Grundlagen BWL Teil I

Skript zur Vorlesung
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. M. Rumpf
E-Mail: maria.rumpf@suk.fh-friedberg.de
Einführung in die BWL Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg

Grundlagen der Betriebswirtschaft
Basisliteratur:
Einführung
Markt und Kunde: Für wen, was und wie anbieten?
Finanzierung: Kapitalbedarf, -herkunft und -verwendung?
Unternehmensführung: Wer macht was und wie führt man Mitarbeiter?
Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2006), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus
managementorientierter Sicht, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden
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Einführung
Warum stehen – nach der Einführung – die genannten drei Bereiche im Mittelpunkt?
Annahme: Aufgabe sei, Investoren für eine neue Geschäftsidee zu begeistern.
Markt und Kunde: Ein Gründungsvorhaben auf der Basis einer neuen Geschäftsidee macht nur dann Sinn, wenn die
neue „Leistung“ bisherigen Angeboten überlegen ist. Deshalb muss sehr markt-orientiert gedacht werden, d.h. es gilt
unter anderem zu erläuterten, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, welche Kundenbedürfnisse diese
Zielgruppe hat, welche Funktionen das Produkt/ die Dienstleistung in diesem Zusammenhang erfüllt und welchen
Nutzen der Kunde daraus zieht. Neben dieser stärker qualitativen Beschreibung der Nachfrage sollte die Nachfrage
auch möglichst quantifiziert werden und das Angebot immer auch mit dem Angebot der Konkurrenz verglichen
werden (Markt- und Wettbewerbsanalyse). Vor diesem Hintergrund können anschließend der Markteintritt und die
Maßnahmen zur Absatzförderung geplant werden (Einsatz der Marketing-Instrumente).
Finanzierung: Einen Investor interessiert natürlich auch, welche Investitionen für das geplante Geschäftsvorhaben
notwendig sind (Investitionsplanung) und wie tragfähig die Idee aus finanzieller Sicht ist. Dafür sind die geplanten
Ein- und Auszahlungen zu erfassen (Liquiditätsplanung). Aus dieser Planung geht dann hervor, wie viel Kapital zu
welchem Zeitpunkt benötigt wird (Kapitalbedarfsplanung), um dann die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten
(Finanzierungsplan) gegeneinander abzuwägen.
Unternehmensführung: Besonderes Augenmerk wird von Investoren bei der Beurteilung der Machbarkeit von
Unternehmensideen zudem auf das Management gelegt. Ihre Fähigkeit, das Geschäftskonzept umzusetzen, ist mit
ausschlaggebend für das Gelingen des Geschäftsvorhabens. Hierbei ist bei der Gewinnung und Führung des Personals
insbesondere auf eine Mischung der persönlichen Fähigkeiten und Kenntnisse der Beteiligten zu achten sowie auf
einer eindeutigen Aufgaben- und Verantwortungsverteilung (Organisation).
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Grundlagen der Betriebswirtschaft
Einführung: Charakteristische Merkmale von Unternehmen
Markt und Kunde: Für wen, was und wie anbieten?
Finanzen: Kapitalbedarf, -herkunft und -verwendung?
Unternehmensführung: Wer macht was und wie führt man Mitarbeiter?
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Charakteristische Merkmale von Unternehmen
4 produktiv
Der Leistungserstellungsprozess in Unternehmen basiert auf dem Zusammenspiel
verschiedener Faktoren, den so genannten Produktionsfaktoren (vgl. nächste Folie).
4zielorientiert
4offen
Einführung
4 marktorientiert
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Einführung
Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess
Beschaffungsmarkt
Beschaffung
„Black Box“
des
Unternehmens
Absatz
Absatzmarkt
Quelle: angelehnt an Thommen/Achleitner: Allgemeine BWL, 1999: 40
Ausgaben
Einnahmen
KreditundKapitalmarkt
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Einführung
Der güter- und finanzwirtschaftliche Umsatzprozess
Aufwand/
Kosten
Ertrag/
Leistung
Quelle: Thommen/Achleitner: Allgemeine BWL, 2006: 44
Beschaffungsmarkt
Beschaffung
Arbeitsleistung
Potenzialfaktoren
Repetierfaktoren
Information
Transformationsprozess
Halb- und
Fertigfabrikate
Absatz
Absatzmarkt
Ausgaben
Finanzielle
Mittel
Einnahmen
KreditundKapitalmarkt
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Einführung
Beschreibung des Leistungserstellungsprozesses in Unternehmen über das Konzept der
Produktionsfaktoren von Gutenberg
Grundlage des Leistungserstellungsprozesses ist nach dem Betriebswirt Gutenberg das reibungslose
Zusammenwirken folgender Faktoren
kombiniert
Elementarfaktoren Dispositiver Faktor Betriebliche Leistung
• (ausführende) Arbeitsleistungen
• Betriebsmittel (Potenzialfaktoren)
z.B. Maschinen, Fuhrpark
• Werkstoffe (Repetierfaktoren)
• Rohstoffe (z.B. Holz, Metall)
• Hilfsstoffe (z.B. Leim, Nägel)
• Betriebsstoffe (z.B. Elektrizität)
Ergebnis
Leitende Tätigkeiten in den
Bereichen:
• Planung
• Organisation
(Entscheidung und
Delegation)
• Kontrolle
• Güter
• Dienstleistungen
• Rechte/Informationen
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Einführung
Beschreibung des Leistungserstellungsprozesses in Unternehmen über das
Konzept der Wertschöpfungskette von Porter (nach Porter, leicht modifiziert)
sekundäre
Aktivitäten
primäre
Aktivitäten
Infrastruktur: Finanzierung, Rechnungswesen, Organisation, General Management,
Controlling, Steuern, Öffentlichkeitsarbeit, Recht
Human Resource Management
Rekrutieren, Einstellen, Halten, Freisetzen
Technologieentwicklung: Aktivitäten zur Verbesserung von Produkt und Prozess
Materialwirtschaft Produktion Marketing Service
(Vertrieb & Verkauf)
Einkauf,
Lagern,
Verteilen
von Inputs
Transformation von
Inputfaktoren in
Outputgüter
Kunden zum Kauf
veranlassen und
Verteilen der
Produkte an Kunden
Den Wert eines
Produktes
erhalten oder
steigern
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M
A
R
G
E

Exkurs:
Einführung
Die Wertschöpfungskette stellt die im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse dar.
Die Wertschöpfungskette setzt sich aus primären und sekundären Aktivitäten, die zur Herstellung eines
Produktes oder einer Dienstleistung beitragen, und einer Gewinnspanne (Marge) zusammen.
Primäre Aktivitäten sind alle Aktivitäten, die direkt mit dem Produktionsprozess verbunden sind (, wobei
als „Produktion“ auch die Herstellung von Dienstleistungen oder immateriellen Gütern verstanden wird).
Sekundäre Aktivitäten dienen der Schaffung und dem Erhalt der Produktionsfähigkeit des Unternehmens.
Sie unterstützen den optimalen Ablauf der primären Prozesse.
Die Grundidee der Wertschöpfungskette ist es, die Prozesse im eigenen Unternehmen mit denen in
konkurrierenden Unternehmen zu vergleichen. Auf diese Weise können Wettbewerbsvorteile identifiziert
werden. Jedes Glied der Wertschöpfungskette kann Ausgangspunkt für einen Wettbewerbsvorteil für ein
Unternehmen sein, indem dort zum Beispiel gegenüber der Konkurrenz ein Kostenvorsprung erzielt
werden kann (z.B. Umsatzsteigerung durch Online-Buchungen im Flugverkehr bei gleicher
Mitarbeiterzahl) oder sich das Unternehmen im Leistungsspektrum von der Konkurrenz differenziert (z.B.
virtuelles persönliches Modell bei Versandhäusern). Der Wettbewerbsvorteil bemisst sich letztendlich
über die Gewinnspanne (Marge).
Langfristig muss jedes Unternehmen eine eigene, auf seine spezielle Markt- und Kundensituation zu
geschnittene Wertschöpfungskette schaffen, die sich vom Wettbewerb unterscheidet.
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Charakteristische Merkmale von Unternehmen
4 produktiv
4zielorientiert
Die unternehmerischen Entscheidungen hängen von den Zielen ab, die das
Unternehmen verfolgt.
4offen
Einführung
4 marktorientiert
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Einführung
Unternehmensziele
1. Begriff und Funktion
• Ziele beschreiben den zukünftigen Zustand, den ein Unternehmen anstrebt.
• Ziele sind für das Unternehmen Orientierungsgröße und Richtwert für ihr Handeln.
2. Zielarten
• Monetäre Ziele (Gewinnstreben, Sicherung der Zahlungsbereitschaft, Kapitalerhaltung etc.)
• Nicht-monetäre Ziele (Streben nach bestimmtem Image, Sicherung von Arbeitsplätzen,
Unabhängigkeit, Verminderung von Umweltbelastungen, Gleichberechtigung zwischen Männern
und Frauen etc.)
3. Zielhierarchie
• Haupt- und Nebenziele: z.B. Langfristige Gewinnmaximierung unter Beachtung von monetären
und nicht-monetären Nebenbedingungen
• Mittel-Zweckbeziehung: Ein Ziel ist Mittel zum Zweck, d.h. dient zur Erfüllung eines Oberziels
(z.B. Lärmschutz zur Gesundheitssicherung)
4. Geltungsdauer der Ziele (kurz-, mittel-, langfristig)
5. Organisatorischer Bezug: Auf welche Organisationseinheiten beziehen sich die Ziele?
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Einführung
6. Zielinhalte (1/2)
Sachziele (beziehen sich auf die Steuerung des Leistungserstellungsprozesses)
• Leistungsziele (z.B. welches Marktsegment soll bearbeitet werden, welche Marktstellung
wird angestrebt, welches mengenmäßiges oder pekuniäres Umsatzziel soll erreicht werden,
welches Qualitätsniveau wird angestrebt – vgl. hierzu Teil 2 der Vorlesung)
• Finanzziele (z.B. Aufrechterhaltung der Liquidität, eine bestimmte Kapital- und
Vermögensstruktur – vgl. hierzu Teil 3 der Vorlesung)
• Führungs- und Organisationsziele (z.B. Frage des Führungsstils oder wie zentral oder
dezentral soll das Unternehmen aufgebaut sein – vgl. hierzu Teil 4 der Vorlesung)
• Soziale und Ökologische Ziele (z.B. Regelungen zur Mitbestimmung und Fragen des
Arbeitsschutzes oder der Emissions- und Abfallbegrenzung)
Formalziele (Erfolgsziele)
Ausgangspunkt ist die Frage nach dem optimalen Einsatz der Ressourcen zur Erreichung der
Unternehmensziele. Die Knappheit der Ressourcen zwingt dabei zu Entscheidungen über ihre
zweckmäßigste Verwendung (= das ökonomische Prinzip, d.h. die knappen Ressourcen
sind sparsam bzw. ergiebig einzusetzen). Bei der Verfolgung des ökonomischen Prinzips sind
die Zielgrößen Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von großer Bedeutung
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Einführung
6. Zielinhalte (2/2)
Formalziele (Erfolgsziele)
• Produktivität = mengenmäßiges Verhältnis zwischen In- und Outputfaktoren (drückt die
mengenmäßige Ergiebigkeit der Einsatzfaktoren aus; z.B. die Anzahl der montierten
Autoradios pro Stunde oder Umsatz pro Verkaufsfläche)
• Wirtschaftlichkeit = gibt ein Wertverhältnis wider (z.B. zwischen Ertrag und Aufwand)
und ist damit eine dimensionslose Zahl; beträgt die Wirtschaftlichkeit genau 1, dann wird
weder ein Verlust noch ein Gewinn erwirtschaftet
• Rentabilität = Unter der Rentabilität versteht man den Quotienten in dessen Zähler stets
der Gewinn steht und in dessen Nenner jene Größe steht, die der betreffenden Rentabilität
den Namen gibt (z.B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatzerlöse; Kapitalrentabilität =
Gewinn/Kapital, das zur Erwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzt wurde)
Messung der Zielerreichung
• Satisfizierungsziele wie z.B. Erzielung eines Gewinns in Höhe von 10% des Umsatzes
oder Maximierungsziele wie z.B. Erzielung des höchstmöglichen Gewinn
• Messung der Zielerreichung über welche Mess-Skalen (wie z.B. Kardinalskala,
Ordinalskala oder Nominalskala)
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Einführung
7. Zielbeziehungen
• bezogen auf den Inhalt
• Komplementäre Zielbeziehung: die Verfolgung einer Zielsetzung beeinflusst positiv den
Zielerreichungsgrad eines anderen Ziels (z.B. steigender Umsatz hat häufig auch einen
höheren Bekanntheitsgrad zur Folge).
• Konkurrierende Zielbeziehung: die Realisation einer Zielsetzung beeinflusst negativ die
Zielerreichung eines anderen Ziels; im Extremfall schließt die Realisation von einem Ziel,
die eines anderen aus (z.B. verstärkte Umweltschutzmaßnahmen verhalten sich zum
Gewinnziel häufig – vor allem kurzfristig betrachtet – konkurrierend)
• Neutrale Zielbeziehung: die Erfüllung einer Zielsetzung hat keinen Einfluss auf die
Erfüllung einer anderen Zielsetzung (z.B. ein steigender Umsatz verbessert in der Regel
nicht die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmen, da die Ausgaben für Löhne, Material etc.
entsprechend mit ansteigen).
• weitere mögliche Quellen für Zielkonflikte
• verschiedene Abteilungen /Bereiche im Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ziele (z.B.
der Bereich Produktion will Kostenreduktion durch Massenproduktion erreichen, der
Bereich Marketing will einen höheren Bekanntheitsgrad durch ein breiteres Sortiment)
• zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern treten Konflikte auf, wenn Ziele nicht hinrechend
konkretisiert sind (z.B. „Qualitätsverbesserung“ kann unterschiedlich erreicht werden)
• es können Spannungen zwischen den Unternehmenszielen und den privaten Zielen jedes
Mitarbeiters auftreten (z.B. Flexibilisierung der Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Familie
und Beruf)
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Charakteristische Merkmale von Unternehmen
4 produktiv
Einführung
4zielorientiert
4 offen
Das Unternehmen wird in seinem Handeln durch sein Umfeld ständig beeinflusst
und umgekehrt prägt das Unternehmen auch durch sein Handeln seine Umgebung.
Das Umfeld eines Unternehmens kann beschrieben werden z.B. über vier
verschiedene Umfelddimensionen und eine Vielzahl von Anspruchsgruppen.
4marktorientiert
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Einführung
Das Umfeld des Unternehmens
Ein Unternehmen ist in seinen unternehmerischen
Entscheidungen nicht völlig autonom, sondern muss
bestimmte Randbedingungen und Einflussfaktoren
des Umfeldes mitberücksichtigen.
Das Umfeld des Unternehmens ist zum einen
dadurch gekennzeichnet, dass es sich aus
verschiedenen Gruppen zusammensetzt, mit deren
Ansprüchen und Erwartungen sich das Unternehmen
auseinandersetzen muss. Diese werden deshalb oft
als Interessengruppen/Anspruchsgruppen
(Stakeholder) bezeichnet.
Aber nicht nur im Umfeld des Unternehmens gibt es
Stakeholder (externe) zu beachten, sondern auch
innerhalb des Unternehmens (interne Stakeholder).
(vgl. nebenstehende Abbildung mit Beispielen für solche
Interessengruppen und ihre teilweise sehr unterschiedlichen
Erwartungen und Vorstellungen an das Unternehmen)
Interessengruppen Erwartungen und Interessen an das
Unternehmen
Intern
Eigentümer („Shareholder“) � Erhaltung bzw. Steigerung ihres
investierten Kapitals
� Kontrolle des Managements
� Mitgestaltung der Unternehmenspolitik
Management � Einkommen (Arbeitsplatz)
� Macht, Einfluß, Prestige
� Entfaltung eigener Ideen und
Fähigkeiten
Mitarbeiter � Einkommen (Arbeitsplatz)
� Soziale Sicherheit und Kontakte
� Gesellschaftliche Anerkennung
Extern
Fremdkapitalgeber � Sichere Kapitalanlage
� Angemessene Verzinsung und
Wertzuwachs
Kunden � Versorgung mit qualitativ hochwertigen
Produkten oder Dienstleistungen
� Service und Komfort
� Angemessenes Preis- Leistungs-
Verhältnis
Staat und Gesellschaft � Wirtschaftliche Beiträge (Steuern,
Arbeitsplätze)
� Einhalten von Rechtsvorschriften
und Normen
� Teilnahme an der politischen Willensbildung
� Beiträge zum gesellschaftlichen,
kulturellen und wissenschaftlichen
Leben
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Einführung
Das Umfeld des Unternehmens
Das Umfeld von Unternehmen lässt sich auch über die folgenden vier Dimensionen beschreiben:
Technologische Sphäre
z.B. Beschleunigung des technologischen
Wandels, erhöhter Einsatz
von finanziellen Mitteln für F&E
Soziale Sphäre
z.B. zunehmende Bedeutung von
NPO; politische Entwicklungen in
Europa
Unternehmung
Ökonomische Sphäre
z.B. Internationalisierungstendenzen
der Beschaffungs- und Absatzmärkte;
geänderte Konsumgewohnheiten
Ökologische Sphäre
z.B. zunehmende Benutzung und
Veränderung von natürlichen
Ressourcen; rechtliche
Reglementierung
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S-strengths
Einführung
SWOT-Analyse
Zwischenfazit: Jedes Unternehmen steht in einem komplexen und dynamischen Interaktionsprozess mit
seinem Umfeld (das Umfeld beeinflusst in sehr vielfältiger und sich zudem verändernder Weise das
Unternehmen und umgekehrt).
Bei der Zielfindung und -umsetzung ist daher die SWOT-Analyse ein hilfreiches „Instrument“. Es gilt, den
Handlungsspielraum und den Handlungsbedarf des eigenen Unternehmens festzustellen. Die Stärken zeigen
die Fähigkeit des Unternehmens, Marktchancen zu nutzen (opportunities) und Marktrisiken (threats) zu
bewältigen. Die Schwächen veranschaulichen die Schwierigkeiten des Unternehmens in der
Auseinandersetzung mit dem Markt/dem Wettbewerb. Gleichzeitig sollen die aufgezeigten Nachteile aber
auch anregen, die interne Situation des Unternehmens zu verbessern, seine Potenziale, Ressourcen und
Kompetenzen besser einzusetzen und zu nutzen.
W-weaknesses
O-opportunities
4Wo liegen die Stärken des Unternehmens?
(z.B. Internationalisierungserfahrung, qualifizierte Marketingabteilung)
4Was sind die Schwächen? (z.B. wenig liquide Mittel, veraltete Maschinen)
4Welche günstigen Rahmenbedingungen für das
Vorhaben sind im Umfeld erkennbar? (z.B. wachsender Markt, gute
Standortbedingungen; wenig Konkurrenzunternehmen)
T-threats
4Wo liegen die Risiken im Umfeld? (z.B. Regierungseinfluss,
Einführung in die BWL Akzeptanzschwierigkeiten bei Kunden, hohe Wettbewerbsintensität)
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Charakteristische Merkmale von Unternehmen
4 produktiv
4Zielorientiert
4 offen
Einführung
4marktorientiert
Unternehmen müssen – um langfristig erfolgreich zu sein – ihr Angebot von Gütern
und Dienstleistungen an den Problemen und Wünschen ihrer Kunden auf einem
bestimmten Markt ausrichten. Unternehmen brauchen deshalb Informationen über
die unterschiedlichen Bedürfnisse/Verhaltensweisen ihrer potenziellen Nachfrager
und die Merkmale des Marktes/der Branche (vgl. Abschnitt 2 „Markt und Kunde“)
(Eine ähnlich konsequente Ausrichtung auf den Markt ist nicht nur für den Absatzmarkt, sondern auch für den
Beschaffungs- und Kapitalmarkt notwendig)
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Einführung
Der „berühmte“ Ausspruch in der BWL: „es kommt darauf an ...“
Unternehmen haben einige charakteristische, gemeinsame Eigenschaften (u.a. produktiv,
zielorientiert, offen, marktorientiert).
Bei der Beschäftigung mit Unternehmen muss aber darüber hinaus genauer spezifiziert werden, ob ...
1. ... gezielt einzelne Geschäftsprozesse/einzelne Funktionen in einem Unternehmen betrachtet
werden (vgl. Folien zur Wertschöpfungskette).
2. ... das Unternehmen sich in einer bestimmten „Lebensphase“ befindet (vgl. Folie zum
Lebensphasen-Konzept)
• Gründungsphase („Early Stage“ unterteilt in „seed“ und „start-up“- Phase)
• Wachstumsphase („Expansion Stage“)
• Umwandlungs-, Liquidationsphase („Late Stage“)
3. ... vornehmlich ein bestimmter Typ von Unternehmen betrachtet wird. Mögliche
Klassifizierungskriterien sind zum Beispiel
• Größe (z.B. Mittelstand gegenüber Großindustrie)
• Branche (z.B. Handel, Versicherungen, Baugewerbe etc.)
• Rechtsform (z.B. Personen- versus Kapitalgesellschaften)
• Standort (z.B. nationale oder international agierende Unternehmen)
• Gewinnorientierung (z.B. Opern oder Greenpeace gegenüber IBM oder Handwerksbetrieb)
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Exkurs: Skizze für bestimmte „Lebensphasen“ 1 und ihre Eigenarten
Finanzierungsphase
Unternehmensphase
Gewinn-,/Verlusterwartung
des Portfoliounternehmens
Typische
Finanzierungsquellen
Typische
Managementprobleme
Early Stage Expansion Stage Late Stage
Seed Start-up Expansion Bridge MBO / MBI 2)
• Produktkonzept
• Marktanalyse
• Grundlagenentwicklung
+
-
• Einschätzung
von Produktidee
und Markt
• Professionalität
• Unternehmensgründung
• Entwicklung
bis zur Produktionsreife
• Marketingkonzept
Eigene Mittel
Öffentliche Fördermittel
• Mißtrauen der
Kapitalgeber
• Suche nach
Führungskräften
und Personal
• Produktionsbeginn
• Markteinführung
oder
• Wachstumsfinanzierung
• Suche nach
Fremdkapitalgebern
• Aufbau von
Marktposition
und Image
Venture Capital
Vorbereitung
eines:
- Börsengangs
oder
-Verkaufs an
industriellen
Investor
• Verstärkung
des Wettbewerbs
• Organisationsprobleme
• Übernahme durch
vorhandenes
(MBO) oder
externes (MBI)
Management
Fremdfinanzierung
Börse
• Finanzkraft des
Managements
• Dynamik des
Managementsteams
1) Turn-Around ist nicht dargestellt, da diese Phase nicht zwingend in den zeitlichen Ablauf eingeordnet werden kann. 2) MBO / MBI kommt als Alternative zur Bridge-Finanzierung oder mit langer zeitlicher
Verzögerung in Betracht. Quelle: Schefczyk, M. (1998), Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften, Stuttgart 1998, S. 37; In Anlehnung an Laub 1985, S. 30; Schmidtke 1985, S. 50;
Klemm 1988, S. 41
entnommen aus: Knyhausen-Aufseß, D. zu, Vorlesungsskript ABWL der Universität Bamberg, Sommersemester 1999
Einführung in die BWL Prof. Dr. Maria Rumpf/FH Gießen-Friedberg