrauen besteht – zumindest aus der
Sicht der österreichischen Veranstalter – kein
Anlass. Ebenso sind die österreichischen
gesetzlichen Rahmenbedingungen für die
Interne Revision in der
Versicherungswirtschaft ausreichend und
vorbildlich.
Organisation und Vorbereitung
Unter dem Leitmotiv „Interne Revision trifft
Corporate Governance - Externe
Überwachung und betriebliche Realität
Die Wüstenrot Versicherungs - AG und die
UNIQA Versicherungen AG respektive die
Salzburger Landes Versicherung AG luden zu
der vom Fachkomitee für Interne Revision und
Kontrolle im Verband der
Versicherungsunternehmen Österreichs, vom
Arbeitskreis Privatversicherer im Institut für
Interne Revision Österreich – IIA Austria, vom
Arbeitskreis Revision in der
Versicherungswirtschaft beim Deutschen
Institut für Interne Revision (IIR) und von der
Erfa Gruppe Versicherungen beim Schweizer
Verband für Interne Revision (SVIR)
organisierten Veranstaltung ein, dessen
Vorbereitungskomitee aus Frank Braun (
Versicherungskammer Bayern ), Axel Schaefer
( AXA Deutschland), Dr. Erich Benischke (
Basler Versicherungen ) sowie Mag. Peter
Hauser ( UNIQA Versicherungen AG ) und
Mag. Klaus Wöhry ( Wüstenrot Versicherungs
- AG ) bestand.
Die Tagung, die im Hotel Castellani in der
Salzburger Alpenstrasse abgehalten wurde war
in drei Abschnitte geteilt. Die gesamte Tagung
und somit auch der erste Teil wurde vom
Vorstandsvorsitzenden der Wüstenrot
Versicherungs AG Generaldirektor Helmut
Geier eingeleitet, der auch bei allen anderen
Plenarveranstaltungen ein aufmerksamer
Zuhörer war. Der erste Teil diente der Arbeit
in vier Workshops, die mit einem
Impulsreferat des Vorsitzenden der
Arbeitskreise Revision in der
Versicherungswirtschaft beim Deutschen
Institut für Interne Revision, Frank Braun,
eingeleitet wurde. Der zweite Teil war das
kulturelle Abendprogramm mit dem Empfang
durch die Präsidenten der Salzburger
Festspiele Dr. Helga Rabl Stadler, dem
Präsidenten des Salzburger Landtages Johann
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Holztrattner und dem Vorsitzenden der
Arbeitsgemeinschaft der
Versicherungsunternehmen in Salzburg Komm.
Rat Felix Steinocher. Im dritten Teil referierten
der Vorsitzender des Fachkomitees für Interne
Revision und Kontrolle im Verband der
Versicherungsunternehmen Österreichs, Mag.
Peter Hauser, der Bereichsleiter für
Versicherungs- und Pensionskassenaufsicht in
der Finanzmarktaufsichtsbehörde Österreichs,
Dr. Peter Braumüller, als Vertreter der
Wissenschaft Ass. Prof. Dr. Wolfgang Drobetz
von den Universitäten Basel und St. Gallen und
Ludger Hanenberg, Regierungsdirektor im
deutschen Bundesamt für
Finanzdienstleistungsaufsicht. Die
anschließende Diskussion moderierte der
Cheredakteur der Salzburger Nachrichten
Ronald Barazon der auch das
zusammenfassende Referat hielt. Das
Schlusswort oblag Mag. Klaus Wöhry,
Vorsitzender des Arbeitskreises
Privatversicherer im Institut für Interne
Revision Österreich.
Interne Revision aus der Sicht eines
Vorstandsvorsitzenden
Der Vorstandsvorsitzende der Wüstenrot
Versicherungs AG, Generaldirektor Helmut
Geier, stellte die Entwicklung der Internen
Revision vom „Bleistiftzähler“ hin zum
„Spezialisten für Geschäftsprozesse und
Kontrollsysteme“ an Hand seiner eigenen
Berufserfahrung in Bausparkasse und
Versicherung dar. Seine Botschaft an die
Revisoren war eindeutig : Nicht zusätzliche
formale gesetzliche oder innerbetriebliche
Kompetenzen, nicht hierarchische Ordnungen
sorgen für die Akzeptanz des Internen
Revisors sondern seine Kompetenz,
Persönlichkeit und Einsatzbereitschaft.
Interne Revision aus der Sicht von zwei
deutschen Umfragen
Leider standen den Veranstaltern dieser
Tagung trotz heftigen Bemühens die Daten der
Dreiländerumfrage (Enquete) der deutschen,
österreichischen und schweizer Institute (
Verbände ) für Interne Revision aus dem
Vorjahr nicht zur Verfügung bzw. waren für
diese Tagung noch nicht freigegeben.
Der Referent, Frank Braun, Vorsitzender der
Arbeitskreise Interne Revision in der
Versicherungswirtschaft beim deutschen
Institut für Interne Revision musste somit auf
zwei deutsche Studien zurückgreifen, die beide
keine versicherungsspezifische Daten lieferten
und auf Deutschland ausgerichtet waren.
Ernst & Young hat 2002 eine Studie unter dem
Titel „Prüfung auf dem Prüfstand. Status quo
und Tendenzen der Internen Revision in
Deutschland.“ veröffentlicht. Als
Herausforderungen an die Interne Revision
wurden Internationalisierung, komplexer
werdende EDV Systeme, rechtliche
Rahmenbedingungen, Wachstum,
Wertewandel, Kosteneinsparungen und
Wettbewerbsdruck gelistet.
Die Bedrohungen hingegen sind demnach
Kosteneinsparungen, Wettbewerbsdruck,
Wertewandel, rechtliche Rahmenbedingungen,
komplexer werdende EDV Systeme und
Internationalisierung gereiht.
In einer Befragung der Technischen Universität
München aus dem Jahr 2003 bei den
Arbeitskreisleitern des deutschen Instituts für
Interne Revision befragt wurden, kam eine
Reihung von die Interne Revision betreffende
Themen nach Aktualität zustande, die wohl
schon aus der geringen Zahl der Befragten und
auch ihrem Engagement in einer
berufsständischen Organisation keinesfalls
absolut repräsentativ sein kann. Trotzdem
bietet sie wertvolle Hinweise. Demnach lautet
die Reihung Interne Kontrollsysteme, Internal
Consulting, Zusammenarbeit mit dem
Vorstand, Interne Kommunikation,
Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat,
Risikomanagement, Berichterstattung der
Revision, Wertschöpfung der Revision,
Corporate Governance und Internationalität.
Zusammenarbeit mit dem
Wirtschaftsprüfer
Der erste Workshop mit dem Moderator Dr.
Erich Benischke, Vorsitzender der Erfa Gruppe
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Versicherungen beim Schweizer Verband für
Interne Revision und dem Verfasser des
Impulsreferates „Zusammenarbeit zwischen
Interner – und Externer Revision im
Versicherungsunternehmen“ Dr. Andreas
Freiling, Ernst & Young Deutschland arbeite
vorerst die Unterschiede heraus. Insbesondere
ist die Interne Revision ein Teil des Internen
Überwachungssystems, die Abschlussprüfung
ist es nicht. Die Interne Revision prüft das
gesamte Interne Kontrollsystem, die
Abschlussprüfung ist auf den Teil fokussiert,
der der Richtigkeit der Rechnungslegung dient.
Die Adressaten der Berichterstattung sind
unterschiedlich. Die Abschlussprüfung ist
gesetzlich vorgeschrieben, die Interne Revision
in Österreich sehr wohl in Deutschland und
der Schweiz nur indirekt oder gar nicht.
Das Verhältnis zwischen Internen Revision und
Abschlussprüfung kann im Stadium der
Ignoranz ( die Interne Revision ist für den
Abschlussprüfer Prüfobjekt ), der Information (
diese Information ist in erster Linie einseitig
von der Internen Revision zum
Abschlussprüfer ) aber auch der Integration
sein. Im Stadium der Integration, das als Ziel
angesehen wird, erfolgt eine Abstimmung der
aktuellen und mittelfristigen Prüfpläne
zwischen Interner Revision und
Abschlussprüfung, es finden gemeinsame
Prüfungen im Internen Kontrollsystem statt,
die Prüfungsfeststellungen des
Abschlussprüfers werden vor
Berichterstattung mit der Internen Revision
besprochen und die Interne Revision nimmt an
den Schlussbesprechungen zwischen
Abschlussprüfer und Vorstand teil.
Voraussetzung dafür ist aber, dass der
Vorstand ein derart integratives Verhalten
auch wünscht und fördert.
Die Intensität und Qualität der
Zusammenarbeit zwischen Interner Revision
und Abschlussprüfer ist nach wie vor
unterentwickelt und ausbaufähig. Der Grad
der Kooperation hängt aber von der jeweiligen
Unternehmenskultur und den handelnden
Personen ab. Schon aus Kostengründen
werden Kooperationen sinnvoll sein, trotzdem
werden und müssen die Unterschiede
zwischen den beiden Berufen bleiben.
Revisionsmarketing
Der Workshop wurde von Dr. Herbert
Allram, Leiter der Konzernrevision der Wiener
Städtischen Versicherung AG moderiert und
das Impulsreferat wurde von Frank Braun
gehalten. Ausgangsposition war in diesem
Workshop, dass es im Gegensatz etwa zu den
Wirtschaftsprüfern noch nicht gelungen ist ein
allgemein akzeptiertes Berufsbild des Internen
Revisors zu entwickeln, dem CIA Zertifikat
den nötigen Durchbruch zu verschaffen und
oftmals auch den Wert der Internen Revision
zu verkaufen.
Wenn Interne Revisionen aufgelöst werden
und dies nicht mit Kostendruck sondern mit
mangelnder Qualität begründet wird, dann
sollte dies ein Alarmzeichen sein.
Das wichtigste Instrument des
Revisionsmarketings ist die Zufriedenheit des
Auftraggebers, die Qualität und die Optik der
Berichte und die Qualität der vorgeschlagenen
Maßnahmen und Lösungen , also der Beitrag
zur Wertschöpfung des Unternehmens.
Maßgeblich ist die Akzeptanz durch den
Vorstand aber auch die der geprüften
Einheiten, die besonders auf Objektivität und
Exaktheit achten.
In der Öffentlichkeit dominiert der Berufsstand
der Wirtschaftstreuhänder und die
berufsständische Vertretung der Internen
Revision hat weltweit einen hohen
Aufholbedarf.
Qualitätsmanagement
Der Workshop Qualitätsmanagement
„Qualitätsmanagement in der Internen
Revision“ wurde von Axel Schaefer, Leiter der
Konzernrevision der AXA
Versicherungsgruppe Deutschland und Jürgen
Schaub von der KPMG moderiert und
gestaltet.
Einleitend wurde festgehalten, dass
versicherungsspezifische gesetzliche
Vorschriften für die Interne Revision nur in
Österreich mit dem § 17 b des
Versicherungsaufsichtsgesetzes bestehen. In
Deutschland ist das KonTraG auf alle
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Aktiengesellschaften anzuwenden, wobei die
Erläuternden Bemerkungen eine Interne
Revision vorschreiben. In der Schweiz ergibt
sich die Anwendungspflicht des Code of
Corporate Governance für börsennotierte
Unternehmen aus dem Börsegesetz, in
Österreich hat der Code of Corporate
Governance nur Empfehlungscharakter und
der deutsche Code of Corporate Governance
kennt die Interne Revision nicht. Der Sarbanes
Oxley Act gilt für Unternehmen die an US
Wertpapierbörsen notiert sind, Teile davon
aber weltweit für deren
Mehrheitsbeteiligungen.
Qualitätsanforderungen ergeben sich aus den
Standards des IIA respektive der Practice
Advisories und des Code of Ethics, aber auch
aus den Standards des Deutschen Instituts für
IR. Besonders ist daher auf den IIR Standard
Nr. 3 zu verweisen, der Qualitätskriterien und
Qualitätsmanagement in der Internen Revision
zum Inhalt hat.
Der Workshop beschäftigte sich auch mit
unternehmensintern Qualitätsprogrammen,
besonders mit dem vierstufigen „Quality
Assurance Programm“ der Konzernrevision
der AXA Deutschland, das „Key Informance
Indicators“ definiert, ein Revisoren
Entwicklungsprogramm enthält, ein
Releasekonzept festlegt und zuletzt
einheitliche Checklisten für Prüfungen vorgibt.
Hohe Qualität wird von einem Unternehmen
geboten, wenn es die Erwartungen seiner
Kunden erfüllt. Qualität kann in ein Produkt
nicht hineingeprüft werden, sie ist bereits im
Produkt enthalten oder nicht.
Personalthemen in der Internen Revision
Dieser Workshop wurde von Annette Stieff,
Abteilungsleiterin in der Internen Revision der
Versicherungskammer Bayern moderiert und
von Mag. Klaus Wöhry, CIA mit einem
Impulsreferat vorbereitet.
Auf die Interne Revision wirken eine Reihe von
Einflussfaktoren wie Unternehmensskandale (
Enron bis Parmalat ), der Wandel des
Revisionsverständnisses, die rasante
technologische Entwicklung, die permanente
Produktion zusätzlichen Wissens,
zunehmender Wettbewerbsdruck, Kosten –
und / oder Budgetdruck, zunehmende
Kurzlebigkeit in allen Bereichen und nicht
zuletzt die Internationalisierung.
Die Interne Revision reagiert darauf durch
Standardisierung, wie dies etwa durch das IIA
geschieht, Zertifizierung mit CIA und CISA und
Entwicklung von Qualitätskontrollen. Von
außen wird durch verstärkte Öffentlichkeit und
erhöhten Vorschriften hin bis zur persönlichen
Haftung reagiert.
Damit der Interne Revisor bzw. die Interne
Revisorin in diesem Umfeld bestehen kann,
braucht sie/er Fachkompetenz (Basics des
Unternehmens und der Profession),
persönliche Kompetenz (Persönlichkeit),
soziale Kompetenz (Kommunikation,
Konfliktbewältigung) und
Methodenkompetenz (Umgang mit Tools).
Obwohl nicht alle diese Kompetenzen
vermittelbar sind, ein Teil muss schon durch
die richtige Personalauswahl vorhanden sein,
kommt der Ausbildung eine besondere
Bedeutung zu. Diese muss neben dem
revisionsspezifischen Teil unbedingt auch die
Unternehmensspezifixa umfassen. Als
Abschluss der Grundausbildung bietet sich die
weltweit einheitliche Prüfung zum CIA
(Certified Internal Auditor) an.
Die permanente Weiterbildung dient der
Erhöhung der Qualität der Arbeit, der
Sicherung des Prüfungserfolges und der
Sicherung der persönlichen Position.
Ein Abend in und um das Festspielhaus
Da eine internationale Veranstaltung in
Salzburg ohne kulturelle Rahmenprogramm
nicht möglich und auch nicht vertretbar ist,
wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer
in der Förderlonge des großen Festspielhaus
von der Präsidentin der Salzburger Festspiele,
Dr. Helga Rabl - Stadler empfangen. Die
Präsidentin ließ mit der Feststellung
aufhorchen, dass sie den Managern und
Unternehmensleitern empfehlen würde, sich
anstatt ihr Gehabe nach dem Militär zu richten
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11

AUDIT
V vJOURNAL
und sich „Generäle“ zu nennen, vielmehr
Anleihen von der Musik zu nehmen und ihre
Unternehmen als Orchester, die Mitarbeiter
als hochqualifizierte Solisten und
Orchestermusiker und sich selbst als
Dirigenten sehen sollten. Der kaufmännische
Direktor der größten Festspiele der Welt,
DDr. Gebert Schwaighofer trug der Tatsache
Rechnung, dass ihm ein Auditorium von
Revisoren und somit berufsmäßigen
„Zahlenmenschen“ gegenübersaß und stellte
die eindrucksvolle Leistungsbilanz dieses
Festivals vor und verwies auf die große
Bedeutung für die Wirtschaft der Stadt, des
Landes aber auch der Region.
Nach den freundlichen Begrüßungsworten des
Vertreters des Vorstandes der Salzburger
Landes Versicherung AG und Mitglied des
Landesdirektoriums der UNIQA
Versicherungen AG, Komm. Rat Felix
Steinocher, der auch der Arbeitsgemeinschaft
der Versicherungsunternehmen im Land
Salzburg vorsitzt, begrüßte der neugewählte
Präsident des Salzburger Landtages, Johann
Holztrattner die in- und ausländischen Gäste
namens des Landes Salzburg. Präsident
Holztrattner betonte seine Verbundenheit mit
der Versicherungswirtschaft, die auch seine
berufliche Heimat ist.
Die jungen und besonders begabten Künstler
Elena und Adrian Tanski wurden von der
Protokollchefin der Salzburger Festspiele, Mag.
Susanne Harf vorgestellt. Adrian Tanski
musizierte vorerst alleine am Klavier und
begleite danach seine jüngere Schwester, die
die Violine bereits meisterlich beherrschte.
Das leibliche Wohl durfte ebenfalls nicht zu
kurz kommen und die Gäste hatten die
Gelegenheit im historischen Peterskeller unter
anderem die berühmten „Salzburger
Nockerln“ kennen zu lernen.
Standortbestimmung der Internen
Revision
Der Vorsitzende des Fachkomitees für Interne
Revision und Kontrolle im Verband der
Versicherungs-unternehmen Österreichs, Mag.
Peter Hauser, stellte an den Beginn seines
Versuches einer Standortbestimmung der
Internen Revision die
Feststellung, dass die
Skandale von Enron
über Parmalat zu
Scandia das
Management im
Allgemeinen und das
Top Management im
Hauser
Besonderen ins
Zwielicht gebracht
haben. Trotzdem
sollte im dualen System von Vorstand und
Aufsichtsrat die Interne Revision ein
Instrument des Vorstandes bleiben. Jede
Mitwirkung des Aufsichtsrates scheint durch
die Mitwirkung der Belegschaftsvertreter
problematisch.
Die Leiterin der Internen Revision von
WorldCom , Cynthia Cooper, hat mit ihren
Offenlegungen der Bilanzmanipulationen durch
das Management und unter den Augen der
Wirtschaftsprüfer gegenüber dem Audit
Committee unter hohem persönlichen Risiko
den Skandal ausgelöst, der letztendlich 17.000
Arbeitsplätze gekostet hat. Sie selbst wurde
„Person of the Year“ des Time Magazine, der
Sarbanes-Oxley Act schützt künftighin
„Whistleblower“ in den USA wie es der
„Disclosure Act“ in Großbritannien tut. Im
kontinentaleuropäischen Raum stehen eine
Reihe von gesetzlichen Vorschriften dem
externen „Whistleblowing“ entgegen.
Obwohl sich die Abschlussprüfer in den
Skandalen der Vergangenheit nicht mit Ruhm
bedeckt haben, geht die Tendenz – eigentlich
unverständlich – in Richtung einer Stärkung
dieses Berufsstandes. Begleitet wird dies
allerdings durch verstärkte
Regulierungstendenzen der Gesetzgeber wie
es am deutlichsten im Sarbanes Oxley Act zu
spüren ist, der in der Heraufsetzung von
Strafrahmen für Bilanzfälschung ein
Allheilmittel sieht.
Gefährlich scheint es allerdings, wenn die für
die Interne Revision maßgeblichen gesetzlichen
Bestimmungen und Regulierungen überzogen
werden, wie die bereits jetzt auf dem
Seite
12 ________________________________________________

AUDIT
V vJOURNAL
Bankensektor der Fall ist. Das österreichische
Versicherungsaufsichtsgesetz regelt alle
wesentlichen Rahmenbedingungen in vier
Absätzen. Mit dieser vorbildlich knappen aber
effektiven Regulierung sollte auch in Zukunft
das Auslangen gefunden werden.
Selbstverständlich hat sich die Interne Revision
mit geänderten Umweltbedingungen
auseinander zu setzen, wie dem IAS/IFRS,
Headcount und Costcount Reduzierungen,
papierlosem Büro und Outsourcing von
Unternehmensfunktionen.
Die Interne Revision sollte weiterhin ein Organ
der Unternehmensleitung bleiben, sich an den
Unternehmenszielen orientieren,
berufsständische Standards beachten, auf
hohem fachlichen und persönlichen Niveau
agieren und sich gegen alle
Regulierungstendenzen von außen wehren. Sie
ist ein kompetenter Partner im
Zusammenspiel der verschiedenen Teile der
Unternehmensüberwachung.
Barazon, Hauser, Braumüller, Braun, Benischke
Das Plenum des zweiten Tages
Auswirkungen Internationaler Standards
für die Versicherungsaufsicht auf die
Interne Revision
Der Bereichsleiter der Versicherungs- und
Pensionskassenaufsicht in der österreichischen
Finanzmarktaufsichtsbehörde, Dr. Peter
Braumüller, stellte zu Beginn seiner
Ausführungen die „International Association of
Insurance Supervisors ( IAIS )“ als eine 1994
gegründete internationale Vereinigung der
Versicherungsaufsichtsbehörden vor. Diese
gehört zu den weltweit anerkannten
Organisationen die Standards für
Finanzsysteme setzen, die vom „Financial
Stability Forum“ anerkannt werden und deren
Einhaltung von der Weltbank überprüft wird.
Im Jahre 2000 hat die IAIS erstmals „Insurance
Core Principle ( ICP )“ veröffentlicht, die im
Jahre 2003 angepasst wurden. Es handelt sich
um Standards die von den
Versicherungsaufsichtsbehörden gegenüber
sich selbst beziehungsweise bei der Prüfung
und Überwachung von
Versicherungsunternehmen anzuwenden sind.
Insgesamt bestehen 28 ICPs die in 7 Kapiteln
zusammengefasst sind die lauten:
Voraussetzungen für eine effektive
Versicherungsaufsicht, Aufsichtssystem,
beaufsichtigte Unternehmen, laufende
Aufsicht, prudentielle Anforderungen, Märkte
und Kunden sowie Bekämpfung von
Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung.
Besonders hervorzuheben ist das ICO 10 „
Internal Control“. Demnach verlangt die
Versicherungsaufsichtsbehörde von den
Versicherungsunternehmen interne
Überwachungssysteme zu installieren, die der
Größe und der Art des Geschäftes adäquat
sind. Diese Überwachungs- und
Berichtssysteme erlauben es dem „board“ und
dem „management“ die Kontrolle und
Beobachtung der Geschäftsprozesse. Die
Umsetzung dieser Bestimmungen ist im dualen
System des zentraleuropäischen
Gesellschaftsrechts mit der Teilung Vorstand
und Aufsichtsrat problematisch.
Die Interne Revision bildet einen Teil des
Rahmens des Internen Überwachungssystems,
dessen Angemessenheit von der
Aufsichtsbehörde zu prüfen ist. Der „board“
ist verpflichtet ein umfassendes
Risikomanagementsystem zur Erkennung,
Messung und Kontrolle aller relevanten Risken
einzurichten. An den Board ist regelmäßig über
die Effektivität der Internen Kontrollsysteme
zu berichten und bei Ausgliederung von
Funktionen aus dem Unternehmen ist auf
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13

AUDIT
V vJOURNAL
gleichwertige Kontrollen und
Verantwortlichkeiten zu achten.
Die ICPs fordern, dass jedes
Versicherungsunternehmen über eine der Art
und dem Umfang der Geschäftsprozesse
angemessene Interne Revision verfügt. Die
Interne Revision muss prüfen ob die
Geschäftspolitik und die Geschäftspraktiken
ausreichend und angemessen sind und auch
bleiben. Sie muss ungehinderten Zugang zu
allen Geschäftsbereichen und
Supportabteilungen haben und sie muss
Ausgliederungen beurteilen.
Die Interne Revision hat über angemessene
Unabhängigkeit und eine Berichterstattung an
den „board“ zu verfügen. Letzteres ist im
dualen System wiederum nicht eins zu eins
umsetzbar. Die interne Stellung der Internen
Revision muss gewährleisten, dass die
Unternehmensführung auf die Empfehlungen
der Internen Revision entsprechend reagiert.
Die Interne Revision muss über ausreichende
Ressourcen und qualifiziertes und erfahrenes
Personal verfügen. Sie muss Verfahren
anwenden, durch die die Kernrisiken erkannt
werden. Sie muss weiterhin ihre Ressourcen
risikobezogen einsetzen und zuletzt müssen
die Berichte der Internen Revision der
Aufsichtsbehörde zugänglich sein.
Internationale Standards gewinnen somit
zunehmend an Bedeutung auch in der
Entscheidungsfindung in der EU. Die
Umsetzung ist wegen der unterschiedlichen
Gesellschaftsrechtssysteme mitunter
schwierig.
Corporate Governance und Interne
Revision
Ass. Prof. Dr. Wolfgang Drobetz, der in Basel
und St. Gallen lehrt und forscht, setzte die
Prinzipal – Agenten Theorie an die Spitze
seiner Ausführungen. Der Prinzipal ist der
Eigentümer der Aufgaben an den Agenten wie
etwa Manager überträgt, wobei der Manager
die Folgen seiner Handlungen nicht selbst trägt
sondern eigentlich wieder der Prinzipal. Das
Problem ist zum Ersten die Auswahl der
Agenten durch den Prinzipal zum erkennen
von „ hidden characterstics“ und das
Anreizsystem samt entsprechenden
Monitoring zum erkennen von „hidden
action“.
Corporate Governance ist auch eine Frage der
Zuweisung von residualen Kontrollrechten
über das Unternehmensvermögen. Die damit
verbundenen Kontrollen, Prüfungen und
Anreizmechanismen verbrauchen ebenfalls
Ressourcen und unerwünschte Situationen für
die Eigentümer sind niemals vollständig
auszuschließen. Mechanismen des Corporate
Governance sind die Organisation der
Entscheidungs- und Kontrollgremien, die
Struktur der Eigentumsverhältnisse, die
Nutzung der Aktionärsstimmrechte, der Markt
für Unternehmenskontrolle, die Ausgestaltung
der Entlohnungsstrukturen, die optimale
Kapitalstruktur und der Wettbewerb auf den
Produktmärkten.
Interne Revision ist ebenfalls ein Corporate
Governance Mechanismus, der für die
Unternehmensleitung und den Verwaltungsrat
( board ) unverzichtbar ist. Nur mit Hilfe einer
starken Internen Revision sind board und
Management in der Lage die Kontroll- und
Überwachungsaufgaben zu erfüllen. Ihr obliegt
besonders die Prüfung der Effektivität des
Risikomanagement Prozesses, die Prüfung der
Internen Kontrollsysteme auf Effektivität bei
der Reduktion der Schlüsselrisiken sowie die
Prüfung der Richtigkeit und Vollständigkeit der
Angaben zur Corporate Governance.
Die Interne Revision ist verstärkt gefordert. Es
darf die Gefahr des Fehlens des umfassenden
Verständnisses und die Überbewertung der
risikoorientierten Revisionsziele nicht
übersehen werden, bleibt das Revisionsziel der
Prozesseffektivität mitunter auf der Strecke.
Die gestiegenen Anforderungen an die Interne
Revision sind Herausforderung und Chance.
Corporate Governance ist nicht lästige
Verpflichtung sondern ein zentraler Bestandteil
einer wertsteigernden Unternehmensstrategie.
Seite
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AUDIT
V vJOURNAL
Zusammenarbeit Aufsicht und Interne
Revision
Ludger Hanenberg, Regierungsdirektor im
deutschen Bundesamt für
Finanzdienstleistungsaufsicht, der
dankenswerterweise kurzfristig für den
verhinderten Direktor der
Versicherungsaufsicht Dr. Steffen
eingesprungen war, referierte über
Möglichkeiten der Zusammenarbeit von
Aufsichtsbehörden mit der Internen Revision.
Interne Revision ist ein Instrument der
Unternehmensführung und ist für das
Versicherungs-unternehmen tätig. Sie ist ein
Teil des unternehmensinternen
Selbstregulierungsprozesses. Interne Revision
und Aufsicht haben teilweise gemeinsame
Interessen, die Interne Revision ist aber kein
Teil der Aufsicht. Die Interne Revision trägt
zur Früherkennung, zur Begegnung des
Systemrisikos und zur Stärkung der Internen
Kontrollsysteme bei, sodass die Aufsicht ein
großes Interesse an der Stärkung der Position
der Internen Revision hat.
Formen der Zusammenarbeit zwischen
Internen Revision und der Aufsicht können das
Heranziehen von Revisionsberichten durch die
Aufsicht, Gespräche der Aufsicht mit der
Internen Revision, gemeinsame Diskussionen
in Fachgruppen und im Institut für Interne
Revision und das Herausarbeiten der „best
practice“ zu einzelnen Revisionsthemen sein.
Die Aufsicht könnte die Interne Revision als
Kontaktstelle im Unternehmen und als
Expertin für die Internen Kontrollen und die
Geschäftsprozesse sehen.
Grundsätzlich hat die Aufsicht schon wegen
neuer qualitativer Aufsichtskonzepte großes
Interesse an der Funktionsfähigkeit und
Wirksamkeit der Internen Revision. Die
Kooperation von Versicherungsaufsicht,
Interner Revision und Abschlussprüfern sollte
die Wirksamkeit der einzelnen Tätigkeiten
verbessern.
Der Revisor ist kein Wundertäter
Der Chefredakteur der Salzburger
Nachrichten, Ronald Barazon begleitete die
Vorträge dieses dritten Abschnittes als
Moderator und ging auf die Bedeutung eines
klaren und verständlichen Rechnungswesens
und der Darstellung der Unternehmenszahlen
in der Öffentlichkeit ein. Er beklagte dabei den
Zug zu US GAAP und IAS/IFRS, weil damit an
den Grundfesten der klaren und vorsichtigen
Unternehmensdarstellung gerüttelt wird.
Deutlich sprach er sich auch gegen alle
zusätzlichen Regulierungsmaßnahmen aus, wie
sie sowohl
international aber
auch national etwa
im Bankenbereich
erkennbar sind. Die
umfangreichen
Vorschriften haben
aber keine der
Bankpleiten der
letzten Jahre und
Jahrzehnte
Barazon verhindern können.
Wesentlich ist, dass jeder nur so viel kann als
er kann. Gute bleiben somit gut und schlechte
bleiben schlecht. Schlechte können zu Guten
weder gemacht, noch bewertet und auch nicht
gerechnet werden. Daran kann die beste
Interne Revision auch nichts ändern.
Interne Revision bereit und befähigt zur
Partnerschaft mit externen Prüfern
Die erste internationale Fachtagung der
Internen Revision in der
Versicherungswirtschaft wurde vom
Vorsitzenden des Arbeitskreises
Privatversicherer im Institut für Interne
Revision Österreich, Mag. Klaus Wöhry, CIA
zusammengefasst und geschlossen.
Unter dem von Ronald Barazon aufgestellten
Grundsatz, dass jeder nur das tun kann, was er
tun kann, sollten die Abschlussprüfer die
Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und
der gesetzlichen Vorschriften dafür, sowie die
Richtigkeit des diesem zugrundeliegenden
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15

AUDIT
V vJOURNAL
Zahlenwerkes prüfen und sich den
Shareholdern verpflichtet fühlen, die
Aufsichtsbehörde sollte die Interessen der
Versicherten und anderer Stakeholder im Auge
behalten und die Interne Revision die
Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und
Effizienz aller Prozesse und der Internen
Kontrollsysteme. Jeder der an der
Unternehmensüberwachung Beteiligte sollte
seine Aufgabe nach bestem Wissen und
Gewissen erfüllen und sich seinem
Auftraggeber, dem Aufsichtsrat, dem
Gemeinwesen oder dem Unternehmen
verpflichtet fühlen.
In Zukunft kommen eine Reihe neuer
Aufgaben und Herausforderungen auf die
Interne Revision zu. Dabei werden, wie zu
befürchten ist, auch eine Reihe neuer
gesetzlicher Regelungen sein. Für die
Arbeitsweise und Effizienz der Internen
Revision in der österreichischen
Versicherungswirtschaft sind neue gesetzliche
Regeln entbehrlich, stellt der § 17 b VAG doch
eine ausreichende und vorbildliche
Mindestregelung dar, die den Unternehmen
noch einen Entscheidungsspielraum offen hält.
Die Interne Revision ist bereit und fähig sich
den Herausforderungen aber auch Chancen zu
stellen und als Partner der externen Prüfer
einen wesentlichen Beitrag zur
Unternehmensüberwachung und damit
Sicherheit zu leisten.
i Mag. Peter Hauser ist Direktor und Leiter des
Konzernbereichs Revision der UNIQA
Versicherungen AG, Vorsitzender des
Fachkomitees für Interne Revision und
Kontrolle im Verband der
Versicherungsunternehmen Österreichs und
trägt Interne Revision und Kontrolle an den
Universitätslehrgängen für
Versicherungswirtschaft an der Johannes
Kepler Universität Linz und der
Wirtschaftsuniversität Wien vor.
ii Mag. Klaus Wöhry, CIA ist Leiter der
Konzernrevision der Wüstenrot Versicherungs
AG, Stellvertretender Vorsitzender des Instituts
für Interne Revision Österreich und in diesem
Vorsitzender des Arbeitskreises
Privatversicherer sowie Stellvertretender
Vorsitzender des Fachkomitees für Interne
Revision und Kontrolle im VVÖ
Ist die Interne Revision eine Nonprofit (Government) Organisation?
Johann Risak iii
iii Der Autor ist auf seinem Weg über die Universität, zur Leitung der Internen Revision, Konzernplanung und
Kontrolle, Umstrukturierung eines Energiekonzerns, Turnaround eines Chemiestandortes, Beratung und zurück
zur Universität gegangen.
Inhalt
0. Vorbemerkungen
1. Definition der Internen Revision durch die
Interne Revision
2. Versuch einer Analogie von
Unternehmensfunktionen mit Non Profit
(Government) Organisationen
3. Strategisches Stufenmodell zur Führung
der Internen Revision
4. Horizontale Integration der IR mit anderen
Unternehmensfunktionen
5. Differenzierung zwischen Grund- und
kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben
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AUDIT
V vJOURNAL
0 Vorbemerkungen
Im Rechnungs- und Berichtswesen einer
Organisation wird die Interne Revision als
„Ausgabencenter“ gesehen. Die
Unternehmensleitung iv entscheidet, wie viel
Geld sie sich dafür leisten muss bzw. will.
Aufgabe der Internen Revision ist es, daraus
das Beste zu machen. Will die
Unternehmensleitung und die Interne Revision
zweckmäßig vorgehen, dann ist zwischen einer
Minimalvariante und einer erweiterten
Varianten zu unterscheiden. Bei der
Minimalvariante (‚Muss’-Aufgabenerfüllung und
Finanzierung) dominieren bei der Zuteilung
von Ressourcen externe Anforderungen und
Erwartungen, die bei Nichterfüllung mit
schmerzhaften negativen Wirkungen
verbunden sind. Bei den erweiterten Varianten
sollten die dadurch bedingten Zusatzausgaben
wesentlich unter dem ’angestrebten’ Nutzen
liegen. Die erweiterten Varianten der Internen
Revision stehen bei den Zusatzaufgaben mit
anderen internen und externen
Nutzenanbietern im Wettbewerb.
Der Grundsatz betreffend der Verteilung von
Ressourcen über das Minimum hinaus besagt,
dass diese dominant nach Vertrauen verteilt
werden. Für die Interne Revision ergibt sich
dadurch, dass ein Wachstum über das
Minimum hinaus nur möglich scheint, wenn es
ihr gelingt, Kompetenzen und Vertrauen zu
entwickeln, die es der Unternehmensleitung
vorteilhaft erscheinen lassen, die Interne
Revision mit zusätzlichen Aufgaben zu
betrauen. Die zusätzlichen Aufgaben sind zu
befristen, damit sie nicht ohne Wettbewerb zu
Erstarrungen führen – Zusatzaufgaben
entstehen und vergehen. Das stellt das Salz
einer dynamischen Entwicklung dar.
1 Definition der Internen Revision durch
die Interne Revision
„Die Interne Revision erbringt unabhängige und
objektive Prüfungs- („assurance-) und
Beratungsleistungen, welche darauf gerichtet
sind, Mehrwerte zu schaffen und die
Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt
die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele,
indem sie mit einem systematischen und
zielgerichteten Ansatz die Effektivität des
Risikomanagement, der Kontrollen und der
Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet
und diese verbessern hilft.“ v
Aus dieser umfassenden
’Tätigkeitsbeschreibung’ sind die konstitutiven
Merkmale der Internen Revision nur sehr
bedingt ableitbar. vi Unter Revision versteht
man laut Duden vii (nochmalige) Durchsicht,
Prüfung, Änderung (einer Ansicht). Es besteht
auf Grund der Beliebigkeit der Definition der
Internen Revision die Gefahr, dass sie in eine
Leerdefinition abgleitet. Auch der
Personalbereich, die Organisation, das
Risikomanagement, das Controlling, das
Qualitätsmanagement, der Umweltschutz, der
Rechtsbereich usw. erheben Ansprüche mit
ähnlichem Inhalt. Die Definition kann daher
kaum der Unternehmensleitung als
Entscheidungsunterlage zur Bestimmung von
Zweck und Umfang der Internen Revision
dienen. Sie stellt jedoch eine
Informationsquelle dar, wie sich Leiter der
Berufsgruppe (Profession) Interne Revision
mögliche Tätigkeiten im Rahmen ihres so
definierten Berufsfeldes vorstellen.
In der Definition spiegelt sich das Bestreben
einer Berufsgruppe wider, die weltweit
agieren will und in der Realität nur ein enges
Spektrum der Prüfung der Erfüllung von
Treuhandschaftsfunktionen durch der
Unternehmensleitung nachgeordneten
Bereiche, dominant im finanziellen Bereich der
Organisation, wahrnimmt. Erst aus der
Bestimmung eines klaren Fokus (der
Grundaufgabe) kann die Interne Revision
beharrlich und folgerichtig vorgegebene Ziele
anstreben.
Die Verantwortung für die Einhaltung der
Regeln und externen Erwartungen betreffend
der Corporate Governance liegt bei dem
• Eigentümer , besonders Auswahl-,
Abberufungs- und
Überwachungsverantwortung von
Aufsichtsratsmitgliedern,
• Aufsichtsrat, besonders Auswahl-,
Abberufungs- und
Überwachungsverantwortung von
Vorstandsmitgliedern und der
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AUDIT
V vJOURNAL
• Unternehmensleitung, besonders Internal
Corporate Governance.
Die Interne Revision unterstützt, so wie die
anderen corporate functions viii , die
Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung
der internal corporate governance (Management
Control) ix . Die Einrichtungs-,
Aufgabenstellungs- (Grenzziehungs-),
Personalauswahl-, Koordinations- und
Überwachungsverantwortung der
Unternehmensfunktionen (corporate functions)
trägt die Unternehmensleitung.
2 Versuch einer Analogie von
Unternehmensfunktionen und Non Profit
Organisationen
Analogien nutzen „Beziehungen zwischen
Dingen, Vorstellungen, Relationen und
komplexen Systemen, die in gewisser Hinsicht
übereinstimmen“ sowie „Ähnlichkeit,
Entsprechung, sinngemäße Anwendung,
Übertragung“ x zum Gewinnen von neuen
Denkanregungen. Denkanregungen werden
dann fruchtbar, wenn sie einen Beitrag zur
Kommunikation, Akzeptanz, Aktion und
Resultaten bei der Sicherung der Vitalität von
Organisationen und Personen leisten. xi Sie
können zu aggressiven Ablehnungen auf der
einen und zur Akzeptanz von
Erneuerungsbedarf auf der anderen Seite
führen.
Unternehmensfunktionen unterstützen die
Unternehmensleitung indirekt bei der
Herstellung und Erhaltung von
• Verlässlichkeit,
• Transparenz und
• Kompetenz.
Kompetenz weist einen starken Bezug zur
Strategie, Transparenz zur Organisation und
Verlässlichkeit zu Prozessen auf. Allen ist
gemeinsam, dass sie sehr wesentlich von den
personellen Fähigkeiten, Können und Wollen
bestimmt sind. Daher werden Personen oder
Personengruppen unterschiedlich für die drei
Gestaltungsfelder geeignet sein und durch das
Umfeld vom Typ her unterschiedlich
wahrgenommen bewertet. Die Wertigkeit der
drei Gestaltungsfelder verschiebt sich mit der
Zeit und diese Verschiebung übt einen
wesentlichen Einfluss auf die situative
Wichtigkeit von Verlässlichkeit, Transparenz
und Kompetenz und deren inhaltliche
Bestimmung aus.
Im Hinblick auf das direkte Fehlen eines
Marktdrucks besteht für die
Unternehmensfunktionen die Gefahr des
unreflektierten Festhaltens an ihren Sendungen
(Missionen). Oft kommt es erst durch
Ausgabenbudgetkürzungen zu Veränderungen.
Hier ergeben sich aus der Erfahrung des
Autors xii Analogien zu Non Profit
Organisationen. Beiden fehlen oft eine
operationalisierte Mission, eine
Strategieplattform und auf diese aufgesetzte
Umsetzungsprogramme (-projekte). xiii „…,
because neither nonprofits (Unternehmensfunktionen,
d. V.) nor their fundings sources
(diese wird in der Regel die Unternehmensleitung
sein, d. V.) are especially skilled at
measuring results (von Unternehmensfunktionen,
d. V.), it’s easy for them to fall into a
vicious cycle of ineffectiveness that can take
years to become apparent. Only a grave crises,
a visionary leader, an outsider (such as a board
member) would be able to highlight the need
for strategic deliberation and redirection.” xiv
Sowohl die Interne Revision als auch Non
Profit Organisationen müssen sich bewusst
werden, dass eine steigende Nachfrage nach
Leistungen und ein unreflektiertes Festhalten
an der Hülse der bisherigen Identität zu
Hyperaktivitäten führt, die an Effektivität und
Effizienz laufend verlieren (Verlust des Fokus
verbunden mit einer progressiven
Überbeanspruchung von manchen Teilen). „As
a consequence of this stick-and-stretch syndrome,
nonprofits often develop anaerobic life
styles. At one extreme is the bloated bureaucracy:
It may have some hard working parts, but
as a whole, it’s slow moving and survives because
of mission legitimacy, not mission performance.
At the other is the everbusy nonprofit
characterized by action paralysis. The
organisation is so busy executing the day-today
stuff, raising money, implementing programs,
and so on, that it never steps back to
consider the full implications of its action.” xv
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AUDIT
V vJOURNAL
Dem Leser sollten solche Erscheinungen in
den von ihm geprüften Organisationen,
Bereichen, Funktionen und Prozessen nicht
unbekannt sein. Wo man sich auf „höhere“
Werte (Ordnungsmäßigkeit, Vorgesetzte,
Vorschriften, Konjunktur, Qualität,
Vorgesetze, knappe Ressourcen, Glauben,
Eigentümer usw.) ohne Wettbewerb berufen
oder diese zur Selbstentschuldigung
verwenden kann, ist die Gefahr des Lebens in
einer Scheinwelt groß. „Ask most managers
what gets in the way of success at work, and
you hear the familiar litany of complaints: Not
enough time. Shrinking resources. Lack of
Opportunity. When you look more closely,
you begin to see that these are, for the most
part, excuses.” xvi
Aus den in diesem Punkt angestellten
Überlegungen, die individuell fortzusetzen
wären, konnten die Ähnlichkeiten in den
Führungsproblemen von
Unternehmensfunktionen und Non Profit
Organisationen erkannt werden. Es scheint
daher sinnvoll ein für Non Profit
Organisationen entwickeltes strategisches
Stufenmodell im nächsten Punkt vorzustellen.
3 Strategisches Stufenmodell zur
Führung der Internen Revision
Rangan entwickelt für Non Profit
Organisationen ein strategisches Stufenmodell.
In diesem fügt er die Entwicklungsstufen
operationalisierte Mission und strategische
Plattform zwischen dem Mission Statement
und den (Umsetzungs-) Programmen ein.
„Without those Steps, nonprofits (dazu gehört
auch die Interne Revision, d. V.) easily fall prey
to the stick-and-strech syndrome.” xvii
Abbildung 1 zeigt dieses strategische
Stufenmodell.
Mission
Programs
1. Mission
Statement
2. Operational
Mission
3. Strategy
Platform
Abbildung 1: Strategisches Stufenmodell
(Rangan, K. (2004), S. 115)
4. Programs
Stufe 1: Mission Statement
Das Mission Statement beschreibt, warum es
die Interne Revision geben soll. Seine
Glaubwürdigkeit wird durch die Bedeutung
der Probleme, welche die Interne Revision
lösen will und potentiell lösen (abschwächen)
kann, begründet. Es nimmt auf ein
fundamentales Problem der
Unternehmensleitung Bezug.
Stufe 2: Operational Mission
Während das Mission Statement als Leitlinie
für die allgemeine und längerfristige
Ausrichtung dient, ist es Aufgabe der
operationalisierten Mission eng genug zu sein,
damit man den Impact der Internen Revision
messbar nachvollziehen kann. Fragen dazu sind
z.B.:
• Was wird messbar zur Lösung
(Abschwächung) des Problems
beigetragen?
• Was ist die „einzigartige“ Rolle, die man
dabei erfüllt?
• Was sind die unterstützenden Rollen
gegenüber anderer
Unternehmensfunktionen?
• Welche Gestaltungsfelder sollen
bearbeitet werden?
(z. B. financial, operations, performance,
social, environmental, risk, opportunities
audits)
„While the big mission is usually sacrosant, the
operational mission should reflect environmental
changes that might either constrain or
accomplishing the overarching mission. In
other words, the operational mission should
change as the organisation learns more about
the environment and its mission performance.”
xviii In der Mission spiegelt sich die Grundaufgabe
der Internen Revision. In der dem
Wandel unterliegen kann, wird angestrebt
zumindest Teile der Performance messbar und
damit vergleichbar darzustellen. Die
Ausgestaltung der Stufe 2 setzt nicht nur ein
Engagement der Internen Revision sondern
auch der Unternehmensleitung voraus. Schon
der Umfang der textlichen Ausführungen zu
diesem Punkt zeigt, welche Bedeutung der
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AUDIT
V vJOURNAL
Konkretisierung und Messbarmachung der
situativ zu erfüllenden Mission beizumessen ist.
Stufe 3: Strategy Platform
Die strategische Plattform zeigt, wie die
Umsetzung der operationalisierten Mission im
Hinblick auf die
• Ressourcenbeistellung,
• Entwicklung der Organisation und der
externen Governance,
• Kunden und andere
Unternehmensfunktionen und
Programme zur Entwicklung und
Erbringung des Leistungsangebots
zu strukturieren ist. Abbildung 2 verdeutlicht
dies für Non Profit Organisationen, und bei
Akzeptanz der Ergebnisse der im Punkt zwei
dieses Beitrages angestellten
Analogiebetrachtung, auch für die Interne
Revision.
Programs Programs
Founder and
Donor
Development
Client and
Market
Development
Mission
Operational
Mission
Organization
Development
and
Governance
Program and
Service
Development
and Delivery
Abbildung 2: Strategie Plattform
(Rangan, K. (2004), S. 116)
Wenn die Interne Revision keine
operationalisierte Mission und Strategische
Plattform entwickelt, dann läuft sie Gefahr, alle
Programme als wichtig zu betrachten.
Stufe 4: Auswahl der umzusetzenden Programme
(Projekte)
Da diese bereits zum Fundus der bekannten
Methoden des Programm- und
Projektmanagements xix gehört, wird auf deren
Inhalt nicht näher eingegangen. Lediglich das
„Issue Selling in Organizations“ xx soll hier kurz
angesprochen werden.
„... succesful issue sellers are conservative that
is, they tone down potentially radical ideas,
“warm up” their listeners by introducing issues
to them slowly and tailor their presentations to
Programs Programs
the organization´s culture and overall strategy.”
xxi Um dies erfolgreich zu tun, ist ein
Wissen über die Netzwerke und deren
Reaktionen, ein normatives Wissen (z.B.
welche Informationen einflussreiche Personen
benutzen) und ein strategisches Wissen über
die Ziele der Organisation und deren Umfeld
erforderlich. „As in a pluralistic marketplace
midlevel managers „sell” issues, while top
managers “buy” those they find appealing and
convincing.” xxii
Es kommt für das Verkaufen von
Zusatzaufgaben nicht nur auf das Aufbauen von
Kompetenzen sondern auch auf das Marketing
an.
4 Horizontale Integration der IR mit den
anderen Unternehmensfunktionen xxiii
Es gilt für die Interne Revision sich nicht als
mechanistischer Wettbewerber der anderen
Unterstützer der Unternehmensleitung zu
verstehen, sondern durch die Ergänzung mit
diesen einen Mehrwert für die
Gesamtorganisation zu schaffen. Da es Ziel
einer erfolgreich sein wollenden
Unternehmensleitung sein wird, durch die
horizontale Integration ihrer Organisation
einen Mehrwert zu schaffen, ist für die daran
positiv Mitwirkenden die Chance für einen
fairen Anteil an diesem gegeben. Karrieren
werden nicht nur von unten nach oben,
sondern auch horizontal gemacht.
Wie die Abbildung 3 zeigt, gibt es vier
unterscheidbare und gleichzeitig voneinander
abhängige Wirkungspunkte (Hebel).
Social
Integration
Collective
Bonds of
Performance
Intellectual
Integration
Shared
Knowledge
Base
Operational
Integration
Standardized
Technological
lnfrastructure
Emotional
Integration
Common
Purpose and
Identity
Abbildung 3: Wirkungspunkte der Integration (Goshal,
S./Gratton, L. (2002), S. 34) 1
Seite
20 ________________________________________________

AUDIT
V vJOURNAL
Die operative Integration fördert die Integration
der Unterstützungsfunktionen. Diese erlaubt,
bei Aufrechterhaltung einer disziplinierten und
transparenten internen Governance, die
Erhöhung der Autonomie und
Selbstverantwortung der einzelnen
Unterstützungsfunktionen und deren
Zusammenwirken.
Die intellektuelle Integration durch eine geteilte
Wissenbasis bedarf sowohl einer technischen
als auch persönlichen Abstimmung der
Einzelfunktionen mit der strategischen und
operativen Ausrichtung der Organisation. Die
intellektuelle Integration ist in der Lage viele
Barrieren des Teilens von Wissen zu
reduzieren.
Die soziale Integration erfordert die individuelle
und kollektive Verpflichtung zur Performance
unter einen Hut zu bringen. Dazu kann eine
Verbindung der individuellen mit der
kollektiven Bonifizierung einen Beitrag leisten.
Die emotionale Integration durch eine
gemeinsame Identität (Unterstützer der
Unternehmensleitung) stellt den „Säuretest“
für diese dar. Die geteilte Wissensbasis ist für
die Schnittmengenbeherrschung zu einer
gemeinsamen Aufgabe zu transformieren oder
die Integration bleibt Stückwerk. Um den
angestrebten Mehrwert der gemeinsamen
Unterstützung der Unternehmensleitung wird
es dann „still“. xxiv Die Unternehmensleitung
verliert das Vertrauen in diese und die
Karrierechancen der in den
Unterstützungsbereichen tätigen Personen
reduzieren sich drastisch. Sie reduziert ihre
Zuwendungen, nämlich die Budgets und sucht
100% = 50 divestitures
Proactive
24%
Reactive
76%
35%
65%
Rapid Response
• Quick exit as soon as
underperformance
becomes clear
• Timely response to
market pressure
Delayed Response
• Persistent, long-term
underperformance
• Ongoing investor
pressure
• Fire sale or shutdown
Abbildung 4: Autonomie und horizontale Integration
(Goshal, S./Gratton, L. (2002), S. 37)
progressiv extern Unterstützung. So wie viele
Akquisitionen in der Integrationsphase
scheitern, so kann es auch bei der horizontalen
Integration der Unternehmensfunktionen
passieren.
Daher sind nicht nur die Unternehmensleitung
sondern auch die Unternehmensfunktionen
gefordert. Ihr gemeinsam anzustrebendes Ziel
sollte das Streben und Nutzen von Autonomie
durch eine Kultur der Zusammenarbeit sein.
Die Abbildung 4 zeigt dazu die dadurch
möglich werdenden Effekte auf.
Wenn dieser Prozess beharrlich und
folgerichtig ermöglicht wird, dann kann daraus
eine langfristige Ausweitung der Potentiale und
eine längere Dauer der überlegenen
Performance realisiert werden.
Nach der kritischen Hinterfragung der
Definition der Internen Revision, der
Herstellung einer gedanklich fruchtbaren
Analogie von Interner Revision und Non Profit
Organisationen, der darauf aufbauenden
Vorstellung eines strategischen
Stufenkonzeptes und der Besprechung der
Wirkung und Notwendigkeit der horizontalen
Integration der Unternehmensfunktionen, soll
auf die Differenzierung von Grundaufgaben
und kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben
eingegangen werden.
5 Differenzierung zwischen Grund- und
kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben
Die Unternehmensleitung wird mit großer
Wahrscheinlichkeit primär die Verlässlichkeit
von Prozessen, die eine hohe Relevanz für den
Jahresabschluss und die Quartalsabschlüsse
haben, als Grundaufgabe sehen. Die
Verlässlichkeit ist jedoch nicht nur mit dem
Prozess an sich, sondern auch mit dessen
Umfeld verbunden. Ist das Umfeld weitgehend
stabil, dann wird eine hohe Regelungsintensität
und Stabilität Sinn machen. Beginnt sich dieses
wesentlich zu verändern, dann verliert die
Regelungsintensität und Stabilität relativ an
________________________________________________ Seite
21

AUDIT
V vJOURNAL
Bedeutung. Die Grundaufgabe, einen Beitrag
zur Sicherung der Verlässlichkeit zu leisten, ist
dann inhaltlich durch die Sicherungsaufgabe
der Transparenz von verstärkt
wahrzunehmender dezentraler Verantwortung
zu ergänzen und dementsprechend sind die
Kriterien für die Prüfung der Verlässlichkeit
neu zu definieren.
Wenn in Zeiten des raschen und tiefgreifenden
Wandels die Interne Revision ihr
Leistungsprofil und ihre Leistungskriterien
diesem Wandel nicht anpasst, dann wird sich
der Ressourcenbedarf ständig erhöhen, wie die
Abbildung 5 zeigt.
Ressourcen
eine Versicherungspolice , die man im Sinne
der externen Corporate Governance haben
soll, sondern auch als einen sichtbaren Nutzen
generierenden Teil der
Unterstützungsfunktionen der
Unternehmensleitung. Damit wird sie auch für
Mitarbeiter attraktiv, die über die Interne
Revision Karriere machen wollen. Dabei sollte
aber nicht, der Vorrang der Regelung und
Erfüllung der Grundaufgabe verletzt werden.
Die Erfüllung von Zusatzaufgaben sollte mit
einem besonderen Auftrag der
Unternehmensleitung verbunden sein. Sich für
solche zu qualifizieren kann als Aufgabe der
Leitung der Internen Revision und deren
Mitarbeiter angesehen werden. Wer in der
Nähe der Unternehmensleitung bleiben
möchte, hat sowohl die Pflicht als auch Kür zu
beherrschen. xxvi
Der Beitrag will Hilfe zu einer Neubetrachtung
der Internen Revision und zur persönlichen
Entwicklung der Leser leisten. Aus dem
Vierschritt von
Zeit
Abbildung 5: Additiver Wandel der Grundaufgabe
Ohne inhaltliche Veränderung verliert die
Interne Revision Ihren Fokus und damit durch
überhöhten Ressourcenbedarf für die Erfüllung
ihrer Grundaufgabe (Grund warum sie
vorhanden ist) an Wirkung. Überdies hat
Verlässlichkeit für die Unternehmensleitung,
das mittlere Management und die untere
Managementebene eine unterschiedliche
inhaltliche Ausprägung. Die primären Aufgaben
der Unternehmensleitung sind, die
Komplexität des Umfeldes und der
Organisation zu handhaben, die Organisation
zu mobilisieren (energetisieren) und auf
Erfolgskurs zu halten. Sie besteht weniger in
der Verarbeitung von im Detail genauen
Informationen. xxv
Die Zusatzaufgaben entstehen aus den
vorhandenen Kompetenzen der Internen
Revision und hier wieder primär im Bereich
der Schnittmengen mit den anderen
Unternehmensfunktionen. Die Zusatzaufgaben
sind keine Daueraufgaben, sondern sie
profilieren die Interne Revision nicht nur als
• Alternativen aufbauen,
• Fokus finden,
• Nein sagen und
• Vertrauen aufbauen
soll, wie die Abbildung 6 zeigt, zu einer neuen
Urbarmachung des Jobs xxvii in den
Unternehmensfunktionen, insbesondere in der
Internen Revision, anregen.
Vertrauen
aufbauen
Anmerkungen
Fokus finden
Reclaimed
Job
‚Nein‘ sagen
können
Abbildung 6: Neues Urbarmachen des Jobs
iv Der Begriff gilt auch für NPO.
Alternativen
aufbauen
Seite
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AUDIT
V vJOURNAL
v Deutsches Institut für Interne Revision e. V.:
Definition Interne Revision, Franktfurt a. M. 2002.
vi Vgl. Risak, J. (2004 a): Der Weg zur agilen
Internen Revision, in: Interne Revision (IR), Heft 3,
2004 (in Druck).
vii Duden: Rechtschreibung der deutschen Sprache,
21. Auflage, Mannheim u.a. 1996, S.621.
viii Vgl. z.B. Risak, J. (2003 a) : Der Impact
Controller, in: ControllerNews, Heft 4, 2003, S.
135-138.
ix Vgl. Tanski, J. S. (2003): Aktuelle Entwicklungen
von Corporate Governance und Interne Revision –
eine Analyse zur Zeit nach Enron und WorldCom,
in: IR, Heft 3, 2003, S. 90-96, hier S. 96.
x Wahrig-Burfeind, R. (Hrsg.): Fremdwörterbuch,
xxiii Vgl. Risak, J. (2004 b): Ideas with impact # 2:
Integration des Unternehmens, in:. Ideas with impact
I, www.wu-wien.ac.at/ifu
xxiv Vgl. Perlow, L./Williams, S. (2003): Is Silence
killing your company?, in: HBR, May 2003, S. 52-
58.
xxv Vgl. Sutcliffe, K. H./Weber, K.: The High Cost
of Accurate Knowledge, in: HBR, May 2003, S.74-
82, hier S. 80.
xxvi Vgl. Risak, J./Iro. A. (2003): Positionieren des
Unternehmens: Entwicklungspfade sowie Harte
Wege zurück und Kür, in: Risak, J. (2003), S. 21-
54.
xxvii Vgl. Ghosal, S./Bruch, H. (2004), S.41-45.
Gütersloh, 1999, S. 56.
xi Vgl. Dörfler, A. (2002): Vitalitätsmanagement für
Unternehmen – Dauerhafte Leistungsfähigkeit
durch rechtzeitige Erneuerung, Wiesbaden 2002.
xii Der Autor hat in führenden und beratenden
Funktionen für Profit, Non Profit, Government,
halbstaatliche und kirchliche Organisationen
gearbeitet.
xiii Vgl. Rangan, K. (2004): Lofty Missions, Downto-Earth
Plans, in: Harvard Business Review,
March 2004, S. 112-119.
xiv Rangan, K. (2004), S. 115.
xv Rangan, K. (2004), S. 115.
xvi Ghoshal, S./Bruch. H. (2004): Reclaim Your Job.
in: HBR, March 2004, S. 41-45, hier S. 42.
xvii Rangan, K. (2004), S. 115.
xviii Rangan, K. (2004), S. 116.
xix Vgl. z. B. Patzak. G./Rattay, G. (1998):
Projektmanagement, 3. Aufl., Wien 1998.
xx Keller Johnson, L. (2002): Issue Selling in the
Organization, MIT Sloan Management Review
(SMR), Spring 2002, S. 8-9.
xxi Keller Johnson, L. (2002), S. 8.
xxii Keller Johnson, L. (2002), S. 9.
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AUDIT
V vJOURNAL
DIE „IDEALE“ INTERNE REVISION
Dogma oder Orientierungshilfe?
von Dr. J. Kondor
In den Jahren 2001/2002 habe ich in drei aufeinander abgestimmten Beiträgen im Audit Journal
versucht, die Komplexität von Interner Revision in Theorie und Praxis im Kontext der
Betriebswirtschaftslehre, Erkenntnistheorie und Logik für alle (für IR in Frage9 kommenden
Organisationen 1 aufzulösen und für den Einsatz in der Praxis begreifbar zu machen.
Damals wie heute bin ich überzeugt, dass erst die gelebte Haltung den Anspruch des Instituts, Interne
Revision in Richtung Wissenschaft zu fördern und die Ergebnisse für die Praxis aufzubereiten,
glaubhaft macht. Die konkrete, praktische Entscheidung, welche Aufgaben im Anlassfall von einer IR-
Abteilung erfüllt werden sollen, könnte dann auf einem bestehenden (mit wissenschaftlichen
Methoden gesicherten) Grundkonzept 2 aufbauen.
Für den Durchbruch zur wissenschaftlichen Theorie sind zwei wesentliche Voraussetzungen (Sir
Karl Popper) zu erfüllen:
Die Bereitschaft aller Beteiligten zu Diskussion und Dialog; aufgeschlossen, die eigenen tradierten
„Ansprüche“ zu hinterfragen bzw. sich durch eigenständiges Denken mit Gegenargumenten
auseinander zu setzen.
Offene Formulierungen anstreben, die ein späteres „ Scheitern“ der Theorie durch neue Erkenntnisse
nicht behindern
Nun, die so notwendige Diskussion über eine (streng) erkenntnistheoretisch unterlegte Interne
Revision hat es bisher höchstens in Ansätzen gegeben. Dabei wurde von verschiedenen Seiten – -
nicht a priori als Vorwurf gemeint, aber offensichtlich vor allem als „Killerphrase“ gut wirksam –
eingewendet, dass meine Vorstellungen von IR dogmatischen Perfektionismus einfordern, man selbst
aber in einer realen Welt arbeitet, in der es gilt, Abstriche zu machen und sich mit weniger zufrieden
zu geben.
Ich habe lange gezögert, muss aber – auch „as time passes by“ - dieser (potentiellen)
Fehlinterpretation meiner Ansichten endlich offen entgegentreten. Das sollte –in Fortführung der
früheren Artikel - im Audit Journal vor sich gehen. Vor allem auch, weil das Institut in seinen
Grundsätzen die Befassung mit der Förderung der wissenschaftlichen Weiterentwicklung des Faches
als eine seiner wichtigsten Aufgaben sieht. 3
1 „Organisation“ wurde als der in Wissenschaft und Praxis best verstandene, umfassendste Begriff für das
Untersuchungsobjekt – „Gebäude von Mitteln für Ziele“ gewählt. Er deckt gleichermaßen die (kaufmännische)
Unternehmung aller Sparten, die öffentliche Verwaltung, OP- und NOP Organisationen u.s.w. ab. Vergl. dazu
auch die Aussagen zum Modell.
2 Ein Vergleich mit dem Vorgehen in der Mathematik: Bei Anwendung einer gesicherten Formel kann jede
Aufgabe umgehend durch Einsetzen in diese Formel gelöst werden. Da a^2 + b^2 = c^2 unwidersprochen
richtig ist, kann im rechtwinkeligen Dreieck aus zwei Seiten (konkret: a,b;3, 4) die fehlende Seite errechnet
werden.
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AUDIT
V vJOURNAL
Es ist (noch) nicht daran gedacht, in diesem Beitrag eine fertige Definition von Interner Revision – und
schon gar nicht - ex Cathedra – zu präsentieren. Es soll vielmehr das verwirrende Puzzle aus Begriffen
und (oft nur vermeintlich sinnvollen) Aufgaben durch klare - in der Realität verankerte – Vorstellungen,
ihre Vereinbarkeit und ihr Verhältnis zueinander (Vor- und Nachränge) - aufgelöst werden. Klare und
geordnete Begriffe und Aussagen ermöglichen dann eine verständliche Definition von Interner
Revision, die der Praktiker im Einklang mit der realen Ausstattung seiner Abteilung auflösen kann. Am
Ende des Diskussionsprozesses steht:
Mit klaren Begriffen und knapp gehaltenen Aussagen eine Standarddefinition „Interne Revision“ für alle
real denkbaren, in Frage kommenden Organisationen festzuschreiben (definieren).
Weiter ist grundsätzlich vorzusehen, dass der Prüfgegenstand „Organisation“ einer Evaluierung durch
die Interne Revision zugänglich gemacht – in der Regel sinnvoll in „Teile“ zerlegt - werden kann.
Die Evaluierung einer Organisation wird durch die Präsentation des Ergebnisses abgeschlossen.
Berichtsaufbau und erwartete Feststellungen sind daher bereits vor der Prüftätigkeit
festzulegen. (Axiom):
Im „Idealfall“ mit der Standardbestätigung ,dass die „aufgebauten Kontrollstrukturen angemessen sind
und die Aktivitäten zielorientiert und zufriedenstellend ablaufen.“ 4
Aus der Vielfalt der möglichen Feststellungsdefinitionen für Organisation ist jene zum Modell
auszubauen, mit dessen Hilfe definierte Aufgaben eindeutig und flexibel dargestellt und verwaltet
werden können. . Dies auch noch dann, wenn sich durch Veränderungen (innerhalb und außerhalb
des Einflussbereiches der Organisation) die Priorität von Aufgaben ändert, Bereiche hinzukommen
und andere wegfallen.
Organisation ist ein Gebäude von Mitteln für Ziele
Das „Gebäude“ ist die Voraussetzung für die Abwicklung von „Aktivitäten“ und lässt sich im Modell auf
eine Chefetage und zwei Hauptbereiche reduzieren..
° Strategie und Leitung (Governance)
° Geschäftsprozesse, direkt und unmittelbar zielorientiert ablaufend („Produktion“) 5
° Bereiche für übergreifende, indirekte Leistungen (wie Buchhaltung, EDV, Finanzen, ...)
3 So u.a. durch:: Wissenschaftliche und praktische Weiterbildung der IR-Mitarbeiter * Intensivierung der Zusammenarbeit
zwischen Wissenschaft und Praxis der Internen Revision u.ä.m. Es fehlen allerdings Zielvorgaben , insbesondere die
Erarbeitung einer gemeinsamen Grundlage der verschiedenen Sparten für die Praxis.
4 Franz Fiedler + Rechnungshof und Interne Revision........., BMfF w. Schriftenreihe Nr. III/98 betont mehrmals,
„welche Bedeutung der Europäische Rechnungshof den internen Kontrollstrukturen und ihrer
Funktionstüchtigkeit beimisst.“ S 30
5 Produktion ist somit auch die Erbringung von Serviceleistungen (z.B. durch Werbegesellschaften, Labors,
Bearbeitung von Anträgen und die Erstellung von Bescheiden durch eine Behörde, Personalverrechnung für
Dritte. ...
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AUDIT
V vJOURNAL
Parallel zur Erstellung des für Planung und Abwicklung einer geordneten Prüftätigkeit geeigneten
Modells, läuft die Festlegung der
Ziele und Aufgaben einer Internen Revision.
Dafür sind MUSSKRITERIEN und NEBENAUFGABEN festzulegen. Hier liegt ein
Entscheidungsproblem vor, bei dem einander (auch nur teilweise) widersprechende Einzelaspekte
nicht gleichrangig zu sehen sind, mitunter überhaupt einen Verzicht auf Aufnahme ins
Revisionsportefeuille nahe legen.
Quasi als Axiome aus der Realität von IR sind die durch wirtschaftliche und gruppendynamisch fundierte
Argumente gestützten Musskriterien zu nennen:
(Größtmögliche) Unabhängigkeit von den geprüften Stellen (Unterstellung unter das Top
Management, Einrichtung von Audit Committees)
Uneingeschränktes Informationsrecht
Ausreichende Personalausstattung (Qualität 6 , Quantität)
Festlegung von Kernaufgaben (Operatitonal Audit 7 aller Aktivitäten, „universal coverage“ aller
(wesentlichen) Prüfgebiete innerhalb von .... Jahren)
Unter Nebenaufgaben und (eventuelle) arbeitsteilige Erledigung von Aufgaben durch Dritte
Beratung, Outsourcing 8
Die statutarische Begrenzung in zeitlicher und inhaltlicher Sicht ist geboten.
Gefahr: Das Management bestimmt über von ihm definierte Projekte Einsatz und Aufgaben
der IR und kann damit die Unabhängigkeit unterhöhlen und die Gewinnung umfassender
Informationen durch Ausgrenzung von Teilbereichen verhindern.
Nachwuchsschulung
Rekrutierung und Aufstieg der Revisoren in der Hierarchie im Einklang mit den
Kernaufgaben der IR und einer vorweg definierten mittleren Verweildauer.
6 Das Anforderungsprofil an den qualifizierten Internen Revisor ist dabei durchaus mit Ausbildungszielen von
post-graduates zum Master of Business Administration (MBA) diverser „Fachhochschulen“ vergleichbar. Neben
der theoretischen Fundierung praktischer Erfahrungen suchen die Studierenden nach konkreten, methodischen
Ansätzen zur Problemlösung in Unternehmen und lernen so das Denken in Prozessen!
7 Ansatzpunkt für „operational audit“ sind die durch die Geschäftsprozesse ausgelösten „Mengen und
Wertbewegungen“, sowohl geldfern als auch geldnah. .“Geldnah“ sind die (operational) ausgelösten Geldströme
(operational cash flow) und ihre temporäre Bindung und Freisetzung in Vermögenspositionen wie Debitoren,
Kreditoren, und eben „cash“. Für den „operational auditor“ sind die im Berichtswesen bis hin zur Bilanz
gezeigten „Bestände“ zwar wichtige Indikatoren. aber als solche keineswegs dominante Prüfungsobjekte
8 Als Folge des Enron Skandals ist es Wirtschaftprüfern nunmehr verboten, gleichzeitig zu Abschlussprüfungen
auch Beratungsdienstleistungen für den Kunden zu erbringen, weil daraus (zumeist) finanzielle Abhängigkeit
entstehen kann.
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AUDIT
V vJOURNAL
Bevor eine Definition von IR festgeschrieben wird, sind die ständig zunehmenden legistischen
Vorgaben („Definitionen“) auszuloten und einzubinden. 9
Vor der Ausformulierung der Definition sind die für die Aussagen tragenden Begriffe auf ihre
Verständlichkeit zu prüfen und nötigenfalls im Anschluss an die IR Definition zu erklären, bzw. durch
Feststellungsdefinitionen zu präzisieren. Übertragungen aus dem Englischen erfordern neben
angemessenen Sprachkenntnissen auch Vertrautheit mit dem Fach im „Quell- und Zielland“.
Übersetzungen sind vorrangig sinngemäß und nicht wortwörtlich vorzunehmen
Folgende Begriffe stiften erfahrungsgemäß im Zusammenhang mit IR die größten Verwirrungen bzw.
sorgen für Unklarheit
Prinzip und System
governance & Unternehmensführung, Überwachung
Internes Kontrollsystem versus Interne Kontrolle
Kontrolle & check versus Steuerung & Control
to add value to versus added value & Nutzen und Mehrwert
Geschäftsprozess versus Kontrollprozess
operational audit versus financial audit
Prevision versus Beratertätigkeit
assurance und reassurance versus Versicherung und Rückversicherung
Operational Risk versus Risk Management
Zusammenfassung und Ausblick
Die Entwicklung der Internen Revision in diesem Lande ist ohne Beachtung der
allgemeinen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft nicht begreifbar. Als die ARGE IR Anfang der
60-er Jahre ihre Tätigkeit begann, hatte die IR mit Ausnahme einiger internationaler Firmen
österreichweit noch keine einheitlichen Ausprägungen und Konturen. Allerdings war durchaus ein
latentes Bedürfnis nach einer intern nach festgeschriebenen Grundsätzen wirkenden, unabhängigen
“Kontrolle“ spürbar.
9 Franz Fiedler:“, spricht statt dessen von Kontrollmechanismen in den Organisationen und verwendet das Wort
Kontrollsysteme nur dort – wo begrifflich zutreffend - Kontrollen nicht unmittelbar synchron in die Geschäftsprozess
eingegliedert sind, sondern als real fassbare, eigenständige Systeme in und außerhalb der Organisation wirksam werden.
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AUDIT
V vJOURNAL
In der ersten Periode gemeinsamer Entwicklungen war es daher notwendig für alle akzeptierbare
Begriffe, Definitionen und Modelle zu erarbeiten. Das Ergebnis waren die Grundsatzdokumente
„Interne Kontrolle“ und „Interne Revision“, die realitätskonform und ablauforientiert gestaltet, einem
Prüfer auch noch heute für die Methodik der praktischen Arbeit mehr Orientierungshilfe bieten als die
„CIA-Standards.“
Parallel zu den Arbeiten wurden im Laufe der Jahre – quasi als Selbsthilfe - viele Fragestellungen in
Form von Projekten an Arbeitsgruppen weitergegeben. Daraus – und dies oft durchaus gewollt –
entstand trotz oder gerade wegen der unterschiedlichen Herkunft der Prüfer nach Bereichen und
Funktionen durch Herausarbeiten der Gemeinsamkeiten eine das Wesentliche fördernde
Homogenität.
In diesem Umfeld – gekennzeichnet durch einige „Usancen“, aber kaum durch verpflichtende
gesetzliche Bestimmungen – gab es viele Pioniere, die erstmals eine Interne Revision aufbauen sollten.
Ihr Pendant, die Geschäftsleitungen, von denen sie zwar unabhängig sein sollten, die aber letztlich ihr
Gehalt bezahlten – glaubten zunächst vielfach, dass sie nun ihre nicht delegierbare Verantwortung für
die „lästige Kontrollierei“ 10 abgeben könnten.
Sobald aber das Management die wahre Dimension der Unabhängigkeit der IR begreifen lernte,
begann oft ein Kampf um die „Machterhaltung und das letzte Wort.“ Je nach Durchsetzung erfüllten
dann – mit Einschränkungen - die agierenden Revisionsabteilungen (gerade noch) die
Kernanforderungen, oder wurden (zunächst) Teil eines „Etikettenschwindels“: Außenverpackung:
Interne Revision. Inhalt: Direktionsassistent.
In den Jahren danach wurden aber von dem an wirksam kontrollierten Organisationen interessierten
„Umfeld“ (Wirtschaftsprüfer, Rechnungshöfe, Gesetzgeber, supranationale Institutionen) die
Anforderungen an eine zwar inner-organisatorisch verankerte, aber sonst möglichst unabhängig
arbeitenden „interne Prüfstelle“ durch Usancen und Gesetze festgeschrieben. Im Kern handelt es sich
dabei in der Methodik um die Durchführung von „operational audit“
Die CIA-Standards machen zwar im Detail zu verschiedensten Revisionsaspekten Aussagen, liefern
aber keine Ansatzpunkte für eine arbeitteilige, zeitlich über mehrere Prüfperioden verteilte Prüfung
unter Beachtung von „universal coverage“ 11 .
Die aktuelle vom ö. Institut im Einklang mit dem internationalen Vorbild präsentierte, begrifflich
„unpräzise“ 12 , in der Aufgabenstellung unausgegorene, in sich widersprüchliche und in bezug auf die
10 Die oberste Geschäftsleitung bleibt unmittelbar und (erst)verantwortlich für die Realisierung von Interner
Kontrolle in der Organisation zuständig. Sie umfasst Sachverhalte unterschiedlicher Aktivitäten,
Einrichtungen und ihrer Beziehungen zueinander, die als Teile einer Organisation (ihrer Strukturen
und Abläufe) Geschäftsprozesse (Zielerreichung) und den Bestand der Organisation als Ganzes
sichern sollen. Dies bedingt die Mitwirkung von Geschäftsleitung, Managern und Mitarbeitern auf
allen Ebenen.
FIEDLER a.a.O. betont in diesem Zusammenhang „die besondere Verantwortung die Effektivität der „internen
Kontrollstruktur“ und den zielgerichteten Einsatz zu ihrer Sicherstellung. Letzteres kann nicht oft genug ... den
Ressortleitern nahegelegt werden.
11 „Universal coverage“ ist einer jener Begriffe, die schwer adäquat zu übersetzen sind. Es wird darunter die von
der Leitung und der Internen Revision festzulegende Strategie zur vollständigen Abdeckung aller (wesentlichen)
Geschäftsbereiche durch Prüfungen der Internen Revision innerhalb eines bestimmten Zeitraums verstanden.
12 Wie z.B. die Verwendung des Begriffs Risk Management, der längst bei Banken und Versicherungen eine
etablierte Größe mit abweichender Bedeutung ist. Die begriffliche Vermengung mit den operationalen Risiken in
den Geschäftsprozessen ist verzichtbar, weil sie dort in Verbindung mit den Aktivitäten durch interne Kontrollen
abzudecken sind (z.. Diebstahl und Veruntreuung aller Art)
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AUDIT
V vJOURNAL
Arbeit des Auditors grob irreführende Definition von Interner Revision hat keinen Realitätsbezug. Sie
lässt die Anforderungen der diversen Gesetzgeber ebenso wenig erkennen, wie eine Möglichkeit zur
Auflösung und Überführung in praktische Arbeit. Die der Fußnote in Originalversion und deutscher
Übersetzung beigelegte Definition verdeutlicht den Abfall in der Verständlichkeit; wobei einige der
kritisierten Formulierungen bereits in der englischen Version aufscheinen. 13
Die Erarbeitung bzw. Akzeptanz von „spartenübergreifenden“ wissenschaftlichen Grundlagen und
deren „akzeptierte“ Verwendung – bei Lehrveranstaltungen und in Veröffentlichungen des Instituts –ist
dringend geboten: Geschieht nichts, wird das Institut die – jetzt noch gegebene – Möglichkeit, als
Autorität die Arbeit und das Berufsbild des Internen Revisors in Öffentlichkeit und Gesellschaft
mitzugestalten, verlieren, und von kontroversiellen Anforderungen überrollt werden. Auch die
Übernahme der fachlichen „Betreuung“ durch andere, qualifiziertere „Anbieter“ wäre nicht
auszuschließen.
Bei sinnvoller Nutzung nach wie vor gegebener Gestaltungsspielräume bedeutet die „ideale“ Interne
Revision, unter Beachtung von Unvereinbarkeiten und Gewichtung der Kernaufgaben, primär eine
wichtige Orientierungshilfe.
Kernaufgaben und Geisteshaltung sind dabei im ureigensten Interesse dogmatisch zu sehen..
Namentlich gekennzeichnete Artikel geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder und
diese muss nicht mit der Meinung des Instituts für Interne Revision Österreich – IIA Austria
übereinstimmen.
13 Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and
improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic,
disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance
processes.
Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- („assurance"-) und Beratungsdienstleistungen,
welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte (???) zu schaffen und die
Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit
einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und
der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.
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AUDIT
V vJOURNAL
Neue CIAs
Bei der Prüfung im November 2003 haben 5 Kandidaten vollen Erfolg gehabt.
Es sind dies:
Andre Ertl
Angelika Lehner
Irene Manesinger
Silvio Kicina
Thomas Brandl
Zwei von ihnen erhielten im Rahmen der Jahrestagung in Saalfelden ihr Diplom:
Irene Manesinger, CIA
Angelika Lehner, CIA
Auch bei denjenigen, die nur zu einzeln Teilen der Prüfung antraten, war der Prozentsatz der
positiv abgeschlossenen wurde, sehr hoch.
Wir gratulieren!
Neue Mitglieder
(Mag. Eva Weiszgerber)
Das Institut für Interne Revision Österreich – IIA Austria freut sich, folgende neue Mitglieder
begrüßen zu können:
• Bundespolizeidirektion Wien – Büro für Organisation und
Controlling
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AUDIT
V vJOURNAL
• ARZ Allgem. Rechenzentrum GmbH
• Huyck Austria GmbH
• Deniz Bank AG
Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit!
Neue Mitglieder stellen sich vor:
BUNDESIMMOBILIENGESELLSCHAFT M.B.H.
Das Unternehmen wurde 1992 gegründet um eine den Regeln des Marktes unterworfene
Bewirtschaftung der zuvor im Eigentum des Bundes stehenden Immobilien zu gewährleisten. Die BIG
verwaltet und bewirtschaftet derzeit an die 5.000 Liegenschaften. Flächen in bester Lage, die nicht
mehr für die unmittelbare Bundesnutzung benötigt werden, werden herausgelöst, entwickelt und
verwertet.
Seit 2001 wird die BIG operativ durch ihre Konzerntochter, die IMB BIG-Services, in allen Belangen
der Hausverwaltung und des Facility Managements unterstützt.
CV in Kürze
Mag. Gabriele Schlappinger
Geboren im März 1964
Bildungsweg:
HTL-Abschluss am TGM in Wien
Handelswissenschaften (Sprachen Englisch und Spanisch) mit den
Schwerpunkten Industrie und Finanzrecht, WU Wien
Gabriele Schlappinger
Berufsweg:
Aufbau und Leitung der Konzernrechnungslegung unter Einbeziehung der
Abschlüsse Österreichs und seiner östlichen Nachbarländer für einen
internationalen Handelskonzern.
Als CFO und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für den kaufmännischen Bereich in
Österreich eines weltweit tätigen Anbieters von Geschäftsreisen.
Seit Mai 2003 als Leiterin der Internen Revision des Konzerns verantwortlich für den Aufbau der
Abteilung und die Revision der Bundesimmobiliengesellschaft und der
Immobilienmanagementgesellschaft des Bundes.
Kontakt: T +43 (1) 716 04 - 1128
F +43 (1) 716 04 - 1698
M+43 (664) 80745 1128
mailto:gabriele.schlappinger@big.at
www.big.at
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AUDIT
V vJOURNAL
IIA President William G. Bishop III
plötzlich und unerwartet verstorben.
Bill Bishop erlag am 7. März 2004 in seinem 64. Lebensjahr in seinem Heimatort in Florida, USA
einem Herzanfall.
Wer ihn kannte, wusste dass Bill ein Gentleman, ein großartiger Kollege, ein „proud internal auditor“,
ein Visionär, ein Mentor, ein gläubiger Mensch und ein phantastischer Familienmensch war.
Bill war ein großartiger Fürsprecher und Repräsentant des Berufsstandes der Internen Revision. Er
vertrat die Interessen des IIA beim SEC, der New York Stock Exchange, dem NYSE/NASD Blue
Ribbon Committee, dem AICPA’s Public Oversight Board und bei vielen anderen.
Bill Bishop war Präsident des IIA seit 1992. Während seiner Präsidentschaft wurde das „Competency
Framework for Internal Auditors“ erstellt, die „International Standards“ überarbeitet und erfolgte die
Einführung der neuen Definition der Internen Revision im Jahr 1999.
Das neue IIA-Hauptquartier in Altamonte Springs, Florida, war ein Beispiel für Bill’s Visionen und harte
Arbeit. Von der Planung über den Bau, die Fertigstellung und den Bezug war es sein Werk – und es
erfolgte termingetreu und budgetkonform.
Bill organisierte und überwachte die Einführung und Fortsetzung der vier Global Foren, bei denen die
Globalisierung und die Governance des IIA mit den Mitgliedern diskutiert und beschlossen wurde.
Bill sorgte durch seinen unermüdlichen Einsatz und seine aktive Reisetätigkeit dafür, dass die
Revisoren in der ganzen Welt gehört wurden und ihre Bedürfnisse in das IIA getragen wurden und
dass diese ein integrierender Bestandteil des globalen Netzwerkes der Revisoren werden konnten.
Wir ehren sein Andenken.
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AUDIT
V vJOURNAL
Dave A. Richards
– neuer Präsident des IIA
(Mag. Norbert Wagner)
Mit Ende Mai 2004 wird Dave A. Richards die Nachfolge als Präsident des IIA nach dem verstorbenen
Präsidenten Bill G. Bishop III übernehmen.
Dave war Chairman des IIA während der Periode 2001/2002. Er leitete die Revision der
FirstEnergyCorporation in den USA und ist ein profunder Kenner der Materie, ein enthusiastischer
Revisor und ein sympathischer Kollege.
Wer an unserer Audit Competence Konferenz im Jänner 2004 in Wien teilnahm, lernte ihn und seine
Kompetenz und Freundlichkeit kennen und schätzen.
Wir sind stolz darauf, Dave – den neuen Präsidenten - als unseren keynote speaker in Wien gehabt zu
haben und wünschen ihm viel Glück und Erfolg bei seiner neuen Aufgabe.
Offene Stelle
Wir suchen:
Mitarbeiter(in) zur selbständigen Organisation, Abwicklung und Betreuung von
Seminaren und Schulungen des Instituts für Interne Revision in 1120 Wien,
Teilzeit (durchschnittlich etwa 25-30 Std. pro Woche).
Wir erwarten:
HAK oder ähnliches, berufliche Praxis, sehr gute Office-Kenntnisse,
Kommunikationsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und Flexibilität.
Ihre ausführliche Bewerbung senden Sie bitte mit Ihren Gehaltsvorstellungen bis 30. Juni 2004
per e-mail an norbert.wagner@rev.oebb.at
oder per Post an Mag. Norbert Wagner, c/o Österreichische Bundesbahnen, Revision, 1040
Wien, Weyringergasse 1-3.
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AUDIT
V vJOURNAL
Termine
15. Juni
13.00 bis 16.00 Uhr
EDV-Arbeitskreis
Veranstaltungsort: BAWAG/P.S.K., Wien
14. Juli
ab 18.00 Uhr
Stammtisch des EDV-Arbeitskreises
Ort: "Zum Friedensrichter", 1020 Wien, Obere Donaustraße 57
26. Juli
19.00 Uhr
New Auditors -Arbeitskreis
Veranstaltungsort: GMOA-Keller, 1030 Wien, Am Heumarkt 25
7. September
18.00 bis 19.30 Uhr
CIA - kostenlose Informationsveranstaltung
Ort: Agrarmarkt Austria (AMA), 1200 Wien,
Dresdnerstraße 70, Sitzungssaal A
20. September
11.30 bis 16.00 Uhr
EDV-Arbeitskreis
Veranstaltungsort: Energie AG Oberösterreich, Linz
23. September
ERFA
Thema: Unabhängigkeit der Internen Revision
Veranstaltungsort: Hypo Alpe Adria, Klagenfurt
27. September
19.00 Uhr
New Auditors -Arbeitskreis
Veranstaltungsort: GMOA-Keller, 1030 Wien, Am Heumarkt 25
13. Oktober
ab 18.00 Uhr
Stammtisch des EDV-Arbeitskreises
Ort: "Zum Friedensrichter", 1020 Wien, Obere Donaustraße 57
11. November
ERFA
Thema: Internes Kontroll System I K S
Veranstaltungsort: Wiener Städtische Versicherung, Wien
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