go west. Das IBC-Magazin - ic-group.de

Der Faktor Wissen
Mit einem Vorwort von Boris Rhein
Bildung
Zwischen Kosten und Wert
IC Group
Transparenz und Weitblick
1. FFC
Geballte Frauenpower
English Theatre
Stilecht mitten in Frankfurt
Viva Barcelona
Eine magische Stadt
07 ausgabe herbst 2008
go city_go west
das ibc magazin für die city west und umgebung_frankfurt am main

07 ausgabe herbst 2008
go city_go west
das ibc magazin für die city west und umgebung_frankfurt am main
Bildung
Was kostet
die Zukunft?
IC Group
Fortschritt mit
Wurzeln
English
Theatre
Very stylish
1. FFC
Frauenpower
seite 3 Editorial
seite 4 Der Faktor Wissen
Vorwort von Boris Rhein
Dezernent für Recht, Wirtschaft und Personal
seite 6 Bildung
Zwischen Kosten und Wert
seite 16 Transparenz und Weitblick
Porträt der IC Immobilien Holding AG
seite 20 1. FFC Frankfurt
Geballte Frauenpower
seite 24 ibc_Frontcooking
An die Löffel! Fertig? Los!
seite 26 English Theatre
Stilecht bis ins Detail
seite 30 El Zapatito
Die schönsten Tangoschuhe in Deutschland
seite 34 Viva Barcelona
Eine magische Stadt
seite 40 Köstlichkeiten für jede Saison
Die ibc_Rezept-Kolumne von Venos
seite 42 Impressum
www.ibc-frankfurt.de
Theodor-Heuss-Allee 70–74
60486 Frankfurt am Main
Ein Projekt von
Der Sommer 2008 war uns wohlgesinnt. Es war überwiegend
warm und gemütlich in der City West. Highlight im August: die
ibc_summerparty, bei der über 1000 Mitarbeiter und Gäste vor
dem ibc_komplex bis spät in die Nacht unter freiem Himmel bei
frisch gezapftem Bier zu souligen Klängen feierten. Zurück bleibt
eine schöne Erinnerung bis zum nächsten Sommernachtstraum.
Der Herbst 2008 rüttelt uns weniger sanft wach. Die jüngsten
Ereignisse auf den Finanzmärkten lassen berechtigte Zweifel aufkommen,
ob wir als Gesellschaft bei unseren Lebensanlagestrategien
auf die richtigen Werte setzen. Gerade das Thema Bildung
steht im Brennpunkt der aktuellen Diskussionen. Hierbei geht es
um Zukunftsplanung und darum, wie wir uns auf die Herausforderungen
der kommenden Jahrzehnte vorbereiten wollen.
Wie dringend wir ein neues Verständnis vom Stellenwert der Bildung
brauchen, kann man am Verhalten vieler Jugendlicher ablesen.
Vor eine simple mathematische Aufgabe gestellt holt so
mancher blitzschnell das Handy hervor. Gefragt, warum er nicht
den Kopf dazu verwende: „Wozu? Ich habe doch einen Taschenrechner.“
Die Antwort ist in ihrer Einfalt verblüffend und vermag
so manchen gestandenen Intellekt ins Schwanken zu bringen:
Haben wir es hier mit einer wegweisenden Anwendung des energetischen
Ökonomieprinzips zu tun oder mit einem weniger weisen
Weg – dem des geringsten Aufwandes? Die Antwort hält
nur einer kurzen Reflexion stand.
Auf komplexe Fragen
geben Handys keine
Antworten.
editorial
Denn Kopfrechnen hat nur zum Teil mit der Lösung konkreter
mathematischer Aufgaben zu tun. Ob in Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
oder Kunst, „Kopfrechnen“ stellt die Fähigkeit dar, komplexe,
abstrakte Zusammenhänge gedanklich zu erfassen, dar -
aus Lösungsansätze zu entwickeln und eine entsprechende
Handlung abzuleiten. In einer zunehmend vernetzten Welt, die
durch globale Zusammenhänge auf das engste miteinander verbunden
ist, ist dies eine essentielle Befähigung. Aber genau diese
Kompetenz droht der heranwachsenden Generation abhandenzukommen.
Die persönliche Beteiligung am Geschehen ist von
kurzer Dauer und endet meistens mit der hingebungsvollen Einga -
be von Zahlen oder vereinzelten Buchstaben über eine Tastatur.
Die Versäumnisse des derzeitigen Bildungssystems sind gravierender,
als man sich eingestehen mag. Ein idealisiertes Gleichheitsprinzip
kann dazu führen, dass das abverlangte Leistungsniveau
auf einem „Minimum Common Denominator“ gehalten wird.
Dies mag historisch nachvollziehbar sein, droht aber langfristig
zum Verlust der allgemeinen sozialen Kompetenz zu führen. Denn
auf komplexe Fragen geben Handys keine Antworten.
“Go City Go West” hat führenden Persönlichkeiten zum Thema
Bildung einige Fragen gestellt. Wir wünschen eine anregende
Lektüre.
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Der neue Stadtteil in der City West, der Wohnen, Arbeiten und
Freizeit vereint, ist das Stadtquartier der Zukunft.
Eine Verknüpfung dieser Bereiche, idealerweise auch unter
Einbeziehung von anspruchsvollen, internationalen Bildungsangeboten,
bietet ein hohes Potenzial für die Entwicklung der
Städte im 21. Jahrhundert. Städte müssen nicht nur attraktiv
zum Arbeiten, sondern auch zum Leben sein. Gerade die für
Frankfurt am Main nachteilige Fragmentierung zwischen
Orten des Lebens und Orten des Arbeitens, ein zentrales Charakteristikum
der Region, kann mit solchen Stadtquartieren
aufgehoben werden.
Die Fakten der Wirtschaftsmetropole Frankfurt am Main sprechen
für sich: Die Arbeitsplatzdichte ist mit 911 Erwerbstätigen
auf 1000 Einwohner/innen zwar sehr hoch, aber mehr
als 300.000 Menschen pendeln täglich zu ihrem Arbeitsplatz
nach Frankfurt am Main.
Moderne Ökonomen und Stadtforscher verstehen Kreativität
als die zentrale Ressource in unserer Wissensgesellschaft.
Städte, die erfolgreich und lebenswert sein wollen, müssen
attraktive Bildungsangebote für nachfolgende Generationen
schaffen und kreative Menschen zum Arbeiten und Leben
anziehen.
go city_go west
Boris Rhein
Dezernent für Recht, Wirtschaft und Personal
Die Voraussetzungen sind in der Mainmetropole gut: Der Bildungsstandort
Frankfurt am Main glänzt mit einer Vielzahl von
renommierten Hochschulen, Einrichtungen und Instituten. Die
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main und
die Fachhochschule Frankfurt am Main betreiben national und
international bedeutende Forschungsarbeiten. Auch Einrichtungen
wie beispielsweise die Max-Planck-Institute für Biophysik,
Hirnforschung und europäische Rechtsgeschichte und das Senckenberg
Forschungsinstitut genießen weltweite Anerkennung.
Die Entwicklung der Biotechnologien und Naturwissenschaften
– die „Science City“ – am Niederurseler Hang wird Frankfurt
zu einem Top-Standort für diese Fakultäten machen. Ebenso
positiv sind die Aussichten bei den Wirtschaftswissenschaften,
die mit dem House of Finance eine großartige Aufwertung
erfahren haben.
Der Faktor Wissen beeinflusst nicht nur die Ausprägung von
Stadtkultur und intellektuellem Klima, sondern auch die Qualität
des Arbeitsmarktes, die Innovationsfähigkeit des Standortes
und die Bereitschaft zu Integration. Deswegen ist Bildung
ein für die Zukunftsfähigkeit der Stadt bedeutender Wachstums-
und Imageträger.
Moderne Ökonomen und
Stadtforscher verstehen
Kreativität als die zentrale
Ressource in unserer
Wissensgesellschaft.
Der Faktor Wissen
Campus Westend
Goethe-Universität Frankfurt am Main
Städte müssen nicht nur
attraktiv zum Arbeiten,
sondern auch zum Leben sein.
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titelthema
Bildung:
zwischen Kosten
und Wert.
Bildungsstandort Frankfurt am Main:
Wachstumsmotor, Nachwuchsförderung und Imageträger.
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Campus Riedbarg, Biozentrum
»Der einzige wirklich
isolierbare Faktor in der
ökonomischen Prosperität
ist die Verfügbarkeit
von Talenten«
Global City Financial Index
der City of London
Die Qualifikation und Innovationskraft der Mitarbeiter eines
Unternehmens sind der ausschlaggebende Faktor im internationalen
Wettbewerb. Wer zu den führenden Wirtschaftsnationen
gehören will, muss selbst zu einer führenden
Bildungsnation werden oder seine Grenzen für ausländische
Hoch qualifizierte öffnen.
Noch tut sich die Politik in Deutschland schwer mit der Modernisierung
des Humankapitalmarktes. Die Erschließung des
Arbeitsplatzmarktes sowie die Flexibilisierung bei der Erteilung
von Arbeitsgenehmigungen für ausländische Bewerber verläuft
zäher, als den meisten Unternehmen recht ist.
In puncto Bildung werden die Politiker nicht müde zu beteuern,
dass diese auf der Prioritätenliste mit an erster Stelle steht.
Dabei sind die Ausgaben im Bereich Bildung rückläufig. Der
Anteil der gesamten Bildungsausgaben am Bruttoinlandsprodukt
(BIP) betrug 2004 in Deutschland 5,2 Prozent, 0,2 Prozentpunkte
weniger als 1995. Im gleichen Zeitraum stieg der
OECD-Mittelwert von 5,3 auf 5,5 Prozent1 . Damit fällt Deutschland
im internationalen Vergleich immer weiter zurück.
Erschwerend kommt hinzu, dass in Deutschland private Bildungsinstitutionen
– jenseits der staatlichen Erstausbildung,
die den Erhalt eines zeitgemäßen allgemeinen Bildungsniveaus
gewährleisten soll – noch nicht den Stellenwert haben, der in
James D. Wolfensohn
Die Erkenntnis ist nicht neu, sondern in den Führungsetagen
der globalen Wirtschaft längst fest verankert.
Gerade in der Alten Welt ist Erfolg heute mehr denn
je an Humankapital gekoppelt.
anderen Kulturen üblich ist. In den USA beträgt der Anteil der
Bildungsausgaben ca. 7,4 Prozent des BIP, die USA liegen
damit hinter Israel, Island und Korea an der Weltspitze.
Besonders relevant dabei ist der Anteil der privaten an allen
Bildungsausgaben, nämlich ca. 30 Prozent. Denn Bildung
bedeutet auch Business. In Übersee wird für hochwertige
Weiterbildung viel Geld ausgegeben. Allein die ausländischen
Studenten und Jungforscher trugen nach Angaben des Institute
of International Education (Washington) im Studienjahr
2006/07 knapp 9,8 Milliarden Euro netto zur US-Wirtschaft
bei. Insgesamt stellt die internationale Ausbildung den fünftgrößten
US-Service-Exportbereich dar, noch vor medizinischen
Diensten. Was hierzulande noch als notwendige soziale Grundversorgung
betrachtet wird, ist in Amerika längst ein wesentlicher
Wirtschaftsfaktor.
Daher ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass marktführende,
global agierende Unternehmen in Deutschland ihre
Fach- und Führungskräfte standardmäßig gleich zur Weiterbildung
ins Ausland schicken. Das hiesige Angebot kommt selten
in Betracht. Dies bedeutet auch, dass enorme und dringend
benötigte Kapitalreserven für Mitarbeiterqualifizierung dem
einheimischen Markt verloren gehen.
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Gerade dienstleistungsgetriebene Ballungszentren wie das
Rhein-Main-Gebiet — eine führende Wirtschaftskraft mit
320.000 Unternehmen und 2,8 Millionen Erwerbstätigen2 —
ächzen unter der Last des Bedarfs an Fachkräften. Hier, wo
Unternehmen maßgeblich vom geistigen Potential ihrer Mitarbeiter
getragen werden, schlagen Nachwuchsmangel und
Qualifizierungsnotstand besonders hart zu. Dabei sind die Rahmenbedingungen
für eine florierende Bildungsregion optimal.
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Goethe-Universität – seit 1914
Frankfurt am Main ist eine prosperierende, international
geprägte Metropole, Finanzplatz und Wirtschaftszentrum
zugleich. Auf Platz drei im Ranking „Best Cities for Business“ in
Europa3 hinter London und Paris, vor Amsterdam und Brüssel.
Hier werden Geschäfte gemacht, Handel und Kultur leben auf
hohem Niveau nebeneinander und miteinander.
Die Region hat sich auch im Bildungswesen auf diese führende
Rolle eingestellt. Inzwischen decken fünf Universitäten
sowie 24 Hochschulen und Fachhochschulen fast jedes Lehrgebiet
mit renommierten Professoren ab. Hier lassen sich zurzeit
163.000 Studenten aus aller Welt für die Zukunft ausbilden.
Auch die geographische Lage in der Mitte Europas ist
ideal und die verkehrstechnische Anbindung an den Rest der
Welt ist durch den internationalen Flughafen bestens gewähr-
Die Goethe-Universität wurde 1914 von Bürgern
für Bürger gegründet, seit Januar 2008 ist
sie eine Stiftung öffentlichen Rechts. In der Volluniversität
stehen Geistes-, Natur-, Wirtschafts- und
Sozialwissenschaften sowie die Medizin gleichberechtigt
nebeneinander, mit etwa 31.000 Studierenden
ist die Goethe-Universität die größte Hochschule
des Rhein-Main-Gebiets. Als Präsident steht
ihr seit 2000 Prof. Dr. Rudolf Steinberg vor.
gc_gw: Herr Prof. Steinberg, wie stehen
Sie zum Thema Eliteförderung?
RS: »Wenn junge Menschen interessiert und
begabt sind, dann muss man sie zum frühestmöglichen
Zeitpunkt an wissenschaftliche Fragestellungen
heranführen und gezielt fördern, durch Stipendien
oder durch das Ausloben von Preisen für
exzellente wissenschaftliche Arbeiten. Bei der
gesamten Eliteförderung geht es uns allein um die
Förderung einer geistigen Elite, das ist in den Diskussionen
um die Studienbeiträge immer wieder
verdreht worden.«
gc_gw: Was bringt die Umstrukturierung
des deutschen Studiensystems?
RS: »Ob wir uns mit der Umstellung auf Bachelorund
Masterstudiengänge einen großen Gefallen
tun, ist fraglich. Für fatal halte ich den deutschen
Weg, insbesondere den Beschluss der Kultusministerkonferenz,
dass alle Bachelorstudiengänge
praxisorientiert sein sollen. Eine Trennung in
Anwendungsorientierung und Forschungsorientierung
kann damit erst auf der Masterebene erfolgen.
Wir laufen Gefahr, dass uns der wissenschaftliche
Nachwuchs verloren geht.«
gc_gw: Wie steht die Goethe-Universität
zur Stadt Frankfurt?
RS: »Wir fühlen uns verpflichtet, die Universität
nach außen zu öffnen und uns auch als Bildungsund
Kulturanbieter für die Frankfurter Stadtgesellschaft
zu positionieren. Dies wird ab dem 28.
Oktober beispielsweise mit einer geisteswissenschaftlichen
Vorlesungsreihe „Das neue Frankfurt“
in Kooperation mit Stadtbibliothek und Stadtarchiv
geschehen.«
Die jährlichen internationalen Rankings beschönigen
nichts. Beim Academic Ranking of World Universities
2007 war keine Frankfurter Hochschule unter den
Top 100. Als beste deutsche Universität belegte die
Universität München den Rang 53.
Campus Westend – ein Ort zum Lernen und Entspannen
leistet. Dabei sind die Lebenshaltungskosten im internationalen Vergleich günstig: ein wichtiger Faktor, besonders für Studenten.
Seit Januar 2008 ist das größte Haus am Platz, die Goethe-Universität, eine Stiftung öffentlichen Rechts und verfolgt laut eigenen
Angaben das Ziel, unter allen staatlichen Hochschulen Deutschlands ein Höchstmaß an Autonomie und eine Spitzenstellung als
Forschungsuniversität zu erreichen. Ein ambitioniertes Vorhaben. Mit dem E-Learning-Projekt, das 2007 mit dem renommierten
Media-Prix der Gesellschaft für Medien in der Wissenschaft ausgezeichnet wurde, hat es die Frankfurter Universität geschafft,
eine Vorreiterrolle in Deutschland einzunehmen, aber insgesamt betrachtet liegt noch viel Arbeit vor dem Erreichen des Ziels.
Die jährlichen internationalen Rankings beschönigen nichts. Beim Academic Ranking of World Universities 2007, auch bekannt
als Shanghai List, war keine Frankfurter Hochschule unter den Top 100. Als beste deutsche Universität belegte die Universität
München den Rang 53.
Nachweislich sind es insbesondere innovative Ausbildungskonzepte und die an den Einrichtungen unterrichtenden renommierten
Lehrenden, die die Blicke der Öffentlichkeit und die Nachfrage auf sich ziehen. So wird z.B. nicht nur die HfBK Städelschule, die
renommierte Hochschule für bildende Kunst am Ufer des Mains, davon profitieren, dass ihr Rektor Prof. Dr. Daniel Birnbaum zum
Kurator der 2009 stattfindenden 53. Kunst-Biennale von Venedig ernannt wurde. Birnbaum wird in dieser Funktion voraussichtlich
viele junge Kunstenthusiasten an die Städelschule locken und nebenbei auch die Stadt Frankfurt als Hauptwirkungsstätte und Kunstmetropole
in der internationalen Kunstszene in ein neues Licht rücken.
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Am 30. Mai 2008 wurde das House of Finance (HoF) eröffnet. Es versteht sich als der erste Baustein der Erweiterung des
geistes-, wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Campus Westend der Frankfurter Goethe-Universität. Zum ersten geschäftsführenden
Direktor des HoF war im September 2006 Dr. Paul Bernd Spahn ernannt worden. Seine Amtszeit endete planmäßig am
30. Juni 2008. Die Nachfolge trat am 1. Juli 2008 Professor Dr. Wolfgang König an.
gc_gw: Herr Professor König, was ist das Besondere am House of Finance?
WK: »Wir sind Teil der großen massiv aufwärtsstrebenden Goethe-Universität. Mit der räumlichen Zusammenführung von rund
180 Wissenschaftlern befördern wir eine interdisziplinäre Zusammenarbeit, die einzigartig in Konstellation und Rahmen ist.«
gc_gw: Was tun Sie dafür, dass diese Exzellenz auch außerhalb der deutschen Grenzen wahrgenommen wird?
WK: »In den letzten Jahren sind wir bezüglich der international sichtbaren Qualität der Veröffentlichungen unserer Forschungsergebnisse
gut vorangekommen. Zudem haben wir unsere Kooperationen intensiviert, etwa mit der Wharton School der Universität
von Pennsylvania und der Duke University in North Carolina. Außerdem konnten wir den Brain Drain in einen Brain Gain
umwandeln: Mehr als ein Drittel unserer Hochschullehrer arbeiteten vor ihrer Lehrtätigkeit hier im Hause sehr erfolgreich im Ausland.«
In einem sind
sich alle einig:
Die deutschen
Ausbildungsstätten
sind besser als ihr
Ruf, sie können
im internationalen
Vergleich durchaus
mithalten.
Richtig ist
aber auch:
Es besteht Bedarf
an objektivierbaren
Kriterien, einer
Konzentration der
Expertise und
einer stärkeren
Profilierung.
Um seinen Stellenwert als Bankenstadt braucht sich Frankfurt
hingegen nicht zu sorgen, denn dieser ist weltweit vergleichsweise
etabliert. Für Ausbildungsstätten stellt dies einen erheblichen
Rekrutierungsvorteil dar, denn eigentlich sollte damit die
Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften gesichert sein.
Gleich mehrere Hochschulen mit einem Schwerpunkt in
Finanz- und Managementwissenschaften konnten in den letzten
Jahren eine starken Zuwachs an Lehrstellen und Alumni
verzeichnen. Die Qualität der Ausbildung und die Kompetenz
der Dozenten haben diesen Institutionen zweifelsohne ein
gewisses Maß an Bekanntheit verschafft. Und dennoch stellt
sich die Aufholjagd um internationale Anerkennung auf dem
Bildungssektor als schleppend dar. Auch die lokale Nachfrage
liegt noch hinter den Erwartungen und die benötigte kritische
Größe, um mit den führenden Institutionen der Welt mithalten
Einweihung des neuen House of Finance in Frankfurt am Main Professor Dr. Wolfgang König
Neubau für das House of Finance
gc_gw: Wie fördern Sie Talent bzw. wie bereiten Sie aufs Berufsleben vor?
WK: »Grundsätzlich verfolgen wir den Ansatz, die wissenschaftliche Ausbildung auf eine breite Grundlage zu stellen, um damit die
Zukunftssicherheit der Investitionen in Bildung zu erhöhen. Als Leiter des E-Finance-Lab habe ich oft erlebt, wie massiv die Praktiker
uns als Wissenschaftler voranbringen. Eine enge Verbindung zur Praxis in unseren Lehrveranstaltungen wird deshalb in unserem
Hause sehr gefördert, über Gastvorträge, Zusammenarbeit mit Praktikern in den Forschungsgruppen und Praktika oder Forschungsprojekte
bei Unternehmen.«
zu können, ist noch nicht in Sicht. In persönlichen Gesprächen
wurden einige der führenden Wirtschaftskaderschmieden
nach den Ursachen gefragt.
In einem sind sich alle einig: Die deutschen Ausbildungsstätten
sind besser als ihr Ruf, sie können im internationalen Vergleich
durchaus mithalten. Richtig ist aber auch: Es besteht Bedarf
an objektivierbaren Kriterien, einer Konzentration der Expertise
und einer stärkeren Profilierung.
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go city_go west
Die 1971 gegründete European Business School (EBS) Wiesbaden/Rheingau
ist eine staatlich anerkannte Hochschule im Universitätsrang. Alleinige Gesellschafterin
der GmbH ist die gemeinnützige Stiftung zur Förderung der European Business
School, in der namhafte Firmen, Unternehmerpersönlichkeiten und Organisationen
vertreten sind. Seit Juni 2006 steht Prof. Dr.oec. Christopher Jahns als Rektor
an der Spitze der Hochschule.
gc_gw: Herr Professor Jahns, warum sind die Deutschen international
nicht konkurrenzfähig?
CJ: »Die BWL-Fakultäten an den deutschen Universitäten sind viel zu klein, das
Betreuungsverhältnis ist desaströs und die Budgets sind unzureichend für international
wettbewerbsfähige Angebote.«
gc_gw: Die EBS erhebt den Anspruch, künftige Führungseliten auszubilden.
Wie erreichen Sie das?
CJ: »Noten sind für uns nicht alles. Was zählt, ist allein das Ergebnis unseres internen
mehrstufigen Auswahlverfahrens. Nur wer in unseren Tests in Logik, Mathematik und
in Englisch besteht und anschließend auch in dem persönlichkeitsorientierten Teil des
Aufnahmeverfahrens überzeugt, der wird auch aufgenommen. Wir wollen begabte,
leistungswillige, aber vor allem auch sozial kompetente Kandidaten. Wir bieten im
Gegenzug ein anspruchsvolles Curriculum mit voll integriertem Auslandsstudium und
eine exzellente Sprachausbildung. Persönlichkeitsentwicklung spielt während des
gesamten Studiums eine große Rolle. Wir legen großen Wert auf Teamarbeit und
soziales Engagement, denn die großen Wirtschaftsskandale entstehen nicht durch
fachliches, sondern in der Regel durch persönliches Versagen.«
gc_gw: Welche Strategie verfolgen Sie für die Zukunft der EBS?
CJ: »Wir setzen weiter auf Wachstum. Für die EBS heißt das: Aufbau einer Rhein-
Main-Universität in Wiesbaden mit der bestehenden Business School im Rheingau,
einer Law School in Wiesbaden und dem House of Logistics in den Gateway Gardens
am Flughafen Frankfurt. Mein Ideal wäre eine German School of Business and Law
mit über 100 Professoren, in der die bestehenden Strukturen der führenden Institutionen
aufgehen.«
gc_gw:: Bietet die EBS Bewerbern, die eine Finanzierung nicht leisten
können, die Möglichkeit eines Stipendiums?
„Wir wollen die besten Köpfe an die EBS holen, allein entscheidend sind Begabung
und soziale Kompetenzen, nicht das Portemonnaie oder der Ehrgeiz der Eltern. Unser
erklärtes Interesse ist es also, allen geeigneten Bewerbern einen Zugang zum Studium
unabhängig von ihrer wirtschaftlichen Situation zu ermöglichen. Wir haben
inzwischen ein breites Angebot zur Studienfinanzierung, das wir immer weiter verbessern:
Die EBS selbst vergibt Vollstipendien für die besten Bewerber, so genannte
EBS Premium Scholarships; unsere Alumniorganisation hat u. a. einen eigenen Bildungsfonds
aufgebaut und vergibt weitere Stipendien für In- und Auslandsstudien,
außerdem haben wir mit diversen Banken günstige Konditionen für die Darlehensvergabe
ausgehandelt.
In den USA heißt die Devise Qualität vor Quantität,
auch wenn jeder Student im Durchschnitt mit
3.000 Euro Schulden pro Studienjahr seinen Start
ins Berufsleben belastet.
Zukunft und Tradition Professor Dr. Christopher Jahns
Rheingauer Idylle für beste Performance
Im internationalen Vergleich werden in Deutschland Bildungsbudgets zu gering bemessen. Ein Studienplatz im Bereich BWL kostet
an einer öffentlichen Universität geschätzte 10.000 Euro im Jahr. So viel bezahlt ein Student aus eigener Tasche an Studiengebühren
im Bachelorprogramm an der European Business School (EBS). Dafür bekommt er eine Ausbildung im Gegenwert von
24.000 Euro. Aber das ist immer noch wesentlich weniger als das, was ein Studium an einer renommierten Universität in Amerika
kostet, die bis zu 40.000 US-Dollar im Jahr an Studiengebühren schluckt4 . Im Vergleich: An der EBS kommen 15 Studierende
auf einen Professor, in hiesigen staatlichen Ausbildungsstätten sind es mitunter über 100 Studenten, die ein Professor betreuen
muss. In den USA teilen sich oft nur sechs Studenten die Aufmerksamkeit des Dozenten. Hier heißt die Devise Qualität vor Quantität,
auch wenn jeder Student im Durchschnitt mit 3.000 Euro Schulden pro Studienjahr seinen Start ins Berufsleben belastet.
Darüber hinaus leidet die deutsche Bildungslandschaft immer noch unter dem enormen Exodus von Wissenschaftskompetenz
während des Zweiten Weltkriegs. Während der Wiederaufbauzeit waren viele Forscher in Deutschland sich selbst genug. Die Interaktion
mit der sich international entwickelnden Wissenschaftswelt war lange Zeit sehr eingeschränkt. Erst seit ca. 20 Jahren ist
ein Aufbruch zu beobachten. Eine verhältnismäßig kurze Zeitspanne, um komplette Generationslücken zu füllen.
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Eins steht fest: In der Bundesrepublik Deutschland ist ein Umdenken in Bezug auf den Wert von Bildung vonnöten. Bildung ist ein
kostbares und bewegliches Gut. Betrachtet man Bildung als Kapitalinvestition in die Zukunft, sind lebenslänglich höhere „Renditen“
als aus einer Baufinanzierung zu erwarten. Und trotzdem ist die Bereitschaft, dafür Geld auszugeben, beschränkt. Noch wird von
einer Mehrheit der Bürger Bildung als eine selbstverständliche Sozialleistung des Staates wahrgenommen. Anders lässt sich die
Debatte um die Einführung von relativ geringfügigen Studiengebühren an den öffentlichen Hochschulen kaum erklären. Dabei ist
gerade die soziale Komponente der Bildungsstätten in letzter Zeit zum Thema geworden: Umfangreich angelegte Studien belegen,
dass der freie Zugang zur Bildung nicht sozial integrierend wirkt. Nach wie vor ist es das allgemeine soziale Umfeld, das maßgeblich
selektierend wirkt und die Weichen für die Zukunft stellt.
In diesem Punkt haben gerade die Alumninetzwerke einiger der führenden Kaderschmieden die Macht der geteilten Interessenund
Erlebniswelten sowie die Stärke des Zugehörigkeitsgefühls bewiesen. Dieser Aspekt hat ebenfalls hierzulande zu heftigen
öffentlichen Elitedebatten geführt, zur allgemeinen Verwunderung unserer amerikanischen Counterparts. Ihnen ist die Weisheit
dieses Phänomens bereits von ihren indianischen Urvölkern überliefert worden: Willst du schnell sein, so geh allein, willst du weit
kommen, so geh gemeinsam.
Nach wie vor ist es das allgemeine soziale Umfeld,
das maßgeblich selektierend wirkt und die Weichen
für die Zukunft stellt.
Die Frankfurt School of Finance & Management ging 2007 aus der
Bankakademie und der Hochschule für Bankwirtschaft hervor. Sie ist eine Business
School, an der neben Hochschulstudiengängen im Bachelor- und Masterformat
und einem Doktorandenprogramm eine Vielzahl von Weiterbildungsprogrammen
angeboten wird. Darunter fallen auch Executive-Education-
Programme – einerseits speziell für Unternehmen („Corporate Education“),
andererseits offen für einzelne Teilnehmer. Trainings- und Beratungsprojekte in
der Entwicklungsfinanzierung in Dritte-Welt- und Schwellenländern managt der
Bereich International Advisory Services der Frankfurt School of Finance &
Management. Präsident der Hochschule ist Prof. Dr. Udo Steffens.
gc_gw: Herr Professor Steffens, viele Unternehmen beklagen einen
Mangel an qualifizierten Fachkräften. Woran liegt das?
US: »Die klassische Hochschulbildung in Deutschland konzentriert sich auf die
grundlegende Bildung. Letztlich prägt aber die weiterführende Bildung das Kompetenzprofil
der Fachkraft. Doch die funktioniert in Deutschland nicht. Wenn
jemand mit 24 seinen Bachelor und mit 26 seinen Master macht, sucht er
nach vier bis fünf Jahren spezifische Weiterbildungsangebote – und hier sind
unsere Hochschulen im Bereich Management in der Regel kläglich aufgestellt.
Außerdem ist es in Deutschland nach wie vor schwierig, ausländische Spitzenkräfte
einzustellen. Die Politik bewegt sich viel zu langsam. England und auch
Frankreich sind offener für Talente aus aller Welt.«
gc_gw: Wie kann das geändert werden?
US: »Die Initiativen zur Exzellenz in der Forschung und demnächst auch in der
Lehre sind ein Schritt in die richtige Richtung. Die Autonomiegrade der Hochschulen
werden größer, manche Länder entlassen sie ganz in die Freiheit.
Damit sind sie aufgefordert, Profile zu entwickeln und Leistungsversprechen zu
formulieren. Damit sind für uns alle große Chancen verbunden. Eine egalitäre
Bildungskultur hat uns alle geprägt, entscheidend war allein der akademische
Abschluss an sich, nicht an welcher Institution man ihn erworben hat. Das
reicht nicht mehr. Jetzt müssen sich die Hochschulen auch mit einer unverwechselbaren
Marke und Mehrwerten positionieren, etwa mit einer Alumni -
arbeit, die den Absolventen lebenslange Kontaktpflege ermöglicht.«
Campus der Frankfurt School of Finance & Management Professor Dr. Udo Steffens Wissen tanken unter blauem Himmel
gc_gw: Was wünschen Sie sich für die Zukunft?
US: »Die Frankfurt School of Finance & Management soll sich zu einer internationalen
Business School entwickeln: Wir wollen also verstärkt internationale
Studierende, Professoren und Mitarbeiter gewinnen. Mit unseren Leistungen in
Lehre, Forschung und Beratung wollen wir relevante Beiträge leisten, die den
Finanzplatz Frankfurt stärken und den Unternehmen hier sowie den Menschen,
die hier arbeiten, zugutekommen.«
Quellenangaben:
1 OECD-Veröffentlichung „Bildung
auf einen Blick 2002 bis 2007“,
Bundesministerium für Bildung
und Forschung, 2007
2 Wirtschaftsförderung Frankfurt
GmbH, 2008
3 Cushman & Wakefield, 2007
4 Institute of International Education,
Washington, 2008
Weitere Informationen:
• Bildungsausgaben im internationalen
Vergleich, Institut für Politische
Wissenschaft Ruprecht-Karls-
Universität Heidelberg, 2006
• OECD: Education and Training,
www.oecd.org
14 go city_go west
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Bürogebäude, Teltow
„Um die Entstehung
unseres Namens rankt sich
eine lustige Geschichte“,
Dr. Oscar Kienzle,
Vorstandssprecher der
IC Immobilien Holding AG,
lächelt und lehnt sich
ein wenig zurück, als er
sich daran erinnert.
Weitblick
„Als wir uns damals als Tochter der WestLB Immobiliengruppe mit
dem Fürsten von Thurn und Taxis zusammentaten und die Immobilien
Consulting- und Anlagegesellschaft gründeten, fehlte uns ein
Name.“ Natürlich bot sich eine Abkürzung von Immobilien Consulting,
also „IC“, an. „Als wir unsere Mitarbeiter fragten, wie ihnen
diese Abkürzung gefällt, war es ein Engländer, der voller Selbstverständlichkeit
antwortete: „I see“. Wir haben uns rasch auf diese
Mehrfachbedeutung unseres Namens einigen können.“ International
verstanden zu werden, ist Dr. Kienzle wichtig. Transparenz und
Weitblick sind unentbehrliche Ansätze dabei. Ebenso wichtig ist es
für ihn, eine internationale Perspektive auf die eigenen Märkte zu
haben. „Der Blick von außen schärft die Wahrnehmung für den eigenen
Markt, das ist eine wichtige Erkenntnis, die wir in den 20 Jahren
unseres Bestehens immer wieder aufs Neue schätzen gelernt
haben.“ Die IC Immobilien Gruppe hat sich in den vergangenen Jahren
vom Initiator geschlossener Fonds zum Property- und Asset-
Manager entwickelt.
Heute beschäftigt die IC Immobilien Gruppe an elf Standorten in
Deutschland und Nordamerika etwa 200 Mitarbeiter, die ein Investitionsvolumen
von rund 5,3 Mrd. Euro für etwa 28.000 private und
institutionelle Anleger betreuen. „Unsere Mitarbeiter haben Feingefühl
für die Entwicklungen am Markt. Und sie reagieren schnell.
Dabei haben wir u.a. besonders gute Erfahrungen mit Leuten aus
der Hotellerie gemacht“, erklärt Dr. Oscar Kienzle, „die sind von
Hause aus besonders kundenorientiert.“ Was die Philosophie seines
Unternehmens den Anlegern gegenüber ist, erklärt er unmissverständlich:
„Für uns steht eher eine konservative Anlagestrategie
im Vordergrund. Wir optimieren die Kapitalanlage für die Anleger
und setzen dabei in erster Linie auf die Wirtschaftlichkeit unserer
Investitionsobjekte; Steuervorteile dagegen stellen wir ausdrücklich
nicht in den Vordergrund.“
Niketown, Berlin
16 go city_go west
Edisonpark, Unterschleißheim,
Sitz des Unternehmens
go city_go west 17

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Die IC Immobilien Gruppe ist ein Full-Service-
Dienstleister, der mit seinen verschiedenen spezialisierten
Gruppenunternehmen für private und institutionelle
Investoren aus dem In- und Ausland alle Dienstleistungen
rund um die Immobilie aus einer Hand anbietet.
Der langfristige Blick wie auch die Perspektive auf Basis der Erfahrungen im Ausland hat die IC Immobilien Gruppe zu
einer Dienstleistungsphilosophie geführt, die den Kunden im Auge behält. „Das Wichtigste im Immobiliengeschäft sind
die Mieter“, erklärt Dr. Kienzle. Gemessen an den Erfahrungen und Gepflogenheiten vergangener Jahrzehnte kommt
diese Erkenntnis einem Paradigmenwechsel gleich. „Machen wir uns doch nichts vor“, so Dr. Kienzle, „früher war ein
Mieter für manche ein fast lästiger Bewerber um ein knappes Gut.“ Heute dagegen ist Tenant Retention ein wichtiger
Begriff in seiner Branche. „Denn wir haben gelernt, dass man mit einer partnerschaftlichen Einstellung zum Mieter
langfristig bessere Erträge aus der Immobilie erwirtschaftet.“ Deshalb versteht die IC Pachtverträge als Managementverträge.
„Eine effiziente Langfristigkeit unserer Renditen erreichen wir nur durch kurzfristige, detailorientierte
Reaktionen auf die Mieter. Deshalb verzeichnen wir auch eine deutlich höhere Quote von Mietvertragsverlängerungen
als der Branchenschnitt.“
Wenn man berücksichtigt, dass die Neuvermietung einer Gewerbeimmobilie etwa eine Jahresmiete an Investitionen
kostet, ist die Verlängerung von Verträgen eine entscheidende wirtschaftliche Größe. Mieter haben heute mehr Spielraum.
Verträge haben kürzere Laufzeiten. Man muss immer am Ball bleiben und auf den Mieter eingehen. „Denn die
sind das A und O.“ Unter anderem zeichnet sich das auch in der Grundregel der IC gegenüber den Mietern ab: „Niemals
weiter als eine Stunde vom Mieter entfernt sein.“ Das ist auch der Grund, weshalb die IC Immobilien Gruppe ein
Büro in Frankfurt am Main eröffnet hat. „Auch wenn der Zug von Düsseldorf, unserem nächstgelegenen Büro, nach
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Theresie, München
Frankfurt schon recht schnell ist: Wir wollen noch näher an
unseren Kunden dran sein“, beteuert Dr. Kienzle. Das ist gut
für die Mieter, gut für die IC und am Ende auch gut für die
Investoren und Eigentümer.
„Auch den Investoren gegenüber verstärken wir kontinuierlich
unser Dienstleistungsangebot“, so Dr. Kienzle. Denn auch das
haben die mehr als 20 Jahre internationaler Erfahrungen
gezeigt: „Wir können vielleicht Facility-Management-
Leistungen outsourcen, aber wesentliche Teile unserer Managementleistungen
eben nicht.“ „So bieten wir Data-Warehouse-Lösungen
und ein Berichtswesen nach internationalen
Standards. Unsere institutionellen Kunden in Übersee erwarten
am fünften Tag des Folgemonats einen detaillierten
Monatsabschluss für ihre Objekte. Wir können das leisten“,
lobt Dr. Kienzle seine Buchhaltung. „Unsere SAP-basierte IT
ermöglicht es ferner den Kunden, in ihrer Sprache auf die Daten
zuzugreifen, Soll-Ist-Vergleiche sowie Prognosen auszuwerten.“
Apropos Prognosen. Wohin wird sich die Branche entwickeln?
Und wie wird die IC Group zu dieser Entwicklung beitragen?
„Nun“, so Dr. Kienzle, „ wir konzentrieren uns schon seit Jahren
außer klassische Büro- und Gewerbeimmobilien auf Investitionen
im Wachstumsmarkt von Logistikimmobilien. Dieser
interessante Markt verspricht Wachstum und hohe Renditen.
Die Logistik verhält sich zudem teilweise antizyklisch, so dass
wir auch trotz der derzeitigen Rezessionsschwankungen gut
aufgestellt bleiben.“
„Mieter haben heute mehr
Spielraum. Verträge haben
kürzere Laufzeiten.
Man muss immer am Ball
bleiben und auf den Mieter
eingehen. Denn die sind
das A und O.“
Dr. Oscar Kienzle, Vorstandssprecher
der IC Immobilien Holding AG
IBC, Frankfurt am Main
go city_go west 19

geballte
Frauen
power
20
»Die Zukunft des Fußballs ist weiblich«,
äußerte der seit 1998 amtierende Präsident
des Weltfußballverbandes FIFA Joseph Blatter
bereits 1995. Aber: Noch 1955 hatte der
Deutsche Fußballbund seinen Mitgliedsvereinen
verboten, Spiele von Damenmannschaften
zuzulassen. Die Begründung lautete:
»Diese Kampfsportart ist der Natur des
Weibes im wesentlichen fremd.«
go city_go west
UEFA Women´s-Cup-Finale 08
1. FFC gegen Umeå IK
Eleganz und
Fairness: Auf dem
Frauenfußballfeld
wird visionärer
Teamgeist gelebt.
Die Frauen ignorierten das Verbot des DFB und praktizierten in den 1960er Jahren einen regen illegalen Spielbetrieb, der bis hin
zu selbstorganisierten Länderspielen reichte. Die Befürchtung, die Frauen könnten einen eigenen, unabhängigen Fußballverband
gründen, bewegte den DFB 1970 zur Aufhebung des Spielverbotes für Damenmannschaften. 1973 fiel der Beschluss zur Austragung
einer ersten deutschen Meisterschaft, aber erst vor 19 Jahren, 1989, bekannte sich der DFB offen zur Förderung des
Frauenfußballs.
Der amtierende Präsident des Deutschen Fußballverbands Dr. Theo Zwanziger gilt als großer Fan des Frauenfußballs. Heroisch ist
das längst nicht mehr, denn mit Frauenfußball lässt sich seit mindestens fünf Jahren mehr Staat machen als mit dem renommierten
männlichen Pendant. Die deutschen Fußballfrauen haben ihren 2003 erkämpften Weltmeistertitel 2007 in Shanghai verteidigt
und sind somit seit fünf Jahren unangefochten die besten Fußballerinnen der Welt.
Der 1. Frankfurter Frauen-Fußball-Club (1. FFC) hat an dieser internationalen Führungsposition der Deutschen einen erheblichen
Anteil. Aus der Mannschaft spielen aktuell sieben Frauen auch in der Nationalmannschaft, sechs davon sind amtierende Weltmeisterinnen.
Seit der Gründung am 1. Januar 1999 hat der 1. FFC sieben Meisterschaften, siebenmal den DFB-Pokal und dreimal
den Europapokal gewonnen. Eine Titelsammlung, die im deutschen Vereinsfrauenfußball bisher einmalig ist und auch europaweit
Geschichte geschrieben hat. 2008 gelang der Mannschaft nach 2002 bereits zum zweiten Mal das »Triple«: deutscher
Meister, DFB-Pokal- und UEFA-Women’s-Cup-Gewinner. Mit Saskia Bartusiak, Kerstin Garefrekes, Renate Lingor, Conny Pohlers,
Birgit Prinz und Sandra Smisek spielten sechs Frauen des Vereins im Olympiateam von Peking. Eigentlich wären es sieben gewesen,
denn auch die Stürmerin und Weltmeisterin Petra Wimbersky war nominiert, aber nach einer Knieverletzung beim Training
musste sie absagen und konnte nach erfolgreicher Operation die Olympiade nur im TV verfolgen. Des einen Pech ist des anderen
Glück: Wir konnten PiWi, so wird die beliebte Topspielerin gerne genannt, für ein Interview gewinnen.
Wann und warum haben Sie mit dem Fußballspielen begonnen?
PiWi: »Ich habe einen zwei Jahre älteren Bruder. Über ihn bin ich bereits im Alter von fünf zum Fußball gekommen.«
Sie haben in München mit dem Fußballspielen begonnen, sind 2002 zum 1. FFC Turbine Potsdam gegangen
und von dort 2006 zum 1. FFC gewechselt. Wie haben Sie sich in Frankfurt beruflich und privat eingelebt?
PiWi: »Privat und auch beruflich habe ich mich sehr gut eingelebt. Frankfurt hat viele schöne Ecken und das Freizeitangebot ist
groß genug, um sich wohlfühlen zu können.«
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22
Wie sieht Ihr „normaler“ Alltag aus?
PiWi: »In der Vorbereitung stehen zwei Trainingseinheiten pro
Tag an. Während der Saison reduziert sich das in der Regel
auf eine, montags bis freitags. Jeden Sonntag ist ein Spiel.
Neben dem Training lerne ich für mein Fernstudium zur Sportökonomin.
Nach der Arbeit treffe ich mich oft mit Freunden.
Ich habe eigentlich einen ganz normalen Studentenalltag, nur
dass ich eben abends noch Fußballtraining habe, was mein
eigentlicher Job ist.«
Der 1. FFC wird am Römer von den Fans umjubelt
Wie sehen Sie Ihren Sport unter dem Gesichtspunkt
der Karriereplanung?
PiWi: »Wir verdienen leider nicht so viel wie unsere männlichen
Kollegen und benötigen deshalb nach unserer aktiven
Spielzeit auf jeden Fall einen Job. Die Fußballzeit ist für mich
ein Lebensabschnitt, in dem ich mit meinem Hobby meine Existenz
finanzieren kann. Danach wartet eine neue Aufgabe in
einem normalen Beruf auf mich. Ich weiß, dass ich jetzt schon
Grundsteine für später legen muss. Durch den Fußball lerne
ich viele interessante Leute kennen, das hilft mir.«
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Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Frauenfußballs?
PiWi: »Leider hängt bislang zu viel allein vom Abschneiden der
Nationalmannschaft bei den großen Turnieren ab. Vor allem
durch die tollen Erfolge in den letzten sieben Jahren – Weltmeister
2003 und 2007, Europameister 2001 und 2005,
Bronze bei den Olympischen Spielen 2004 – hat der Frauenfußball
mehr Aufmerksamkeit erhalten. Ich wünsche mir, dass
sich dieses Interesse für den Frauenfußball ausweitet.«
Auf Petra Wimbersky´s
Team wartet neben den
Herausforderungen der Liga
auch eine Veränderung im
Training: Der Verein hat
mit Günter Wegmann einen
neuen Cheftrainer verpflichtet.
Siegfried Dietrich, Günter Wegmann, Dirk Schneider
„Ich schaue
positiv nach
vorn, aber
ich kann
nicht orakeln“
Günter Wegmann,
Cheftrainer 1. FFC
Herr Wegmann, die Nachfolge von Hans-Jürgen Tritschoks, der nach vier Jahren mit drei Meistertiteln und je
zwei Siegen im DFB-Pokal und UEFA-Cup seinen Platz räumte, ist keine leichte Aufgabe.
Wie sieht Ihre Strategie aus? »Alle drei Titel in einer Saison zu gewinnen, das wünscht sich jeder. Ich werde
zusammen mit dem Trainerteam versuchen, die Erfolgsgeschichte fortzusetzen, aber bestellen kann man Titel
nicht. Unser Ziel ist es, die Frauen zu motivieren und ein gutes Team zu formen.«
Sie haben 2000–2002 mit der Frankfurter U21-Auswahl der Frauen gearbeitet, in der jüngeren Vergangenheit
wiederum mit Männern. Worin unterscheidet sich für Sie der Frauen- vom Männerfußball? »Das Leistungsniveau
ist gleich. Aber der physische Unterschied zwischen den Geschlechtern ist so groß, dass ein direkter Vergleich
nicht angemessen ist. Frauen- und Männerfußball müssen als zwei verschiedene Sportarten betrachtet werden.
Mit den Frauen kann man eingehender arbeiten. Sie sind sehr motiviert, wollen punktuell genau wissen, wo und
wie sie sich verbessern können, um ihr Ziel zu erreichen. Das ist ein Unterschied.«
Der Frauenfußball ist trotz großartiger Erfolge längst nicht so populär wie der Männerfußball. Woran liegt das
Ihrer Meinung nach? »Das liegt in der Infrastruktur begründet, Männerfußball hat eine viel längere Geschichte
als der Frauenfußball. Im Hinblick auf 2011 rechne ich aber mit einer deutlichen Zunahme der Popularität des
Frauenfußballs. Man kann jetzt schon die ersten Anzeichen für die Trendwende sehen. Das Endspiel im UEFA-
Pokal im Mai dieses Jahres hat mit fast 28.000 Zuschauern eine Dimension erreicht, die es in der Form in
Deutschland noch nie gab.«
Auch die Entlohnung der Spielerinnen hinkt der ihrer männlichen Kollegen weit hinterher. Die Frauen haben für
den WM-Titel im letzten Jahr 50.000 Euro bekommen, die Männer hätten für einen Finalsieg bei der EM das 5-
Fache erhalten. »Da muss man die Zeit arbeiten lassen. Von der wachsenden Popularität werden die Spielerinnen
auch finanziell profitieren. Unser nächstes Ziel ist es, Strukturen zu schaffen, die es den Frauen erlauben,
neben ihrem Leistungssport nicht mehr ganztags arbeiten gehen zu müssen. Ein Drittel der Spielerinnen des 1.
FFC arbeitet Vollzeit neben dem täglichen Training und dem Ligaspielbetrieb.«
Was wünschen Sie sich generell für die Zukunft des Frauenfußballs? »Ich wünsche mir den Enthusiasmus der
WM 2006 in Deutschland auch für die Frauen-WM 2011. Wobei dieses Turnier nicht als Endpunkt betrachtet
werden darf, sondern als Anlass, den Mädchen- und Frauenfußball verstärkt zu fördern. Jungs und Mädchen spielen
gerne Fußball. Wenn wir Erwachsenen diese Freude fördern, dann sehe ich die Zukunft des Frauenfußballs
sehr positiv.«
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Brutzeln, braten und schlemmen im Betriebsrestaurant des IBC:
Michael Gaiswinkler, Chefkoch bei Food Affairs im Campus Kronberg,
war der engagierte Koch für dieses Spektakel am 28. Mai.
An die Löffel! Fertig? Los!
Vor den aufmerksamen Augen der Hobbyköche erklärte
Michael Gaiswinkler die Zusammenstellung der einzelnen
Gerichte und bereitete sie mit ihrer Hilfe zu. Dabei hatte hier
jeder die Möglichkeit, sein Können unter Beweis zu stellen.
Spargel schälen gehörte zu den leichtesten Aufgaben. Fünf
Kilo Lachs zu filetieren verlangte schon einiges mehr an
Geschick. Sämtliche Herausforderungen der Küche haben die
Teilnehmer bravourös gemeistert. Sie durften nicht nur
kochen und zuschauen: Zur Belohnung konnten sie ihre Speisen
auch verkosten. Allein der Duft der Kräuter regte den
Appetit an und machte Lust auf mehr.
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Das Gourmet-Menü bestand aus folgenden
Köstlichkeiten:
* Waldmeisterbowle mit Schuss
* Wachtelbrust im Bärlauch-Tempurateig auf
Kresse-Kräuter-Salat mit Kerbelpesto
* gepfefferter Erdbeergazpacho mit Balsamicosirup
* Lachs in der Gewürzbeize auf gebratenem Spargel
mit Kartoffelwürfeln
* gelierter Schmant mit Vanille-Rhabarber-Kompott
Zum Aperitif gab es eine Waldmeisterbowle aus frischen Kräutern. Für die erste Station dieser kulinarischen Reise bereitete der
Chefkoch Wachteln im Tempuramantel zu. Den Teig, in dem er Wachtelbrüste einwickelte, hatte er zuvor mit Bärlauch verfeinert.
In der zweiten Runde landeten Erdbeeren im Balsamicosirup. Nicht immer wieder von den leckeren Früchten zu naschen, fiel den
Gästen sichtlich schwer. Die dritte Runde ging an den Lachs. Seine Gewürzbeize erfüllte den ganzen Raum mit Wohlgeruch. Aus
Vanilleschoten und Paradiesfrüchten wurde der Nachtisch zubereitet. Der gelierte Schmant mit Vanille-Rhabarber-Kompott
beendete das Menü hervorragend. Unvergesslich bleibt das leckere Kerbelpesto, das es als kleines Geschenk zum Abschied gab.
Auf das nächste Frontcooking können Sie also gespannt sein.
Michael Gaiswinkler ist seit Jahren ein renommierter Koch. Er sammelte international seine Erfahrungen, unter anderem in Israel,
China, England und auf den Philippinen. Seine Kenntnisse bringt er als Küchendirektor bei Food Affairs im Hause Campus Kronberg
ein. Die Food Affairs GmbH wurde 2003 gegründet und gehört zur Compass Group.
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kultur
Please don’t slam
the door.
Man bleibt stilecht im
English Theatre Frankfurt.
Bis ins Detail.
Auf dem Weg zur Bühne
muss man durch so
manche Tür und jede ist
fein säuberlich in englischer
Sprache beschriftet.
Wo will man auch die
Grenze ziehen?
„A Picasso“, 2008
Das größte englischsprachige Theater auf dem europäischen Festland zu sein, verpflichtet geradezu zu dieser Detailtreue. Und
als man 1997 mit der Planung begann, mit dem Traditionsunternehmen von der Kaiserstraße in den Neubau der Dresdner Bank
an der Gallusanlage umzuziehen, taten sich enorme Chancen auf. Zwar liegen die Eingänge des alten und des neuen Hauses nur
ein paar Schritte auseinander, „um die Ecke“ gewissermaßen. Aber wenn man Michael Neitzert, dem technischen Direktor oder –
wie man hier natürlich sagt – technical director, so zuhört, ist hinter den nüchternen Zahlen und Fakten ein Stolz herauszuhören,
der sich nur in der Rückschau auf große und auch schwierige Leistungen einstellt.
Neitzert steht auf der Bühne, die in ein schmuckloses, nichts beschönigendes Arbeitslicht getaucht ist. Manchmal grüßt er kurz in
den dunklen Zuschauerraum, weil ihm aus diesem Gegenlicht ein Gruß zugerufen wird. Gleich ist Probenbeginn des Drama Club,
der Jugendgruppe des Hauses. Noch stehen die Kulissen für „The Little Shop of Horrors“ auf der Bühne, hinter der Fassade liegt
die sprechende fleischfressende Pflanze in unterschiedlichen Größen. Irgendwo hämmert ein Techniker. Und jemand ruft eine technische
Anweisung. Auf Englisch, natürlich. Das versteht sich von selbst. „Englisch ist hier die Geschäftssprache“, erklärt Michael
Neitzert. Wie sollte das auch anders funktionieren bei einer Truppe, deren technisches Personal aus dem internationalen Frankfurt
und deren Künstler für jede Produktion in Großbritannien gecastet werden?
„Machen wir einen kleinen Rundgang?“, fragt Neitzert und geht voran. „Please don’t slam the door“ – gleich neben der Bühne liegt
die Werkstatt. Hier wird gerade die Dekoration für die nächste Produktion, „Gaslight“, gebaut. Noch sieht das alles sehr roh aus,
aber mit etwas Phantasie.
„Ja, Phantasie brauchten wir alle viel, als wir unseren neuen Ort planten“, nimmt Neitzert das Gespräch wieder auf und lässt doch
keinen Zweifel daran, dass Planungen von Theaterbauten selten etwas Phantastisches, sondern eher etwas Kämpferisches haben.
„Schließlich gehörten wir nicht von Anfang an in die Pläne für das neue Hochhaus der Dresdner Bank.“ Letztendlich fand die Theatertruppe
doch ihren Platz im Keller des Neubaus, dort, wo eigentlich Parkplätze und Klimaanlagen geplant waren. „Die sind wirklich
für uns zusammengerückt“, sagt Michael Neitzert. Zusammenrücken fürs Theater – wenn das keinen guten Slogan abgeben
würde! Und es ist auch ein Bekenntnis. Denn die Beteiligten nahmen so einiges auf sich, um der inzwischen fast 30 Jahre alten
Frankfurter Traditionsinstitution, die 1979 als Hinterhoftheater in Sachsenhausen gegründet worden war, Raum zur Entfaltung
zu geben.
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Sonya Kraus in „A Picasso“
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Premieren 2008/2009
GASLIGHT
A Victorian Thriller by Patrick Hamilton
13th September 2008 – 9th November 2008
HAIR
The American Tribal Love-Rock Musical by Gerome Ragni,
James Rado & Galt MacDermot
22nd November 2008 – 20th February 2009
THE SECOND CITY
Comedy Club Chicago
23rd February 2009 – 26th February 2009
HYSTERIA
A Comedy Farce by Terry Johnson
13th March 2009 – 3rd May 2009
EDUCATING RITA
A Comedy by Willy Russel
15th May 2009 – 5th July 2009
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Planungen von
Theaterbauten
haben selten
etwas Phantastisches,
sondern
eher etwas
Kämpferisches.
Michael Neitzert,
Technical Director
English Theatre Frankfurt
„Jetzt sind wir zwar immer noch klein, aber auch sehr fein“, wirbt Neitzert.
Diese Kleinheit wirkt sich auch auf die Art des Programms aus. Hier werden
englische Stücke en suite gespielt. Das heißt, dass eine Produktion für einen
überschaubaren Zeitraum Abend für Abend gegeben wird und dann eben nicht
mehr. Das Künstlerensemble wird nur für diese Produktion zusammengestellt
und löst sich nach der letzten Aufführung wieder auf, während ein neues
Ensemble sich schon mit einer neuen Produktion auf den Auftritt vorbereitet.
Willkommen und Abschied gehen hier nahtlos ineinander über. In der aktuellen
Saison werden noch „Gaslight“, „Hair“, „The Second City“, „Hysteria“ und „Educating
Rita“ produziert. Diese Mischung und auch die Anzahl der Premieren
haben ein solides Kernpublikum geschaffen, das dem Haus die Treue hält.
Sicher war es für die Publicity des English Theatre und für eine Erweiterung des
Wahrnehmungsradius durchaus hilfreich, dass die Fernsehmoderatorin Sonya
Kraus unlängst in „A Picasso“ ihre erste Bühnenrolle, eine deutsche Agentin im
Zweiten Weltkrieg, spielte. „Eine Ausnahme“, sagt Michael Neitzert, „sonst spielen
hier nur Native Speakers.“
Von der Werkstatt geht es hinauf in den Raum für Ton- und Lichtregie. Von hier
oben hat man einen guten Überblick. Das Haus mit den etwa 300 Zuschauerplätzen
im Parkett und auf dem Rang ist technisch auf dem neuesten Stand. Mit
digitaler Beleuchtungssteuerung, hervorragenden Tonsystemen und einer
Bühne, die auch für schwierige Inszenierungsideen immer auch eine praktische
Umsetzungsmöglichkeit kennt. Neitzert betont, dass das English Theatre Frankfurt
auch über neueste Veranstaltungstechnik verfüge, die auch Dritten zur Verfügung
gestellt werden könne.
Caitlin Shannon in „Gaslight“ „Five guys named Moe“
„Deathtrap“
„Deathtrap“
Wie sollte das kleine Theater sonst auf eine Eigenfinanzierungsquote von 70
Prozent kommen? Nur mit Fleiß und Geschick fürs Marketing lässt sich eine solche
Eigenfinanzierung stemmen. Und wie Michael Neitzert so redet, steht er
schon mitten in „James the Bar“. Nicht nur, dass diese zweistöckige Bar ein
äußerst angenehmer Raum ist, vor oder nach dem Theaterbesuch, in den Pausen
oder einfach nur so als Gast einen gepflegten Drink zu sich zu nehmen. Für
all diejenigen, die nicht wüssten, mit ihrer Veranstaltung Parkett und Bühne
eines kleinen Theaters zu füllen, bietet „James the Bar“ einen höchst variablen
Ort für Präsentationen, Ausstellungen oder einfach nur eine Party. „Wir haben
hier schon so manches Kammerstück und so manche Vernissage veranstaltet“,
sagt Michael Neitzert und schaut dabei von der Galerie hinunter auf die kleine
Bühne, ein Theater im Theater. In der Bar kann man leicht die Geschäftigkeit
der Stadt hinter sich lassen und wenn man sich darauf einlässt, kann das
English Theatre Frankfurt eine Insel in der Hektik der Stadt sein. Und ein Besuch
dieser Bar wird da schnell zum Kurzurlaub. Wenn man sich vorstellt, dass hier
eigentlich Klimaanlagen rattern sollten…
„Five guys named Moe“
The English Theatre Frankfurt
Gallusanlage 7
60329 Frankfurt am Main
Ticket Hotline:
Tel.: +49 69 242316-20
Fax: +49 69 242316-45
E-Mail: box-office@english-theatre.org
www.english-theatre.org
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El Zapatito
schöne
Tangoschuhe
gibt es jetzt
auch in
Frankfurt
go city_go west
Fabiana und Julio von der academia de tango, Frankfurt am Main
Der Name des Geschäfts sollte nicht
täuschen: El Zapatito, das Schühchen.
Diese Verniedlichung ist eine Untertreibung.
Bei El Zapatito gibt es Schuhe,
die sich ohne weiteres mit den Kultobjekten
des spanischen Designers
Manolo Blahnik messen können.
Denn bei der bunten Ware in den Regalen
handelt es sich um handgefertigte
Tanzschuhe aus Argentinien.
El Zapatito ist ein auf Tangoschuhe spezialisiertes Geschäft in der City West in Frankfurt am
Main. Eröffnet hat es die Tänzerin Marion Stephan-Beuchert. Nach ihrem Geschmack gab es zu
wenig schöne Tangoschuhe in Deutschland. Für ihr neues Geschäft reiste sie nach Buenos Aires
und kaufte ein: traumhaft schöne, aus edlen Materialien handgefertigte Einzelstücke. Das war
vor fünf Jahren. Mittlerweile beliefert sie Tangoliebhaber in ganz Deutschland und die Nachfrage
steigt stetig. Dabei verlangen die mindestens sechs Zentimeter hohen Konstruktionen einiges
an Können ab – nicht jeder kommt auf Anhieb mit den Schuhen zurecht. Und nicht jeder Schuh
passt zu jedem Fuß: „Es ist immer besser, die Schuhe direkt im Laden zu kaufen. Hier wird man gut
beraten.“ Und beim Plausch hat die Besitzerin immer einen guten Rat parat: „Die Schuhe müssen
am Anfang etwas kneifen“, sagt sie zu einem Kunden, dem die Schuhe scheinbar zu eng sind.
Die ersten Schritte bereiten ihm noch deutlich Mühe – nach einer Weile will er sich aber nicht
mehr von seinen neuen Tangoschuhen trennen.
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Zwei Spiegel vergrößern den Verkaufsraum optisch. Die feinen Schuhe sind so kunstvoll gestaltet, dass man sich fast jedes Paar
in den eigenen Kleiderschrank wünscht. El Zapatito führt durchschnittlich sechs Dutzend verschiedene Modelle Damen- und Herrenschuhe.
Designermarken wie „Comme il faut“ oder „Greta Flora“, Standardmarken wie „Werner Kern“ und die Eigenmarke
„El Zapatito“ haben einen Platz in der City West gefunden. Die Farben, Designs und Absatzhöhen sowie Absatzformen und Riemchenführungen
der Schuhe wechseln ständig. Nur eins haben sie alle gemeinsam: Sie bieten einen sicheren und festen Stand.
Nicht nur die Damenschuhe sind von höchstem Komfort, sondern auch die Herrenschuhe. Letztere stammen von der italienischen
Marke „Werner Kern“ und sind aus einer Latexzwischensohle mit Lederfutter gefertigt. Das qualitativ hochwertige Ziegenleder
gibt ein angenehmes Tanzgefühl. Das schätzen nicht nur Tänzer, sondern auch viele Geschäftsleute, die inzwischen auch immer
öfter ihre Schuhe im El Zapatito kaufen. „Die Schuhe sind von ausgezeichneter Qualität, haben eine gute Passform und sind sehr
stabil“, urteilt ein Kunde.
Der argentinische Tangoschuh wird aus hochwertigem Rindsleder in kleinen Manufakturen in Buenos Aires gefertigt. Er besteht
nur aus einer dünnen Haut und die Damenschuhe sind dem Stil der Schuhe aus den 1940er und 1950er Jahren treu geblieben.
Die Damenschuhe aus dieser Zeit waren sehr feminin und das zeitlose Design ist auch heute noch modern.
Der Tangogrundschritt laut www.tango-argentinien.com
Wichtig ist dabei eine enge Haltung, die leicht nach links gegeneinander versetzt ist. Man steht seitlich zur Tanzrichtung.
Der Mann beginnt mit einem Vorwärtsschritt links, wobei die Ferse zuerst aufgesetzt wird. Die Dame beginnt mit rechts und macht
–dem Mann folgend – einen Rückwärtsschritt. Da der Mann einen großen Schritt nach vorn macht, muss der Rückwärtsschritt
der Dame entsprechend ausfallen. Der Mann tut nun einen weiteren Vorwärtsschritt, dem die Frau mit einem weiteren Rückwärtsschritt
folgt. Nun macht der Herr mit links einen Schritt leicht seitwärts nach links, dreht sich dabei etwa um 45° und belastet den
Fuß voll. Danach belastet er den vorderen, rechten Fuß voll. Dann stellt er sich voll auf den hinteren, linken Fuß. Das ist ein sog. Wiegeschritt,
also drei doppelt so schnell gesetzte Schritte, die keinen Raum gewinnen. Es werden hierbei abwechselnd beide Füße belastet.
Die Frau macht ebenfalls einen Wiegeschritt: Zu Beginn macht sie mit rechts einen kleinen Schritt nach rechts, dreht sich dabei
leicht und belastet den Fuß voll. Dann belastet sie den hinteren, linken Fuß voll. Jetzt stellt sie sich wieder voll auf den vorderen, rechten
Fuß. Kleine Pause. Dann folgen drei schnelle Schritte. Der Mann tut mit rechts einen Rückwärtsschritt, die Frau entgegengesetzt
mit links nach vorn. Nun macht der Mann mit links einen leichten Seitwärtsschritt, die Frau mit rechts einen kleinen Seitwärtsschritt.
Schließlich stellt der Mann den rechten Fuß wieder neben den linken, die Frau stellt den linken Fuß wieder neben den rechten.
Ende und Anfang zu einem erneuten Tangogrundschritt. Alles klar? Dann heißt es jetzt üben, üben und weiterüben!
go city_go west
Die Sohlen bestehen aus Velours- oder Chromleder. Mit einer speziellen Bürste
lassen sie sich immer wieder aufrauen – so bleiben sie griffig. Die Riemchen
können wahlweise über Kreuz oder in T-Form verlaufen. Die Absätze gibt es als
Block- oder Barockabsätze.
Bei Tanzveranstaltungen, Bällen oder Festivals ist Frau Stephan-Beuchert ebenfalls
präsent – mit einer kleinen, mobilen Version ihres El Zapatito. Dabei hat sie
immer verschiedene Größen und Modelle für die Spontankäufer im Gepäck.
El Zapatito hat laufen gelernt und tanzt so manch einem Großen schon was vor.
Marion Stephan-Beuchert Große Auswahl Traditionsbetrieb in Buenos Aires
Begriffsdefinition Tango
Wenn man das Wort Tango hört, denkt man sofort an Argentinien, Leidenschaft
und Erotik. Die Zusammenstellung aus Lied und Tanz wurde nicht nur von
der Musik des Landes, sondern auch von spanischer, italienischer und kubanischer
Musik beeinflusst. Der „Tango Argentina“ entstand Ende des 19. Jahrhunderts
als „Tanz der Ärmeren“ in Buenos Aires. Nachdem er in Paris die
Salons eroberte, hatte er als gesungener Tango auch in Buenos Aires nach
1920 seinen Durchbruch. Der 1890 in Toulouse geborene Carlos Gardel
(†1935), der „König des Tangos“, verhalf dem Tango zu diesem Durchbruch.
Der Tango erlebte eine Renaissance nach einer Phase relativer Bedeutungslosigkeit
gegen Mitte des 20. Jahrhunderts mit dem „Avantgarde-Tango“. Um
diese Zeit wurde der Tango als Kulturprodukt Argentiniens wiederentdeckt und
belebt. Eine außergewöhnliche Person war Astor Piazzolla (1900 bis 1992). Er
war argentinischer Bandoneon-Spieler und Komponist. Astor Piazzolla modernisierte
die Ausdrucksweise des „Tango Argentino“ und öffnete die Musik hin zu
anderen Stilrichtungen, zum „Tango Nuevo“.
Man sagt, dass der Tango der erotischste aller Paartänze ist. Die engen Umarmungen
der Körper. Wie die Beine der Frau den Mann umtanzen und umschlingen,
hat etwas Anziehendes und Anzügliches zugleich. Für gewöhnlich wird der
Tango in speziellen Tangosalons, den Milongas, getanzt zu drei unterschiedlichen
Arten von Tanzmusik: Tango, Milonga und Vals. Die grundlegende Technik
bleibt dieselbe, auch wenn ein erfahrener Tänzer diese Musikrichtungen unterschiedlich
in Szene setzen wird. Man lernt beim Tango nur eine Tanzrichtung,
die je nach Bedarf an die Musik angepasst wird. Beim argentinischen Tango
kennt man keine festen Schrittfolgen. Das erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit
für die Improvisation, aber für erfahrene Tangotänzer ist das keine
große Herausforderung.
Einer der berühmtesten Tangotänzer der Welt war Carlos Gavito
(1945–2005). Er wurde durch die Show „Forever Tango“ berühmt und hatte
viele Anhänger, die seinetwegen mit dem Tango angefangen haben.
Jahrzehntelange Erfahrung
Handgefertigte Einzelstücke
EL ZAPATITO
Hamburger Allee 37
60486 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 478 656 90
www.elzapatito.de
Öffnungszeiten:
di. - fr. 15:00–19:30 Uhr
sa. 11:00–14:00 Uhr
go city_go west 33

travel special
Barcelona
Parque Güell, Antoni Gaudí
Hier leben die Menschen der Nacht.
Die Hitze ist fort und der Morgen
ist weit. Die Altstadtgassen werden
zur Bühne, voller Gelächter und
Gläser klirren, in Gruppen schieben
sich die „Nightlifer“ voran.
Wo ist die nächste Tapas-Bar?
Im „El Rudolfo“ stärken sie sich für
die Disko, mit Schinken und Oliven.
Die absoluten In-Adressen sind der
„Club 13“ oder die „Kentucky Bar“,
in der zur Sperrstunde um drei
Uhr die Rollläden heruntergelassen
werden, ohne dass sich etwas an
der Stimmung dahinter ändert.
Das Beste an seiner Stadt sei,
sagte einmal der Schriftsteller
Juan Marsé, dass sie sich stets
zu vergnügen verstand. Auch in
widrigen Zeiten: „Barcelona war
immer ein angenehmer Ort.“
Woher kommen sie, die aufre gen -
dsten Trends in Architektur,
Mode, Lifestyle und Küche?
Richtig! Aus Barcelona, der
schicksten Metropole Europas!
Blick von der Plaza Colon, über die Ramblas hoch zum Tibidabo
34 go city_go west
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36 go city_go west
Torre Agbar, Jean Nouvel
Plaza del Ayuntamiento
Wenn es Tag wird in den engen Gassen der Altstadt, kehrt wieder
Stille ein – ein Paradoxon. Hinter den dicken Mauern der Viertel
„Bom“ und „Ribera“ pocht durchaus das Leben – für Flaneure aber
beinahe unhörbar. Hier fällt nur beim höchsten Sonnenstand Licht
auf den Boden, und das auch nur für ein paar Minuten am Tag.
Dass die Stadt herausgeputzt wurde für die Olympischen Spiele
1992 und dass der Mythos Barcelona die Touristen in Scharen
anlockt, tut dem Ursprünglichen kaum Abbruch, sehr gut zu beobachten
auf den Märkten. Zweierlei kommt hier zusammen: die Lust
am Genuss und die an einer Unterhaltung. „Cariño, Liebes“, ruft die
Verkäuferin hinter ihren Obst- und Gemüsebergen, hinter ihrer Auslage
glänzender Fische, „was darf ich dir geben?“ Und dann beginnt
ein munterer Plausch: über die neuesten Rezepte, die nächste
Geburtstagsfeier und natürlich das Wetter. Ein Rätsel für alle Nordländer:
dass die Wartenden nicht anfangen zu schimpfen! Dass die
Marktfrau nicht nervös wird bei der wachsenden Schlange vor
ihrem Stand! Sie antwortet nicht nur geduldig – sie wird sogar fröhlicher
mit jedem Nachfragen. Ganz so, als wolle sie nicht reduziert
werden auf das Abwiegen und Kassieren ...
In den 1970er Jahren musste die Markthalle, eine riesige Eisenkonstruktion,
schließen und damit ging es auch dem Viertel „Bom“ an
den Kragen, es drohte vergessen zu werden. Doch eines Tages
tauchten neue Gesichter auf, junge Leute zumeist, denen es gleich-
In Barcelona hat
die Zeit keine Eile.
Pavillon, Le Corbusier
Der Tag ist heiß, aber sanft windet es herüber
vom Wasser: Ja, das Meer ist hier nie weit.
Vorn, am Ende einer der Gassen, sind dort
schon die Masten der Segelboote zu sehen.
gültig war, dass die Häuser hier keine Aufzüge haben, nur steile Treppen. Nach und nach eröffneten sie Ateliers und Werkstätten,
Galerien und kleine Läden, in denen sie Designerklamotten feilboten, Schmuck oder Schuhe. Isabel betreibt das „Café blanca“: „Sie
nennen es Avantgarde, was hier abgeht“, sagt sie amüsiert.
Isabel liebt dieses Viertel, und seine neue Beliebtheit erstaunt sie nicht wirklich. „Die Menschen spüren, hier sind die Gassen voller
Geschichten, hier ist das wahre, das authentische Barcelona“, sagt sie. Und die Statistik sagt: Acht von zehn Barcelonern sind
glücklich in ihrer Stadt. Klar, dass auch andere hier leben wollen: Niederländer und Engländer, Deutsche und Polen, hier ist für alle Platz.
Als Jan nach Barcelona zog, beglückwünschte er sich ständig selbst zu seiner Entscheidung. „Eine magische Stadt auf populärer
Ebene – das ist nicht von mir, aber ich finde, es ist die beste Beschreibung.“ Jan sitzt vor dem „Tres Tombs“ am Markt von Sant Antoni.
In Barcelona hat die Zeit keine Eile. Und dann wieder muss alles schnell gehen. Dann stürmt Barcelona voran mit riesigen Schritten,
beweist, wie modern und kraftvoll es ist: Die nördlichste Stadt des Südens oder die südlichste des Nordens. Mit Olympia hat
sie ihr liebstes Selbstbild erfolgreich in die Welt getragen. Da präsentierte sich ein neues Barcelona. Wer es zur grauen Zeit Francos
kannte, durfte nun staunen. Diese Verwandlung verbindet sich vor allem mit einem Namen: Oriol Bohigas. Er ist Architekt und
Stadtplaner und war in den 1980er Jahren Barcelonas Chef-Urbanist. Damals setzte sich die Mischung durch, die das Barcelona
von heute formte: die Mischung aus Alt und Avantgardistisch.
Torre Agbar, Jean Nouvel
Catedral de la Sagrada Familia, Antoni Gaudí
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Aquàrium
An den großzügigen Boulevards bauten die Modernisten, blühen Gaudís fantastische Ideen. Edelboutiquen reihen sich an elegante
Cafés, in denen am Spätnachmittag die „gent de bé“, die feine Gesellschaft, dickflüssige Schokolade löffelt.
Die größte Veränderung für Barcelona aber war die Öffnung zum Meer. Eine „Mittelmeermetropole ohne Mittelmeer“ (Bohigas)
war die Stadt vor Olympia, durch Straßen und Industriegelände vom Wasser abgeschnitten. Jetzt blickt sie auf mehrere Kilometer
Strand. Wenn die Sommerhitze die Menschen beutelt, dann ist der Strand die Rettung.
Nun ist Barcelona noch näher ans Meer gerückt. Im Nordosten schiebt sich ein neues, mit Avantgarde-Architektur bestücktes
Gelände ins Wasser, zum Teil ihm abgerungen, zum Teil über eine alte Kläranlage gebreitet. „Ein mutiger, progressiver Akt“,
schwärmt Bohigas. Wieder einmal will Barcelona ganz vorn sein, ein Zeichen setzen.
Wer beim Spaziergang durch die Stadt von den Ramblas in das Raval einbiegt, erhält einen ganz anderen Eindruck: Beim pakistanischen
Friseur prüft ein großer Mann in weißem Gewand mit bedächtiger Gebärde seine Rasur. Alte Männer sitzen an langen
Tresen aufgereiht in den Bars, das Blinken der Spielautomaten wirft Muster auf ihre Hemden. Im Carrer del Carme lässt eine Frau
von ihrem Balkon ein Paar Schuhe fallen („Sie sind schön, doch der linke drückt!“). Die Verkäuferin aus dem Geschäft darunter
fängt sie auf.
Und dann plötzlich ein leuchtend weißer, klarer Kasten mit gläserner Fassade: das „MACBA“, das Museum für zeitgenössische
Kunst. Auf dem Platz davor fahren Kinder aller Hauttöne auf Rollschuhen und Skateboards. Später werden pakistanische und indische
Mütter kommen und sich auf die Balustrade setzen. In ihren bunten Saris werden sie aussehen wie exotische Vögel. Ältere
katalanische Ehepaare machen ihren Abendspaziergang, wobei sie sich an der Hand halten. Das ist hier so üblich.
Barrio Gotico
Funicular de Montjuïc
Gourmet-Wochenendtrip nach Barcelona
Hotel Arts Barcelona******
Das stylische Designerhotel direkt am Yachthafen Barcelonas bietet
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Plaza del Rey
Barrio Gotico
Puerto Marino
Mosaic Kunst
Pasteis de Belem
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„Champagner“-Cocktail mit Basilikum und Limette
Eine halbe Scheibe Limette in ein Glas geben, ein Blatt Basilikum einmal in der
Mitte geknickt hinzufügen und mit Metodo Classico auffüllen. Tipp: um einen
intensiveren Geschmack zu bekommen, Zesten von der Limette verwenden.
Steinpilzrisotto Zubereitungszeit: 30 Minuten
Zwiebel, Möhre und die Knoblauchzehe klein schneiden und mit 3 EL Olivenöl in
einem Topf goldbraun anbraten. 300 Gramm Risottoreis hinzufügen und anrösten.
Nach und nach mit einer Kelle Gemüsebrühe auffüllen und unter ständigem
Rühren auf mittlerer Stufe köcheln lassen. Mit Salz und Pfeffer abschmecken.
Steinpilze klein schneiden und zu dem Risotto hinzufügen. Sobald die Brühe verkocht
ist, anrichten und mit geriebenem Parmesan servieren.
Rinderfilet im Maismantel an grünem Spargel in Speck, eingelegten
Feigen, Baby-Erdbeeren in scharfer Soße auf Cacao Balsamico
Zubereitungszeit: 60 Minuten
Das Rinderfilet trockentupfen und 30 Minuten „atmen“ lassen. Fleisch parieren,
ungesalzen in Alufolie einpacken und im vorgeheizten Ofen bei 200 Grad 30
Minuten auf dem Rost garen. Maismehl und grobes Meersalz vermengen.
Spargel waschen, Stielenden abschneiden, mit Salz und Pfeffer würzen. Je 3–4
Spargel in einer Scheibe San-Daniele-Schinken einwickeln.
Feigen waschen, trimmen und über Kreuz einschneiden. Eine feuerfeste Form
ca. 1 cm hoch mit Rotwein füllen und Feigen reinlegen. Ein paar Pfefferkörner
hinzufügen. Feigen für ca. 10 Minuten bei schwacher Hitze einkochen lassen.
Vom Herd nehmen und zum Abkühlen beiseitestellen.
Fleisch aus der Alufolie nehmen und mit Maispanade einreiben. Bei 180 Grad
ohne Folie auf dem Backblech weitere 15 Minuten im Ofen garen lassen.
Eingewickelten Spargel in etwas Olivenöl in einer großen Pfanne ca. 5 Minuten
von jeder Seite anbraten.
Fleisch aus dem Ofen nehmen und in Alufolie 5 Minuten ruhen lassen. Teller mit
je einem Bund Spragel, einer Feige, einem Löffel Baby-Erdbeeren anrichten. Das
Fleisch in ca. 3 cm dicke Scheiben schneiden. Zum Schluss Teller mit Cacao
Balsamico verzieren und sofort servieren.
Karamellisierte Birnen auf Walnusseis und Torroncini
Zubereitungszeit: 60 Minuten
Birnen schälen, entkernen und in eine ofenfeste Form geben. Mit flüssigem
Rohrzucker begießen. Kardamom, Chilifäden und Muskat darüberstreuen. Mit
einem Schuss Cognac verfeinern. Birnen bei 200 Grad für ca. 45 Minuten im
Ofen backen. Ab und zu mit dem flüssigen Rohrzuckersud begießen. Aus dem
Ofen nehmen, mit Caramello liquido beträufeln, den Ofen auf „Grill“ umschalten
und Birnen ca. 5 Minuten grillen. Dessertteller mit Eis, geraspelter Torroncini
und einer halben Birne anrichten. Rohrzuckersud darübergießen und warm servieren.
Tipp: beim Kochen als Erstes das Fleisch atmen lassen. Dann die Nachspeise
zubereiten – wenn diese früher fertig ist, beiseitestellen und bis zum Servieren
warm halten. Als Nächstes das Fleisch in den Ofen schieben und dann mit dem
Risotto beginnen.
Guten Appetit!
Für besondere Anlässe
Edel speisen bedeutet nicht
immer ausgehen müssen.
Mit diesem Menü ernten
Sie garantiert Lob und
mindestens eine „Mütze“.
Der Gaumengenuss lohnt sich
und Ihre Gäste werden den
Abend noch lange in Erinnerung
behalten: Denn so schnell
macht Ihnen das keiner nach!
Venos
Die Fisch- und Feinmarkthalle
Rödelheimer Landstraße 75–85
Tel.: 069 971013-0
www.venos.de
Öffnungszeiten:
mo. bis fr. von 08:00 bis 18:00 Uhr
samstags von 08:00 bis 14:00 Uhr
Einkaufsliste für 4 bis 6 Personen
Aperitif
1 Bund frisches Basilikum
2 Limetten
1 Fl. Ferrari, Perle Metodo Classico
Zubereitungszeit: 5 Minuten
Vorspeise
Frische Steinpilze (1 bis 2 pro Person), alternativ gefrorene
300 g Risottoreis, Parboiled Rice von Scotti ORO
Eine rote Zwiebel, eine Möhre, eine Knoblauchzehe
3 EL Olivenöl, 1 Gemüsebrühwürfel
Parmesan zum Reiben
100 ml Weißwein
Weinauswahl: Pojer e Sandri, Sauvignon, Vigneti delle Dolomiti
Hauptspeise
Ca. 1,5 kg Rinderfilet
Farina di Mais Tostato De Cecco
1 Bund grüner Spargel (ca. 3–4 Stück pro Person)
1 Packung San-Daniele-Schinken
4–6 Feigen
1 Glas Mostarda di Fragoline, Lazzaris
1 Fl. Crema di Balsamico al Cacao, Carandini
Meersalz und Pfeffer zum Würzen
Weinauswahl: Valduero Crianza 2003, Ribera del Duero
Nachspeise
4 Birnen (z.B. Williams Christbirne)
1 Packung Torroncini
1 Fl. Zucchero di Canna, Fabbri
Caramello liquido, Royal
Walnusseis (alternativ Vanilleeis)
Kardamom, Muskat, Chili, Cognac zum Abschmecken
Weinauswahl: Tommasi Viticoltori Fiorato 2005
Für das edle Dinner-Menü sollte man für 4 bis 6 Personen inklusive aller
Zutaten und Weine mit ca. 150,00 Euro rechnen.
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ibc_kickermeisterschaft 2008
let it roll
Die Fußball-EM 08 wurde in diesem Sommer leicht in den
Schatten gestellt, als sich ca. 40 Teams für das diesjährige
Kickerturnier rüsteten. Über drei Wochen rollten und schossen
die Kickerbälle über die Profi-Tische. Es wurde hart trainiert,
noch härter gekämpft, lautstark geflucht und mit Hingabe
gejubelt. Die Spieler rangen um Anerkennung, Ehre, Pokale
und Karten für das German Bowl XXX: das 30. Endspiel der
deutschen Football-Liga in der Commerzbank Arena.
Die Spieler zeigten nicht nur Engagement und sportliches
Geschick, sondern auch jede Menge Teamgeist und Ausdauer.
Ihnen wurde auch einiges abverlangt. Sie mussten sich immer
wieder gegen neue Gegner durchsetzen. Einige der Mannschaften
liefen von der Vorrunde bis zum Finale zur Höchstform
auf. Drei Teams darunter waren nicht mehr zu bremsen
und erreichten zielsicher das Siegertreppchen. Auch für die
Zuschauer waren es fesselnde Abende, die großen Spaß bereitet
haben. Wir vom ibc_Team möchten uns ganz herzlich für
die zahlreiche Teilnahme bedanken und haben die Tische
schon fürs nächste Jahr vorbereitet.
impressum
go city_go west ®
das ibc magazin für die city west und umgebung_frankfurt am main
07 ausgabe herbst 2008
go city_go west
das kostenlose ibc magazin für die city west und umgebung
www.ibc-frankfurt.de, E-Mail: marketing@ibc-frankfurt.de
Herausgeber_Kunkel Design, Executive Marketing & Communications,
Hans-Thoma-Straße 11, 60596 Frankfurt am Main, T_+49_69_913989-41,
E-Mail: info@kunkel-design.de
Konzept und Gestaltung_Kunkel Design
Redaktion_Maria Caspari, Patricia Kunkel, Axel Nixdorf, Evelin Voigt-Eggert,
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Fotos_Uwe Dettmar (Titel mit freundlicher Unterstützung von der Goethe- Universität
Frankfurt am Main, S. 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 19, 24, 25, 40, 41, 42),
Thomas Brandt (S. 3), EBS (S. 12-13), Frankfurt School of Finance and Management
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