Grundlagen BWL Teil I
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Grundlagen BWL Teil I
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Skript zur Vorlesung<br />
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre<br />
Prof. Dr. M. Rumpf<br />
E-Mail: maria.rumpf@suk.fh-friedberg.de<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
<strong>Grundlagen</strong> der Betriebswirtschaft<br />
Basisliteratur:<br />
Einführung<br />
Markt und Kunde: Für wen, was und wie anbieten?<br />
Finanzierung: Kapitalbedarf, -herkunft und -verwendung?<br />
Unternehmensführung: Wer macht was und wie führt man Mitarbeiter?<br />
Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2006), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus<br />
managementorientierter Sicht, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
Warum stehen – nach der Einführung – die genannten drei Bereiche im Mittelpunkt?<br />
Annahme: Aufgabe sei, Investoren für eine neue Geschäftsidee zu begeistern.<br />
Markt und Kunde: Ein Gründungsvorhaben auf der Basis einer neuen Geschäftsidee macht nur dann Sinn, wenn die<br />
neue „Leistung“ bisherigen Angeboten überlegen ist. Deshalb muss sehr markt-orientiert gedacht werden, d.h. es gilt<br />
unter anderem zu erläuterten, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, welche Kundenbedürfnisse diese<br />
Zielgruppe hat, welche Funktionen das Produkt/ die Dienstleistung in diesem Zusammenhang erfüllt und welchen<br />
Nutzen der Kunde daraus zieht. Neben dieser stärker qualitativen Beschreibung der Nachfrage sollte die Nachfrage<br />
auch möglichst quantifiziert werden und das Angebot immer auch mit dem Angebot der Konkurrenz verglichen<br />
werden (Markt- und Wettbewerbsanalyse). Vor diesem Hintergrund können anschließend der Markteintritt und die<br />
Maßnahmen zur Absatzförderung geplant werden (Einsatz der Marketing-Instrumente).<br />
Finanzierung: Einen Investor interessiert natürlich auch, welche Investitionen für das geplante Geschäftsvorhaben<br />
notwendig sind (Investitionsplanung) und wie tragfähig die Idee aus finanzieller Sicht ist. Dafür sind die geplanten<br />
Ein- und Auszahlungen zu erfassen (Liquiditätsplanung). Aus dieser Planung geht dann hervor, wie viel Kapital zu<br />
welchem Zeitpunkt benötigt wird (Kapitalbedarfsplanung), um dann die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten<br />
(Finanzierungsplan) gegeneinander abzuwägen.<br />
Unternehmensführung: Besonderes Augenmerk wird von Investoren bei der Beurteilung der Machbarkeit von<br />
Unternehmensideen zudem auf das Management gelegt. Ihre Fähigkeit, das Geschäftskonzept umzusetzen, ist mit<br />
ausschlaggebend für das Gelingen des Geschäftsvorhabens. Hierbei ist bei der Gewinnung und Führung des Personals<br />
insbesondere auf eine Mischung der persönlichen Fähigkeiten und Kenntnisse der Beteiligten zu achten sowie auf<br />
einer eindeutigen Aufgaben- und Verantwortungsverteilung (Organisation).<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
<strong>Grundlagen</strong> der Betriebswirtschaft<br />
Einführung: Charakteristische Merkmale von Unternehmen<br />
Markt und Kunde: Für wen, was und wie anbieten?<br />
Finanzen: Kapitalbedarf, -herkunft und -verwendung?<br />
Unternehmensführung: Wer macht was und wie führt man Mitarbeiter?<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Charakteristische Merkmale von Unternehmen<br />
4 produktiv<br />
Der Leistungserstellungsprozess in Unternehmen basiert auf dem Zusammenspiel<br />
verschiedener Faktoren, den so genannten Produktionsfaktoren (vgl. nächste Folie).<br />
4zielorientiert<br />
4offen<br />
Einführung<br />
4 marktorientiert<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess<br />
Beschaffungsmarkt<br />
Beschaffung<br />
„Black Box“<br />
des<br />
Unternehmens<br />
Absatz<br />
Absatzmarkt<br />
Quelle: angelehnt an Thommen/Achleitner: Allgemeine <strong>BWL</strong>, 1999: 40<br />
Ausgaben<br />
Einnahmen<br />
KreditundKapitalmarkt<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess<br />
Aufwand/<br />
Kosten<br />
Ertrag/<br />
Leistung<br />
Quelle: Thommen/Achleitner: Allgemeine <strong>BWL</strong>, 2006: 44<br />
Beschaffungsmarkt<br />
Beschaffung<br />
Arbeitsleistung<br />
Potenzialfaktoren<br />
Repetierfaktoren<br />
Information<br />
Transformationsprozess<br />
Halb- und<br />
Fertigfabrikate<br />
Absatz<br />
Absatzmarkt<br />
Ausgaben<br />
Finanzielle<br />
Mittel<br />
Einnahmen<br />
KreditundKapitalmarkt<br />
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Einführung<br />
Beschreibung des Leistungserstellungsprozesses in Unternehmen über das Konzept der<br />
Produktionsfaktoren von Gutenberg<br />
Grundlage des Leistungserstellungsprozesses ist nach dem Betriebswirt Gutenberg das reibungslose<br />
Zusammenwirken folgender Faktoren<br />
kombiniert<br />
Elementarfaktoren Dispositiver Faktor Betriebliche Leistung<br />
• (ausführende) Arbeitsleistungen<br />
• Betriebsmittel (Potenzialfaktoren)<br />
z.B. Maschinen, Fuhrpark<br />
• Werkstoffe (Repetierfaktoren)<br />
• Rohstoffe (z.B. Holz, Metall)<br />
• Hilfsstoffe (z.B. Leim, Nägel)<br />
• Betriebsstoffe (z.B. Elektrizität)<br />
Ergebnis<br />
Leitende Tätigkeiten in den<br />
Bereichen:<br />
• Planung<br />
• Organisation<br />
(Entscheidung und<br />
Delegation)<br />
• Kontrolle<br />
• Güter<br />
• Dienstleistungen<br />
• Rechte/Informationen<br />
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Einführung<br />
Beschreibung des Leistungserstellungsprozesses in Unternehmen über das<br />
Konzept der Wertschöpfungskette von Porter (nach Porter, leicht modifiziert)<br />
sekundäre<br />
Aktivitäten<br />
primäre<br />
Aktivitäten<br />
Infrastruktur: Finanzierung, Rechnungswesen, Organisation, General Management,<br />
Controlling, Steuern, Öffentlichkeitsarbeit, Recht<br />
Human Resource Management<br />
Rekrutieren, Einstellen, Halten, Freisetzen<br />
Technologieentwicklung: Aktivitäten zur Verbesserung von Produkt und Prozess<br />
Materialwirtschaft Produktion Marketing Service<br />
(Vertrieb & Verkauf)<br />
Einkauf,<br />
Lagern,<br />
Verteilen<br />
von Inputs<br />
Transformation von<br />
Inputfaktoren in<br />
Outputgüter<br />
Kunden zum Kauf<br />
veranlassen und<br />
Verteilen der<br />
Produkte an Kunden<br />
Den Wert eines<br />
Produktes<br />
erhalten oder<br />
steigern<br />
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M<br />
A<br />
R<br />
G<br />
E
Exkurs:<br />
Einführung<br />
Die Wertschöpfungskette stellt die im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse dar.<br />
Die Wertschöpfungskette setzt sich aus primären und sekundären Aktivitäten, die zur Herstellung eines<br />
Produktes oder einer Dienstleistung beitragen, und einer Gewinnspanne (Marge) zusammen.<br />
Primäre Aktivitäten sind alle Aktivitäten, die direkt mit dem Produktionsprozess verbunden sind (, wobei<br />
als „Produktion“ auch die Herstellung von Dienstleistungen oder immateriellen Gütern verstanden wird).<br />
Sekundäre Aktivitäten dienen der Schaffung und dem Erhalt der Produktionsfähigkeit des Unternehmens.<br />
Sie unterstützen den optimalen Ablauf der primären Prozesse.<br />
Die Grundidee der Wertschöpfungskette ist es, die Prozesse im eigenen Unternehmen mit denen in<br />
konkurrierenden Unternehmen zu vergleichen. Auf diese Weise können Wettbewerbsvorteile identifiziert<br />
werden. Jedes Glied der Wertschöpfungskette kann Ausgangspunkt für einen Wettbewerbsvorteil für ein<br />
Unternehmen sein, indem dort zum Beispiel gegenüber der Konkurrenz ein Kostenvorsprung erzielt<br />
werden kann (z.B. Umsatzsteigerung durch Online-Buchungen im Flugverkehr bei gleicher<br />
Mitarbeiterzahl) oder sich das Unternehmen im Leistungsspektrum von der Konkurrenz differenziert (z.B.<br />
virtuelles persönliches Modell bei Versandhäusern). Der Wettbewerbsvorteil bemisst sich letztendlich<br />
über die Gewinnspanne (Marge).<br />
Langfristig muss jedes Unternehmen eine eigene, auf seine spezielle Markt- und Kundensituation zu<br />
geschnittene Wertschöpfungskette schaffen, die sich vom Wettbewerb unterscheidet.<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Charakteristische Merkmale von Unternehmen<br />
4 produktiv<br />
4zielorientiert<br />
Die unternehmerischen Entscheidungen hängen von den Zielen ab, die das<br />
Unternehmen verfolgt.<br />
4offen<br />
Einführung<br />
4 marktorientiert<br />
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Einführung<br />
Unternehmensziele<br />
1. Begriff und Funktion<br />
• Ziele beschreiben den zukünftigen Zustand, den ein Unternehmen anstrebt.<br />
• Ziele sind für das Unternehmen Orientierungsgröße und Richtwert für ihr Handeln.<br />
2. Zielarten<br />
• Monetäre Ziele (Gewinnstreben, Sicherung der Zahlungsbereitschaft, Kapitalerhaltung etc.)<br />
• Nicht-monetäre Ziele (Streben nach bestimmtem Image, Sicherung von Arbeitsplätzen,<br />
Unabhängigkeit, Verminderung von Umweltbelastungen, Gleichberechtigung zwischen Männern<br />
und Frauen etc.)<br />
3. Zielhierarchie<br />
• Haupt- und Nebenziele: z.B. Langfristige Gewinnmaximierung unter Beachtung von monetären<br />
und nicht-monetären Nebenbedingungen<br />
• Mittel-Zweckbeziehung: Ein Ziel ist Mittel zum Zweck, d.h. dient zur Erfüllung eines Oberziels<br />
(z.B. Lärmschutz zur Gesundheitssicherung)<br />
4. Geltungsdauer der Ziele (kurz-, mittel-, langfristig)<br />
5. Organisatorischer Bezug: Auf welche Organisationseinheiten beziehen sich die Ziele?<br />
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Einführung<br />
6. Zielinhalte (1/2)<br />
Sachziele (beziehen sich auf die Steuerung des Leistungserstellungsprozesses)<br />
• Leistungsziele (z.B. welches Marktsegment soll bearbeitet werden, welche Marktstellung<br />
wird angestrebt, welches mengenmäßiges oder pekuniäres Umsatzziel soll erreicht werden,<br />
welches Qualitätsniveau wird angestrebt – vgl. hierzu <strong>Teil</strong> 2 der Vorlesung)<br />
• Finanzziele (z.B. Aufrechterhaltung der Liquidität, eine bestimmte Kapital- und<br />
Vermögensstruktur – vgl. hierzu <strong>Teil</strong> 3 der Vorlesung)<br />
• Führungs- und Organisationsziele (z.B. Frage des Führungsstils oder wie zentral oder<br />
dezentral soll das Unternehmen aufgebaut sein – vgl. hierzu <strong>Teil</strong> 4 der Vorlesung)<br />
• Soziale und Ökologische Ziele (z.B. Regelungen zur Mitbestimmung und Fragen des<br />
Arbeitsschutzes oder der Emissions- und Abfallbegrenzung)<br />
Formalziele (Erfolgsziele)<br />
Ausgangspunkt ist die Frage nach dem optimalen Einsatz der Ressourcen zur Erreichung der<br />
Unternehmensziele. Die Knappheit der Ressourcen zwingt dabei zu Entscheidungen über ihre<br />
zweckmäßigste Verwendung (= das ökonomische Prinzip, d.h. die knappen Ressourcen<br />
sind sparsam bzw. ergiebig einzusetzen). Bei der Verfolgung des ökonomischen Prinzips sind<br />
die Zielgrößen Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von großer Bedeutung<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
6. Zielinhalte (2/2)<br />
Formalziele (Erfolgsziele)<br />
• Produktivität = mengenmäßiges Verhältnis zwischen In- und Outputfaktoren (drückt die<br />
mengenmäßige Ergiebigkeit der Einsatzfaktoren aus; z.B. die Anzahl der montierten<br />
Autoradios pro Stunde oder Umsatz pro Verkaufsfläche)<br />
• Wirtschaftlichkeit = gibt ein Wertverhältnis wider (z.B. zwischen Ertrag und Aufwand)<br />
und ist damit eine dimensionslose Zahl; beträgt die Wirtschaftlichkeit genau 1, dann wird<br />
weder ein Verlust noch ein Gewinn erwirtschaftet<br />
• Rentabilität = Unter der Rentabilität versteht man den Quotienten in dessen Zähler stets<br />
der Gewinn steht und in dessen Nenner jene Größe steht, die der betreffenden Rentabilität<br />
den Namen gibt (z.B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatzerlöse; Kapitalrentabilität =<br />
Gewinn/Kapital, das zur Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzt wurde)<br />
Messung der Zielerreichung<br />
• Satisfizierungsziele wie z.B. Erzielung eines Gewinns in Höhe von 10% des Umsatzes<br />
oder Maximierungsziele wie z.B. Erzielung des höchstmöglichen Gewinn<br />
• Messung der Zielerreichung über welche Mess-Skalen (wie z.B. Kardinalskala,<br />
Ordinalskala oder Nominalskala)<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
7. Zielbeziehungen<br />
• bezogen auf den Inhalt<br />
• Komplementäre Zielbeziehung: die Verfolgung einer Zielsetzung beeinflusst positiv den<br />
Zielerreichungsgrad eines anderen Ziels (z.B. steigender Umsatz hat häufig auch einen<br />
höheren Bekanntheitsgrad zur Folge).<br />
• Konkurrierende Zielbeziehung: die Realisation einer Zielsetzung beeinflusst negativ die<br />
Zielerreichung eines anderen Ziels; im Extremfall schließt die Realisation von einem Ziel,<br />
die eines anderen aus (z.B. verstärkte Umweltschutzmaßnahmen verhalten sich zum<br />
Gewinnziel häufig – vor allem kurzfristig betrachtet – konkurrierend)<br />
• Neutrale Zielbeziehung: die Erfüllung einer Zielsetzung hat keinen Einfluss auf die<br />
Erfüllung einer anderen Zielsetzung (z.B. ein steigender Umsatz verbessert in der Regel<br />
nicht die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmen, da die Ausgaben für Löhne, Material etc.<br />
entsprechend mit ansteigen).<br />
• weitere mögliche Quellen für Zielkonflikte<br />
• verschiedene Abteilungen /Bereiche im Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ziele (z.B.<br />
der Bereich Produktion will Kostenreduktion durch Massenproduktion erreichen, der<br />
Bereich Marketing will einen höheren Bekanntheitsgrad durch ein breiteres Sortiment)<br />
• zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern treten Konflikte auf, wenn Ziele nicht hinrechend<br />
konkretisiert sind (z.B. „Qualitätsverbesserung“ kann unterschiedlich erreicht werden)<br />
• es können Spannungen zwischen den Unternehmenszielen und den privaten Zielen jedes<br />
Mitarbeiters auftreten (z.B. Flexibilisierung der Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Familie<br />
und Beruf)<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Charakteristische Merkmale von Unternehmen<br />
4 produktiv<br />
Einführung<br />
4zielorientiert<br />
4 offen<br />
Das Unternehmen wird in seinem Handeln durch sein Umfeld ständig beeinflusst<br />
und umgekehrt prägt das Unternehmen auch durch sein Handeln seine Umgebung.<br />
Das Umfeld eines Unternehmens kann beschrieben werden z.B. über vier<br />
verschiedene Umfelddimensionen und eine Vielzahl von Anspruchsgruppen.<br />
4marktorientiert<br />
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Einführung<br />
Das Umfeld des Unternehmens<br />
Ein Unternehmen ist in seinen unternehmerischen<br />
Entscheidungen nicht völlig autonom, sondern muss<br />
bestimmte Randbedingungen und Einflussfaktoren<br />
des Umfeldes mitberücksichtigen.<br />
Das Umfeld des Unternehmens ist zum einen<br />
dadurch gekennzeichnet, dass es sich aus<br />
verschiedenen Gruppen zusammensetzt, mit deren<br />
Ansprüchen und Erwartungen sich das Unternehmen<br />
auseinandersetzen muss. Diese werden deshalb oft<br />
als Interessengruppen/Anspruchsgruppen<br />
(Stakeholder) bezeichnet.<br />
Aber nicht nur im Umfeld des Unternehmens gibt es<br />
Stakeholder (externe) zu beachten, sondern auch<br />
innerhalb des Unternehmens (interne Stakeholder).<br />
(vgl. nebenstehende Abbildung mit Beispielen für solche<br />
Interessengruppen und ihre teilweise sehr unterschiedlichen<br />
Erwartungen und Vorstellungen an das Unternehmen)<br />
Interessengruppen Erwartungen und Interessen an das<br />
Unternehmen<br />
Intern<br />
Eigentümer („Shareholder“) � Erhaltung bzw. Steigerung ihres<br />
investierten Kapitals<br />
� Kontrolle des Managements<br />
� Mitgestaltung der Unternehmenspolitik<br />
Management � Einkommen (Arbeitsplatz)<br />
� Macht, Einfluß, Prestige<br />
� Entfaltung eigener Ideen und<br />
Fähigkeiten<br />
Mitarbeiter � Einkommen (Arbeitsplatz)<br />
� Soziale Sicherheit und Kontakte<br />
� Gesellschaftliche Anerkennung<br />
Extern<br />
Fremdkapitalgeber � Sichere Kapitalanlage<br />
� Angemessene Verzinsung und<br />
Wertzuwachs<br />
Kunden � Versorgung mit qualitativ hochwertigen<br />
Produkten oder Dienstleistungen<br />
� Service und Komfort<br />
� Angemessenes Preis- Leistungs-<br />
Verhältnis<br />
Staat und Gesellschaft � Wirtschaftliche Beiträge (Steuern,<br />
Arbeitsplätze)<br />
� Einhalten von Rechtsvorschriften<br />
und Normen<br />
� <strong>Teil</strong>nahme an der politischen Willensbildung<br />
� Beiträge zum gesellschaftlichen,<br />
kulturellen und wissenschaftlichen<br />
Leben<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
Das Umfeld des Unternehmens<br />
Das Umfeld von Unternehmen lässt sich auch über die folgenden vier Dimensionen beschreiben:<br />
Technologische Sphäre<br />
z.B. Beschleunigung des technologischen<br />
Wandels, erhöhter Einsatz<br />
von finanziellen Mitteln für F&E<br />
Soziale Sphäre<br />
z.B. zunehmende Bedeutung von<br />
NPO; politische Entwicklungen in<br />
Europa<br />
Unternehmung<br />
Ökonomische Sphäre<br />
z.B. Internationalisierungstendenzen<br />
der Beschaffungs- und Absatzmärkte;<br />
geänderte Konsumgewohnheiten<br />
Ökologische Sphäre<br />
z.B. zunehmende Benutzung und<br />
Veränderung von natürlichen<br />
Ressourcen; rechtliche<br />
Reglementierung<br />
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S-strengths<br />
Einführung<br />
SWOT-Analyse<br />
Zwischenfazit: Jedes Unternehmen steht in einem komplexen und dynamischen Interaktionsprozess mit<br />
seinem Umfeld (das Umfeld beeinflusst in sehr vielfältiger und sich zudem verändernder Weise das<br />
Unternehmen und umgekehrt).<br />
Bei der Zielfindung und -umsetzung ist daher die SWOT-Analyse ein hilfreiches „Instrument“. Es gilt, den<br />
Handlungsspielraum und den Handlungsbedarf des eigenen Unternehmens festzustellen. Die Stärken zeigen<br />
die Fähigkeit des Unternehmens, Marktchancen zu nutzen (opportunities) und Marktrisiken (threats) zu<br />
bewältigen. Die Schwächen veranschaulichen die Schwierigkeiten des Unternehmens in der<br />
Auseinandersetzung mit dem Markt/dem Wettbewerb. Gleichzeitig sollen die aufgezeigten Nachteile aber<br />
auch anregen, die interne Situation des Unternehmens zu verbessern, seine Potenziale, Ressourcen und<br />
Kompetenzen besser einzusetzen und zu nutzen.<br />
W-weaknesses<br />
O-opportunities<br />
4Wo liegen die Stärken des Unternehmens?<br />
(z.B. Internationalisierungserfahrung, qualifizierte Marketingabteilung)<br />
4Was sind die Schwächen? (z.B. wenig liquide Mittel, veraltete Maschinen)<br />
4Welche günstigen Rahmenbedingungen für das<br />
Vorhaben sind im Umfeld erkennbar? (z.B. wachsender Markt, gute<br />
Standortbedingungen; wenig Konkurrenzunternehmen)<br />
T-threats<br />
4Wo liegen die Risiken im Umfeld? (z.B. Regierungseinfluss,<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Akzeptanzschwierigkeiten bei Kunden, hohe Wettbewerbsintensität)<br />
Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Charakteristische Merkmale von Unternehmen<br />
4 produktiv<br />
4Zielorientiert<br />
4 offen<br />
Einführung<br />
4marktorientiert<br />
Unternehmen müssen – um langfristig erfolgreich zu sein – ihr Angebot von Gütern<br />
und Dienstleistungen an den Problemen und Wünschen ihrer Kunden auf einem<br />
bestimmten Markt ausrichten. Unternehmen brauchen deshalb Informationen über<br />
die unterschiedlichen Bedürfnisse/Verhaltensweisen ihrer potenziellen Nachfrager<br />
und die Merkmale des Marktes/der Branche (vgl. Abschnitt 2 „Markt und Kunde“)<br />
(Eine ähnlich konsequente Ausrichtung auf den Markt ist nicht nur für den Absatzmarkt, sondern auch für den<br />
Beschaffungs- und Kapitalmarkt notwendig)<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Einführung<br />
Der „berühmte“ Ausspruch in der <strong>BWL</strong>: „es kommt darauf an ...“<br />
Unternehmen haben einige charakteristische, gemeinsame Eigenschaften (u.a. produktiv,<br />
zielorientiert, offen, marktorientiert).<br />
Bei der Beschäftigung mit Unternehmen muss aber darüber hinaus genauer spezifiziert werden, ob ...<br />
1. ... gezielt einzelne Geschäftsprozesse/einzelne Funktionen in einem Unternehmen betrachtet<br />
werden (vgl. Folien zur Wertschöpfungskette).<br />
2. ... das Unternehmen sich in einer bestimmten „Lebensphase“ befindet (vgl. Folie zum<br />
Lebensphasen-Konzept)<br />
• Gründungsphase („Early Stage“ unterteilt in „seed“ und „start-up“- Phase)<br />
• Wachstumsphase („Expansion Stage“)<br />
• Umwandlungs-, Liquidationsphase („Late Stage“)<br />
3. ... vornehmlich ein bestimmter Typ von Unternehmen betrachtet wird. Mögliche<br />
Klassifizierungskriterien sind zum Beispiel<br />
• Größe (z.B. Mittelstand gegenüber Großindustrie)<br />
• Branche (z.B. Handel, Versicherungen, Baugewerbe etc.)<br />
• Rechtsform (z.B. Personen- versus Kapitalgesellschaften)<br />
• Standort (z.B. nationale oder international agierende Unternehmen)<br />
• Gewinnorientierung (z.B. Opern oder Greenpeace gegenüber IBM oder Handwerksbetrieb)<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg
Exkurs: Skizze für bestimmte „Lebensphasen“ 1 und ihre Eigenarten<br />
Finanzierungsphase<br />
Unternehmensphase<br />
Gewinn-,/Verlusterwartung<br />
des Portfoliounternehmens<br />
Typische<br />
Finanzierungsquellen<br />
Typische<br />
Managementprobleme<br />
Early Stage Expansion Stage Late Stage<br />
Seed Start-up Expansion Bridge MBO / MBI 2)<br />
• Produktkonzept<br />
• Marktanalyse<br />
• <strong>Grundlagen</strong>entwicklung<br />
+<br />
-<br />
• Einschätzung<br />
von Produktidee<br />
und Markt<br />
• Professionalität<br />
• Unternehmensgründung<br />
• Entwicklung<br />
bis zur Produktionsreife<br />
• Marketingkonzept<br />
Eigene Mittel<br />
Öffentliche Fördermittel<br />
• Mißtrauen der<br />
Kapitalgeber<br />
• Suche nach<br />
Führungskräften<br />
und Personal<br />
• Produktionsbeginn<br />
• Markteinführung<br />
oder<br />
• Wachstumsfinanzierung<br />
• Suche nach<br />
Fremdkapitalgebern<br />
• Aufbau von<br />
Marktposition<br />
und Image<br />
Venture Capital<br />
Vorbereitung<br />
eines:<br />
- Börsengangs<br />
oder<br />
-Verkaufs an<br />
industriellen<br />
Investor<br />
• Verstärkung<br />
des Wettbewerbs<br />
• Organisationsprobleme<br />
• Übernahme durch<br />
vorhandenes<br />
(MBO) oder<br />
externes (MBI)<br />
Management<br />
Fremdfinanzierung<br />
Börse<br />
• Finanzkraft des<br />
Managements<br />
• Dynamik des<br />
Managementsteams<br />
1) Turn-Around ist nicht dargestellt, da diese Phase nicht zwingend in den zeitlichen Ablauf eingeordnet werden kann. 2) MBO / MBI kommt als Alternative zur Bridge-Finanzierung oder mit langer zeitlicher<br />
Verzögerung in Betracht. Quelle: Schefczyk, M. (1998), Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften, Stuttgart 1998, S. 37; In Anlehnung an Laub 1985, S. 30; Schmidtke 1985, S. 50;<br />
Klemm 1988, S. 41<br />
entnommen aus: Knyhausen-Aufseß, D. zu, Vorlesungsskript A<strong>BWL</strong> der Universität Bamberg, Sommersemester 1999<br />
Einführung in die <strong>BWL</strong> Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg