Ausgabe 2004.2 [PDF, 1.1 MB] - Institut für Interne Revision Ãsterreich
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AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
AUDIT JOURNAL Heft 2/ Juni 2004<br />
Inhalt<br />
23. MITGLIEDERVERSAMMLUNG DES INSTITUTS FÜR INTERNE REVISION ............................... 2<br />
HOTEL GUT BRANDLHOF - SAALFELDEN, JAHRESTAGUNG 2004 .................................................... 4<br />
SEISENBERGKLAMM – EIN WAHRES NATURSCHAUSPIEL................................................................. 7<br />
ERSTE INTERNATIONALE FACHTAGUNG DER INTERNEN REVISION DER<br />
VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT................................................................................................................... 8<br />
ORGANISATION UND VORBEREITUNG .................................................................................................................. 8<br />
INTERNE REVISION AUS DER SICHT EINES VORSTANDSVORSITZENDEN ............................................................... 9<br />
INTERNE REVISION AUS DER SICHT VON ZWEI DEUTSCHEN UMFRAGEN............................................................... 9<br />
ZUSAMMENARBEIT MIT DEM WIRTSCHAFTSPRÜFER ............................................................................................ 9<br />
REVISIONSMARKETING ...................................................................................................................................... 10<br />
QUALITÄTSMANAGEMENT ................................................................................................................................. 10<br />
PERSONALTHEMEN IN DER INTERNEN REVISION ................................................................................................ 11<br />
STANDORTBESTIMMUNG DER INTERNEN REVISION ........................................................................................... 12<br />
AUSWIRKUNGEN INTERNATIONALER STANDARDS FÜR DIE VERSICHERUNGSAUFSICHT AUF DIE INTERNE<br />
REVISION ........................................................................................................................................................... 13<br />
CORPORATE GOVERNANCE UND INTERNE REVISION ......................................................................................... 14<br />
ZUSAMMENARBEIT AUFSICHT UND INTERNE REVISION..................................................................................... 15<br />
DER REVISOR IST KEIN WUNDERTÄTER............................................................................................................. 15<br />
INTERNE REVISION BEREIT UND BEFÄHIGT ZUR PARTNERSCHAFT MIT EXTERNEN PRÜFERN.............................. 15<br />
IST DIE INTERNE REVISION EINE NONPROFIT (GOVERNMENT) ORGANISATION? ................. 16<br />
0 VORBEMERKUNGEN........................................................................................................................................ 17<br />
1 DEFINITION DER INTERNEN REVISION DURCH DIE INTERNE REVISION............................................................ 17<br />
2 VERSUCH EINER ANALOGIE VON UNTERNEHMENSFUNKTIONEN UND NON PROFIT ORGANISATIONEN ........... 18<br />
3 STRATEGISCHES STUFENMODELL ZUR FÜHRUNG DER INTERNEN REVISION ................................................... 19<br />
4 HORIZONTALE INTEGRATION DER IR MIT DEN ANDEREN UNTERNEHMENSFUNKTIONEN ................................ 20<br />
5 DIFFERENZIERUNG ZWISCHEN GRUND- UND KOMPETENZGETRIEBENEN ZUSATZAUFGABEN .......................... 21<br />
DIE „IDEALE“ INTERNE REVISION DOGMA ODER ORIENTIERUNGSHILFE?................................. 24<br />
NEUE CIAS......................................................................................................................................................... 30<br />
NEUE MITGLIEDER ........................................................................................................................................ 30<br />
NEUE MITGLIEDER STELLEN SICH VOR:...............................................................................................31<br />
BUNDESIMMOBILIENGESELLSCHAFT M.B.H. ............................................................................................. 31<br />
NACHRUF WILLIAM G. BISOP III............................................................................................................... 32<br />
DAVE A. RICHARDS – NEUER PRÄSIDENT DES IIA.............................................................................. 33<br />
TERMINE ........................................................................................................................................................... 34<br />
________________________________________________ Seite<br />
1
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
23. Mitgliederversammlung<br />
des <strong>Institut</strong>s für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> am 13. Mai 2004<br />
(Mag. Eva Weiszgerber)<br />
Ein jährlicher Fixpunkt im Rahmen der Jahrestagung des <strong>Institut</strong>s für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich ist die<br />
Abhaltung der Mitgliederversammlung, die Gelegenheit bietet, sich einerseits über die erledigten<br />
Agenden des vergangenen Jahres und andererseits über die zu bewältigenden Aufgaben des nächsten<br />
Jahres zu informieren. Heuer fand sie bereits zum 23. mal statt.<br />
Nach der Begrüßung der erschienenen Mitglieder und nach Erledigung der eher formalen<br />
Tagesordnungspunkte Feststellung der Beschlussfähigkeit und Genehmigung der Tagesordnung<br />
erstattete der Vorsitzende des Vorstandes Mag. Norbert Wagner Bericht über die Highlights des<br />
Jahres 2003 und gab einen Ausblick auf die für 2004-2005 geplanten Aktivitäten.<br />
Die Präsentation zeigte, dass wiederum ein sehr ambitioniertes Programm erledigt wurde:<br />
Eine sehr gute Plattform für den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Mitgliedern sind die<br />
vom <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich organisierten Veranstaltungen, die durchgehend großen<br />
Zuspruch gefunden haben. Zu nennen sind hier die Jahrestagung, die unter dem Titel "Qualität in der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>" im Mai 2003 in Graz stattgefunden hat, und die Erfas "Chancenmanagement" im<br />
März 2003 in Wien und "Prüfung öffentlicher Mittel" im Oktober 2003 in St. Pölten. Zusätzlich gab es<br />
Branchen-Erfas und Treffen der Mitglieder der einzelnen Arbeitskreise.<br />
Die Seminare wurden in bereits bewährter Weise fortgeführt, die CIA-Ausbildung weiterhin<br />
forciert, sodass Österreich bereits etwas mehr als 60 CIA aufweisen kann.<br />
Im Bereich der internationalen Beziehungen sind die Kontakte, Treffen und Abstimmungen mit<br />
dem IIA (<strong>Institut</strong>e of Internal Auditors) und dem ECIIA (European Confederation of <strong>Institut</strong>es of<br />
Internal Auditing) anzuführen. Mit dem DIIR (Deutsches <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>) und dem SVIR<br />
(Schweizer Verband für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>) besteht schon traditionell gutes Einvernehmen und zeigte<br />
sich im abgelaufenen Jahr an der gemeinsam durchgeführten Enquete 2003/2004, die die Befragung<br />
aller Mitglieder zum Inhalt hatte. Ergebnisse dazu werden noch vor dem Sommer publiziert werden.<br />
Die Mitgliederanzahl unseres <strong>Institut</strong>s zeigt eine leicht steigende Tendenz und liegt bei 276 (davon<br />
236 Firmenmitglieder, 31 Einzelmitglieder und 9 Ehrenmitglieder).<br />
Das vergangene Jahr wurde erfreulicherweise auch wieder mit einem positiven finanziellen<br />
Ergebnis abgeschlossen.<br />
Zum <strong>Interne</strong>t-Auftritt des <strong>Institut</strong>s konnte festgehalten werden, dass bereits viele Informationen via<br />
homepage abrufbar sind und diese auch gerne genützt wird. Dies zeigen die durchschnittlich 800<br />
Aufrufe pro Monat im public sector und die durchschnittlich 110 Aufrufe pro Monat im members-<br />
Bereich. Die Servicefunktion wurde verbessert, sodass auch Tagungsunterlagen, eine Jobbörse und<br />
downloads zur Verfügung stehen. An der Ausweitung der Informationsfunktion wird noch gearbeitet.<br />
Werfen Sie doch bei Gelegenheit einen Blick darauf – www.internerevision.at und geben Sie uns ein<br />
feedback dazu.<br />
Seite<br />
2 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Über das viermal jährlich erscheinende Audit Journal wurde Interessantes aus dem Bereich der<br />
<strong>Revision</strong> an die Leserschaft herangetragen. Dieses Informationsmedium könnte aber durch Beiträge<br />
der Arbeitskreise und einzelner Mitglieder noch besser genützt werden.<br />
Sowohl Anregungen zur homepage als auch Artikel für das Audit Journal werden gerne<br />
entgegengenommen! Hier ist der Aufruf von Norbert Wagner zu unterstreichen, dass bei beiden der<br />
weitere Erfolg unmittelbar von der aktiven Mitarbeit und Teilnahme der Mitglieder abhängt. Nutzen<br />
Sie Ihre Chance und helfen Sie uns mit Ihren Beiträgen interessante Medien für unsere Mitglieder zu<br />
schaffen.<br />
Nicht unerwähnt blieb die tatkräftige und professionelle Abwicklung der Sekretariatsangelegenheiten<br />
durch Fr. Monika Herrloss, die auch für Anfragen der Mitglieder unter der Tel.Nr. 01/887 16 35<br />
oder per email (mailto:sekretariat@internerevision) gerne zur Verfügung steht.<br />
Als wichtigste Aktivitäten des <strong>Institut</strong>es für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich für den Zeitraum 2004 –<br />
2005 wurden genannt:<br />
• Kündigung des Kooperationsvertrages mit der ÖAF per 3<strong>1.1</strong>2.2004<br />
• Gründung der Akademie für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> GesmbH zur Organisation und Durchführung der<br />
Seminartätigkeit ab <strong>1.1</strong>.2005<br />
• Einrichtung eines eigenen Büros<br />
• Aus- und Weiterbildung: Jahrestagung, Erfas, Seminare, CIA, CCSA, CGAP, Audit Competence<br />
Über die Umsetzung der dargestellten Punkte wird in der nächsten Mitgliederversammlung, die am 2.<br />
Juni 2005 im Intercontinental Resort Loipersdorf (www.loipersdorf.intercontinental.com) stattfinden<br />
wird, berichtet werden.<br />
Ich darf Sie alle einladen, an der Realisierung des aktuellen Programms aktiv mitzuwirken und durch<br />
Einbringen von Ideen und Anregungen dazu beizutragen, dass sich das <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
weiterhin positiv entwickelt und nutzbringend für uns alle ist!<br />
Der Rechnungsprüfer Dkfm. H. Elsinger informierte anschließend über die erfolgte<br />
Rechnungsprüfung und schlug aufgrund des positiven Ergebnisses die Entlastung des Vorstandes vor,<br />
welche einstimmig erteilt wurde.<br />
Zum Abschluss dankte Dr. Kranzelmayer in Namen aller Mitglieder Mag. Norbert Wagner für seine<br />
engagierte und erfolgreiche Tätigkeit und warf zusätzlich einen Blick auf die Veränderungen, welche<br />
die <strong>Revision</strong> aus seiner Sicht in den letzten 4 Jahrzehnten erfahren hat:<br />
• Die Köpfe (= Anzahl der Revisoren) haben sich verzehnfacht,<br />
• die <strong>Revision</strong> ist ein anerkanntes Managementinstrument geworden,<br />
• die technischen Hilfsmittel haben sich verändert, aber<br />
• die Probleme sind gleich geblieben.<br />
In diesem Sinne bleibt noch viel für die <strong>Revision</strong> zu tun!<br />
________________________________________________ Seite<br />
3
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Hotel Gut Brandlhof - Saalfelden, Jahrestagung 2004<br />
Herbert Mlesiwa<br />
Die Jahrestagung des <strong>Institut</strong>es für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> fand vom 13. - 14. Mai 2004 im Hotel Gut<br />
Brandlhof in Saalfelden statt. Was das Wetter betrifft waren wir nicht gerade von allzu großem Glück<br />
gesegnet, aber dafür hat uns die herrliche Lage des Hotels die etwas beschwerliche Anreise schnell<br />
vergessen lassen.<br />
Im Vorstand haben wir lange diskutiert, welches Thema für diese Tagung geeignet wäre. Es allen<br />
Recht zu machen ist bekanntlich eine unerfüllbare Kunst, jedoch ergab sich aus vielen Gesprächen im<br />
Kreise unserer Mitglieder doch der Wunsch wieder einmal ein eher praxisorientiertes und nicht<br />
unbedingt strategisches Thema auszuwählen. Wir haben mit der gewählten Thematik “Die <strong>Revision</strong><br />
und ihre Kunden” versucht dem Rechnung zu tragen und da mit 124 Teilnehmern annähernd die<br />
höchste Teilnehmerzahl erreicht worden ist, dürfte die Auswahl ganz gut gelungen sein.<br />
Nachdem unser Vorsitzender Mag. Norbert Wagner die<br />
Veranstaltung eröffnet hatte, durften wir mit dem<br />
neuen Vorsitzenden des Vorstandes des Schweizer<br />
<strong>Institut</strong>es für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Dani Hauser und dem<br />
Vorstandsmitglied Stephan Eggenberg Kollegen aus<br />
dem benachbarten Ausland begrüßen.<br />
Der Salzburger Landtagsdirektor HR Dr. Karl W.<br />
Edtstadler hat unter dem Titel “Erwartungen der Politik<br />
Wagner Edtstadler<br />
an die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>” den ersten Vortrag an uns<br />
gerichtet. Mit den Eingangsworten stellte er klar, dass<br />
sein Vortrag nicht speziell an die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>,<br />
sondern eher allgemein an die Kontrolle gerichtet sein würde. Als im Zentrum der österreichischen<br />
Politik Stehender und absoluter Kenner der politischen Strukturen in Österreich hat er uns einen<br />
zielsicheren Überblick über die politische Kontrolle, die Verantwortlichkeit der Vollzugsorgane, die<br />
Kontrolle der Gesetzmäßigkeit der Verwaltung, die Missstandskontrolle durch die Volksanwaltschaft,<br />
die Kontrolle des Verfassungsgerichtshofes, sowie die finanzielle Kontrolle durch die gesetzgebenden<br />
Körperschaften gegeben.<br />
Als nächster Vortragender hat uns Mag. Wilhelm<br />
Kellner einen überaus interessanten Beitrag zum<br />
Thema “Nutzen der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> aus Sicht der<br />
übergeordneten Kontrolle” dargelegt. Insbesondere<br />
das aktuelle Rollenbild des Rechnungshofes bei<br />
Prüfungen von Innenrevisionseinrichtungen inklusive<br />
der diesbezüglichen Wahrnehmungsberichte des<br />
Rechnungshofes wurde von ihm hervorgehoben.<br />
Wohlwollend haben wir natürlich das elementare<br />
Interesse des Rechnungshofes an einer effizienten und<br />
effektiven <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und an einer nationalen<br />
und internationalen Stärkung der<br />
Innenrevisionseinrichtungen zur Kenntnis genommen.<br />
Kellner<br />
Last but not least endete der Vormittag mit dem äußerst lebendigen Vortrag von zwei Damen -<br />
darüber freuen wir uns ganz besonders - aus unserem Kreis. Frau Veronika Sikora, <strong>Revision</strong>sleitung<br />
Seite<br />
4 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
der Firma Baumax und Frau Dagmar Kies, <strong>Revision</strong>sleitung der Firma Tchibo Hamburg haben uns aus<br />
ihrer Sicht die Thematik “Prüfungsauswahl, -planung” aus dem<br />
Blickwinkel <strong>Revision</strong> Kunde nähergebracht. Beide Damen<br />
haben uns vorerst Eckdaten ihres Unternehmens zur Kenntnis<br />
gebracht und die <strong>Revision</strong>sabteilungen skizziert. Bezüglich der<br />
Prüfungsplanung konnten wir doch größere Unterschiede<br />
wahrnehmen, so teilt sich die Prüfungsplanung bei der Firma<br />
Baumax in eine mittelfristige strategische Planung, eine<br />
Jahresplanung und auch eine monatliche Einsatzplanung,<br />
während bei der<br />
Sikora<br />
Firma Tchibo<br />
grundsätzlich nur<br />
eine Jahresplanung<br />
vorgenommen wird. Betreffend die Kundeneinbeziehung<br />
ist in beiden Fällen deutlich zu erkennen, dass die Kunden<br />
sowohl durch gewisse Vorgaben der<br />
Unternehmensleitung, durch diverse Prüfungswünsche<br />
von Führungskräften oder von Wirtschaftsprüfern und<br />
auch durch Gesprächsrunden mit den Bereichsleitern<br />
jedenfalls miteinbezogen sind. Generell ist in beiden Fällen<br />
Kies<br />
der Planungsprozess durchstrukturiert und wird letztlich<br />
durch Abstimmung im Vorstand oder Genehmigung durch den Vorstandsvorsitzenden sanktioniert.<br />
Wir waren uns bewusst, dass es nach dem ersten kulinarischen Höhepunkt, einem ausgezeichneten<br />
Mittagessen, nicht leicht sein würde, die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer auf dem hohen Niveau des<br />
Vormittags zu halten. Im Nachhinein hat sich bestätigt, dass das durch die Auswahl der beiden<br />
nächsten Vortragenden Prok. Dir. Mag. Herbert Schielin, ÖIAG, bzw. Karl Brezina, BA-CA, nicht<br />
besser gelingen hätte können.<br />
Zwar hatte Karl Brezina nicht im gleichen Maß<br />
Gelegenheit sein Können zu beweisen, wie sein<br />
Vortragspartner - alleine schon von der Redezeit<br />
her nicht - für dieses Ungleichgewicht hat uns Mag.<br />
Schielin mit der von ihm in üblicher Manier äußerst<br />
pointiert dargebrachten und sehr launigen<br />
Betrachtungsweise über die<br />
“Prüfungsdurchführung aus dem Blickwinkel<br />
<strong>Revision</strong> - Kunden” mehr als entschädigt. Wir<br />
erinnern uns gerne an die leidenschaftlich<br />
dargebrachten Ausführungen “die <strong>Revision</strong> ist<br />
Schielin Brezina<br />
ausschließlich ihrem Auftraggeber verpflichtet, die<br />
<strong>Revision</strong> ist die Lebensversicherung für die<br />
Geschäftsleitung, die Umsetzung der Maßnahmen hat<br />
oberste Priorität oder geben sie dem Geprüften stets die<br />
Chance die von Ihnen ermittelten Fehler “selbst” gefunden<br />
zu haben”.<br />
Mag. Thomas Goldstein, Österreichische<br />
Elektrizitätswirtschafts AG, hat das Thema<br />
“Schlussbesprechung, Berichtsdiskussion, Feedback,<br />
Maßnahmen aus dem Blickwinkel <strong>Revision</strong> Kunde”<br />
vorgetragen. Er hatte die undankbare Aufgabe auch den Part<br />
Goldstein<br />
________________________________________________ Seite<br />
5
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
des leider kurzfristig verhinderten zweiten Vortragenden Mag. Edwin Puchmann, der Stmk. GKK<br />
mitzuerledigen. Wir hatten uns eine doch etwas gegensätzliche Meinung der Vortragenden erwartet,<br />
was sich aber gleich zu Beginn relativierte, als Mag. Goldstein erklärte, dass es für diese beiden<br />
Bereiche letztlich ohnedies ein gemeinsamer Vortrag geworden wäre, da sich die Vorgangsweisen<br />
nicht wesentlich unterschieden hätten. In einem sehr übersichtlichen System wurde uns die Praxis der<br />
beiden Unternehmen hinsichtlich der einzelnen Themenkreise dargelegt. Sie waren aus unserer Sicht<br />
leicht nachzuvollziehen und entsprechen durchwegs einem gängigen modernen <strong>Revision</strong>sstandard.<br />
Hervorzuheben wäre aus meiner Sicht beispielsweise, dass bei der Schlussbesprechung der Zweck<br />
sowohl aus Sicht des Prüfers als auch aus Sicht des Geprüften bzw. des Prüfers und Geprüften<br />
gemeinsam zu betrachten ist und dass der Inhalt des Prüfberichtes nicht nur aus den Ergebnissen an<br />
sich besteht, sondern auch im<br />
Zweck der Prüfung<br />
(Prüfungsanlass, Prüfungsziel) liegt.<br />
Nach der Mitgliederversammlung -<br />
dazu finden Sie einen gesonderten<br />
Bericht von Vorstandskollegin Mag.<br />
Eva Weiszgerber - fand im Hotel<br />
Gut Brandlhof die<br />
Abendveranstaltung auf Einladung<br />
des <strong>Institut</strong>es statt. Sowohl die gute<br />
“Salzburger Küche” als auch die<br />
“einheimische” musikalische<br />
Unterhaltung, haben zum Gelingen<br />
der Abendveranstaltung beigetragen.<br />
einige der erfahrensten Kollegen<br />
Am nächsten Morgen hat Kollege Mag. Günther Meggeneder die Vorträge des Vortages noch einmal<br />
kurz zusammengefasst und damit den Grundstein für die nachfolgenden vier Work-Shops für die<br />
Bereiche “Banken”, “Privatversicherer”, “Public Sector” und “Andere” gelegt. Das Ergebnis dieser<br />
vier Work-Shops wird von meinen Vorstandskollegen Mag. Klaus Wöhry, Dr. Walter Mantsch, Helmut<br />
Reitmeier und meiner Person einheitlich überaus positiv bewertet. In voller Übereinstimmung können<br />
wir berichten, dass uns im Zuge der überaus lebendigen Diskussionen die Zeit jeweils zu knapp<br />
geworden ist, sie hat nicht annähernd ausgereicht, alle einzelnen Feststellungen der Vorträge<br />
zustimmend oder auch kritisch zu diskutieren. Eine Vielfalt von Meinungen wurde ausgetauscht und<br />
hatte schlussendlich auch zur Folge, dass die zur Verfügung stehende Zeit zur Präsentation der<br />
Ergebnisse den Moderatoren nicht ausreichend Gelegenheit gab dem Gesamtforum alle Details der<br />
Diskussionen zu berichten.<br />
Risak<br />
Den Abschluss bildete der Vortrag von Univ.Prof. Dr.<br />
Johann Risak. Er beleuchtete “die Herausforderungen der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und Unternehmensleitung” und schaffte<br />
es von Beginn an in lebendiger Unterhaltsamkeit seine<br />
Sichtweise darzulegen. Es wäre unangebracht einzelne<br />
Details des spannenden Vortrages herauszuheben,<br />
auszugsweise darf ich Ihnen eine Definition des<br />
Selbstverständnisses der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> näher bringen: “<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> erbringt unabhängige und objektive<br />
Prüfungs- (assurance) und Beratungsleistungen, welche<br />
darauf gerichtet sind Mehrwerte zu schaffen und die<br />
Seite<br />
6 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Geschäftsprozesse zu<br />
verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem<br />
systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und<br />
der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.”<br />
Im übrigen verweise ich an die im <strong>Institut</strong> aufliegende Gesamtdarstellung des Vortrages und bitte alle<br />
Interessenten sich bei Bedarf an unser Sekretariat oder eines unserer Vorstandsmitglieder zu wenden.<br />
Zum Abschluss hat sich unser Vorsitzender Mag. Norbert Wagner sowohl bei den Vortragenden, als<br />
auch bei den Teilnehmern bedankt und wir konnten schon zum damaligen Zeitpunkt auf eine<br />
erfolgreiche Veranstaltung zurückblicken. Das mittlerweile vorliegende Feedback hat diese Annahme<br />
erfreulicherweise mehr als bestätigt.<br />
Nach Abschluss der Jahrestagung haben noch einige unserer Mitglieder von der angebotenen<br />
Möglichkeit Gebrauch gemacht mit dem Bus zum Gasthof Lohfeyer in die Seisenbergklamm zu fahren.<br />
Dort haben wir die Ankunft einiger sportlicher aber dadurch auch erschöpfter KollegInnen erwartet,<br />
welche sich zu Fuß durch die Seisenbergklamm gekämpft hatten. Danach wurden wir mit Salzburger<br />
“Almspezialitäten” gelabt, wobei sich einige der Wanderer durch besonderen Flüssigkeitsbedarf<br />
auszeichneten. Jedenfalls endete für den “harten Kern” die Jahrestagung 2004 sehr vergnüglich.<br />
Seisenbergklamm – ein wahres Naturschauspiel<br />
Günther Meggeneder, CIA<br />
Beinahe ist es schon Tradition, dass das <strong>Institut</strong> am Freitag nachmittag im Anschluss an die<br />
Jahrestagung zu einem gemeinsamen kulturellen Erlebnis einlädt. Diesmal war es ein Naturerlebnis,<br />
das 34 Mitglieder in den Bann gezogen hat.<br />
Bereits das Gut Brandlhof, in dem die diesjährige Jahrestagung stattgefunden hat, bot herrliche<br />
Ausblicke in die Bergwelt. Von dort fuhren wir mit dem Bus nach Weißbach bei Lofer, um zur<br />
Seisenbergklamm zu gelangen. Dieses Naturdenkmal begann vor etwa 12.000 Jahren zu entstehen, als<br />
das Eis der letzten Eiszeit in den Alpen schmolz. Im Jahr 1831 errichteten Holzknechte erstmals einen<br />
Triftweg durch die 600 m lange Klamm. Seither wurde der Weg mehrmals um- und ausgebaut, um die<br />
vollständige Besichtigung der Klamm zu ermöglichen.<br />
Die Besichtigung der Seisenbergklamm und der Aufstieg zum Gasthaus Lohfeyer am Ende der Klamm<br />
dauerten etwa eine Stunde.<br />
Viele verwinkelte Höhlen und Öffnungen haben Wasser und Eis in den Berg modelliert, beinah an<br />
jeder Ecke gab es neue Eindrücke zu erblicken.<br />
Der Aufstieg und die damit verbundene Bewegung in der frischen Luft brachte den nötigen Hunger<br />
und Durst mit sich, um sich im Gasthaus Lohfeyer bei Speckknödelsuppe oder Brettljause zu stärken<br />
und den einen oder anderen Radler zu trinken.<br />
Die Teilnehmer am diesjährigen Freitag-Nachmittags-Programm waren rundum zufrieden und freuen<br />
sich bereits auf ein tolles Rahmenprogramm bei der Jahrestagung 2005.<br />
________________________________________________ Seite<br />
7
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
im Versicherungsunternehmen – ein<br />
Spannungsfeld?“ trafen in Salzburg am 29.<br />
und 30. April 2004 einander zum ersten Mal an<br />
die hundert Vertreter der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
aus Deutschland, Italien, Österreich, Schweiz,<br />
Slowakei, Tschechien und Ungarn, Vertretern<br />
der deutschen und vor allem der<br />
österreichischen Versicherungsaufsicht und<br />
Wirtschaftsprüfer aus Deutschland.<br />
Erste Internationale Fachtagung<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> der<br />
Versicherungswirtschaft<br />
Mag. Peter Hauser i , Mag. Klaus Wöhry, CIA ii<br />
Die Skandale um Enron und WorldCom haben<br />
wie Parmalat und Scandia zeigen vor Europa<br />
nicht halt gemacht. Weltweit ist der<br />
Berufsstand des Managements ins Zwielicht<br />
geraten aber auch die Abschlussprüfer wurden<br />
entzaubert. Die Gefahr des Überreagierens<br />
von panischen Gesetzgebern und allenfalls<br />
auch Aufsichtsbehörden besteht. Die<br />
hochkarätig besetzte erste Internationale<br />
Fachtagung der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft hat bewiesen, dass<br />
sich die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> der<br />
Herausforderungen bewusst ist, sie nicht als<br />
Gefahr sondern Chance sieht und bereit und<br />
fähig ist gemeinsam mit Externen ihren<br />
unersetzbaren Beitrag zur<br />
Unternehmensüberwachung kompetent zu<br />
leisten. Für das oftmals festgestellte geringe<br />
Selbstvertrauen besteht – zumindest aus der<br />
Sicht der österreichischen Veranstalter – kein<br />
Anlass. Ebenso sind die österreichischen<br />
gesetzlichen Rahmenbedingungen für die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft ausreichend und<br />
vorbildlich.<br />
Organisation und Vorbereitung<br />
Unter dem Leitmotiv „<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> trifft<br />
Corporate Governance - Externe<br />
Überwachung und betriebliche Realität<br />
Die Wüstenrot Versicherungs - AG und die<br />
UNIQA Versicherungen AG respektive die<br />
Salzburger Landes Versicherung AG luden zu<br />
der vom Fachkomitee für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> und<br />
Kontrolle im Verband der<br />
Versicherungsunternehmen Österreichs, vom<br />
Arbeitskreis Privatversicherer im <strong>Institut</strong> für<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich – IIA Austria, vom<br />
Arbeitskreis <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft beim Deutschen<br />
<strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> (IIR) und von der<br />
Erfa Gruppe Versicherungen beim Schweizer<br />
Verband für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> (SVIR)<br />
organisierten Veranstaltung ein, dessen<br />
Vorbereitungskomitee aus Frank Braun (<br />
Versicherungskammer Bayern ), Axel Schaefer<br />
( AXA Deutschland), Dr. Erich Benischke (<br />
Basler Versicherungen ) sowie Mag. Peter<br />
Hauser ( UNIQA Versicherungen AG ) und<br />
Mag. Klaus Wöhry ( Wüstenrot Versicherungs<br />
- AG ) bestand.<br />
Die Tagung, die im Hotel Castellani in der<br />
Salzburger Alpenstrasse abgehalten wurde war<br />
in drei Abschnitte geteilt. Die gesamte Tagung<br />
und somit auch der erste Teil wurde vom<br />
Vorstandsvorsitzenden der Wüstenrot<br />
Versicherungs AG Generaldirektor Helmut<br />
Geier eingeleitet, der auch bei allen anderen<br />
Plenarveranstaltungen ein aufmerksamer<br />
Zuhörer war. Der erste Teil diente der Arbeit<br />
in vier Workshops, die mit einem<br />
Impulsreferat des Vorsitzenden der<br />
Arbeitskreise <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft beim Deutschen<br />
<strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>, Frank Braun,<br />
eingeleitet wurde. Der zweite Teil war das<br />
kulturelle Abendprogramm mit dem Empfang<br />
durch die Präsidenten der Salzburger<br />
Festspiele Dr. Helga Rabl Stadler, dem<br />
Präsidenten des Salzburger Landtages Johann<br />
Seite<br />
8 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Holztrattner und dem Vorsitzenden der<br />
Arbeitsgemeinschaft der<br />
Versicherungsunternehmen in Salzburg Komm.<br />
Rat Felix Steinocher. Im dritten Teil referierten<br />
der Vorsitzender des Fachkomitees für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> und Kontrolle im Verband der<br />
Versicherungsunternehmen Österreichs, Mag.<br />
Peter Hauser, der Bereichsleiter für<br />
Versicherungs- und Pensionskassenaufsicht in<br />
der Finanzmarktaufsichtsbehörde Österreichs,<br />
Dr. Peter Braumüller, als Vertreter der<br />
Wissenschaft Ass. Prof. Dr. Wolfgang Drobetz<br />
von den Universitäten Basel und St. Gallen und<br />
Ludger Hanenberg, Regierungsdirektor im<br />
deutschen Bundesamt für<br />
Finanzdienstleistungsaufsicht. Die<br />
anschließende Diskussion moderierte der<br />
Cheredakteur der Salzburger Nachrichten<br />
Ronald Barazon der auch das<br />
zusammenfassende Referat hielt. Das<br />
Schlusswort oblag Mag. Klaus Wöhry,<br />
Vorsitzender des Arbeitskreises<br />
Privatversicherer im <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> Österreich.<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> aus der Sicht eines<br />
Vorstandsvorsitzenden<br />
Der Vorstandsvorsitzende der Wüstenrot<br />
Versicherungs AG, Generaldirektor Helmut<br />
Geier, stellte die Entwicklung der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> vom „Bleistiftzähler“ hin zum<br />
„Spezialisten für Geschäftsprozesse und<br />
Kontrollsysteme“ an Hand seiner eigenen<br />
Berufserfahrung in Bausparkasse und<br />
Versicherung dar. Seine Botschaft an die<br />
Revisoren war eindeutig : Nicht zusätzliche<br />
formale gesetzliche oder innerbetriebliche<br />
Kompetenzen, nicht hierarchische Ordnungen<br />
sorgen für die Akzeptanz des <strong>Interne</strong>n<br />
Revisors sondern seine Kompetenz,<br />
Persönlichkeit und Einsatzbereitschaft.<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> aus der Sicht von zwei<br />
deutschen Umfragen<br />
Leider standen den Veranstaltern dieser<br />
Tagung trotz heftigen Bemühens die Daten der<br />
Dreiländerumfrage (Enquete) der deutschen,<br />
österreichischen und schweizer <strong>Institut</strong>e (<br />
Verbände ) für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> aus dem<br />
Vorjahr nicht zur Verfügung bzw. waren für<br />
diese Tagung noch nicht freigegeben.<br />
Der Referent, Frank Braun, Vorsitzender der<br />
Arbeitskreise <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft beim deutschen<br />
<strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> musste somit auf<br />
zwei deutsche Studien zurückgreifen, die beide<br />
keine versicherungsspezifische Daten lieferten<br />
und auf Deutschland ausgerichtet waren.<br />
Ernst & Young hat 2002 eine Studie unter dem<br />
Titel „Prüfung auf dem Prüfstand. Status quo<br />
und Tendenzen der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> in<br />
Deutschland.“ veröffentlicht. Als<br />
Herausforderungen an die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
wurden Internationalisierung, komplexer<br />
werdende EDV Systeme, rechtliche<br />
Rahmenbedingungen, Wachstum,<br />
Wertewandel, Kosteneinsparungen und<br />
Wettbewerbsdruck gelistet.<br />
Die Bedrohungen hingegen sind demnach<br />
Kosteneinsparungen, Wettbewerbsdruck,<br />
Wertewandel, rechtliche Rahmenbedingungen,<br />
komplexer werdende EDV Systeme und<br />
Internationalisierung gereiht.<br />
In einer Befragung der Technischen Universität<br />
München aus dem Jahr 2003 bei den<br />
Arbeitskreisleitern des deutschen <strong>Institut</strong>s für<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> befragt wurden, kam eine<br />
Reihung von die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> betreffende<br />
Themen nach Aktualität zustande, die wohl<br />
schon aus der geringen Zahl der Befragten und<br />
auch ihrem Engagement in einer<br />
berufsständischen Organisation keinesfalls<br />
absolut repräsentativ sein kann. Trotzdem<br />
bietet sie wertvolle Hinweise. Demnach lautet<br />
die Reihung <strong>Interne</strong> Kontrollsysteme, Internal<br />
Consulting, Zusammenarbeit mit dem<br />
Vorstand, <strong>Interne</strong> Kommunikation,<br />
Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat,<br />
Risikomanagement, Berichterstattung der<br />
<strong>Revision</strong>, Wertschöpfung der <strong>Revision</strong>,<br />
Corporate Governance und Internationalität.<br />
Zusammenarbeit mit dem<br />
Wirtschaftsprüfer<br />
Der erste Workshop mit dem Moderator Dr.<br />
Erich Benischke, Vorsitzender der Erfa Gruppe<br />
________________________________________________ Seite<br />
9
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Versicherungen beim Schweizer Verband für<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> und dem Verfasser des<br />
Impulsreferates „Zusammenarbeit zwischen<br />
<strong>Interne</strong>r – und Externer <strong>Revision</strong> im<br />
Versicherungsunternehmen“ Dr. Andreas<br />
Freiling, Ernst & Young Deutschland arbeite<br />
vorerst die Unterschiede heraus. Insbesondere<br />
ist die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ein Teil des <strong>Interne</strong>n<br />
Überwachungssystems, die Abschlussprüfung<br />
ist es nicht. Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> prüft das<br />
gesamte <strong>Interne</strong> Kontrollsystem, die<br />
Abschlussprüfung ist auf den Teil fokussiert,<br />
der der Richtigkeit der Rechnungslegung dient.<br />
Die Adressaten der Berichterstattung sind<br />
unterschiedlich. Die Abschlussprüfung ist<br />
gesetzlich vorgeschrieben, die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
in Österreich sehr wohl in Deutschland und<br />
der Schweiz nur indirekt oder gar nicht.<br />
Das Verhältnis zwischen <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und<br />
Abschlussprüfung kann im Stadium der<br />
Ignoranz ( die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist für den<br />
Abschlussprüfer Prüfobjekt ), der Information (<br />
diese Information ist in erster Linie einseitig<br />
von der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> zum<br />
Abschlussprüfer ) aber auch der Integration<br />
sein. Im Stadium der Integration, das als Ziel<br />
angesehen wird, erfolgt eine Abstimmung der<br />
aktuellen und mittelfristigen Prüfpläne<br />
zwischen <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> und<br />
Abschlussprüfung, es finden gemeinsame<br />
Prüfungen im <strong>Interne</strong>n Kontrollsystem statt,<br />
die Prüfungsfeststellungen des<br />
Abschlussprüfers werden vor<br />
Berichterstattung mit der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
besprochen und die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> nimmt an<br />
den Schlussbesprechungen zwischen<br />
Abschlussprüfer und Vorstand teil.<br />
Voraussetzung dafür ist aber, dass der<br />
Vorstand ein derart integratives Verhalten<br />
auch wünscht und fördert.<br />
Die Intensität und Qualität der<br />
Zusammenarbeit zwischen <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong><br />
und Abschlussprüfer ist nach wie vor<br />
unterentwickelt und ausbaufähig. Der Grad<br />
der Kooperation hängt aber von der jeweiligen<br />
Unternehmenskultur und den handelnden<br />
Personen ab. Schon aus Kostengründen<br />
werden Kooperationen sinnvoll sein, trotzdem<br />
werden und müssen die Unterschiede<br />
zwischen den beiden Berufen bleiben.<br />
<strong>Revision</strong>smarketing<br />
Der Workshop wurde von Dr. Herbert<br />
Allram, Leiter der Konzernrevision der Wiener<br />
Städtischen Versicherung AG moderiert und<br />
das Impulsreferat wurde von Frank Braun<br />
gehalten. Ausgangsposition war in diesem<br />
Workshop, dass es im Gegensatz etwa zu den<br />
Wirtschaftsprüfern noch nicht gelungen ist ein<br />
allgemein akzeptiertes Berufsbild des <strong>Interne</strong>n<br />
Revisors zu entwickeln, dem CIA Zertifikat<br />
den nötigen Durchbruch zu verschaffen und<br />
oftmals auch den Wert der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
zu verkaufen.<br />
Wenn <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>en aufgelöst werden<br />
und dies nicht mit Kostendruck sondern mit<br />
mangelnder Qualität begründet wird, dann<br />
sollte dies ein Alarmzeichen sein.<br />
Das wichtigste Instrument des<br />
<strong>Revision</strong>smarketings ist die Zufriedenheit des<br />
Auftraggebers, die Qualität und die Optik der<br />
Berichte und die Qualität der vorgeschlagenen<br />
Maßnahmen und Lösungen , also der Beitrag<br />
zur Wertschöpfung des Unternehmens.<br />
Maßgeblich ist die Akzeptanz durch den<br />
Vorstand aber auch die der geprüften<br />
Einheiten, die besonders auf Objektivität und<br />
Exaktheit achten.<br />
In der Öffentlichkeit dominiert der Berufsstand<br />
der Wirtschaftstreuhänder und die<br />
berufsständische Vertretung der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> hat weltweit einen hohen<br />
Aufholbedarf.<br />
Qualitätsmanagement<br />
Der Workshop Qualitätsmanagement<br />
„Qualitätsmanagement in der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong>“ wurde von Axel Schaefer, Leiter der<br />
Konzernrevision der AXA<br />
Versicherungsgruppe Deutschland und Jürgen<br />
Schaub von der KPMG moderiert und<br />
gestaltet.<br />
Einleitend wurde festgehalten, dass<br />
versicherungsspezifische gesetzliche<br />
Vorschriften für die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> nur in<br />
Österreich mit dem § 17 b des<br />
Versicherungsaufsichtsgesetzes bestehen. In<br />
Deutschland ist das KonTraG auf alle<br />
Seite<br />
10 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Aktiengesellschaften anzuwenden, wobei die<br />
Erläuternden Bemerkungen eine <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> vorschreiben. In der Schweiz ergibt<br />
sich die Anwendungspflicht des Code of<br />
Corporate Governance für börsennotierte<br />
Unternehmen aus dem Börsegesetz, in<br />
Österreich hat der Code of Corporate<br />
Governance nur Empfehlungscharakter und<br />
der deutsche Code of Corporate Governance<br />
kennt die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> nicht. Der Sarbanes<br />
Oxley Act gilt für Unternehmen die an US<br />
Wertpapierbörsen notiert sind, Teile davon<br />
aber weltweit für deren<br />
Mehrheitsbeteiligungen.<br />
Qualitätsanforderungen ergeben sich aus den<br />
Standards des IIA respektive der Practice<br />
Advisories und des Code of Ethics, aber auch<br />
aus den Standards des Deutschen <strong>Institut</strong>s für<br />
IR. Besonders ist daher auf den IIR Standard<br />
Nr. 3 zu verweisen, der Qualitätskriterien und<br />
Qualitätsmanagement in der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
zum Inhalt hat.<br />
Der Workshop beschäftigte sich auch mit<br />
unternehmensintern Qualitätsprogrammen,<br />
besonders mit dem vierstufigen „Quality<br />
Assurance Programm“ der Konzernrevision<br />
der AXA Deutschland, das „Key Informance<br />
Indicators“ definiert, ein Revisoren<br />
Entwicklungsprogramm enthält, ein<br />
Releasekonzept festlegt und zuletzt<br />
einheitliche Checklisten für Prüfungen vorgibt.<br />
Hohe Qualität wird von einem Unternehmen<br />
geboten, wenn es die Erwartungen seiner<br />
Kunden erfüllt. Qualität kann in ein Produkt<br />
nicht hineingeprüft werden, sie ist bereits im<br />
Produkt enthalten oder nicht.<br />
Personalthemen in der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
Dieser Workshop wurde von Annette Stieff,<br />
Abteilungsleiterin in der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> der<br />
Versicherungskammer Bayern moderiert und<br />
von Mag. Klaus Wöhry, CIA mit einem<br />
Impulsreferat vorbereitet.<br />
Auf die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> wirken eine Reihe von<br />
Einflussfaktoren wie Unternehmensskandale (<br />
Enron bis Parmalat ), der Wandel des<br />
<strong>Revision</strong>sverständnisses, die rasante<br />
technologische Entwicklung, die permanente<br />
Produktion zusätzlichen Wissens,<br />
zunehmender Wettbewerbsdruck, Kosten –<br />
und / oder Budgetdruck, zunehmende<br />
Kurzlebigkeit in allen Bereichen und nicht<br />
zuletzt die Internationalisierung.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> reagiert darauf durch<br />
Standardisierung, wie dies etwa durch das IIA<br />
geschieht, Zertifizierung mit CIA und CISA und<br />
Entwicklung von Qualitätskontrollen. Von<br />
außen wird durch verstärkte Öffentlichkeit und<br />
erhöhten Vorschriften hin bis zur persönlichen<br />
Haftung reagiert.<br />
Damit der <strong>Interne</strong> Revisor bzw. die <strong>Interne</strong><br />
Revisorin in diesem Umfeld bestehen kann,<br />
braucht sie/er Fachkompetenz (Basics des<br />
Unternehmens und der Profession),<br />
persönliche Kompetenz (Persönlichkeit),<br />
soziale Kompetenz (Kommunikation,<br />
Konfliktbewältigung) und<br />
Methodenkompetenz (Umgang mit Tools).<br />
Obwohl nicht alle diese Kompetenzen<br />
vermittelbar sind, ein Teil muss schon durch<br />
die richtige Personalauswahl vorhanden sein,<br />
kommt der Ausbildung eine besondere<br />
Bedeutung zu. Diese muss neben dem<br />
revisionsspezifischen Teil unbedingt auch die<br />
Unternehmensspezifixa umfassen. Als<br />
Abschluss der Grundausbildung bietet sich die<br />
weltweit einheitliche Prüfung zum CIA<br />
(Certified Internal Auditor) an.<br />
Die permanente Weiterbildung dient der<br />
Erhöhung der Qualität der Arbeit, der<br />
Sicherung des Prüfungserfolges und der<br />
Sicherung der persönlichen Position.<br />
Ein Abend in und um das Festspielhaus<br />
Da eine internationale Veranstaltung in<br />
Salzburg ohne kulturelle Rahmenprogramm<br />
nicht möglich und auch nicht vertretbar ist,<br />
wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer<br />
in der Förderlonge des großen Festspielhaus<br />
von der Präsidentin der Salzburger Festspiele,<br />
Dr. Helga Rabl - Stadler empfangen. Die<br />
Präsidentin ließ mit der Feststellung<br />
aufhorchen, dass sie den Managern und<br />
Unternehmensleitern empfehlen würde, sich<br />
anstatt ihr Gehabe nach dem Militär zu richten<br />
________________________________________________ Seite<br />
11
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
und sich „Generäle“ zu nennen, vielmehr<br />
Anleihen von der Musik zu nehmen und ihre<br />
Unternehmen als Orchester, die Mitarbeiter<br />
als hochqualifizierte Solisten und<br />
Orchestermusiker und sich selbst als<br />
Dirigenten sehen sollten. Der kaufmännische<br />
Direktor der größten Festspiele der Welt,<br />
DDr. Gebert Schwaighofer trug der Tatsache<br />
Rechnung, dass ihm ein Auditorium von<br />
Revisoren und somit berufsmäßigen<br />
„Zahlenmenschen“ gegenübersaß und stellte<br />
die eindrucksvolle Leistungsbilanz dieses<br />
Festivals vor und verwies auf die große<br />
Bedeutung für die Wirtschaft der Stadt, des<br />
Landes aber auch der Region.<br />
Nach den freundlichen Begrüßungsworten des<br />
Vertreters des Vorstandes der Salzburger<br />
Landes Versicherung AG und Mitglied des<br />
Landesdirektoriums der UNIQA<br />
Versicherungen AG, Komm. Rat Felix<br />
Steinocher, der auch der Arbeitsgemeinschaft<br />
der Versicherungsunternehmen im Land<br />
Salzburg vorsitzt, begrüßte der neugewählte<br />
Präsident des Salzburger Landtages, Johann<br />
Holztrattner die in- und ausländischen Gäste<br />
namens des Landes Salzburg. Präsident<br />
Holztrattner betonte seine Verbundenheit mit<br />
der Versicherungswirtschaft, die auch seine<br />
berufliche Heimat ist.<br />
Die jungen und besonders begabten Künstler<br />
Elena und Adrian Tanski wurden von der<br />
Protokollchefin der Salzburger Festspiele, Mag.<br />
Susanne Harf vorgestellt. Adrian Tanski<br />
musizierte vorerst alleine am Klavier und<br />
begleite danach seine jüngere Schwester, die<br />
die Violine bereits meisterlich beherrschte.<br />
Das leibliche Wohl durfte ebenfalls nicht zu<br />
kurz kommen und die Gäste hatten die<br />
Gelegenheit im historischen Peterskeller unter<br />
anderem die berühmten „Salzburger<br />
Nockerln“ kennen zu lernen.<br />
Standortbestimmung der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong><br />
Der Vorsitzende des Fachkomitees für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> und Kontrolle im Verband der<br />
Versicherungs-unternehmen Österreichs, Mag.<br />
Peter Hauser, stellte an den Beginn seines<br />
Versuches einer Standortbestimmung der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> die<br />
Feststellung, dass die<br />
Skandale von Enron<br />
über Parmalat zu<br />
Scandia das<br />
Management im<br />
Allgemeinen und das<br />
Top Management im<br />
Hauser<br />
Besonderen ins<br />
Zwielicht gebracht<br />
haben. Trotzdem<br />
sollte im dualen System von Vorstand und<br />
Aufsichtsrat die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ein<br />
Instrument des Vorstandes bleiben. Jede<br />
Mitwirkung des Aufsichtsrates scheint durch<br />
die Mitwirkung der Belegschaftsvertreter<br />
problematisch.<br />
Die Leiterin der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> von<br />
WorldCom , Cynthia Cooper, hat mit ihren<br />
Offenlegungen der Bilanzmanipulationen durch<br />
das Management und unter den Augen der<br />
Wirtschaftsprüfer gegenüber dem Audit<br />
Committee unter hohem persönlichen Risiko<br />
den Skandal ausgelöst, der letztendlich 17.000<br />
Arbeitsplätze gekostet hat. Sie selbst wurde<br />
„Person of the Year“ des Time Magazine, der<br />
Sarbanes-Oxley Act schützt künftighin<br />
„Whistleblower“ in den USA wie es der<br />
„Disclosure Act“ in Großbritannien tut. Im<br />
kontinentaleuropäischen Raum stehen eine<br />
Reihe von gesetzlichen Vorschriften dem<br />
externen „Whistleblowing“ entgegen.<br />
Obwohl sich die Abschlussprüfer in den<br />
Skandalen der Vergangenheit nicht mit Ruhm<br />
bedeckt haben, geht die Tendenz – eigentlich<br />
unverständlich – in Richtung einer Stärkung<br />
dieses Berufsstandes. Begleitet wird dies<br />
allerdings durch verstärkte<br />
Regulierungstendenzen der Gesetzgeber wie<br />
es am deutlichsten im Sarbanes Oxley Act zu<br />
spüren ist, der in der Heraufsetzung von<br />
Strafrahmen für Bilanzfälschung ein<br />
Allheilmittel sieht.<br />
Gefährlich scheint es allerdings, wenn die für<br />
die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> maßgeblichen gesetzlichen<br />
Bestimmungen und Regulierungen überzogen<br />
werden, wie die bereits jetzt auf dem<br />
Seite<br />
12 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Bankensektor der Fall ist. Das österreichische<br />
Versicherungsaufsichtsgesetz regelt alle<br />
wesentlichen Rahmenbedingungen in vier<br />
Absätzen. Mit dieser vorbildlich knappen aber<br />
effektiven Regulierung sollte auch in Zukunft<br />
das Auslangen gefunden werden.<br />
Selbstverständlich hat sich die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
mit geänderten Umweltbedingungen<br />
auseinander zu setzen, wie dem IAS/IFRS,<br />
Headcount und Costcount Reduzierungen,<br />
papierlosem Büro und Outsourcing von<br />
Unternehmensfunktionen.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> sollte weiterhin ein Organ<br />
der Unternehmensleitung bleiben, sich an den<br />
Unternehmenszielen orientieren,<br />
berufsständische Standards beachten, auf<br />
hohem fachlichen und persönlichen Niveau<br />
agieren und sich gegen alle<br />
Regulierungstendenzen von außen wehren. Sie<br />
ist ein kompetenter Partner im<br />
Zusammenspiel der verschiedenen Teile der<br />
Unternehmensüberwachung.<br />
Barazon, Hauser, Braumüller, Braun, Benischke<br />
Das Plenum des zweiten Tages<br />
Auswirkungen Internationaler Standards<br />
für die Versicherungsaufsicht auf die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
Der Bereichsleiter der Versicherungs- und<br />
Pensionskassenaufsicht in der österreichischen<br />
Finanzmarktaufsichtsbehörde, Dr. Peter<br />
Braumüller, stellte zu Beginn seiner<br />
Ausführungen die „International Association of<br />
Insurance Supervisors ( IAIS )“ als eine 1994<br />
gegründete internationale Vereinigung der<br />
Versicherungsaufsichtsbehörden vor. Diese<br />
gehört zu den weltweit anerkannten<br />
Organisationen die Standards für<br />
Finanzsysteme setzen, die vom „Financial<br />
Stability Forum“ anerkannt werden und deren<br />
Einhaltung von der Weltbank überprüft wird.<br />
Im Jahre 2000 hat die IAIS erstmals „Insurance<br />
Core Principle ( ICP )“ veröffentlicht, die im<br />
Jahre 2003 angepasst wurden. Es handelt sich<br />
um Standards die von den<br />
Versicherungsaufsichtsbehörden gegenüber<br />
sich selbst beziehungsweise bei der Prüfung<br />
und Überwachung von<br />
Versicherungsunternehmen anzuwenden sind.<br />
Insgesamt bestehen 28 ICPs die in 7 Kapiteln<br />
zusammengefasst sind die lauten:<br />
Voraussetzungen für eine effektive<br />
Versicherungsaufsicht, Aufsichtssystem,<br />
beaufsichtigte Unternehmen, laufende<br />
Aufsicht, prudentielle Anforderungen, Märkte<br />
und Kunden sowie Bekämpfung von<br />
Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung.<br />
Besonders hervorzuheben ist das ICO 10 „<br />
Internal Control“. Demnach verlangt die<br />
Versicherungsaufsichtsbehörde von den<br />
Versicherungsunternehmen interne<br />
Überwachungssysteme zu installieren, die der<br />
Größe und der Art des Geschäftes adäquat<br />
sind. Diese Überwachungs- und<br />
Berichtssysteme erlauben es dem „board“ und<br />
dem „management“ die Kontrolle und<br />
Beobachtung der Geschäftsprozesse. Die<br />
Umsetzung dieser Bestimmungen ist im dualen<br />
System des zentraleuropäischen<br />
Gesellschaftsrechts mit der Teilung Vorstand<br />
und Aufsichtsrat problematisch.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> bildet einen Teil des<br />
Rahmens des <strong>Interne</strong>n Überwachungssystems,<br />
dessen Angemessenheit von der<br />
Aufsichtsbehörde zu prüfen ist. Der „board“<br />
ist verpflichtet ein umfassendes<br />
Risikomanagementsystem zur Erkennung,<br />
Messung und Kontrolle aller relevanten Risken<br />
einzurichten. An den Board ist regelmäßig über<br />
die Effektivität der <strong>Interne</strong>n Kontrollsysteme<br />
zu berichten und bei Ausgliederung von<br />
Funktionen aus dem Unternehmen ist auf<br />
________________________________________________ Seite<br />
13
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
gleichwertige Kontrollen und<br />
Verantwortlichkeiten zu achten.<br />
Die ICPs fordern, dass jedes<br />
Versicherungsunternehmen über eine der Art<br />
und dem Umfang der Geschäftsprozesse<br />
angemessene <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> verfügt. Die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> muss prüfen ob die<br />
Geschäftspolitik und die Geschäftspraktiken<br />
ausreichend und angemessen sind und auch<br />
bleiben. Sie muss ungehinderten Zugang zu<br />
allen Geschäftsbereichen und<br />
Supportabteilungen haben und sie muss<br />
Ausgliederungen beurteilen.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> hat über angemessene<br />
Unabhängigkeit und eine Berichterstattung an<br />
den „board“ zu verfügen. Letzteres ist im<br />
dualen System wiederum nicht eins zu eins<br />
umsetzbar. Die interne Stellung der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> muss gewährleisten, dass die<br />
Unternehmensführung auf die Empfehlungen<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> entsprechend reagiert.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> muss über ausreichende<br />
Ressourcen und qualifiziertes und erfahrenes<br />
Personal verfügen. Sie muss Verfahren<br />
anwenden, durch die die Kernrisiken erkannt<br />
werden. Sie muss weiterhin ihre Ressourcen<br />
risikobezogen einsetzen und zuletzt müssen<br />
die Berichte der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> der<br />
Aufsichtsbehörde zugänglich sein.<br />
Internationale Standards gewinnen somit<br />
zunehmend an Bedeutung auch in der<br />
Entscheidungsfindung in der EU. Die<br />
Umsetzung ist wegen der unterschiedlichen<br />
Gesellschaftsrechtssysteme mitunter<br />
schwierig.<br />
Corporate Governance und <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong><br />
Ass. Prof. Dr. Wolfgang Drobetz, der in Basel<br />
und St. Gallen lehrt und forscht, setzte die<br />
Prinzipal – Agenten Theorie an die Spitze<br />
seiner Ausführungen. Der Prinzipal ist der<br />
Eigentümer der Aufgaben an den Agenten wie<br />
etwa Manager überträgt, wobei der Manager<br />
die Folgen seiner Handlungen nicht selbst trägt<br />
sondern eigentlich wieder der Prinzipal. Das<br />
Problem ist zum Ersten die Auswahl der<br />
Agenten durch den Prinzipal zum erkennen<br />
von „ hidden characterstics“ und das<br />
Anreizsystem samt entsprechenden<br />
Monitoring zum erkennen von „hidden<br />
action“.<br />
Corporate Governance ist auch eine Frage der<br />
Zuweisung von residualen Kontrollrechten<br />
über das Unternehmensvermögen. Die damit<br />
verbundenen Kontrollen, Prüfungen und<br />
Anreizmechanismen verbrauchen ebenfalls<br />
Ressourcen und unerwünschte Situationen für<br />
die Eigentümer sind niemals vollständig<br />
auszuschließen. Mechanismen des Corporate<br />
Governance sind die Organisation der<br />
Entscheidungs- und Kontrollgremien, die<br />
Struktur der Eigentumsverhältnisse, die<br />
Nutzung der Aktionärsstimmrechte, der Markt<br />
für Unternehmenskontrolle, die Ausgestaltung<br />
der Entlohnungsstrukturen, die optimale<br />
Kapitalstruktur und der Wettbewerb auf den<br />
Produktmärkten.<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist ebenfalls ein Corporate<br />
Governance Mechanismus, der für die<br />
Unternehmensleitung und den Verwaltungsrat<br />
( board ) unverzichtbar ist. Nur mit Hilfe einer<br />
starken <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> sind board und<br />
Management in der Lage die Kontroll- und<br />
Überwachungsaufgaben zu erfüllen. Ihr obliegt<br />
besonders die Prüfung der Effektivität des<br />
Risikomanagement Prozesses, die Prüfung der<br />
<strong>Interne</strong>n Kontrollsysteme auf Effektivität bei<br />
der Reduktion der Schlüsselrisiken sowie die<br />
Prüfung der Richtigkeit und Vollständigkeit der<br />
Angaben zur Corporate Governance.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist verstärkt gefordert. Es<br />
darf die Gefahr des Fehlens des umfassenden<br />
Verständnisses und die Überbewertung der<br />
risikoorientierten <strong>Revision</strong>sziele nicht<br />
übersehen werden, bleibt das <strong>Revision</strong>sziel der<br />
Prozesseffektivität mitunter auf der Strecke.<br />
Die gestiegenen Anforderungen an die <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> sind Herausforderung und Chance.<br />
Corporate Governance ist nicht lästige<br />
Verpflichtung sondern ein zentraler Bestandteil<br />
einer wertsteigernden Unternehmensstrategie.<br />
Seite<br />
14 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Zusammenarbeit Aufsicht und <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong><br />
Ludger Hanenberg, Regierungsdirektor im<br />
deutschen Bundesamt für<br />
Finanzdienstleistungsaufsicht, der<br />
dankenswerterweise kurzfristig für den<br />
verhinderten Direktor der<br />
Versicherungsaufsicht Dr. Steffen<br />
eingesprungen war, referierte über<br />
Möglichkeiten der Zusammenarbeit von<br />
Aufsichtsbehörden mit der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>.<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist ein Instrument der<br />
Unternehmensführung und ist für das<br />
Versicherungs-unternehmen tätig. Sie ist ein<br />
Teil des unternehmensinternen<br />
Selbstregulierungsprozesses. <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
und Aufsicht haben teilweise gemeinsame<br />
Interessen, die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist aber kein<br />
Teil der Aufsicht. Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> trägt<br />
zur Früherkennung, zur Begegnung des<br />
Systemrisikos und zur Stärkung der <strong>Interne</strong>n<br />
Kontrollsysteme bei, sodass die Aufsicht ein<br />
großes Interesse an der Stärkung der Position<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> hat.<br />
Formen der Zusammenarbeit zwischen<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und der Aufsicht können das<br />
Heranziehen von <strong>Revision</strong>sberichten durch die<br />
Aufsicht, Gespräche der Aufsicht mit der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>, gemeinsame Diskussionen<br />
in Fachgruppen und im <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> und das Herausarbeiten der „best<br />
practice“ zu einzelnen <strong>Revision</strong>sthemen sein.<br />
Die Aufsicht könnte die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> als<br />
Kontaktstelle im Unternehmen und als<br />
Expertin für die <strong>Interne</strong>n Kontrollen und die<br />
Geschäftsprozesse sehen.<br />
Grundsätzlich hat die Aufsicht schon wegen<br />
neuer qualitativer Aufsichtskonzepte großes<br />
Interesse an der Funktionsfähigkeit und<br />
Wirksamkeit der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>. Die<br />
Kooperation von Versicherungsaufsicht,<br />
<strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> und Abschlussprüfern sollte<br />
die Wirksamkeit der einzelnen Tätigkeiten<br />
verbessern.<br />
Der Revisor ist kein Wundertäter<br />
Der Chefredakteur der Salzburger<br />
Nachrichten, Ronald Barazon begleitete die<br />
Vorträge dieses dritten Abschnittes als<br />
Moderator und ging auf die Bedeutung eines<br />
klaren und verständlichen Rechnungswesens<br />
und der Darstellung der Unternehmenszahlen<br />
in der Öffentlichkeit ein. Er beklagte dabei den<br />
Zug zu US GAAP und IAS/IFRS, weil damit an<br />
den Grundfesten der klaren und vorsichtigen<br />
Unternehmensdarstellung gerüttelt wird.<br />
Deutlich sprach er sich auch gegen alle<br />
zusätzlichen Regulierungsmaßnahmen aus, wie<br />
sie sowohl<br />
international aber<br />
auch national etwa<br />
im Bankenbereich<br />
erkennbar sind. Die<br />
umfangreichen<br />
Vorschriften haben<br />
aber keine der<br />
Bankpleiten der<br />
letzten Jahre und<br />
Jahrzehnte<br />
Barazon verhindern können.<br />
Wesentlich ist, dass jeder nur so viel kann als<br />
er kann. Gute bleiben somit gut und schlechte<br />
bleiben schlecht. Schlechte können zu Guten<br />
weder gemacht, noch bewertet und auch nicht<br />
gerechnet werden. Daran kann die beste<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> auch nichts ändern.<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> bereit und befähigt zur<br />
Partnerschaft mit externen Prüfern<br />
Die erste internationale Fachtagung der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> in der<br />
Versicherungswirtschaft wurde vom<br />
Vorsitzenden des Arbeitskreises<br />
Privatversicherer im <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> Österreich, Mag. Klaus Wöhry, CIA<br />
zusammengefasst und geschlossen.<br />
Unter dem von Ronald Barazon aufgestellten<br />
Grundsatz, dass jeder nur das tun kann, was er<br />
tun kann, sollten die Abschlussprüfer die<br />
Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und<br />
der gesetzlichen Vorschriften dafür, sowie die<br />
Richtigkeit des diesem zugrundeliegenden<br />
________________________________________________ Seite<br />
15
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Zahlenwerkes prüfen und sich den<br />
Shareholdern verpflichtet fühlen, die<br />
Aufsichtsbehörde sollte die Interessen der<br />
Versicherten und anderer Stakeholder im Auge<br />
behalten und die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> die<br />
Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und<br />
Effizienz aller Prozesse und der <strong>Interne</strong>n<br />
Kontrollsysteme. Jeder der an der<br />
Unternehmensüberwachung Beteiligte sollte<br />
seine Aufgabe nach bestem Wissen und<br />
Gewissen erfüllen und sich seinem<br />
Auftraggeber, dem Aufsichtsrat, dem<br />
Gemeinwesen oder dem Unternehmen<br />
verpflichtet fühlen.<br />
In Zukunft kommen eine Reihe neuer<br />
Aufgaben und Herausforderungen auf die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> zu. Dabei werden, wie zu<br />
befürchten ist, auch eine Reihe neuer<br />
gesetzlicher Regelungen sein. Für die<br />
Arbeitsweise und Effizienz der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> in der österreichischen<br />
Versicherungswirtschaft sind neue gesetzliche<br />
Regeln entbehrlich, stellt der § 17 b VAG doch<br />
eine ausreichende und vorbildliche<br />
Mindestregelung dar, die den Unternehmen<br />
noch einen Entscheidungsspielraum offen hält.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ist bereit und fähig sich<br />
den Herausforderungen aber auch Chancen zu<br />
stellen und als Partner der externen Prüfer<br />
einen wesentlichen Beitrag zur<br />
Unternehmensüberwachung und damit<br />
Sicherheit zu leisten.<br />
i Mag. Peter Hauser ist Direktor und Leiter des<br />
Konzernbereichs <strong>Revision</strong> der UNIQA<br />
Versicherungen AG, Vorsitzender des<br />
Fachkomitees für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> und<br />
Kontrolle im Verband der<br />
Versicherungsunternehmen Österreichs und<br />
trägt <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> und Kontrolle an den<br />
Universitätslehrgängen für<br />
Versicherungswirtschaft an der Johannes<br />
Kepler Universität Linz und der<br />
Wirtschaftsuniversität Wien vor.<br />
ii Mag. Klaus Wöhry, CIA ist Leiter der<br />
Konzernrevision der Wüstenrot Versicherungs<br />
AG, Stellvertretender Vorsitzender des <strong>Institut</strong>s<br />
für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich und in diesem<br />
Vorsitzender des Arbeitskreises<br />
Privatversicherer sowie Stellvertretender<br />
Vorsitzender des Fachkomitees für <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> und Kontrolle im VVÖ<br />
Ist die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> eine Nonprofit (Government) Organisation?<br />
Johann Risak iii<br />
iii Der Autor ist auf seinem Weg über die Universität, zur Leitung der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>, Konzernplanung und<br />
Kontrolle, Umstrukturierung eines Energiekonzerns, Turnaround eines Chemiestandortes, Beratung und zurück<br />
zur Universität gegangen.<br />
Inhalt<br />
0. Vorbemerkungen<br />
1. Definition der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> durch die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
2. Versuch einer Analogie von<br />
Unternehmensfunktionen mit Non Profit<br />
(Government) Organisationen<br />
3. Strategisches Stufenmodell zur Führung<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
4. Horizontale Integration der IR mit anderen<br />
Unternehmensfunktionen<br />
5. Differenzierung zwischen Grund- und<br />
kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben<br />
Seite<br />
16 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
0 Vorbemerkungen<br />
Im Rechnungs- und Berichtswesen einer<br />
Organisation wird die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> als<br />
„<strong>Ausgabe</strong>ncenter“ gesehen. Die<br />
Unternehmensleitung iv entscheidet, wie viel<br />
Geld sie sich dafür leisten muss bzw. will.<br />
Aufgabe der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> ist es, daraus<br />
das Beste zu machen. Will die<br />
Unternehmensleitung und die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
zweckmäßig vorgehen, dann ist zwischen einer<br />
Minimalvariante und einer erweiterten<br />
Varianten zu unterscheiden. Bei der<br />
Minimalvariante (‚Muss’-Aufgabenerfüllung und<br />
Finanzierung) dominieren bei der Zuteilung<br />
von Ressourcen externe Anforderungen und<br />
Erwartungen, die bei Nichterfüllung mit<br />
schmerzhaften negativen Wirkungen<br />
verbunden sind. Bei den erweiterten Varianten<br />
sollten die dadurch bedingten Zusatzausgaben<br />
wesentlich unter dem ’angestrebten’ Nutzen<br />
liegen. Die erweiterten Varianten der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> stehen bei den Zusatzaufgaben mit<br />
anderen internen und externen<br />
Nutzenanbietern im Wettbewerb.<br />
Der Grundsatz betreffend der Verteilung von<br />
Ressourcen über das Minimum hinaus besagt,<br />
dass diese dominant nach Vertrauen verteilt<br />
werden. Für die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ergibt sich<br />
dadurch, dass ein Wachstum über das<br />
Minimum hinaus nur möglich scheint, wenn es<br />
ihr gelingt, Kompetenzen und Vertrauen zu<br />
entwickeln, die es der Unternehmensleitung<br />
vorteilhaft erscheinen lassen, die <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> mit zusätzlichen Aufgaben zu<br />
betrauen. Die zusätzlichen Aufgaben sind zu<br />
befristen, damit sie nicht ohne Wettbewerb zu<br />
Erstarrungen führen – Zusatzaufgaben<br />
entstehen und vergehen. Das stellt das Salz<br />
einer dynamischen Entwicklung dar.<br />
1 Definition der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> durch<br />
die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
„Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> erbringt unabhängige und<br />
objektive Prüfungs- („assurance-) und<br />
Beratungsleistungen, welche darauf gerichtet<br />
sind, Mehrwerte zu schaffen und die<br />
Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt<br />
die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele,<br />
indem sie mit einem systematischen und<br />
zielgerichteten Ansatz die Effektivität des<br />
Risikomanagement, der Kontrollen und der<br />
Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet<br />
und diese verbessern hilft.“ v<br />
Aus dieser umfassenden<br />
’Tätigkeitsbeschreibung’ sind die konstitutiven<br />
Merkmale der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> nur sehr<br />
bedingt ableitbar. vi Unter <strong>Revision</strong> versteht<br />
man laut Duden vii (nochmalige) Durchsicht,<br />
Prüfung, Änderung (einer Ansicht). Es besteht<br />
auf Grund der Beliebigkeit der Definition der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> die Gefahr, dass sie in eine<br />
Leerdefinition abgleitet. Auch der<br />
Personalbereich, die Organisation, das<br />
Risikomanagement, das Controlling, das<br />
Qualitätsmanagement, der Umweltschutz, der<br />
Rechtsbereich usw. erheben Ansprüche mit<br />
ähnlichem Inhalt. Die Definition kann daher<br />
kaum der Unternehmensleitung als<br />
Entscheidungsunterlage zur Bestimmung von<br />
Zweck und Umfang der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
dienen. Sie stellt jedoch eine<br />
Informationsquelle dar, wie sich Leiter der<br />
Berufsgruppe (Profession) <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
mögliche Tätigkeiten im Rahmen ihres so<br />
definierten Berufsfeldes vorstellen.<br />
In der Definition spiegelt sich das Bestreben<br />
einer Berufsgruppe wider, die weltweit<br />
agieren will und in der Realität nur ein enges<br />
Spektrum der Prüfung der Erfüllung von<br />
Treuhandschaftsfunktionen durch der<br />
Unternehmensleitung nachgeordneten<br />
Bereiche, dominant im finanziellen Bereich der<br />
Organisation, wahrnimmt. Erst aus der<br />
Bestimmung eines klaren Fokus (der<br />
Grundaufgabe) kann die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
beharrlich und folgerichtig vorgegebene Ziele<br />
anstreben.<br />
Die Verantwortung für die Einhaltung der<br />
Regeln und externen Erwartungen betreffend<br />
der Corporate Governance liegt bei dem<br />
• Eigentümer , besonders Auswahl-,<br />
Abberufungs- und<br />
Überwachungsverantwortung von<br />
Aufsichtsratsmitgliedern,<br />
• Aufsichtsrat, besonders Auswahl-,<br />
Abberufungs- und<br />
Überwachungsverantwortung von<br />
Vorstandsmitgliedern und der<br />
________________________________________________ Seite<br />
17
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
• Unternehmensleitung, besonders Internal<br />
Corporate Governance.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> unterstützt, so wie die<br />
anderen corporate functions viii , die<br />
Unternehmensleitung bei der Wahrnehmung<br />
der internal corporate governance (Management<br />
Control) ix . Die Einrichtungs-,<br />
Aufgabenstellungs- (Grenzziehungs-),<br />
Personalauswahl-, Koordinations- und<br />
Überwachungsverantwortung der<br />
Unternehmensfunktionen (corporate functions)<br />
trägt die Unternehmensleitung.<br />
2 Versuch einer Analogie von<br />
Unternehmensfunktionen und Non Profit<br />
Organisationen<br />
Analogien nutzen „Beziehungen zwischen<br />
Dingen, Vorstellungen, Relationen und<br />
komplexen Systemen, die in gewisser Hinsicht<br />
übereinstimmen“ sowie „Ähnlichkeit,<br />
Entsprechung, sinngemäße Anwendung,<br />
Übertragung“ x zum Gewinnen von neuen<br />
Denkanregungen. Denkanregungen werden<br />
dann fruchtbar, wenn sie einen Beitrag zur<br />
Kommunikation, Akzeptanz, Aktion und<br />
Resultaten bei der Sicherung der Vitalität von<br />
Organisationen und Personen leisten. xi Sie<br />
können zu aggressiven Ablehnungen auf der<br />
einen und zur Akzeptanz von<br />
Erneuerungsbedarf auf der anderen Seite<br />
führen.<br />
Unternehmensfunktionen unterstützen die<br />
Unternehmensleitung indirekt bei der<br />
Herstellung und Erhaltung von<br />
• Verlässlichkeit,<br />
• Transparenz und<br />
• Kompetenz.<br />
Kompetenz weist einen starken Bezug zur<br />
Strategie, Transparenz zur Organisation und<br />
Verlässlichkeit zu Prozessen auf. Allen ist<br />
gemeinsam, dass sie sehr wesentlich von den<br />
personellen Fähigkeiten, Können und Wollen<br />
bestimmt sind. Daher werden Personen oder<br />
Personengruppen unterschiedlich für die drei<br />
Gestaltungsfelder geeignet sein und durch das<br />
Umfeld vom Typ her unterschiedlich<br />
wahrgenommen bewertet. Die Wertigkeit der<br />
drei Gestaltungsfelder verschiebt sich mit der<br />
Zeit und diese Verschiebung übt einen<br />
wesentlichen Einfluss auf die situative<br />
Wichtigkeit von Verlässlichkeit, Transparenz<br />
und Kompetenz und deren inhaltliche<br />
Bestimmung aus.<br />
Im Hinblick auf das direkte Fehlen eines<br />
Marktdrucks besteht für die<br />
Unternehmensfunktionen die Gefahr des<br />
unreflektierten Festhaltens an ihren Sendungen<br />
(Missionen). Oft kommt es erst durch<br />
<strong>Ausgabe</strong>nbudgetkürzungen zu Veränderungen.<br />
Hier ergeben sich aus der Erfahrung des<br />
Autors xii Analogien zu Non Profit<br />
Organisationen. Beiden fehlen oft eine<br />
operationalisierte Mission, eine<br />
Strategieplattform und auf diese aufgesetzte<br />
Umsetzungsprogramme (-projekte). xiii „…,<br />
because neither nonprofits (Unternehmensfunktionen,<br />
d. V.) nor their fundings sources<br />
(diese wird in der Regel die Unternehmensleitung<br />
sein, d. V.) are especially skilled at<br />
measuring results (von Unternehmensfunktionen,<br />
d. V.), it’s easy for them to fall into a<br />
vicious cycle of ineffectiveness that can take<br />
years to become apparent. Only a grave crises,<br />
a visionary leader, an outsider (such as a board<br />
member) would be able to highlight the need<br />
for strategic deliberation and redirection.” xiv<br />
Sowohl die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> als auch Non<br />
Profit Organisationen müssen sich bewusst<br />
werden, dass eine steigende Nachfrage nach<br />
Leistungen und ein unreflektiertes Festhalten<br />
an der Hülse der bisherigen Identität zu<br />
Hyperaktivitäten führt, die an Effektivität und<br />
Effizienz laufend verlieren (Verlust des Fokus<br />
verbunden mit einer progressiven<br />
Überbeanspruchung von manchen Teilen). „As<br />
a consequence of this stick-and-stretch syndrome,<br />
nonprofits often develop anaerobic life<br />
styles. At one extreme is the bloated bureaucracy:<br />
It may have some hard working parts, but<br />
as a whole, it’s slow moving and survives because<br />
of mission legitimacy, not mission performance.<br />
At the other is the everbusy nonprofit<br />
characterized by action paralysis. The<br />
organisation is so busy executing the day-today<br />
stuff, raising money, implementing programs,<br />
and so on, that it never steps back to<br />
consider the full implications of its action.” xv<br />
Seite<br />
18 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Dem Leser sollten solche Erscheinungen in<br />
den von ihm geprüften Organisationen,<br />
Bereichen, Funktionen und Prozessen nicht<br />
unbekannt sein. Wo man sich auf „höhere“<br />
Werte (Ordnungsmäßigkeit, Vorgesetzte,<br />
Vorschriften, Konjunktur, Qualität,<br />
Vorgesetze, knappe Ressourcen, Glauben,<br />
Eigentümer usw.) ohne Wettbewerb berufen<br />
oder diese zur Selbstentschuldigung<br />
verwenden kann, ist die Gefahr des Lebens in<br />
einer Scheinwelt groß. „Ask most managers<br />
what gets in the way of success at work, and<br />
you hear the familiar litany of complaints: Not<br />
enough time. Shrinking resources. Lack of<br />
Opportunity. When you look more closely,<br />
you begin to see that these are, for the most<br />
part, excuses.” xvi<br />
Aus den in diesem Punkt angestellten<br />
Überlegungen, die individuell fortzusetzen<br />
wären, konnten die Ähnlichkeiten in den<br />
Führungsproblemen von<br />
Unternehmensfunktionen und Non Profit<br />
Organisationen erkannt werden. Es scheint<br />
daher sinnvoll ein für Non Profit<br />
Organisationen entwickeltes strategisches<br />
Stufenmodell im nächsten Punkt vorzustellen.<br />
3 Strategisches Stufenmodell zur<br />
Führung der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
Rangan entwickelt für Non Profit<br />
Organisationen ein strategisches Stufenmodell.<br />
In diesem fügt er die Entwicklungsstufen<br />
operationalisierte Mission und strategische<br />
Plattform zwischen dem Mission Statement<br />
und den (Umsetzungs-) Programmen ein.<br />
„Without those Steps, nonprofits (dazu gehört<br />
auch die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>, d. V.) easily fall prey<br />
to the stick-and-strech syndrome.” xvii<br />
Abbildung 1 zeigt dieses strategische<br />
Stufenmodell.<br />
Mission<br />
Programs<br />
1. Mission<br />
Statement<br />
2. Operational<br />
Mission<br />
3. Strategy<br />
Platform<br />
Abbildung 1: Strategisches Stufenmodell<br />
(Rangan, K. (2004), S. 115)<br />
4. Programs<br />
Stufe 1: Mission Statement<br />
Das Mission Statement beschreibt, warum es<br />
die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> geben soll. Seine<br />
Glaubwürdigkeit wird durch die Bedeutung<br />
der Probleme, welche die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong><br />
lösen will und potentiell lösen (abschwächen)<br />
kann, begründet. Es nimmt auf ein<br />
fundamentales Problem der<br />
Unternehmensleitung Bezug.<br />
Stufe 2: Operational Mission<br />
Während das Mission Statement als Leitlinie<br />
für die allgemeine und längerfristige<br />
Ausrichtung dient, ist es Aufgabe der<br />
operationalisierten Mission eng genug zu sein,<br />
damit man den Impact der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
messbar nachvollziehen kann. Fragen dazu sind<br />
z.B.:<br />
• Was wird messbar zur Lösung<br />
(Abschwächung) des Problems<br />
beigetragen?<br />
• Was ist die „einzigartige“ Rolle, die man<br />
dabei erfüllt?<br />
• Was sind die unterstützenden Rollen<br />
gegenüber anderer<br />
Unternehmensfunktionen?<br />
• Welche Gestaltungsfelder sollen<br />
bearbeitet werden?<br />
(z. B. financial, operations, performance,<br />
social, environmental, risk, opportunities<br />
audits)<br />
„While the big mission is usually sacrosant, the<br />
operational mission should reflect environmental<br />
changes that might either constrain or<br />
accomplishing the overarching mission. In<br />
other words, the operational mission should<br />
change as the organisation learns more about<br />
the environment and its mission performance.”<br />
xviii In der Mission spiegelt sich die Grundaufgabe<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>. In der dem<br />
Wandel unterliegen kann, wird angestrebt<br />
zumindest Teile der Performance messbar und<br />
damit vergleichbar darzustellen. Die<br />
Ausgestaltung der Stufe 2 setzt nicht nur ein<br />
Engagement der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> sondern<br />
auch der Unternehmensleitung voraus. Schon<br />
der Umfang der textlichen Ausführungen zu<br />
diesem Punkt zeigt, welche Bedeutung der<br />
________________________________________________ Seite<br />
19
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Konkretisierung und Messbarmachung der<br />
situativ zu erfüllenden Mission beizumessen ist.<br />
Stufe 3: Strategy Platform<br />
Die strategische Plattform zeigt, wie die<br />
Umsetzung der operationalisierten Mission im<br />
Hinblick auf die<br />
• Ressourcenbeistellung,<br />
• Entwicklung der Organisation und der<br />
externen Governance,<br />
• Kunden und andere<br />
Unternehmensfunktionen und<br />
Programme zur Entwicklung und<br />
Erbringung des Leistungsangebots<br />
zu strukturieren ist. Abbildung 2 verdeutlicht<br />
dies für Non Profit Organisationen, und bei<br />
Akzeptanz der Ergebnisse der im Punkt zwei<br />
dieses Beitrages angestellten<br />
Analogiebetrachtung, auch für die <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong>.<br />
Programs Programs<br />
Founder and<br />
Donor<br />
Development<br />
Client and<br />
Market<br />
Development<br />
Mission<br />
Operational<br />
Mission<br />
Organization<br />
Development<br />
and<br />
Governance<br />
Program and<br />
Service<br />
Development<br />
and Delivery<br />
Abbildung 2: Strategie Plattform<br />
(Rangan, K. (2004), S. 116)<br />
Wenn die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> keine<br />
operationalisierte Mission und Strategische<br />
Plattform entwickelt, dann läuft sie Gefahr, alle<br />
Programme als wichtig zu betrachten.<br />
Stufe 4: Auswahl der umzusetzenden Programme<br />
(Projekte)<br />
Da diese bereits zum Fundus der bekannten<br />
Methoden des Programm- und<br />
Projektmanagements xix gehört, wird auf deren<br />
Inhalt nicht näher eingegangen. Lediglich das<br />
„Issue Selling in Organizations“ xx soll hier kurz<br />
angesprochen werden.<br />
„... succesful issue sellers are conservative that<br />
is, they tone down potentially radical ideas,<br />
“warm up” their listeners by introducing issues<br />
to them slowly and tailor their presentations to<br />
Programs Programs<br />
the organization´s culture and overall strategy.”<br />
xxi Um dies erfolgreich zu tun, ist ein<br />
Wissen über die Netzwerke und deren<br />
Reaktionen, ein normatives Wissen (z.B.<br />
welche Informationen einflussreiche Personen<br />
benutzen) und ein strategisches Wissen über<br />
die Ziele der Organisation und deren Umfeld<br />
erforderlich. „As in a pluralistic marketplace<br />
midlevel managers „sell” issues, while top<br />
managers “buy” those they find appealing and<br />
convincing.” xxii<br />
Es kommt für das Verkaufen von<br />
Zusatzaufgaben nicht nur auf das Aufbauen von<br />
Kompetenzen sondern auch auf das Marketing<br />
an.<br />
4 Horizontale Integration der IR mit den<br />
anderen Unternehmensfunktionen xxiii<br />
Es gilt für die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> sich nicht als<br />
mechanistischer Wettbewerber der anderen<br />
Unterstützer der Unternehmensleitung zu<br />
verstehen, sondern durch die Ergänzung mit<br />
diesen einen Mehrwert für die<br />
Gesamtorganisation zu schaffen. Da es Ziel<br />
einer erfolgreich sein wollenden<br />
Unternehmensleitung sein wird, durch die<br />
horizontale Integration ihrer Organisation<br />
einen Mehrwert zu schaffen, ist für die daran<br />
positiv Mitwirkenden die Chance für einen<br />
fairen Anteil an diesem gegeben. Karrieren<br />
werden nicht nur von unten nach oben,<br />
sondern auch horizontal gemacht.<br />
Wie die Abbildung 3 zeigt, gibt es vier<br />
unterscheidbare und gleichzeitig voneinander<br />
abhängige Wirkungspunkte (Hebel).<br />
Social<br />
Integration<br />
Collective<br />
Bonds of<br />
Performance<br />
Intellectual<br />
Integration<br />
Shared<br />
Knowledge<br />
Base<br />
Operational<br />
Integration<br />
Standardized<br />
Technological<br />
lnfrastructure<br />
Emotional<br />
Integration<br />
Common<br />
Purpose and<br />
Identity<br />
Abbildung 3: Wirkungspunkte der Integration (Goshal,<br />
S./Gratton, L. (2002), S. 34) 1<br />
Seite<br />
20 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Die operative Integration fördert die Integration<br />
der Unterstützungsfunktionen. Diese erlaubt,<br />
bei Aufrechterhaltung einer disziplinierten und<br />
transparenten internen Governance, die<br />
Erhöhung der Autonomie und<br />
Selbstverantwortung der einzelnen<br />
Unterstützungsfunktionen und deren<br />
Zusammenwirken.<br />
Die intellektuelle Integration durch eine geteilte<br />
Wissenbasis bedarf sowohl einer technischen<br />
als auch persönlichen Abstimmung der<br />
Einzelfunktionen mit der strategischen und<br />
operativen Ausrichtung der Organisation. Die<br />
intellektuelle Integration ist in der Lage viele<br />
Barrieren des Teilens von Wissen zu<br />
reduzieren.<br />
Die soziale Integration erfordert die individuelle<br />
und kollektive Verpflichtung zur Performance<br />
unter einen Hut zu bringen. Dazu kann eine<br />
Verbindung der individuellen mit der<br />
kollektiven Bonifizierung einen Beitrag leisten.<br />
Die emotionale Integration durch eine<br />
gemeinsame Identität (Unterstützer der<br />
Unternehmensleitung) stellt den „Säuretest“<br />
für diese dar. Die geteilte Wissensbasis ist für<br />
die Schnittmengenbeherrschung zu einer<br />
gemeinsamen Aufgabe zu transformieren oder<br />
die Integration bleibt Stückwerk. Um den<br />
angestrebten Mehrwert der gemeinsamen<br />
Unterstützung der Unternehmensleitung wird<br />
es dann „still“. xxiv Die Unternehmensleitung<br />
verliert das Vertrauen in diese und die<br />
Karrierechancen der in den<br />
Unterstützungsbereichen tätigen Personen<br />
reduzieren sich drastisch. Sie reduziert ihre<br />
Zuwendungen, nämlich die Budgets und sucht<br />
100% = 50 divestitures<br />
Proactive<br />
24%<br />
Reactive<br />
76%<br />
35%<br />
65%<br />
Rapid Response<br />
• Quick exit as soon as<br />
underperformance<br />
becomes clear<br />
• Timely response to<br />
market pressure<br />
Delayed Response<br />
• Persistent, long-term<br />
underperformance<br />
• Ongoing investor<br />
pressure<br />
• Fire sale or shutdown<br />
Abbildung 4: Autonomie und horizontale Integration<br />
(Goshal, S./Gratton, L. (2002), S. 37)<br />
progressiv extern Unterstützung. So wie viele<br />
Akquisitionen in der Integrationsphase<br />
scheitern, so kann es auch bei der horizontalen<br />
Integration der Unternehmensfunktionen<br />
passieren.<br />
Daher sind nicht nur die Unternehmensleitung<br />
sondern auch die Unternehmensfunktionen<br />
gefordert. Ihr gemeinsam anzustrebendes Ziel<br />
sollte das Streben und Nutzen von Autonomie<br />
durch eine Kultur der Zusammenarbeit sein.<br />
Die Abbildung 4 zeigt dazu die dadurch<br />
möglich werdenden Effekte auf.<br />
Wenn dieser Prozess beharrlich und<br />
folgerichtig ermöglicht wird, dann kann daraus<br />
eine langfristige Ausweitung der Potentiale und<br />
eine längere Dauer der überlegenen<br />
Performance realisiert werden.<br />
Nach der kritischen Hinterfragung der<br />
Definition der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>, der<br />
Herstellung einer gedanklich fruchtbaren<br />
Analogie von <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> und Non Profit<br />
Organisationen, der darauf aufbauenden<br />
Vorstellung eines strategischen<br />
Stufenkonzeptes und der Besprechung der<br />
Wirkung und Notwendigkeit der horizontalen<br />
Integration der Unternehmensfunktionen, soll<br />
auf die Differenzierung von Grundaufgaben<br />
und kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben<br />
eingegangen werden.<br />
5 Differenzierung zwischen Grund- und<br />
kompetenzgetriebenen Zusatzaufgaben<br />
Die Unternehmensleitung wird mit großer<br />
Wahrscheinlichkeit primär die Verlässlichkeit<br />
von Prozessen, die eine hohe Relevanz für den<br />
Jahresabschluss und die Quartalsabschlüsse<br />
haben, als Grundaufgabe sehen. Die<br />
Verlässlichkeit ist jedoch nicht nur mit dem<br />
Prozess an sich, sondern auch mit dessen<br />
Umfeld verbunden. Ist das Umfeld weitgehend<br />
stabil, dann wird eine hohe Regelungsintensität<br />
und Stabilität Sinn machen. Beginnt sich dieses<br />
wesentlich zu verändern, dann verliert die<br />
Regelungsintensität und Stabilität relativ an<br />
________________________________________________ Seite<br />
21
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Bedeutung. Die Grundaufgabe, einen Beitrag<br />
zur Sicherung der Verlässlichkeit zu leisten, ist<br />
dann inhaltlich durch die Sicherungsaufgabe<br />
der Transparenz von verstärkt<br />
wahrzunehmender dezentraler Verantwortung<br />
zu ergänzen und dementsprechend sind die<br />
Kriterien für die Prüfung der Verlässlichkeit<br />
neu zu definieren.<br />
Wenn in Zeiten des raschen und tiefgreifenden<br />
Wandels die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> ihr<br />
Leistungsprofil und ihre Leistungskriterien<br />
diesem Wandel nicht anpasst, dann wird sich<br />
der Ressourcenbedarf ständig erhöhen, wie die<br />
Abbildung 5 zeigt.<br />
Ressourcen<br />
eine Versicherungspolice , die man im Sinne<br />
der externen Corporate Governance haben<br />
soll, sondern auch als einen sichtbaren Nutzen<br />
generierenden Teil der<br />
Unterstützungsfunktionen der<br />
Unternehmensleitung. Damit wird sie auch für<br />
Mitarbeiter attraktiv, die über die <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> Karriere machen wollen. Dabei sollte<br />
aber nicht, der Vorrang der Regelung und<br />
Erfüllung der Grundaufgabe verletzt werden.<br />
Die Erfüllung von Zusatzaufgaben sollte mit<br />
einem besonderen Auftrag der<br />
Unternehmensleitung verbunden sein. Sich für<br />
solche zu qualifizieren kann als Aufgabe der<br />
Leitung der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und deren<br />
Mitarbeiter angesehen werden. Wer in der<br />
Nähe der Unternehmensleitung bleiben<br />
möchte, hat sowohl die Pflicht als auch Kür zu<br />
beherrschen. xxvi<br />
Der Beitrag will Hilfe zu einer Neubetrachtung<br />
der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> und zur persönlichen<br />
Entwicklung der Leser leisten. Aus dem<br />
Vierschritt von<br />
Zeit<br />
Abbildung 5: Additiver Wandel der Grundaufgabe<br />
Ohne inhaltliche Veränderung verliert die<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Ihren Fokus und damit durch<br />
überhöhten Ressourcenbedarf für die Erfüllung<br />
ihrer Grundaufgabe (Grund warum sie<br />
vorhanden ist) an Wirkung. Überdies hat<br />
Verlässlichkeit für die Unternehmensleitung,<br />
das mittlere Management und die untere<br />
Managementebene eine unterschiedliche<br />
inhaltliche Ausprägung. Die primären Aufgaben<br />
der Unternehmensleitung sind, die<br />
Komplexität des Umfeldes und der<br />
Organisation zu handhaben, die Organisation<br />
zu mobilisieren (energetisieren) und auf<br />
Erfolgskurs zu halten. Sie besteht weniger in<br />
der Verarbeitung von im Detail genauen<br />
Informationen. xxv<br />
Die Zusatzaufgaben entstehen aus den<br />
vorhandenen Kompetenzen der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Revision</strong> und hier wieder primär im Bereich<br />
der Schnittmengen mit den anderen<br />
Unternehmensfunktionen. Die Zusatzaufgaben<br />
sind keine Daueraufgaben, sondern sie<br />
profilieren die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> nicht nur als<br />
• Alternativen aufbauen,<br />
• Fokus finden,<br />
• Nein sagen und<br />
• Vertrauen aufbauen<br />
soll, wie die Abbildung 6 zeigt, zu einer neuen<br />
Urbarmachung des Jobs xxvii in den<br />
Unternehmensfunktionen, insbesondere in der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>, anregen.<br />
Vertrauen<br />
aufbauen<br />
Anmerkungen<br />
Fokus finden<br />
Reclaimed<br />
Job<br />
‚Nein‘ sagen<br />
können<br />
Abbildung 6: Neues Urbarmachen des Jobs<br />
iv Der Begriff gilt auch für NPO.<br />
Alternativen<br />
aufbauen<br />
Seite<br />
22 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
v Deutsches <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> e. V.:<br />
Definition <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>, Franktfurt a. M. 2002.<br />
vi Vgl. Risak, J. (2004 a): Der Weg zur agilen<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>, in: <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> (IR), Heft 3,<br />
2004 (in Druck).<br />
vii Duden: Rechtschreibung der deutschen Sprache,<br />
21. Auflage, Mannheim u.a. 1996, S.621.<br />
viii Vgl. z.B. Risak, J. (2003 a) : Der Impact<br />
Controller, in: ControllerNews, Heft 4, 2003, S.<br />
135-138.<br />
ix Vgl. Tanski, J. S. (2003): Aktuelle Entwicklungen<br />
von Corporate Governance und <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> –<br />
eine Analyse zur Zeit nach Enron und WorldCom,<br />
in: IR, Heft 3, 2003, S. 90-96, hier S. 96.<br />
x Wahrig-Burfeind, R. (Hrsg.): Fremdwörterbuch,<br />
xxiii Vgl. Risak, J. (2004 b): Ideas with impact # 2:<br />
Integration des Unternehmens, in:. Ideas with impact<br />
I, www.wu-wien.ac.at/ifu<br />
xxiv Vgl. Perlow, L./Williams, S. (2003): Is Silence<br />
killing your company?, in: HBR, May 2003, S. 52-<br />
58.<br />
xxv Vgl. Sutcliffe, K. H./Weber, K.: The High Cost<br />
of Accurate Knowledge, in: HBR, May 2003, S.74-<br />
82, hier S. 80.<br />
xxvi Vgl. Risak, J./Iro. A. (2003): Positionieren des<br />
Unternehmens: Entwicklungspfade sowie Harte<br />
Wege zurück und Kür, in: Risak, J. (2003), S. 21-<br />
54.<br />
xxvii Vgl. Ghosal, S./Bruch, H. (2004), S.41-45.<br />
Gütersloh, 1999, S. 56.<br />
xi Vgl. Dörfler, A. (2002): Vitalitätsmanagement für<br />
Unternehmen – Dauerhafte Leistungsfähigkeit<br />
durch rechtzeitige Erneuerung, Wiesbaden 2002.<br />
xii Der Autor hat in führenden und beratenden<br />
Funktionen für Profit, Non Profit, Government,<br />
halbstaatliche und kirchliche Organisationen<br />
gearbeitet.<br />
xiii Vgl. Rangan, K. (2004): Lofty Missions, Downto-Earth<br />
Plans, in: Harvard Business Review,<br />
March 2004, S. 112-119.<br />
xiv Rangan, K. (2004), S. 115.<br />
xv Rangan, K. (2004), S. 115.<br />
xvi Ghoshal, S./Bruch. H. (2004): Reclaim Your Job.<br />
in: HBR, March 2004, S. 41-45, hier S. 42.<br />
xvii Rangan, K. (2004), S. 115.<br />
xviii Rangan, K. (2004), S. 116.<br />
xix Vgl. z. B. Patzak. G./Rattay, G. (1998):<br />
Projektmanagement, 3. Aufl., Wien 1998.<br />
xx Keller Johnson, L. (2002): Issue Selling in the<br />
Organization, MIT Sloan Management Review<br />
(SMR), Spring 2002, S. 8-9.<br />
xxi Keller Johnson, L. (2002), S. 8.<br />
xxii Keller Johnson, L. (2002), S. 9.<br />
________________________________________________ Seite<br />
23
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
DIE „IDEALE“ INTERNE REVISION<br />
Dogma oder Orientierungshilfe?<br />
von Dr. J. Kondor<br />
In den Jahren 2001/2002 habe ich in drei aufeinander abgestimmten Beiträgen im Audit Journal<br />
versucht, die Komplexität von <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> in Theorie und Praxis im Kontext der<br />
Betriebswirtschaftslehre, Erkenntnistheorie und Logik für alle (für IR in Frage9 kommenden<br />
Organisationen 1 aufzulösen und für den Einsatz in der Praxis begreifbar zu machen.<br />
Damals wie heute bin ich überzeugt, dass erst die gelebte Haltung den Anspruch des <strong>Institut</strong>s, <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> in Richtung Wissenschaft zu fördern und die Ergebnisse für die Praxis aufzubereiten,<br />
glaubhaft macht. Die konkrete, praktische Entscheidung, welche Aufgaben im Anlassfall von einer IR-<br />
Abteilung erfüllt werden sollen, könnte dann auf einem bestehenden (mit wissenschaftlichen<br />
Methoden gesicherten) Grundkonzept 2 aufbauen.<br />
Für den Durchbruch zur wissenschaftlichen Theorie sind zwei wesentliche Voraussetzungen (Sir<br />
Karl Popper) zu erfüllen:<br />
Die Bereitschaft aller Beteiligten zu Diskussion und Dialog; aufgeschlossen, die eigenen tradierten<br />
„Ansprüche“ zu hinterfragen bzw. sich durch eigenständiges Denken mit Gegenargumenten<br />
auseinander zu setzen.<br />
Offene Formulierungen anstreben, die ein späteres „ Scheitern“ der Theorie durch neue Erkenntnisse<br />
nicht behindern<br />
Nun, die so notwendige Diskussion über eine (streng) erkenntnistheoretisch unterlegte <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong> hat es bisher höchstens in Ansätzen gegeben. Dabei wurde von verschiedenen Seiten – -<br />
nicht a priori als Vorwurf gemeint, aber offensichtlich vor allem als „Killerphrase“ gut wirksam –<br />
eingewendet, dass meine Vorstellungen von IR dogmatischen Perfektionismus einfordern, man selbst<br />
aber in einer realen Welt arbeitet, in der es gilt, Abstriche zu machen und sich mit weniger zufrieden<br />
zu geben.<br />
Ich habe lange gezögert, muss aber – auch „as time passes by“ - dieser (potentiellen)<br />
Fehlinterpretation meiner Ansichten endlich offen entgegentreten. Das sollte –in Fortführung der<br />
früheren Artikel - im Audit Journal vor sich gehen. Vor allem auch, weil das <strong>Institut</strong> in seinen<br />
Grundsätzen die Befassung mit der Förderung der wissenschaftlichen Weiterentwicklung des Faches<br />
als eine seiner wichtigsten Aufgaben sieht. 3<br />
1 „Organisation“ wurde als der in Wissenschaft und Praxis best verstandene, umfassendste Begriff für das<br />
Untersuchungsobjekt – „Gebäude von Mitteln für Ziele“ gewählt. Er deckt gleichermaßen die (kaufmännische)<br />
Unternehmung aller Sparten, die öffentliche Verwaltung, OP- und NOP Organisationen u.s.w. ab. Vergl. dazu<br />
auch die Aussagen zum Modell.<br />
2 Ein Vergleich mit dem Vorgehen in der Mathematik: Bei Anwendung einer gesicherten Formel kann jede<br />
Aufgabe umgehend durch Einsetzen in diese Formel gelöst werden. Da a^2 + b^2 = c^2 unwidersprochen<br />
richtig ist, kann im rechtwinkeligen Dreieck aus zwei Seiten (konkret: a,b;3, 4) die fehlende Seite errechnet<br />
werden.<br />
Seite<br />
24 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Es ist (noch) nicht daran gedacht, in diesem Beitrag eine fertige Definition von <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> – und<br />
schon gar nicht - ex Cathedra – zu präsentieren. Es soll vielmehr das verwirrende Puzzle aus Begriffen<br />
und (oft nur vermeintlich sinnvollen) Aufgaben durch klare - in der Realität verankerte – Vorstellungen,<br />
ihre Vereinbarkeit und ihr Verhältnis zueinander (Vor- und Nachränge) - aufgelöst werden. Klare und<br />
geordnete Begriffe und Aussagen ermöglichen dann eine verständliche Definition von <strong>Interne</strong>r<br />
<strong>Revision</strong>, die der Praktiker im Einklang mit der realen Ausstattung seiner Abteilung auflösen kann. Am<br />
Ende des Diskussionsprozesses steht:<br />
Mit klaren Begriffen und knapp gehaltenen Aussagen eine Standarddefinition „<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>“ für alle<br />
real denkbaren, in Frage kommenden Organisationen festzuschreiben (definieren).<br />
Weiter ist grundsätzlich vorzusehen, dass der Prüfgegenstand „Organisation“ einer Evaluierung durch<br />
die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> zugänglich gemacht – in der Regel sinnvoll in „Teile“ zerlegt - werden kann.<br />
Die Evaluierung einer Organisation wird durch die Präsentation des Ergebnisses abgeschlossen.<br />
Berichtsaufbau und erwartete Feststellungen sind daher bereits vor der Prüftätigkeit<br />
festzulegen. (Axiom):<br />
Im „Idealfall“ mit der Standardbestätigung ,dass die „aufgebauten Kontrollstrukturen angemessen sind<br />
und die Aktivitäten zielorientiert und zufriedenstellend ablaufen.“ 4<br />
Aus der Vielfalt der möglichen Feststellungsdefinitionen für Organisation ist jene zum Modell<br />
auszubauen, mit dessen Hilfe definierte Aufgaben eindeutig und flexibel dargestellt und verwaltet<br />
werden können. . Dies auch noch dann, wenn sich durch Veränderungen (innerhalb und außerhalb<br />
des Einflussbereiches der Organisation) die Priorität von Aufgaben ändert, Bereiche hinzukommen<br />
und andere wegfallen.<br />
Organisation ist ein Gebäude von Mitteln für Ziele<br />
Das „Gebäude“ ist die Voraussetzung für die Abwicklung von „Aktivitäten“ und lässt sich im Modell auf<br />
eine Chefetage und zwei Hauptbereiche reduzieren..<br />
° Strategie und Leitung (Governance)<br />
° Geschäftsprozesse, direkt und unmittelbar zielorientiert ablaufend („Produktion“) 5<br />
° Bereiche für übergreifende, indirekte Leistungen (wie Buchhaltung, EDV, Finanzen, ...)<br />
3 So u.a. durch:: Wissenschaftliche und praktische Weiterbildung der IR-Mitarbeiter * Intensivierung der Zusammenarbeit<br />
zwischen Wissenschaft und Praxis der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> u.ä.m. Es fehlen allerdings Zielvorgaben , insbesondere die<br />
Erarbeitung einer gemeinsamen Grundlage der verschiedenen Sparten für die Praxis.<br />
4 Franz Fiedler + Rechnungshof und <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>........., BMfF w. Schriftenreihe Nr. III/98 betont mehrmals,<br />
„welche Bedeutung der Europäische Rechnungshof den internen Kontrollstrukturen und ihrer<br />
Funktionstüchtigkeit beimisst.“ S 30<br />
5 Produktion ist somit auch die Erbringung von Serviceleistungen (z.B. durch Werbegesellschaften, Labors,<br />
Bearbeitung von Anträgen und die Erstellung von Bescheiden durch eine Behörde, Personalverrechnung für<br />
Dritte. ...<br />
________________________________________________ Seite<br />
25
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Parallel zur Erstellung des für Planung und Abwicklung einer geordneten Prüftätigkeit geeigneten<br />
Modells, läuft die Festlegung der<br />
Ziele und Aufgaben einer <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>.<br />
Dafür sind MUSSKRITERIEN und NEBENAUFGABEN festzulegen. Hier liegt ein<br />
Entscheidungsproblem vor, bei dem einander (auch nur teilweise) widersprechende Einzelaspekte<br />
nicht gleichrangig zu sehen sind, mitunter überhaupt einen Verzicht auf Aufnahme ins<br />
<strong>Revision</strong>sportefeuille nahe legen.<br />
Quasi als Axiome aus der Realität von IR sind die durch wirtschaftliche und gruppendynamisch fundierte<br />
Argumente gestützten Musskriterien zu nennen:<br />
(Größtmögliche) Unabhängigkeit von den geprüften Stellen (Unterstellung unter das Top<br />
Management, Einrichtung von Audit Committees)<br />
Uneingeschränktes Informationsrecht<br />
Ausreichende Personalausstattung (Qualität 6 , Quantität)<br />
Festlegung von Kernaufgaben (Operatitonal Audit 7 aller Aktivitäten, „universal coverage“ aller<br />
(wesentlichen) Prüfgebiete innerhalb von .... Jahren)<br />
Unter Nebenaufgaben und (eventuelle) arbeitsteilige Erledigung von Aufgaben durch Dritte<br />
Beratung, Outsourcing 8<br />
Die statutarische Begrenzung in zeitlicher und inhaltlicher Sicht ist geboten.<br />
Gefahr: Das Management bestimmt über von ihm definierte Projekte Einsatz und Aufgaben<br />
der IR und kann damit die Unabhängigkeit unterhöhlen und die Gewinnung umfassender<br />
Informationen durch Ausgrenzung von Teilbereichen verhindern.<br />
Nachwuchsschulung<br />
Rekrutierung und Aufstieg der Revisoren in der Hierarchie im Einklang mit den<br />
Kernaufgaben der IR und einer vorweg definierten mittleren Verweildauer.<br />
6 Das Anforderungsprofil an den qualifizierten <strong>Interne</strong>n Revisor ist dabei durchaus mit Ausbildungszielen von<br />
post-graduates zum Master of Business Administration (<strong>MB</strong>A) diverser „Fachhochschulen“ vergleichbar. Neben<br />
der theoretischen Fundierung praktischer Erfahrungen suchen die Studierenden nach konkreten, methodischen<br />
Ansätzen zur Problemlösung in Unternehmen und lernen so das Denken in Prozessen!<br />
7 Ansatzpunkt für „operational audit“ sind die durch die Geschäftsprozesse ausgelösten „Mengen und<br />
Wertbewegungen“, sowohl geldfern als auch geldnah. .“Geldnah“ sind die (operational) ausgelösten Geldströme<br />
(operational cash flow) und ihre temporäre Bindung und Freisetzung in Vermögenspositionen wie Debitoren,<br />
Kreditoren, und eben „cash“. Für den „operational auditor“ sind die im Berichtswesen bis hin zur Bilanz<br />
gezeigten „Bestände“ zwar wichtige Indikatoren. aber als solche keineswegs dominante Prüfungsobjekte<br />
8 Als Folge des Enron Skandals ist es Wirtschaftprüfern nunmehr verboten, gleichzeitig zu Abschlussprüfungen<br />
auch Beratungsdienstleistungen für den Kunden zu erbringen, weil daraus (zumeist) finanzielle Abhängigkeit<br />
entstehen kann.<br />
Seite<br />
26 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Bevor eine Definition von IR festgeschrieben wird, sind die ständig zunehmenden legistischen<br />
Vorgaben („Definitionen“) auszuloten und einzubinden. 9<br />
Vor der Ausformulierung der Definition sind die für die Aussagen tragenden Begriffe auf ihre<br />
Verständlichkeit zu prüfen und nötigenfalls im Anschluss an die IR Definition zu erklären, bzw. durch<br />
Feststellungsdefinitionen zu präzisieren. Übertragungen aus dem Englischen erfordern neben<br />
angemessenen Sprachkenntnissen auch Vertrautheit mit dem Fach im „Quell- und Zielland“.<br />
Übersetzungen sind vorrangig sinngemäß und nicht wortwörtlich vorzunehmen<br />
Folgende Begriffe stiften erfahrungsgemäß im Zusammenhang mit IR die größten Verwirrungen bzw.<br />
sorgen für Unklarheit<br />
Prinzip und System<br />
governance & Unternehmensführung, Überwachung<br />
<strong>Interne</strong>s Kontrollsystem versus <strong>Interne</strong> Kontrolle<br />
Kontrolle & check versus Steuerung & Control<br />
to add value to versus added value & Nutzen und Mehrwert<br />
Geschäftsprozess versus Kontrollprozess<br />
operational audit versus financial audit<br />
Prevision versus Beratertätigkeit<br />
assurance und reassurance versus Versicherung und Rückversicherung<br />
Operational Risk versus Risk Management<br />
Zusammenfassung und Ausblick<br />
Die Entwicklung der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> in diesem Lande ist ohne Beachtung der<br />
allgemeinen Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft nicht begreifbar. Als die ARGE IR Anfang der<br />
60-er Jahre ihre Tätigkeit begann, hatte die IR mit Ausnahme einiger internationaler Firmen<br />
österreichweit noch keine einheitlichen Ausprägungen und Konturen. Allerdings war durchaus ein<br />
latentes Bedürfnis nach einer intern nach festgeschriebenen Grundsätzen wirkenden, unabhängigen<br />
“Kontrolle“ spürbar.<br />
9 Franz Fiedler:“, spricht statt dessen von Kontrollmechanismen in den Organisationen und verwendet das Wort<br />
Kontrollsysteme nur dort – wo begrifflich zutreffend - Kontrollen nicht unmittelbar synchron in die Geschäftsprozess<br />
eingegliedert sind, sondern als real fassbare, eigenständige Systeme in und außerhalb der Organisation wirksam werden.<br />
________________________________________________ Seite<br />
27
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
In der ersten Periode gemeinsamer Entwicklungen war es daher notwendig für alle akzeptierbare<br />
Begriffe, Definitionen und Modelle zu erarbeiten. Das Ergebnis waren die Grundsatzdokumente<br />
„<strong>Interne</strong> Kontrolle“ und „<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>“, die realitätskonform und ablauforientiert gestaltet, einem<br />
Prüfer auch noch heute für die Methodik der praktischen Arbeit mehr Orientierungshilfe bieten als die<br />
„CIA-Standards.“<br />
Parallel zu den Arbeiten wurden im Laufe der Jahre – quasi als Selbsthilfe - viele Fragestellungen in<br />
Form von Projekten an Arbeitsgruppen weitergegeben. Daraus – und dies oft durchaus gewollt –<br />
entstand trotz oder gerade wegen der unterschiedlichen Herkunft der Prüfer nach Bereichen und<br />
Funktionen durch Herausarbeiten der Gemeinsamkeiten eine das Wesentliche fördernde<br />
Homogenität.<br />
In diesem Umfeld – gekennzeichnet durch einige „Usancen“, aber kaum durch verpflichtende<br />
gesetzliche Bestimmungen – gab es viele Pioniere, die erstmals eine <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> aufbauen sollten.<br />
Ihr Pendant, die Geschäftsleitungen, von denen sie zwar unabhängig sein sollten, die aber letztlich ihr<br />
Gehalt bezahlten – glaubten zunächst vielfach, dass sie nun ihre nicht delegierbare Verantwortung für<br />
die „lästige Kontrollierei“ 10 abgeben könnten.<br />
Sobald aber das Management die wahre Dimension der Unabhängigkeit der IR begreifen lernte,<br />
begann oft ein Kampf um die „Machterhaltung und das letzte Wort.“ Je nach Durchsetzung erfüllten<br />
dann – mit Einschränkungen - die agierenden <strong>Revision</strong>sabteilungen (gerade noch) die<br />
Kernanforderungen, oder wurden (zunächst) Teil eines „Etikettenschwindels“: Außenverpackung:<br />
<strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong>. Inhalt: Direktionsassistent.<br />
In den Jahren danach wurden aber von dem an wirksam kontrollierten Organisationen interessierten<br />
„Umfeld“ (Wirtschaftsprüfer, Rechnungshöfe, Gesetzgeber, supranationale <strong>Institut</strong>ionen) die<br />
Anforderungen an eine zwar inner-organisatorisch verankerte, aber sonst möglichst unabhängig<br />
arbeitenden „interne Prüfstelle“ durch Usancen und Gesetze festgeschrieben. Im Kern handelt es sich<br />
dabei in der Methodik um die Durchführung von „operational audit“<br />
Die CIA-Standards machen zwar im Detail zu verschiedensten <strong>Revision</strong>saspekten Aussagen, liefern<br />
aber keine Ansatzpunkte für eine arbeitteilige, zeitlich über mehrere Prüfperioden verteilte Prüfung<br />
unter Beachtung von „universal coverage“ 11 .<br />
Die aktuelle vom ö. <strong>Institut</strong> im Einklang mit dem internationalen Vorbild präsentierte, begrifflich<br />
„unpräzise“ 12 , in der Aufgabenstellung unausgegorene, in sich widersprüchliche und in bezug auf die<br />
10 Die oberste Geschäftsleitung bleibt unmittelbar und (erst)verantwortlich für die Realisierung von <strong>Interne</strong>r<br />
Kontrolle in der Organisation zuständig. Sie umfasst Sachverhalte unterschiedlicher Aktivitäten,<br />
Einrichtungen und ihrer Beziehungen zueinander, die als Teile einer Organisation (ihrer Strukturen<br />
und Abläufe) Geschäftsprozesse (Zielerreichung) und den Bestand der Organisation als Ganzes<br />
sichern sollen. Dies bedingt die Mitwirkung von Geschäftsleitung, Managern und Mitarbeitern auf<br />
allen Ebenen.<br />
FIEDLER a.a.O. betont in diesem Zusammenhang „die besondere Verantwortung die Effektivität der „internen<br />
Kontrollstruktur“ und den zielgerichteten Einsatz zu ihrer Sicherstellung. Letzteres kann nicht oft genug ... den<br />
Ressortleitern nahegelegt werden.<br />
11 „Universal coverage“ ist einer jener Begriffe, die schwer adäquat zu übersetzen sind. Es wird darunter die von<br />
der Leitung und der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> festzulegende Strategie zur vollständigen Abdeckung aller (wesentlichen)<br />
Geschäftsbereiche durch Prüfungen der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> innerhalb eines bestimmten Zeitraums verstanden.<br />
12 Wie z.B. die Verwendung des Begriffs Risk Management, der längst bei Banken und Versicherungen eine<br />
etablierte Größe mit abweichender Bedeutung ist. Die begriffliche Vermengung mit den operationalen Risiken in<br />
den Geschäftsprozessen ist verzichtbar, weil sie dort in Verbindung mit den Aktivitäten durch interne Kontrollen<br />
abzudecken sind (z.. Diebstahl und Veruntreuung aller Art)<br />
Seite<br />
28 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Arbeit des Auditors grob irreführende Definition von <strong>Interne</strong>r <strong>Revision</strong> hat keinen Realitätsbezug. Sie<br />
lässt die Anforderungen der diversen Gesetzgeber ebenso wenig erkennen, wie eine Möglichkeit zur<br />
Auflösung und Überführung in praktische Arbeit. Die der Fußnote in Originalversion und deutscher<br />
Übersetzung beigelegte Definition verdeutlicht den Abfall in der Verständlichkeit; wobei einige der<br />
kritisierten Formulierungen bereits in der englischen Version aufscheinen. 13<br />
Die Erarbeitung bzw. Akzeptanz von „spartenübergreifenden“ wissenschaftlichen Grundlagen und<br />
deren „akzeptierte“ Verwendung – bei Lehrveranstaltungen und in Veröffentlichungen des <strong>Institut</strong>s –ist<br />
dringend geboten: Geschieht nichts, wird das <strong>Institut</strong> die – jetzt noch gegebene – Möglichkeit, als<br />
Autorität die Arbeit und das Berufsbild des <strong>Interne</strong>n Revisors in Öffentlichkeit und Gesellschaft<br />
mitzugestalten, verlieren, und von kontroversiellen Anforderungen überrollt werden. Auch die<br />
Übernahme der fachlichen „Betreuung“ durch andere, qualifiziertere „Anbieter“ wäre nicht<br />
auszuschließen.<br />
Bei sinnvoller Nutzung nach wie vor gegebener Gestaltungsspielräume bedeutet die „ideale“ <strong>Interne</strong><br />
<strong>Revision</strong>, unter Beachtung von Unvereinbarkeiten und Gewichtung der Kernaufgaben, primär eine<br />
wichtige Orientierungshilfe.<br />
Kernaufgaben und Geisteshaltung sind dabei im ureigensten Interesse dogmatisch zu sehen..<br />
Namentlich gekennzeichnete Artikel geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder und<br />
diese muss nicht mit der Meinung des <strong>Institut</strong>s für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich – IIA Austria<br />
übereinstimmen.<br />
13 Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and<br />
improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic,<br />
disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance<br />
processes.<br />
Die <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- („assurance"-) und Beratungsdienstleistungen,<br />
welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte (???) zu schaffen und die<br />
Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit<br />
einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und<br />
der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.<br />
________________________________________________ Seite<br />
29
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Neue CIAs<br />
Bei der Prüfung im November 2003 haben 5 Kandidaten vollen Erfolg gehabt.<br />
Es sind dies:<br />
Andre Ertl<br />
Angelika Lehner<br />
Irene Manesinger<br />
Silvio Kicina<br />
Thomas Brandl<br />
Zwei von ihnen erhielten im Rahmen der Jahrestagung in Saalfelden ihr Diplom:<br />
Irene Manesinger, CIA<br />
Angelika Lehner, CIA<br />
Auch bei denjenigen, die nur zu einzeln Teilen der Prüfung antraten, war der Prozentsatz der<br />
positiv abgeschlossenen wurde, sehr hoch.<br />
Wir gratulieren!<br />
Neue Mitglieder<br />
(Mag. Eva Weiszgerber)<br />
Das <strong>Institut</strong> für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> Österreich – IIA Austria freut sich, folgende neue Mitglieder<br />
begrüßen zu können:<br />
• Bundespolizeidirektion Wien – Büro für Organisation und<br />
Controlling<br />
Seite<br />
30 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
• ARZ Allgem. Rechenzentrum GmbH<br />
• Huyck Austria GmbH<br />
• Deniz Bank AG<br />
Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit!<br />
Neue Mitglieder stellen sich vor:<br />
BUNDESIMMOBILIENGESELLSCHAFT M.B.H.<br />
Das Unternehmen wurde 1992 gegründet um eine den Regeln des Marktes unterworfene<br />
Bewirtschaftung der zuvor im Eigentum des Bundes stehenden Immobilien zu gewährleisten. Die BIG<br />
verwaltet und bewirtschaftet derzeit an die 5.000 Liegenschaften. Flächen in bester Lage, die nicht<br />
mehr für die unmittelbare Bundesnutzung benötigt werden, werden herausgelöst, entwickelt und<br />
verwertet.<br />
Seit 2001 wird die BIG operativ durch ihre Konzerntochter, die I<strong>MB</strong> BIG-Services, in allen Belangen<br />
der Hausverwaltung und des Facility Managements unterstützt.<br />
CV in Kürze<br />
Mag. Gabriele Schlappinger<br />
Geboren im März 1964<br />
Bildungsweg:<br />
HTL-Abschluss am TGM in Wien<br />
Handelswissenschaften (Sprachen Englisch und Spanisch) mit den<br />
Schwerpunkten Industrie und Finanzrecht, WU Wien<br />
Gabriele Schlappinger<br />
Berufsweg:<br />
Aufbau und Leitung der Konzernrechnungslegung unter Einbeziehung der<br />
Abschlüsse Österreichs und seiner östlichen Nachbarländer für einen<br />
internationalen Handelskonzern.<br />
Als CFO und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für den kaufmännischen Bereich in<br />
Österreich eines weltweit tätigen Anbieters von Geschäftsreisen.<br />
Seit Mai 2003 als Leiterin der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> des Konzerns verantwortlich für den Aufbau der<br />
Abteilung und die <strong>Revision</strong> der Bundesimmobiliengesellschaft und der<br />
Immobilienmanagementgesellschaft des Bundes.<br />
Kontakt: T +43 (1) 716 04 - 1128<br />
F +43 (1) 716 04 - 1698<br />
M+43 (664) 80745 1128<br />
mailto:gabriele.schlappinger@big.at<br />
www.big.at<br />
________________________________________________ Seite<br />
31
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
IIA President William G. Bishop III<br />
plötzlich und unerwartet verstorben.<br />
Bill Bishop erlag am 7. März 2004 in seinem 64. Lebensjahr in seinem Heimatort in Florida, USA<br />
einem Herzanfall.<br />
Wer ihn kannte, wusste dass Bill ein Gentleman, ein großartiger Kollege, ein „proud internal auditor“,<br />
ein Visionär, ein Mentor, ein gläubiger Mensch und ein phantastischer Familienmensch war.<br />
Bill war ein großartiger Fürsprecher und Repräsentant des Berufsstandes der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong>. Er<br />
vertrat die Interessen des IIA beim SEC, der New York Stock Exchange, dem NYSE/NASD Blue<br />
Ribbon Committee, dem AICPA’s Public Oversight Board und bei vielen anderen.<br />
Bill Bishop war Präsident des IIA seit 1992. Während seiner Präsidentschaft wurde das „Competency<br />
Framework for Internal Auditors“ erstellt, die „International Standards“ überarbeitet und erfolgte die<br />
Einführung der neuen Definition der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong> im Jahr 1999.<br />
Das neue IIA-Hauptquartier in Altamonte Springs, Florida, war ein Beispiel für Bill’s Visionen und harte<br />
Arbeit. Von der Planung über den Bau, die Fertigstellung und den Bezug war es sein Werk – und es<br />
erfolgte termingetreu und budgetkonform.<br />
Bill organisierte und überwachte die Einführung und Fortsetzung der vier Global Foren, bei denen die<br />
Globalisierung und die Governance des IIA mit den Mitgliedern diskutiert und beschlossen wurde.<br />
Bill sorgte durch seinen unermüdlichen Einsatz und seine aktive Reisetätigkeit dafür, dass die<br />
Revisoren in der ganzen Welt gehört wurden und ihre Bedürfnisse in das IIA getragen wurden und<br />
dass diese ein integrierender Bestandteil des globalen Netzwerkes der Revisoren werden konnten.<br />
Wir ehren sein Andenken.<br />
Seite<br />
32 ________________________________________________
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Dave A. Richards<br />
– neuer Präsident des IIA<br />
(Mag. Norbert Wagner)<br />
Mit Ende Mai 2004 wird Dave A. Richards die Nachfolge als Präsident des IIA nach dem verstorbenen<br />
Präsidenten Bill G. Bishop III übernehmen.<br />
Dave war Chairman des IIA während der Periode 2001/2002. Er leitete die <strong>Revision</strong> der<br />
FirstEnergyCorporation in den USA und ist ein profunder Kenner der Materie, ein enthusiastischer<br />
Revisor und ein sympathischer Kollege.<br />
Wer an unserer Audit Competence Konferenz im Jänner 2004 in Wien teilnahm, lernte ihn und seine<br />
Kompetenz und Freundlichkeit kennen und schätzen.<br />
Wir sind stolz darauf, Dave – den neuen Präsidenten - als unseren keynote speaker in Wien gehabt zu<br />
haben und wünschen ihm viel Glück und Erfolg bei seiner neuen Aufgabe.<br />
Offene Stelle<br />
Wir suchen:<br />
Mitarbeiter(in) zur selbständigen Organisation, Abwicklung und Betreuung von<br />
Seminaren und Schulungen des <strong>Institut</strong>s für <strong>Interne</strong> <strong>Revision</strong> in 1120 Wien,<br />
Teilzeit (durchschnittlich etwa 25-30 Std. pro Woche).<br />
Wir erwarten:<br />
HAK oder ähnliches, berufliche Praxis, sehr gute Office-Kenntnisse,<br />
Kommunikationsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und Flexibilität.<br />
Ihre ausführliche Bewerbung senden Sie bitte mit Ihren Gehaltsvorstellungen bis 30. Juni 2004<br />
per e-mail an norbert.wagner@rev.oebb.at<br />
oder per Post an Mag. Norbert Wagner, c/o Österreichische Bundesbahnen, <strong>Revision</strong>, 1040<br />
Wien, Weyringergasse 1-3.<br />
________________________________________________ Seite<br />
33
AUDIT<br />
V vJOURNAL<br />
Termine<br />
15. Juni<br />
13.00 bis 16.00 Uhr<br />
EDV-Arbeitskreis<br />
Veranstaltungsort: BAWAG/P.S.K., Wien<br />
14. Juli<br />
ab 18.00 Uhr<br />
Stammtisch des EDV-Arbeitskreises<br />
Ort: "Zum Friedensrichter", 1020 Wien, Obere Donaustraße 57<br />
26. Juli<br />
19.00 Uhr<br />
New Auditors -Arbeitskreis<br />
Veranstaltungsort: GMOA-Keller, 1030 Wien, Am Heumarkt 25<br />
7. September<br />
18.00 bis 19.30 Uhr<br />
CIA - kostenlose Informationsveranstaltung<br />
Ort: Agrarmarkt Austria (AMA), 1200 Wien,<br />
Dresdnerstraße 70, Sitzungssaal A<br />
20. September<br />
11.30 bis 16.00 Uhr<br />
EDV-Arbeitskreis<br />
Veranstaltungsort: Energie AG Oberösterreich, Linz<br />
23. September<br />
ERFA<br />
Thema: Unabhängigkeit der <strong>Interne</strong>n <strong>Revision</strong><br />
Veranstaltungsort: Hypo Alpe Adria, Klagenfurt<br />
27. September<br />
19.00 Uhr<br />
New Auditors -Arbeitskreis<br />
Veranstaltungsort: GMOA-Keller, 1030 Wien, Am Heumarkt 25<br />
13. Oktober<br />
ab 18.00 Uhr<br />
Stammtisch des EDV-Arbeitskreises<br />
Ort: "Zum Friedensrichter", 1020 Wien, Obere Donaustraße 57<br />
11. November<br />
ERFA<br />
Thema: <strong>Interne</strong>s Kontroll System I K S<br />
Veranstaltungsort: Wiener Städtische Versicherung, Wien<br />
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