health work

health@work 01/2015
rung so selten gezeigt werden kann. Zudem
kommen viele Führungskräfte mit ihren Aufgaben
und Anforderungen nicht mehr zurecht
und beginnen, zu leiden, suchen nach „Exit“-
Möglichkeiten oder sind bereits „dekompensiert“.
Was ist also zu tun
Organisationale Führung dominiert
Die Ebene der „Organisation“ dominiert die
anderen Ebenen, da sie den Rand des Spielfeldes
markiert, in dem personale Führung
stattfindet. Im besten Fall ist Kongruenz, zumindest
aber Kompatibilität zwischen diesen
Ebenen die Voraussetzung für die Gesundheit
der Führungskraft selbst.
Eine Organisation, die als Leitbild eine Idee
von „gesunder“ Führung erstellen will, muss
also zunächst bei einer kritischen Analyse
ihrer Wettbewerbssituation, der impliziten
Grundüberzeugungen und der daraus abgeleiteten
Soll-Kultur beginnen. Diese Aspekte
markieren quasi die „Rahmung“ für eine
angemessene Form personaler Führung und
die Anforderungen an die Selbstführung.
Führungstrainings greifen zu kurz
Die bisherigen Versuche, Führung zu optimieren,
indem ausschließlich auf den Ebenen 1
mit Resilienztrainings und 2 mit Führungstrainings
angesetzt wurde, führten aufgrund der
Abhängigkeiten zu Ebene 3 häufig nicht zum
Erfolg. Sie erhöhten vielmehr nicht selten
den Druck auf die Führungskräfte, indem von
diesen ein Führungsverhalten gefordert wurde,
das im gegebenen Unternehmensumfeld
kaum umsetzbar war.
Die Führungskraft gerät dann nicht selten in
nicht lösbare Zielkonflikte und damit in eine
existentielle selbstwertbedrohende Krise. Zynismus
und Fluchtgedanken sind dann häufig
die einzigen Antworten auf diese Ambivalenzen.
Führungskräfte sind
häufig Opfer mangelnder
organisationaler
Führung und chronischer
Zielkonflikte.
Dr. Ingo Weinreich,
Geschäftsführer der IfG GmbH
Institut für Gesundheit und
Management in Sulzbach-
Rosenberg
Meta-Führung als Ausweg
Führungskräfte sind in diesem Sinne nicht
„Täter“, sondern „Opfer“ anhaltender Inkongruenzen
zwischen den Ebenen 3 und 2. Mit
negativen Konsequenzen auf den Gesundheitsstatus
der Führungskräfte selbst. Um
Klarheit und Glaubwürdigkeit in der Führung
wiederherzustellen, ist Bewusstsein dafür zu
schaffen, in welcher Gesamtsituation das Unternehmen
steckt, was erlaubt, gewollt und
möglich ist – kurz: was geht und was nicht.
Führungskräfte können und wollen mit diesen
Wahrheiten leben. Beschäftigte auch. Diese
Form der „Meta-Führung“ ist unerlässlich,
um kulturelle Kompatibilität im Handeln jedes
Einzelnen zu ermöglichen und der Schlüssel,
um Organisationen zu revitalisieren.
Ein Beitrag von Dr. Ingo Weinreich,
Dr. Christian Weigl & Dr. Jürgen Dost
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