WACHSTUMSFIEBER Gesundheit als Treiber der ... - Roland Berger

CHARISMA: Der Übermanager ist ein Mythos Seite 12
Jahrgang 3 Ausgabe 1
März 2006
Das Executive-Magazin von Roland Berger Strategy Consultants
DENKER
Peter Senge
erklärt, wie Gesellschaften
lernen
MANAGER
Novartis-Chef
Vasella setzt
auf neue Märkte
HÄUPTLING
Ein Cree-Dorf
widerspricht
allen Klischees
HISTORIKER
Niall Ferguson
fürchtet den globalen
Finanzcrash
Dossier ab Seite 27:
WACHSTUMSFIEBER
Gesundheit als Treiber
der Weltwirtschaft

BÜRO DETROIT, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS LLC,
2401 WEST BIG BEAVER ROAD, SUITE 500, TROY, MI 48084, USA, Telefon: +1 248 729-5000,
Fax: +1 248 649-1794, E-Mail: office_detroit@rolandberger.com

think: act das executive-magazin von roland berger strategy consultants jahrgang 3 märz 2006 first views f
Wachstum braucht Innovation. Das gilt besonders
für die Pharma- und Gesundheitsbranche. Um die boomende
Nachfrage nach Gesundheit und Wellness zu nutzen, müssen
die Unternehmen hier nicht nur selbst Kreativität entwickeln,
sondern auch offen sein für Partnerschaften und Kooperationen
mit der Wissenschaft und mit dem Wettbewerb. Trends, Analysen
und Fallbeispiele dazu finden Sie in unserem Dossier.
Gerade die Fähigkeit zur Zusammenarbeit über nationale und
Unternehmensgrenzen hinweg kann ein Wettbewerbsvorteil
europäischer Unternehmen sein. Das zeigen die Positivbeispiele
unserer Initiative „Best of European Business“. Nach den Preisverleihungen
in den sieben stärksten Ökonomien der EU im
Oktober 2005 haben wir nun analysiert, welche Unternehmen
am erfolgreichsten Geschäfte in Europa machen, und zwar unabhängig
von ihrer Nationalität. Das Ergebnis: Alle Gewinner
haben europäische Wurzeln, die Spitzenunternehmen nutzen
Europa als einen exzellenten Heimatmarkt.
Unsere „Best of European Business“ weisen weitere wichtige
Gemeinsamkeiten auf: Sie verfolgen eine klare Strategie mit
gleichzeitigen Kostensenkungen und Investitionen in neues
Wachstum. Sie nutzen die Vielfalt Europas als einen Wettbewerbsvorteil,
sie kombinieren harte und weiche Faktoren,
um Wachstum zu erzielen. Und sie richten sich ganz klar auf
Kreativität und Persönlichkeit aus. Oder – wie wir bei Roland
Berger sagen – auf „Characters creating impact“.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre
Dr. Burkhard Schwenker
CEO Roland Berger Strategy Consultants
3

p inhalt
Rasante Veränderungen prägen das Geschäft des globalen
Einzelhandels. Der E-Commerce setzt sich zunehmend durch;
Handelsmarken eröffnen neue Profitchancen. Seite 6
Auch Gesellschaften müssen lernen, fordert Peter Senge, Vordenker
des lernenden Unternehmens. Aber: Es reicht nicht, Lernen einfach zu verordnen.
Gefragt sind Visionen – und ein langer Atem. Seite 8
Mehr Marketing soll er betreiben, riet Kassenchef Norbert Klusen
(rechts) Charité-CEO Detlev Ganten. Was dieser erwiderte und wie beide
eine exzellente Versorgung sichern wollen, lesen Sie ab Seite 34.
Mit alten Klischees hat das Leben der Cree-Indianer in Wemindji
nicht mehr viel zu tun. Das kanadische Dorf ist ein Musterbeispiel für
erfolgreiches Management und sensible Führung. Seite 24
4

inhalt f
food for thought
6 Handelskampf
Die größten Einzelhändler sitzen
in den USA und in Europa.
Handelsmarken sind im Kommen.
8 Gesellschaft auf der Schulbank
Peter Senge erklärt, warum echtes
Lernen mehr ist als die Teilnahme
an Seminaren.
12 Mythos Charisma
Ausstrahlung ist nicht angeboren.
Und was gestern überzeugte, kann
heute Widerstand hervorrufen.
20 Globalisierung am Ende
Historiker Niall Ferguson sieht die
USA in der Krise. Sein Kollege Herfried
Münkler ist optimistischer.
24 Boom im Reservat
Wie ein Indianerhäuptling sein
kanadisches Dorf zum Vorzeigeunternehmen
macht.
dossier
27 Wachstumsmarkt Gesundheit
Verstärkte Zusammenarbeit und
der Fokus auf Innovation führen
zum Erfolg.
33 Heilsame Geldquellen
Die Investoren entdecken den
Gesundheitsmarkt.
34 Streitgespräch
Wie viel Marketing muss ein
Krankenhaus betreiben
38 Ideen, die zu Märkten werden
Roboter operieren, Kissen
kuscheln.
40 Gesundheitsstadt
Mit einem riesigen Medizinzentrum
will Dubai seine
Abhängigkeit vom Öl reduzieren.
42 Zauberwort Kooperation
Pharmaunternehmen setzen auf
Zusammenarbeit als Erfolgsrezept.
45 Think-Tank
Ein Forschungszentrum sammelt
alles über MS, die Industrie freut’s.
industry-report
46 Europas Beste
Die Spitzenfirmen des alten
Kontinents sehen dessen Zukunft
optimistisch.
business-culture
52 Ausgekuschelt
Das Personalmanagement
entdeckt die Vorzüge der straffen
Führung wieder.
56 Von wegen rational
Manager lassen sich in ihren
Entscheidungen von nationalen
Stereotypen beeinflussen.
58 Ostwind
Wie Business-Schools zwischen
Wilnius und Moskau die Kunst als
Wettbewerbsvorteil entdecken.
60 Ten Years after
Amitai Etzioni glaubt an die
Macht des Gesellschaftlichen.
regulars
3 First Views
50 Zukunftsmärkte im Check
62 Service | Impressum
Dossier
Wachstumsmarkt Gesundheit: Wie
Unternehmen vom Boom profitieren.
Ab Seite 27
5

p food for thought
unternehmensgründung
Handelsmacht
Der harte Wettbewerb im Einzelhandel setzt die Unternehmen
weiter unter Wachstumsdruck. In der Vergangenheit haben viele
Konzerne auf Übernahmen gesetzt. Künftig scheint es vor allem
um organisches Wachstum auch im Onlinebereich zu gehen – und
um den Auf- und Ausbau starker Handelsmarken.
Konzentration vorerst abgeschlossen
Im Jahr 1991 teilten die fünf größten Handelsunternehmen noch knapp 16 Prozent des europäischen
Lebensmittelmarktes unter sich auf. 2000 waren es schon 25 Prozent. Dabei dürfte es
vorerst auch bleiben, prognostizieren die Forscher von Planet Retail. Ein sprunghaftes
Ansteigen der Konzentration durch weitere Übernahmen sei vorerst kaum mehr möglich.
Quelle: Planet Retail
7,4 %
Carrefour/
Promodès (F)
68 Mrd. Euro
7,0 %
Carrefour/
Promodès (F)
97 Mrd. Euro
5,4 %
Metro (D)
32 Mrd. Euro
5,4 %
Metro (D)
39 Mrd. Euro
5,5 %
Metro (D)
51 Mrd. Euro
5,7 %
Metro (D)
80 Mrd. Euro
3,0 %
2,5 %
2,5 %
2,5 %
Rewe (D)
18 Mrd. Euro
Promodès (F)
16 Mrd. Euro
Intermarché (F)
15 Mrd. Euro
Leclerc (F)
15 Mrd. Euro
3,1 %
3,0 %
2,9 %
2,8 %
Rewe (D)
22 Mrd. Euro
Promodès (F)
21 Mrd. Euro
Aldi (D)
21 Mrd. Euro
Edeka (D)
19 Mrd. Euro
4,1 %
4,1 %
3,9 %
Intermarché (F)
38 Mrd. Euro
Rewe (D)
38 Mrd. Euro
Tesco (GB)
36 Mrd. Euro
4,8 %
3,9 %
3,5 %
Tesco (GB)
67 Mrd. Euro
Schwarz-Gruppe (D)
54 Mrd. Euro
Rewe (D)
49 Mrd. Euro
1991
15,9 %
des europäischen Marktes
1994
17,2 %
des europäischen Marktes
2000
25,0 %
des europäischen Marktes
2010
24,9 %
des europäischen Marktes
Verdrängungskampf
Zunehmend erfolgreich kämpfen Onlineanbieter um die Gunst der
Konsumenten. Je nach Produktkategorie ist durchaus eine Verdrängung des
stationären Einzelhandels durch das Onlineshopping zu erwarten. Der
Verkauf übers Internet sichert sich in vielen Bereichen einen signifikanten
Anteil am Gesamtumsatz.
E-Commerce wächst deutlich
Die Europäer werden künftig vor allem Medien
Anteil am Gesamtumsatz
der
vermehrt online erwerben und Reisen buchen.
2005 2007 2009 Produktkategorie 2009
Medien 9 526 Euro 14 026 Euro 19157 Euro 24 %
Event-Tickets 4 950 Euro 8 226 Euro 11349 Euro 27 %
Blumen 652 Euro 1083 Euro 1594 Euro 14 %
Bekleidung 8 893 Euro 17 792 Euro 29 427 Euro 8 %
Freizeit, Sportzubehör 3 212 Euro 4 321 Euro 5 653 Euro 15 %
Elektronik 5 905 Euro 9 891 Euro 14 584 Euro 16 %
Lebensmittel, Kosmetik 7 373 Euro 14 557 Euro 26 394 Euro 3 %
Haushaltsprodukte, Möbel 3 560 Euro 7 538 Euro 14 008 Euro 5 %
Urlaubsreisen 13 935 Euro 27602 Euro 46 896 Euro 21 %
Quelle: Forrester Research, Zahlen in Mio. Euro
6

handel setzt auf handelsmarken
food for thought f
300
280
260
11,3
%
Werden die Kleinen abgehängt
Der US-Handelsriese Wal-Mart liegt umsatzmäßig uneinholbar vor jedem
Konkurrenten – er erzielte 2004 einen höheren Umsatz als die drei größten
Wettbewerber zusammen. Grund ist nicht zuletzt der riesige Heimatmarkt.
Auffällig: Die 14 umsatzstärksten Firmen 2004 kommen allesamt aus Europa
und den USA.
300
280
260
240
240
220
220
200
200
180
160
140
120
100
80
60
40
Wal-Mart (USA)
Carrefour (F)
Metro (D)
Ahold (NL)
Tesco (GB)
Kroger (USA)
20
0
256,3
285,2
79,8
90,3
60,6
70,1
Wachstum
der Großen
von 2003 auf 2004
63,4
64,6
54,8
62,2
53,8
56,4
44,3
50,7
Rewe (D)
Costco (USA)
∅ der 8 Großen
∅
10,9
%
13,2
% 15,7
% 1,9
% 13,5
% 4,8 14,4
% % 10,8
%
42,5
47,1
Target (USA)
Auchan (F)*
Intermarché (F)*
Schwarz-Gruppe (D)*
81,9
90,8
48,2
46,9
32,5
44,7
Wachstum
der Mittleren
von 2003 auf 2004
-2,7
% 37,5
% 1,1
% 14,8
% 10 % 12,7
% 28,5
% 15,7
%
43,5
44,0
Aldi (D)*
Albertson‘s (USA)
Aeon (JP)
Walgreens (USA)
∅ der 8 Mittleren
37,1
42,6
38,1
41,9
35,4
39,9
30,2
38,8
∅
13,2
%
32,5
37,6
Safeway (USA)
Ito-Yokado (JP)
E. Leclerc (F)
Edeka (D)
CVS (USA)
Tengelmann (D)
37,2
42,1
0,8
%
9,8
%
6,5
%
-10
35,5
35,8
30,5
33,5
Wachstum
der Kleineren
von 2003 auf 2004
30,8
32,8
15 -1 % %
10,8 % %
35,3
31,8
26,6
30,6
30,1
29,8
26,0
28,8
Casino (F)
Sainsbury (GB)
∅ der 8 Kleinen
∅
2,6
%
-5,4
%
29,8
28,2
30,6
31,4
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Nettoumsatz Mrd. US-$ 2003 Nettoumsatz Mrd. US-$ 2004 Ranking basierend auf den Nettoumsätzen 2004 * Schätzungen Quelle: Handel aktuell 2005/2006
Handelsmarken
sind im Kommen
Die Einzelhandelsketten erzielen immer mehr Umsatz mit
Handelsmarken. Weltweit hat deren Umsatz allein zwischen
2004 und 2005 um fünf Prozent zugenommen.
Neben dem Preis ist ihre zunehmende Bedeutung auf die steigende
Marketingexpertise der großen Einzelhändler zurückzuführen.
25
20
15
Handelsmarken in Europa am stärksten
Fast ein Viertel aller Umsätze des europäischen Einzelhandels entfällt in Europa mittlerweile auf
Handelsmarken. Doch auch in den USA spielen die Marken der Einzelhandelsfirmen eine bedeutende Rolle.
Ein Randphänomen sind sie hingegen noch in Lateinamerika und Ostasien.
23 %
17 %
16 %
25
20
15
Eigenmarken großer Ketten
Der weltgrößte Handelskonzern Wal-Mart ist auch auf dem Gebiet
der Handelsmarken stark.
Unternehmen
geschätzter
Eigenmarkenanteil
Wal-Mart 40 %
Carrefour 30 %
Ito-Yokado 26%
Ahold 22%
Metro 12 %
10
5
0
Global
Quelle: ACNielsen
Europa
46%
beträgt die Preisdifferenz zwischen
Handels- und Herstellermarken bei
Quelle: Planet Retail
Produkten aus dem Bereich „Personal Care“. In keiner anderen
Produktkategorie ist der Preisunterschied prozentual so hoch.
6%
4%
Nordamerika
Schwellenländer
asiatischpazifischer
Raum
2%
10
5
0
Lateinamerika

p food for thought
interview
PETER SENGE ist der Vordenker des organisationalen
Lernens. Sein Buch „The Fifth Discipline: the Art
and Practice of the Learning Organization“ wurde zum
Klassiker der Managementliteratur; Senges Beitrag
„The Leader's New Work: Building Learning Organizations“
ist der zweitpopulärste Artikel der Sloan
Management Review überhaupt. Senge lehrt am Massachusetts
Institute of Technology, wo er auch die
interdisziplinäre „Society for Organizational Learning“
(SoL) ins Leben gerufen hat. In seinem jüngsten Buch
„Presence. Human Purpose and the Field of the Future“
wendet sich Senge gemeinsam mit Koautoren dem
breiteren Feld gesellschaftlicher Veränderung zu.
8

institutionen müssen aus ihrer isolation befreit werden!
food for thought f
Weg mit etablierten Wahrheiten!
Managementdenker Peter Senge will, dass wir lernen. Erst nahm er sich Unternehmen und Schulen
vor, jetzt sind ganze Gesellschaften dran. Ein Interview darüber, wie Singapur ein lernendes Land
wird, was die Welt von Europa lernen kann – und warum wir engagierte Intellektuelle brauchen.
Herr Senge, Unternehmen tun sich oft
schwer mit dem organisationalen Lernen.
Wie können dann ganze Gesellschaften
„lernende Gesellschaften“ werden
Erfolgreich ist, wer den Aufbau von Lernfähigkeiten
als kontinuierliche Entwicklung
betrachtet, die für die Überlebens- und Wachstumsfähigkeit
von Gesellschaften grundlegend
ist. Diese Einsicht setzt sich zunehmend
durch. Die Schlüsselfrage ist, wie Gesellschaften
ihr Lernvermögen verbessern können.
Wie denn
Nehmen Sie Singapur: Vor zehn Jahren hat
sich das Land zur ersten lernenden Gesellschaft
erklärt. Die Bedingungen waren hervorragend:
ein kleines, gut organisiertes Land,
fast wie ein Unternehmen geführt. Dort wurden
sowohl im Schulsystem als auch in wichtigen
Regierungsorganisationen organisationale
Lernwerkzeuge und -grundsätze etabliert.
Man wollte die Lernfähigkeit dieser Institutionen
verbessern und sie zum Motor für die
lernende Gesellschaft machen.
Hat das funktioniert
Man hat Fortschritte in einigen Schlüsselinstitutionen
erzielt. Aber das war nur ein Anfang.
Die Art, wie die Schulen einbezogen wurden,
war problematisch: Man hat einfach allen
Aufsichtsbeamten ein einjähriges Lernprogramm
verordnet, das die Grundlagen organisationalen
Lernens vermittelt. Zwang aber
funktioniert nicht: Lernende lernen, was sie
lernen wollen. Der Aufbau von neuem Leistungspotenzial
muss als relevant für die praktische
Arbeit angesehen werden. Letztlich
haben nur wenige Schulsysteme ihre Prozesse
wirklich geändert.
Ist Singapur gescheitert
So weit würde ich nicht gehen. Aber Veränderungen
können nicht einfach durch pauschale
Change-Programme implementiert werden.
Die Bemühungen haben für vieles eine Grundlage
geschaffen, doch es braucht Zeit, damit
sich ein Umfeld entwickeln kann, in dem die
Menschen den Nutzen des Lernansatzes
erkennen. Bei der Polizei in Singapur gab es
beispielsweise eine viel versprechende Initiative.
Der Polizeichef schickte Leute in Schlüsselpositionen
zu westlichen Organisationen, die
bei der Einführung neuer Lernmethoden Fortschritte
gemacht hatten. Das weckte in den Polizeimitarbeitern
ein Verlangen danach, beim
Lernen voranzukommen. Erfolgreiche Lerninitiativen
beginnen mit diesem Bedürfnis.
Auch China bezeichnet sich als „lernende
Gesellschaft“.
China wollte es Singapur gleichtun, doch viele
Bemühungen konzentrieren sich zu sehr auf
kurzfristige Strategien und offizielle Programme
in Verwaltung und Wirtschaft. Aber einige
chinesische Unternehmen arbeiten seit vielen
Jahren mit Lernwerkzeugen. Sie sind ein gutes
Beispiel dafür, was möglich ist. Doch hierfür
braucht es mehr als Motivationsreden. Eine
lernende Gesellschaft baut man nicht ohne
tief greifende Veränderungen in Schulen oder
Universitäten auf.
Vor allem brauchen die Menschen praktische
Beispiele und konkrete Belege für Verbesserungen,
damit eine Eigendynamik entsteht.
China scheint heute vor allem im Bereich
Wirtschaft dazuzulernen. Reicht das
China hat hoch gesteckte wirtschaftliche
Ziele. Doch dieser Fokus ist zu eng – die Lernarbeit
muss sich auch auf gesellschaftliche
und ökologische Innovationen konzentrieren.
Aber je weiter die Perspektive, desto mehr
Menschen müssen eingebunden werden.
Um wirklich dauerhafte Lerninitiativen zu
schaffen, muss man so unterschiedliche Menschen
wie möglich aus allen wichtigen Bereichen
einbinden. Diese müssen zusammen eine
Vision von dem entwerfen, was die Veränderung
für sie bedeuten würde. Dann brauchen
sie eine Strategie, wie die institutionellen
Kapazitäten geschaffen werden können.
Sie glauben noch an Institutionen
Die traditionellen Institutionen haben strukturelle
Fehler, aber für lernende Gesellschaften
brauchen wir sie. Wir müssen sie allerdings
aus ihrer Isolation befreien und eine
stärkere Zusammenarbeit zwischen verschiedenen
Sektoren fördern.
Ein Beispiel, wo dies funktioniert hat
Die EU hat in Umweltfragen Erfolge erzielt.
Nehmen Sie die Richtlinie zur Rücknahme
von Altautos. Diese wurde zusammen mit
europäischen Autoherstellern entwickelt. Daraus
ergab sich ein Prozess gegenseitigen Lernens.
Die Autoindustrie hat sich radikal verändert,
weil EU und die Hersteller zusammen
einen Ansatz erarbeitet haben, kaputte Autos
zurückzunehmen. Dies wirkt sich inzwischen
auch auf andere Gebrauchsgüter aus.
9

p food for thought
informelle netzwerke ermöglichen ein kreativeres lernen
„ Jede Lerninitiative braucht engagierte,
sachkundige und glaubwürdige Führungsfiguren.“
Peter Senge
Die EU als Motor einer lernenden Gesellschaft
Das ist neu ...
Die EU hat einen Lernprozess angestoßen, indem
sie auf die öffentliche Meinung reagierte,
dass Autos nach Ablauf ihrer Nutzungsdauer
zurückgenommen werden sollten. An dieser
Zusammenarbeit lässt sich ablesen, dass es starker
Akteure auf beiden Seiten bedarf, damit
eine Zusammenarbeit funktioniert. BMW übernahm
in den Verhandlungen eine Führungsrolle
und sah, dass die Richtlinie sogar für einen
Wettbewerbsvorteil der europäischen Unternehmen
sorgen kann, was man den anderen
Herstellern auch vermitteln konnte. So haben
diese sich aktiv beteiligt, über die Lobbyarbeit
alten Stils hinaus.
Ein Beispiel dafür, wie Politik von Unternehmen
lernen kann. Müssen Gesellschaft und
Politik mehr von der Wirtschaft lernen
Definitiv ja. In der globalisierten Welt hat die
Wirtschaft in einigen Bereichen naturgemäß
eine Führungsrolle, da Unternehmen globaler
agieren als Regierungen. Und wenn wir über
Lernen und gesellschaftliche Innovation reden,
so wissen Unternehmen sehr gut mit Innovation
umzugehen. Es ist sinnvoll, dass sie dieses Wissen
mit der Gesellschaft teilen.
Sofern andere Institutionen von ihnen lernen
wollen. Aus Ihrer Projekterfahrung: Welche
Institution ist am wenigsten bereit zur
Zusammenarbeit
Wir arbeiten gerade an einem Lernprojekt zu
alternativen globalen Nahrungssystemen.
Hauptinitiatoren waren eine Nichtregierungsorganisation
(NGO) – Oxfam – und ein Unternehmen
– Unilever. Beide glauben, tatsächlich
voneinander lernen zu können. Für eine NGO
ist dies außergewöhnlich. Die meisten NGOs
sind permanent auf Angriff eingestellt. Doch
dies ändert sich langsam. Auch bei Regierungen
findet sich ein starker Widerstand gegen die
Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. An
unserem Projekt beteiligen sich die niederländische
und die brasilianische Regierung, doch das
US-Landwirtschaftsministerium zeigte kein
Interesse. Die denken noch immer regulativ.
Sie fordern einen „Dance of Change“, einen
Tanz der Veränderung. Findet Wandel
immer nur dann statt, wenn die Menschen
Spaß daran haben
Ja. Der Trick ist, die Menschen das Bild einer
Realität entwickeln zu lassen, die ihnen ernsthaft
lieber wäre.
Welche Rolle spielen dabei Netzwerke
Netzwerke ermöglichen ein kreativeres und produktiveres
Lernen. Viele Unternehmen beginnen,
dies zu verstehen. Eine zentrale Abteilung
bei Hewlett-Packard beispielsweise ließ ihre
Ingenieure Pläne von ihren persönlichen Netzwerken
erstellen, also von den Menschen, an die
sich jeder Einzelne mit technischen Problemen
wendet. Diese „Zusammenarbeits-“ oder „Wissensnetzwerke“
gibt es in allen Organisationen,
doch häufig schätzt man sie nicht. Unternehmen
und Gesellschaften sollen die informellen
Netzwerke ihrer Mitglieder nutzen und stärken.
Klingt einfach. Dennoch ist Europa Veränderungen
gegenüber nicht gerade aufgeschlossen.
Was läuft schief
Jene, die die Veränderungen vorantreiben, versuchen
bei Widerstand, diesen zu brechen.
Dieser Ansatz führt zu einer Aufsplittung in
„Gläubige“ und „Ungläubige“. Ein Grund für die
mangelnde Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen
ist Angst. Ängstliche Menschen
wollen keine Veränderungen, Angst führt zu
einer Ausrichtung auf Überleben und Schutz
und behindert das Lernen. Im heutigen Europa
herrscht viel Angst – auch weil Europäer viel
stärker mit Armut konfrontiert werden als die
USA. Europa ist eine Nische des Wohlstands
in einem Umfeld, in dem Menschen wesentlich
weniger haben – im Osten und im Süden.
Was können Politiker tun
Europa muss ein positives Bild seiner selbst
während und nach dem Veränderungsprozess
entwickeln. Die Europäer sollten von den biologischen
Prinzipien des Bewahrens lernen: In der
Natur verändert sich alles – doch vieles wird
auch bewahrt. Darin liegt ein wichtiges Führungsprinzip:
Wenn man Veränderungen möchte,
muss man deutlich machen, was man beibehalten
will.
Sie sehen Gesellschaften als selbstorganisierte
Systeme. Kann man den Veränderungsprozess
dann überhaupt lenken
Ja. Man kann ein lebendiges System beeinflussen,
indem man Beispiele anführt. Genau das
muss China leisten, um eine lernende Gesellschaft
zu werden – in großem Umfang gute Beispiele
vermitteln und Neuerern dabei helfen,
voneinander zu lernen.
Welche Rolle spielen Individuen in lernenden
Gesellschaften
Nehmen Sie den ehemaligen Einkaufsleiter von
BMW. Er spielte eine wichtige Rolle als Repräsentant
der Autohersteller bei den Altauto-
Richtlinien. Jede Lerninitiative braucht engagierte,
sachkundige und glaubwürdige Führungsfiguren.
Aber wer übernimmt diese Rolle in der
Gesellschaft Der klassische Intellektuelle
sicherlich nicht ...
Viele Intellektuelle sind so weit von praktischen
Veränderungsprozessen entfernt, dass es ihnen
an Relevanz und Glaubwürdigkeit fehlt. In
China gibt es eine andere Tradition: die des
engagierten Intellektuellen. Dieser schreibt
Bücher, ist aber gleichzeitig eng in Wirtschaft,
Politik oder andere Institutionen eingebunden.
Dieses Verständnis davon, was ein Intellektueller
ist, haben wir auch im SoL-Netzwerk: Wir
betrachten kluge Manager als Intellektuelle,
wie wir auch Forscher ermutigen, sich direkt an
Veränderungsprojekten zu beteiligen, oder
Berater, ihre Einsichten zu teilen. Viele Führungspersönlichkeiten
sind gewillt, über
Themen nachzudenken, die nicht auf ihrer
Tagesordnung stehen.
10

Helfen Sie den Überlebenden im Kaschmir!
Das Erdbeben am 8. Oktober 2005 machte
fast drei Millionen Menschen im Kaschmir
obdachlos, die Hälfte davon sind Kinder.
Trotz Eiseskälte und Schnee entschieden
sich zahlreiche Überlebende, den Winter
in den Bergen zu verbringen. Sie wollten
in ihren zerstörten Dörfern bleiben, um ihr
Land und Vieh nicht zu verlieren.
Bislang konnte Oxfam wetterfeste Notunterkünfte
für mehr als 180.000 Menschen
bereitstellen. Gleichfalls wurden Wasserversorgungs-
und Sanitäranlagen für 300.000
Menschen eingerichtet. Dies ist Teil eines
groß angelegten Hilfsprogramms von Oxfam
in Zusammenarbeit mit lokalen Partnerorganisationen.
Insgesamt sollen über 520.000
Erdbebenopfer in Pakistan und Indien mit
winterfesten Zelten, Decken, Haushalts-Notausrüstungen
sowie Bausätzen für traditionelle
„Bandi“-Unterkünfte versorgt werden.
Besonders durch den strengen Winter im
Himalaja sind die Lebensbedingungen der
Erdbeben-Überlebenden weiterhin kritisch.
Oxfam ruft dringend zu Spenden auf.
Für unsere Hilfe sind wir
dringend auf Spenden
angewiesen. Helfen Sie
mit und unterstützen
Sie unsere Arbeit. Danke!
Oxfam Deutschland e.V.
Bank für Sozialwirtschaft Köln
BLZ 37020500
Kontonummer 131313
Kennwort "Erdbeben Kaschmir"
Oxfam – für eine gerechte Welt!
Oxfam Deutschland ist eine Nothilfe-, Entwicklungs- und Kampagnenorganisation.
Im Verbund mit Oxfam-Organisationen in anderen Ländern
arbeiten wir mit Menschen auf der ganzen Welt zusammen, um Armut
und Leid dauerhaft zu überwinden.
www.oxfam.de
www.oxfam.org

sind topmanager übermenschen
food for thought f
Vergesst die Heldenmythen
In den Medien ist die Verehrung der Besten an der Tagesordnung, erfolgreiche Manager werden
zu Wesen mit übermenschlichen Fähigkeiten stilisiert. Das sind sie aber nicht. Charisma kann man
lernen. Doch die Gefahr besteht, die Show zu weit zu treiben.
abgelenkt sind, in der eine Botschaft präsentiert
wird. Flynn folgert: Es kann nützlich
sein, wenn Topmanager persönliches Charisma
aufbauen. Möglich ist das, Charisma
kann man sich zulegen. Denn Charisma hat
viel mit dem Verkaufen unternehmerischer
Pläne zu tun. „Visionen entwerfen und diese
in einer verständlichen Sprache mitteilen,
das kann theoretisch jeder.“
Theoretisch. Dennoch „muss ein CEO hart
arbeiten, um derartige positive Eindrücke
bei Beobachtern inner- und außerhalb des
Unternehmens zu erreichen“. Charismatisches
Auftreten kann man – wie andere
Managementtechniken auch – üben.
Zum Image als Charismatiker gehört immer
auch eine gute Geschichte. Viele Unternehmer,
Topmanager und Politiker stilisieren
sich zum „einsamen Wolf“, der kühn die
richtigen Entscheidungen trifft. Sie streuen
gezielt Deutungen ihres Charakters, ihrer
Herkunft oder ihres Wegs nach oben.
Die Geschichten denken sie sich im besten
Fall nicht einfach aus, sondern greifen die
um sie entstandenen Legenden auf, um sich
zu positionieren. Jürgen Schrempp etwa,
inzwischen ausgeschiedener Chef von
DaimlerChrysler, betonte nach der Fusion
von Daimler-Benz und Chrysler nicht nur
bei jeder Gelegenheit die Internationalität
des Unternehmens. Auch sein eigener Auftritt
geriet ihm, parallel zur neuen öffentlichen
Wahrnehmung als Fusionsschmied,
zunehmend global-staatsmännisch. Intermen,
deren Chefs Mitarbeiter und Medien
Charisma nachsagen, liegen regelmäßig
über den Zahlen anderer Unternehmen.
CHARISMA KÖNNEN ENTSCHEIDER SICH
ZULEGEN. DAS IST GUT, DENN IN KRISEN
SEHNEN WIR UNS NACH FÜHRUNG.
Der zu Grunde liegende Mechanismus ist
simpel: Menschen sehnen sich nach Halt –
speziell in unsicheren Situationen. Deshalb
neigen sie dazu, den realen Einfluss von
Topentscheidern auf die Unternehmensergebnisse
als immens hoch einzuschätzen,
hat Flynn in einer Studie ermittelt. Angestellte
Manager werden zum Gesicht ihres
Unternehmens, für Erfolg und Misserfolg
der gesamten Organisation verantwortlich.
Vor allem in Krisen steigt dieser Einfluss der
Führungspersönlichkeit, weil Mitarbeiter
und Geldgeber dann besonders auf Orientierung
angewiesen sind. Ein charismatischer
Führer schafft Vertrauen bei Mitarbeitern,
Kunden und Investoren, erweckt
Zuneigung, Hingabe und Motivation.
Die besonderen Qualitäten eines charismatischen
Entscheiders sind für Flynn in erster
Linie Selbstsicherheit und die Fähigkeit,
Schwierigkeiten dadurch zu überwinden,
dass er sie positiv umdeutet: Der charismatische
Führer macht aus jedem Risiko eine
neue Chance, und er zweifelt niemals
öffentlich am eingeschlagenen Weg. Psychologen
wissen, dass Menschen sich leichter
überzeugen lassen, wenn sie durch die Art
:
Er hatte seine politische Karriere eigentlich
schon hinter sich. In den dreißiger
Jahren führte der britische Politiker
Winston Churchill ein beschauliches Schriftstellerdasein
auf seinem Landsitz in Kent.
Er galt als Intellektueller. Kurz nach Ausbruch
des Zweiten Weltkriegs jedoch holte
Premier Chamberlain Churchill zurück in
die Regierung, im Mai 1940 wurde der Mann
mit der Zigarre Premierminister. Er führte
sein Land zum Sieg gegen Nazi-Deutschland
– und gilt seither als charismatischer
Führer par excellence.
Menschen machen Erfolge von Parteien,
Unternehmen oder Sportvereinen gerne an
den persönlichen Fähigkeiten der Spitzenleute
fest, sagt der Wirtschaftspsychologe
Francis Flynn, der an der Columbia University
von New York die Wirkung der Heroenbildung
in Unternehmen erforscht. „Das
passierte mit einigen CEOs zur Zeit des
New-Economy-Booms.“ Obwohl manche
Firmen quasi von allein wuchsen, „wurden
ihre Vorstände als Helden mit schier übermenschlichen
Fähigkeiten gefeiert“. Das
waren sie in Wahrheit natürlich nie. Doch
sie ließen sich die Verehrung gerne gefallen.
Dabei war mehr im Spiel als bloße Eitelkeit.
Das medial vermittelte Image eines Topentscheiders
hat nämlich durchaus reale Konsequenzen.
Ein als charismatisch geltender
Führer steigert den Firmenwert, hat Flynn
herausgefunden. Aktienkurse, Umsatzwachstum
und der Absatz von Unterneh-
13

p food for thought
der manager als bindeglied zwischen selbstorganisierenden teams und der aussenwelt
views gab er nur noch internationalen Leitmedien
wie dem „Wall Street Journal“.
Dabei verdankte er seine Karriere vor allem
der Tatsache, dass er tief im heimatlichen
Konzern verwurzelt war: 1967 begann der
Freiburger seine Karriere als Techniker bei
Mercedes-Benz in Stuttgart.
Wie Schrempp, so arbeiten viele Chefs heute
aktiv am eigenen Charisma. Neben einer
guten Storyline, einer schlüssigen Vision
und mitreißender Sprache hilft es, „sich
selbst eine Rolle als Retter zuzuschreiben“,
glaubt Joseph A. Raelin, Leiter des Center
for the Study of Practice-Oriented Education
an der Northeastern University in Boston.
Wer es schafft, sich selbst als einzige Überlebenschance
einer Gruppe von Menschen zu
stilisieren, dem schreiben diese fast automatisch
Charisma zu.
CHARISMA HEISST HEUTE, MENSCHEN ZU
MOTIVIEREN UND IHNEN IN SCHWIERIGEN
SITUATIONEN VERTRAUEN EINZUFLÖSSEN
Kollidiert hier aber nicht die Betonung von
Charisma mit der Realität in modernen
Unternehmen Diese agieren heute in
einem hochkomplexen Marktumfeld, das
sich immer schneller ändert und damit auch
von der obersten Führungsebene ständig
neue Kernqualitäten verlangt. Zumal Unternehmen
heute immer seltener streng hierarchisch,
sondern zunehmend matrixartig aufgebaut
sind und die Arbeit von „selbstorganisierenden
Teams“ verrichtet wird.
Das aber macht den charismatischen Topmanager
nicht obsolet, im Gegenteil: Charisma
kann auch hier helfen. Der Chef ist dann
der Motivator, der dem Team Selbstvertrauen
gibt, und das Aushängeschild, das die
Leistungen des Teams gegenüber anderen
Teams und der Außenwelt darstellt. So argumentieren
die Professorinnen Vanessa Urch
Druskat und Jane V. Wheeler. Die Organisationstheoretikerinnen,
die das Management
selbstorganisierender Teams erforschen,
glauben, dass der Topmanager vor allem die
„Grenzen zwischen den Teams und der
restlichen Organisation“ managen muss.
Management wird damit zunehmend zu
einer diplomatischen Funktion. Immer
mehr müssen sich auch Topentscheider
damit befassen, Unterstützer zu gewinnen
und Mehrheiten zu organisieren. Das
gelingt besser, wenn Topmanager durch
ihre Persönlichkeit den Mitarbeitern Vertrauen
einflößen.
Die größte Gefahr scheint heute in einer zu
einseitigen Inszenierung zu liegen.
Besonders bei Kultfiguren wie Film- oder
Musikstars zeigt sich dies. Ohne seinen
Manager „Colonel“ Tom Parker wäre Musikikone
Elvis Presley kaum weit gekommen.
Gnadenlos kommerzialisierte Parker den
„King“, vertrieb als Erster Elvis-Kleidung
und andere Merchandisingprodukte und
wurde zum Vorbild einer ganzen Generation
von Musikmanagern. Doch auch bei
Elvis brachten die gleichen Fähigkeiten, die
anfangs zum Erfolg führten, am Ende das
Fiasko. Parker zwang den King, sich auf
seichte Kinofilme zu konzentrieren, die zum
Schmuseimage passten und damals mehr
Geld abwarfen als die Musik selbst. Als die
Streifen dann aber nicht mehr ankamen, war
eine Neupositionierung von Elvis nicht mehr
möglich – und andere Musiker verdrängten
den King von der Bühne.
Ein Beispiel, das zeigt: Ob jemand als charismatisch
gilt oder nur als Egomane, liegt
immer auch am sozialen Kontext. Das musste
auch Winston Churchill erfahren. Als der
Krieg zu Ende war und die Briten sich wieder
sicher fühlten, war seine Zeit vorbei – er
wurde abgewählt.
„Charismatiker behaupten,
eine einzigartige Vision zu haben,
pflegen eine mitreißende
Sprache – und schreiben sich
die Rolle des Retters zu.“
Joseph A. Raelin,
Northeastern University, Boston
14

mythos charisma
food for thought f
[Schauspieler]
43
JOHN F. KENNEDY
Jahre alt und somit der bislang jüngste Präsident Amerikas war
John Fitzgerald Kennedy bei seinem Einzug ins Weiße Haus.
Mit dem Star-Entertainer Frank Sinatra und der Stilikone Jackie
an seiner Seite brachte Kennedy ein wenig Hollywood-Glamour
nach Washington. Doch diese strahlende Karriere war eigentlich
nicht ihm vorbestimmt. Erst als sein erfolgreicher und
kerngesunder älterer Bruder Joe Kennedy 1944 bei einem Flugzeugabsturz
ums Leben kam, wurde der ständig kränkelnde
John zum Hoffnungsträger der Familie. Schnell baute er das
Bild des souveränen, charmanten Weltmannes auf – trotz einer
gefährlichen Nierenkrankheit, die er mit starken Schmerzmitteln
bekämpfte. Nach außen war davon nichts zu sehen. Der
Sympathieträger hatte eine selbstsichere und überzeugende
Aura. Frauen erlagen seinem Charme, Männer bewunderten die
Mischung aus Distanz, Ironie und Witz, die ihm einen entscheidenden
Vorteil gegenüber anderen Politikern verschaffte.

p food for thought
mythos charisma
[Chamäleon]
136
FRANK WILLIAM ABAGNALE JR.
Punkte misst der Intelligenzquotient von Verwandlungskünstler
Frank William Abagnale jr. Diese Hochbegabung
und die Fähigkeit, spontan in verschiedenste Rollen zu
schlüpfen, setzte der Charmeur erfolgreich bei kreativen
Betrügereien ein. Mit 16 stand er als jüngster Verbrecher
auf der „Most Wanted“-Liste des FBI. Innerhalb von fünf
Jahren gab sich der smarte Bluffer ohne Ausbildung erfolgreich
als Pilot, Arzt und Anwalt aus. Währenddessen
löste der vertrauenswürdig scheinende Mann gefälschte
Schecks in Höhe von 2,5 Millionen Dollar ein. Als er 1969
geschnappt wurde, bot ihm die US-Regierung eine vorzeitige
Freilassung an – wenn er mit ihr kooperierte. Das
tat er. Heute ist Abagnale als Sachverständiger für Urkundenfälschung
erfolgreich. Unter dem Titel „Catch me if
you can“ wurde sein Leben von Steven Spielberg mit Leonardo
DiCaprio in der Hauptrolle verfilmt.

mythos charisma
food for thought f
[Himmelsstürmer]
38
HOWARD HUGHES
Millionen Dollar kostete Howard Hughes’ 1930 uraufgeführtes
Fliegerepos „Hell’s Angels“ – damals der teuerste jemals gedrehte
Film. Der Multimillionär, Ingenieur, Pilot und blendend
aussehende Casanova untermauerte damit seinen Ruf als
schillerndste Persönlichkeit Hollywoods. Dazu avancierte er
als Verführer der größten Filmdiven, aber auch als Flugpionier
und Produzent weiterer gigantischer Filmprojekte. Mit Charme
und Überzeugungskraft schaffte Hughes es immer wieder, Mitstreiter
und vor allem Sponsoren für seine Projekte zu finden,
zu deren Umsetzung selbst ihm das Geld fehlte. So überredete
er den Industriellen Henry Kaiser zu einer Geldspritze von
18 Millionen Dollar, um das bis heute größte Flugzeug aller Zeiten,
die „Spruce Goose“, konstruieren und bauen zu können.
Hughes lebte und verkörperte die Maßlosigkeit des Fortschritts:
In Hollywood erzählt man noch heute, wie er mit einem Auto in
den Lift eines Bürogebäudes fuhr, um nicht laufen zu müssen.

p food for thought
mythos charisma
[Bühnendiva]
MARIA CALLAS
nahm Maria Callas im Anfangsstadium ihrer Karriere ab,
trotz aller Befürchtungen um ihr Stimmvolumen. Sie verwandelte
sich durch ihr neues Aussehen von einer fülligen Opernsängerin
zur elegant-mondänen Femme fatale. Der Beginn
einer brillanten Selbstinszenierung als Sangesgöttin – und
das, obwohl viele Experten Probleme mit ihrer Stimme hatten,
die in einem Moment silberhell, im anderen nahezu metallisch
klang. Äußerlich war die Callas auch nach ihrer 40Kilo
Powerdiät
im klassischen Sinne niemals schön. Doch ihre fesselnde
Aura machte sie zur Vorzeigediva des Musikgeschäfts.
Dabei war nicht alles gespielt: Ihre unglückliche Liebe zu
Aristoteles Onassis führte zu echten Emotionswallungen.
Diese, ihre Extravaganz und die unberechenbaren Starallüren
schufen das Bild einer unnahbaren Göttin. Als solche lebt
sie bis heute weiter. Über zehn Millionen Callas-Platten wurden
verkauft – die meisten nach ihrem Tod.

mythos charisma
food for thought f
74
LECH WALESA
Prozent der Stimmen erhielt Lech Walesa bei der polnischen Präsidentschaftswahl
im Jahr 1990 – die Krönung einer Entwicklung
vom einfachen Werftarbeiter zum international geachteten
Politiker. Durch seine überzeugende Verkörperung eines Kämpfers
gegen die Obrigkeit hatte Walesa 1980 die Unabhängigkeit
seiner Gewerkschaft Solidarnosc im sozialistischen Polen durchgeboxt.
1982 kürte ihn das US-Magazin „Time“ zum Mann des
Jahres. Dabei war Walesa von Haus aus ein einfacher Mann. Doch
[Kämpfer]
mit Leidenschaft und Hartnäckigkeit wurde er zum Symbol für
den Freiheitsdrang der Polen. Das Geheimnis seines Erfolgs verriet
der Mann mit dem Schnauzbart in den naiv klingenden und
genau dadurch so bestechenden Worten: „Ich weiß nicht, ob ich
ein Führer bin, aber wenn die Menge schweigt, dann glaube ich
zu wissen, was sie sagen will, und sage es.“ Dieses Gespür verlor
Walesa später offenbar – bei der Präsidentenwahl im Jahr 2000
erzielte er nur noch ein Prozent der Stimmen.

p food for thought
essay
Den Untergang vor Augen
Das US-Defizit galoppiert, der Irakkrieg bindet Ressourcen – Grund für den Historiker Niall Ferguson,
eine weltweite Finanzkrise zu prognostizieren. Der Politologe Herfried Münkler hält dagegen:
Alarmismus sei unnötig, Analogien zur Situation vor dem Ersten Weltkrieg seien nicht angebracht.
PRO
NIALL FERGUSON ist Professor für
Geschichte an der Harvard University,
Senior Fellow an der Hoover Institution
der Stanford University und Senior
Research Fellow des Jesus College der
University of Oxford
KONTRA
HERFRIED MÜNKLER ist Professor
für Theorie der Politik an der Humboldt-
Universität zu Berlin. Er veröffentlichte zuletzt
das Buch „Imperien. Die Logik der
Weltherrschaft – vom Alten Rom bis zu den
Vereinigten Staaten“.
:
Im Jahr 1915 versenkte das deutsche
U-Boot U-20 den Passagierdampfer Lusitania
der Cunard-Line vor der Südküste
Irlands. Fast 1200 Menschen kamen dabei
ums Leben.
Der Untergang der Lusitania symbolisierte
das Ende des ersten Zeitalters der Globalisierung.
Von ungefähr 1870 bis zum Ersten
Weltkrieg hatte die Weltwirtschaft einen
Boom erlebt, der in vielerlei Hinsicht dem
heutigen ähnelt. Ein grauenvoller Krieg
bereitete dem globalen Aufschwung zwischen
1914 und 1918 jedoch ein Ende, mit der
Globalisierung war es danach erst einmal
vorbei. Fast 13 Millionen Tonnen Schiffsfracht
wurden allein durch deutsche U-Boot-
Angriffe zerstört. Der internationale Handel
brach zusammen.
Die Sorge, ein solches Horrorszenario könnte
sich wiederholen, mag übertrieben pessimistisch
erscheinen. Doch es lohnt, sich
:
Ferguson hat Recht, wenn er gegen Seine
naives Zukunftsvertrauen angeht. Und
ebenso hat er Recht, wenn er die politischen
Rahmenbedingungen herausstellt, auf die
wirtschaftliches Handeln angewiesen ist.
Dass eine wirtschaftlich planbare Zukunft
erst durch einen politischen Rahmen hergestellt
wird, ist zuletzt weithin in Vergessenheit
geraten.
Aber das ist auch alles, was an Fergusons
Bedrohungsszenario richtig ist. Die Analogie
zum Kriegsausbruch von 1914 ist Ende der
siebziger Jahre unter dem Eindruck der
sowjetischen Raketenrüstung und der Reaktion
des Westens schon einmal bemüht worden.
Damals ging es um das Risiko eines
kleinen politischen Fehlers mit verheerenden
Folgen. Ferguson dagegen analogisiert
die internationale Wirtschaftsverflechtung,
deren Niveau von 1914 erst in den frühen
siebziger Jahren wieder erreicht wurde.
daran zu erinnern, dass ungeachtet der
warnenden Stimmen zu Beginn des 20. Jahrhunderts
vor den katastrophalen Folgen
eines Konflikts viele Menschen – nicht
zuletzt die Investoren – vom Ausbruch des
Ersten Weltkriegs völlig überrascht wurden.
Daher meine These: Heute ist die
Möglichkeit, dass die Globalisierung, ebenso
wie die Lusitania, torpediert und versenkt
werden könnte, mindestens so real
wie im Jahr 1915.
KEINES DER HEUTIGEN PROBLEME
WÄRE FATAL OHNE DIE BEDROHUNG
DURCH TERRORISTISCHE GRUPPEN
Zwischen der ersten Ära der Globalisierung
und der gegenwärtigen bestehen auffällige
wirtschaftliche Parallelen. Beispielsweise
war die Globalisierung vor 1914 erstaunlich
anfällig für die internationale Weitergabe
von Krisen – das, was Volkswirte „An-
Warnung: Auch heute sei der Grad
an Globalisierung nicht selbstverständlich.
Die Warnung ist richtig, die Analogie
dagegen falsch. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts
waren die Staaten selbständig
kriegführungsfähig, weil sie ihre Wirtschaft
auf Autarkie umstellen konnten. Das fiel
den Mittelmächten (Deutschland und
Österreich-Ungarn) zwar schwer, aber für
vier Jahre erbitterter Kriegführung hat
es gereicht. Vergleichbares ist heute ausgeschlossen.
Nach dem Zweiten Weltkrieg leitete Europa
die wirtschaftliche Verflechtung des Kohle-
Stahl-Bereichs ein. Diese war der Anfang
vom Ende einer selbständigen Kriegführungsfähigkeit
der europäischen Staaten.
Sie war Ausdruck eines politischen Lernprozesses.
Dieser drehte sich um die Beobachtung,
dass Kriege mehr kosten als einbringen
– selbst für den Sieger.
20

essay
food for throught f
steckung“ nennen. Mit der heutigen Globalisierung
verhält es sich nicht anders. Andrew
Large, Deputy Governor for Financial
Stability an der Bank of England, hat zum
Beispiel kürzlich darauf hingewiesen, dass
in einem Umfeld niedriger Zinssätze die
„Jagd auf die Rendite“ Investoren, Banken
und Hedge-Fonds dazu ermutigt hat, im
Handel ähnliche Strategien einzusetzen wie
damals. Dies erhöhe, so Large, „die Wahrscheinlichkeit,
dass sich einseitige Märkte
entwickeln und die Marktliquidität in Reaktion
auf einen Schock verdampft.“
Es gibt Anzeichen, dass auch die heutige
Globalisierung umkehrbar ist. Die Risiken
angesichts der derzeitigen politischen Lage
sind groß. Diese weist nämlich dieselben
fünf Fehler auf wie einst die Weltordnung
vor 1914: übermäßig ausgedehnte Kolonialreiche,
Rivalität zwischen den Großmächten,
ein instabiles Bündnissystem, terrorunterstützende
„Schurkenstaaten“ und der
Aufstieg einer revolutionären terroristischen
Vereinigung, die dem Kapitalismus
feindlich gegenübersteht.
DAS DEFIZIT DER US-LEISTUNGSBILANZ
STEIGT, DAS EMPIRE LEIDET AN
ZUNEHMENDEM PERSONALMANGEL
Es steht fest: Die Vereinigten Staaten – vom
Namen abgesehen in jeder Hinsicht ein
Empire – haben sich zu weit ausgedehnt.
Das Leistungsbilanzdefizit wird ständig größer,
ebenso das Haushaltsdefizit.
Das US-Empire leidet zudem an einem gravierenden
Personalmangel: Washington
kann höchstens 500 000 Soldaten auf einmal
im Ausland einsetzen, und diese Zahl reicht
bei weitem nicht aus, um all die vielen kleinen
Kriege zu gewinnen, die die USA derzeit
führen müssen oder die sie eventuell
noch führen werden.
Als Nächstes wäre da das Problem der rivalisierenden
Großmächte. Im Fall einer Wirtschaftskrise
könnte China versucht sein, die
nationalistische Karte auszuspielen, und die
Übernahme seiner abtrünnigen Provinz
androhen. Wären die USA willens, einen
Krieg gegen China um Taiwan zu führen,
wie sie es in der Vergangenheit angekündigt
haben Und was würde geschehen, wenn
die chinesischen Machthaber ihre neuen
finanziellen Muskeln spielen ließen und
amerikanische Obligationen in großem
Umfang auf den Weltmarkt werfen sollten
Was Europa anbelangt, wird die Kombination
aus wirtschaftlicher Sklerose und
gesellschaftlicher Überalterung zur Folge
haben, dass der Kontinent stagnieren, wenn
nicht gar an Bedeutung verlieren wird.
Gleichzeitig wird sein Charakter ganz wesentlich
durch die Einwanderung von Muslimen
und die eventuell bevorstehende
Aber ist diese Einsicht auch in den anderen
Weltregionen angekommen Ferguson
bezweifelt dies, wenn er darauf hinweist,
China könne eine Schwächephase der USA
dazu nutzen, Taiwan anzugreifen. Das
würde jedoch dem wirtschaftlichen Aufstieg
Chinas einen irreparablen Schaden zufügen:
zunächst durch die physischen Zerstörungen,
die auch ein auf sich allein gestelltes
Taiwan dem chinesischen Festland zufügen
könnte. Sodann durch die internationalen
Wirtschaftssanktionen, die China in Anbetracht
seiner Abhängigkeit vom Energieimport
schwer treffen würden. Schließlich
durch den politischen Reputationsverlust,
der zur Bildung einer gegen China gerichteten
Koalition der Nachbarstaaten führen
würde. Vor allem aber bedürfte die chinesische
Führung für einen solchen Krieg ideologischer
Ressourcen, um die abverlangten
Opfer zu legitimieren. Und die hat sie nicht.
Fergusons Analyse verfehlt die tatsächlichen
Risiken der Region: die innere Destabilisierung
Chinas in Folge wirtschaftlicher
Ungleichgewichte und ein nukleares
Wettrennen kleinerer Mächte bei Einziehung
des amerikanischen Atomschirms.
Wer nur auf den Wirtschaftsboom an der
chinesischen Ostküste schaut, übersieht die
gewaltigen Probleme im agrarisch geprägten
Landesinnern, wo mindestens 100 Millionen
Bauern arbeitslos sind.
DER US-NUKLEARSCHUTZ SOLL KEINE REALEN
KRIEGSDROHUNGEN ABWEHREN, SONDERN
REGIONALES WETTRÜSTEN VERHINDERN
Nicht weniger riskant für die Region wäre
das Einklappen des Nuklearschirms der
USA über Japan, Südkorea und Taiwan –
nicht weil dann mit einem Angriff zu rechnen
wäre, wie Ferguson annimmt, sondern
weil die nuklear entblößten Staaten sich um
eigene Nuklearschirme bemühen würden,
was ihnen auf Grund ihrer wirtschaftlichen
Fähigkeiten und ihres wissenschaftlichtechnologischen
Know-hows innerhalb kurzer
Zeit möglich wäre. Das zeigt die eigentliche
Bedeutung der US-amerikanischen
Sicherheitsgarantien: Sie sind wesentlich
nicht gegen Bedrohungen von außen gerichtet,
sondern sollen regionale Aufrüstungsspiralen
blockieren.
Unter diesen Vorgaben ist auch die von Ferguson
aufgeworfene Frage zu prüfen, ob
und inwieweit die USA während der letzten
Zeit in die Falle der imperialen Überdehnung
gegangen sind. Ferguson misst die
Leistungen des amerikanischen Empire
am britischen Weltreich. Imperiale Ordnungen
werden nicht nur politisch, sondern
auch wirtschaftlich stabilisiert, und ein
Mittel dazu ist eine internationale Leitwährung.
In der Abfolge der westlichen Groß-
21

p food for thought
essay
Aufnahme der Türkei in die EU verändert.
Und die Uneinigkeit zwischen Amerikanern
und Europäern über die Probleme im
Nahen Osten wird nur noch ausgeprägter
werden.
NEUE TERRORANGRIFFE DROHEN AUF
JEDEN FALL. DIE FRAGE IST NICHT, OB,
SONDERN WANN SIE KOMMEN
Diese Rivalitäten sind ein Grund, warum die
Welt auch heute wieder ein instabiles Bündnissystem
besitzt (Problem Nummer drei).
Die Aufgabe der NATO ist nicht mehr eindeutig.
Ist sie nur noch ein unbedeutender
Klub für die Gewinner des Kalten Krieges, in
den ehemalige sowjetische Satellitenstaaten
aus symbolischen Gründen aufgenommen
werden Ist sie durch die Meinungsverschiedenheiten
über den Irak obsolet geworden
Keines dieser Probleme wäre fatal, wenn da
nicht die vierte und fünfte Parallele wären:
einen Überschuss verwandelt worden war.
Bleibt das Problem der islamischen Welt,
das seine Brisanz aus den dort lagernden
Weltenergiereserven bezieht. Die von den
USA garantierte Ordnung sorgt dafür, dass
alle strategischen Güter, unter ihnen auch
Öl und Gas, auf dem Weltmarkt zu maßvollen
Preisen zu kaufen sind. So kann sie keine
politische Macht als Waffe einsetzen oder
muss Waffen gebrauchen, um sie für sich
verfügbar zu machen. Auf dieser Ordnung
beruht der globale Frieden. Ein Zusammenbruch
dieser Ordnung würde zu einer Reihe
verheerender Kriege um den Zugang zu
diesen Ressourcen führen.
Von den Mächten hinter den USA, den Europäern,
Japan, China, auch Russland und
Indien, hat keine an einer solchen Entwicklung
Interesse. Sie würden dabei mit Sicherheit
mehr verlieren als gewinnen. Das
schließt nicht aus, dass politische Fehlentnale
System mit gigantischen Schockwellen
erschüttern würde. Wir wissen, dass
ein revolutionärer Regimewechsel in
Saudi-Arabien die Welt stärker erschüttern
würde, als es der bolschewistische
Coup 1917 in Russland getan hat. Doch
was lässt sich gegen solche Eventualitäten
unternehmen, von denen man nicht
einmal ungefähr vorhersagen kann,
wann sie eintreten könnten
WIR SIND NICHT BESSER AUF
DEN GAU VORBEREITET ALS DIE
WELT VOR 90 JAHREN
Wie es scheint, sind wir heute nicht besser
auf den Super-GAU vorbereitet als die
Nutznießer der letzten großen Globalisierung
vor 90 Jahren. Genau wie die Passagiere,
die an Bord der Lusitania gingen,
wissen wir alle, dass wir untergehen können.
Noch aber fahren wir.
den Terror unterstützende Schurkenregime
– ganz oben auf der Liste Iran und Syrien –
und revolutionäre terroristische Vereinigungen.
Es ist ein großer Fehler, Al-Qaida als
„islamofaschistisch“ zu begreifen, wie dies
der Journalist Christopher Hitchens und
viele andere nach den Angriffen des 11. September
2001 getan haben. Die Al-Qaida-Mitglieder
ähneln viel eher „Islamo-Bolschewiken“,
die eine Revolution und eine antikapitalistische
Neuordnung der Welt anstreben.
Fazit: Neue Angriffe drohen – die Frage ist
nur, wann sie geschehen. Ein Negativszenario
erscheint daher durchaus plausibel. Aber
ist es auch wahrscheinlich Das Schwierige,
ja fast Unmögliche daran ist es, den Zeitpunkt
der Katastrophe vorherzusagen. Ein
weiterer, noch schrecklicherer 11. September
ist Bin Ladens ausdrückliches Ziel. Wir
wissen alle – oder sollten es zumindest wissen
–, dass eine Taiwan-Krise das internatioreichsbildungen
haben erstmals die Briten
darüber verfügt.
Die USA sind dem britischen Vorbild gefolgt
und haben nach dem Ersten Weltkrieg diese
Aufgabe übernommen. Die ökonomischen
Effekte dessen kamen freilich erst nach dem
Ende des Zweiten Weltkriegs zum Tragen.
Wenn sie in dieser Position durch irgendjemanden
in Frage gestellt werden, dann
weder durch die Chinesen noch islamistische
Terroristen, sondern durch die Europäer
und den Euro.
Aber welche Rolle der Euro in der Weltwirtschaft
spielt, hängt nicht nur von den Europäern
ab, sondern auch von den Ländern
mit großen Devisenreserven und deren Entscheidung,
diese in Dollar oder Euro zu halten.
Die Bedeutung des US-Haushaltsdefizits
sollte man nicht übertreiben: Auch am Ende
der Reagan-Ära klaffte ein riesiges Haushaltsloch,
das am Ende der Clinton-Ära in
scheidungen Entwicklungen in Gang setzen,
die keiner gewollt hat. Was uns
heute jedoch von der Situation von 1914
trennt, ist das klare Bewusstsein, dass ein
solcher Krieg für keinen Vorteile bringen
kann. Das gab es 1914 nicht, weil alle
glaubten, sie könnten, so sie denn siegten,
hinterher besser dastehen als zuvor.
ES KOMMT HEUTE DARAUF AN,
DASS DIE USA IHREN FÜHRUNGSANSPRUCH
NICHT ÜBERZIEHEN
Zurzeit profitieren alle potenziellen
Gegenakteure von der weltpolitischen
Rolle, welche die USA spielen. Es kommt
also darauf an, dass die USA mit ihrer
Position klug und umsichtig umgehen
und ihren Führungsanspruch nicht überziehen.
Der aktuelle Verlauf des Irakkrieges
dürfte ihnen dabei helfen. Für aufgeregten
Alarmismus gibt es keinen Grund.
22

p food for thought
reportage
Money statt Manitu
Sie betreiben ihr eigenes Kraftwerk und jagen Bären per Helikopter: Die Cree-Indianer im Osten
Kanadas haben eine wirtschaftliche Erfolgsgeschichte ersten Ranges geschrieben. Vater des Booms:
ein Häuptling, der alte Indianerweisheiten in die moderne Zeit transferiert.
:„Sind wir wirklich bei den Indianern
gelandet“ Unternehmer Aurel Dan aus
Lausanne wirkt fast enttäuscht, als sein
Neunsitzer auf der Piste des Miniflughafens
von Wemindji ausrollt. Dan nimmt an einer
Flugrallye durch den Osten Kanadas teil. Als
deren wild-malerischer Höhepunkt war dieser
Abstecher an die James Bay im Norden
Quebecs gedacht; hier hat der Gründer der
elektronischen Handelsplattform TeleInvest
das erwartet, was er aus Wildwestfilmen
kennt: weiße Zelte, aus denen Rauch aufsteigt,
tanzende Indianer und Lagerfeuer.
Doch zu sehen bekam er etwas anderes.
Wemindji ist eine schmucke kleine Provinzsiedlung:
ordentlich aufgereihte Häuser,
geteerte Straßen, Pick-up-Trucks vor jedem
Grundstück. Im Zentrum eine Mall, eine
Tankstelle und eine große Sporthalle. Tipis
stehen hier nur vereinzelt in manchen
Gärten und auch nur, weil die älteren Cree
noch gerne im Freien kochen.
Senioren sind im Übrigen deutlich in der
Minderheit. Nachwuchssorgen hat Wemindji
nicht; 70 Prozent der Cree hier sind jünger
als 35 Jahre.
WEMINDJI IST EINE ERFOLGSGESCHICHTE
IN DER KANADISCHEN TUNDRA. DEM AUF-
SCHWUNG FOLGTE DER BABYBOOM.
Dem Dorf geht es gut, und der Aufschwung
hat einen Babyboom ausgelöst. Alle Häuser
hier haben fließend Wasser, 90 Prozent der
24

ein indianerdorf als erfolgsstory – inklusive beteiligung an einer airline
food for thought f
Familien besitzen Autos. Elche und Bären
jagen die Cree von Wemindji mit Helikoptern.
Und sie kommunizieren über Satellitentelefone.
Wemindji ist eine unbekannte
Erfolgsgeschichte, abgeschirmt von der endlosen
Tundra Kanadas. Das Dorf liegt zu abgeschieden,
um medial wahrgenommen zu
werden. Erst seit diesem Jahrzehnt bindet
eine Schotterstraße das Dorf an den James
Bay Highway und das 14 Autostunden entfernte
Montreal an. Hierher – an die Mündung
des Maquatua-Flusses in die James
Bay – verirren sich nur erfahrene Jäger oder
Ingenieure des Stromkonzerns Hydro Quebec,
der in dem wasserreichen Gebiet gerade
zahlreiche Kraftwerke baut. Und eben
Hobbyflieger auf Air-Rallyes.
Die begrüßt der Häuptling von Wemindji,
Reggie Mark (oben rechts), am Flughafen
persönlich. Im Polohemd, mit Khaki-Käppchen
und eleganter Freizeithose wirkt er, als
käme er gerade vom Golfplatz. Kommt er
aber nicht. Für viel Freizeitbeschäftigung
hat der Mann keine Zeit; er managt nämlich
ein aufstrebendes Dorf und zahlreiche Firmen
in Kommunalbesitz (das profitable
Transportunternehmen KEPA, die lokale
Müllabfuhr, eine dieselgetriebene Müllverbrennungsanlage,
ein kleines Busunternehmen
und das lokale Wasserkraftwerk). Zum
dörflichen Imperium gehören auch Beteiligungen
an einem Asphaltunternehmen sowie
an der regionalen Airline der Indianer
an der James Bay, der Air Creebec.
Reggie Mark ist der Vater des Booms von
Wemindji. Der 55-jährige Chief, Vater von
sieben Kindern und Großvater von 15 Enkelkindern,
holte 200 Experten ins Dorf, um deren
Know-how zu erwerben, „erfahrene Führungskräfte
mit Disziplin“. Marks Managementkonzept:
„gute Führungskräfte, eine
Vision, Konsens, Prioritäten und finanzielle
Solidität“. Serviceorientierung schreibt der
Häuptling groß: „Wir müssen unseren Leuten
dienen.“ Marks Philosophie verbindet
einen klaren Fokus aufs Kerngeschäft – Bewahrung
der Tradition des Dorfes – mit permanenter
Innovation: Daher gründet, fördert
oder kauft er ständig neue Firmen, die
Wachstum versprechen, Nachhaltigkeit gewährleisten
und Arbeitsplätze sichern.
Die Regierung von Quebec hat mit den neun
Cree-Dörfern an der James Bay 2002 einen
Vertrag unterzeichnet, der den Indianern
auf 50 Jahre verteilt 3,5 Milliarden Dollar
zusichert. Viel Geld, das aber schnell verpufft,
wenn es nicht sinnvoll angelegt wird.
25

p food for thought
die ältesten wissen, dass veränderung nötig ist
Wemindji, die schmucke Provinzsiedlung im
Osten Kanadas. Unbeachtet von der Welt, hat
sich das Dorf zu einem ökonomischen Erfolgsmodell
entwickelt.
Das mussten andere Cree-Dörfer erfahren.
Keines von ihnen hat eine solche Erfolgsgeschichte
geschrieben wie Wemindji.
DER CHIEF SUCHT DEN KONSENS MIT DEN
ÄLTESTEN. SO WIRD SENIORITÄT ZUM
INSTRUMENT DER INNOVATION.
Mark hat seinem Dorf mit einem ehrgeizigen
Fünfjahresplan eine Perspektive gegeben.
Er löste Begeisterung aus und riss die
Siedlung mit. Ganz nach Indianerart hat er
den Konsens mit den Ältesten im Dorf
gesucht und gefunden. Ihre Autorität – ihre
Seniorität – hat der Chief als innovationsförderndes
Instrument genutzt: „Die Alten hatten
ein schwieriges Leben, ernährten sich
von Acker und Jagd. Ihr Einkommen war
unregelmäßig. Sie verstehen, dass wir Wandel
und stete Einkommen brauchen.“
Entscheidend für das Managementkonzept
des Häuptlings: Er kennt seine Grenzen.
Nicht vorhandene Kompetenzen lassen sich
nicht herbeizaubern; sie müssen vielmehr
erworben werden – intern oder durch Zukauf.
Weil Wemindji viel baut, aber kein
Know-how dafür hat, stieg Mark mit 30 Prozent
in eine regionale Asphaltfirma ein. Das
Ziel: langfristig die Firma zu übernehmen.
Mit dem eigenen kleinen Hydrokraftwerk
am Fluss Maquatua produziert Wemindji
phasenweise mehr Strom, als es verbraucht.
Der Überschuss wird an Hydro Quebec verkauft.
Die Müllverbrennungsanlage hilft
nicht nur, die Umweltauflagen der Regierung
zu erfüllen. Sie sichert auch hohe Fördergelder
– und zehn Arbeitsplätze.
Die neue Multisporthalle für sechs Millionen
Dollar – mit Schwimmbad, Sauna und
Basketballfeld – schafft weitere zwölf Jobs.
Und sie sichert die soziale Stabilität in dem
Dorf. Unter den Jugendlichen in den anderen
Cree-Siedlungen grassieren Alkoholund
Drogensucht, Gewalt und Geschlechtskrankheiten.
In Wemindji kaum. „Wir brauchen
aktive Kinder, dann schlittern sie nicht
ins Abseits“, sagt Mark.
Damit die Jugendlichen ihre eigene Kultur
nicht vergessen, werden sie in den ersten
drei Jahren Grundschule in Cree unterrichtet.
Jedes Frühjahr ruhen für ein paar Tage
alle „modernen“ Aktivitäten im Dorf, damit
die Indianer ihre alten Bräuche praktizieren:
Jagen, Fischen, Tänze und Handwerk.
Was aber ist schwieriger, eine Firma zu führen
oder ein Indianerdorf, Chief Mark
„Der Job als Häuptling ist politischer, daher
ist es leichter, eine Firma zu führen.“ Im täglichen
Kampf um Akzeptanz im Dorf überzeugt
nur, wer Ruhe und Souveränität ausstrahlt.
Das tut Mark. „Man muss sich nicht
nur gute Leute suchen“, erklärt er, „sondern
den Managern Raum geben, damit sie die
Ziele erfüllen.“
Die Piloten der Rallye beeindruckt der
managementaffine Häuptling ebenso wie
der Boom der Indianer. „Die haben es weit
gebracht“, so Immobilienanwalt Norman
Schwartz aus Kalifornien: „Wir schlafen in
den Tipis, die Indianer in ihren Häusern.“
Hightech nicht nur
am Flughafen. Die Indianer
in Wemindji sind in
der Industriemoderne
angekommen.
26

DIE NÄCHSTEN FÜNF JAHRZEHNTE
STEHEN IM ZEICHEN DER GESUNDHEIT.
Leo Nefiodow

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
nBRISTOL-MYERS SQUIBB
Der Konzern hat 2005 2,5 Milliarden
Dollar für F&E ausgegeben. Gerade
mittelgroße Konzerne sind auf Forschungskooperationen
angewiesen.
110 eigene Forschungsprogramme
und 50 Entwicklungsprogramme
finanziert
das Unternehmen.
»Mehr denn je sind
wir offen für alle Arten
von Kooperationen.«
PETER R. DOLAN, CEO
DIE WELTGRÖSSTEN
PHARMAUNTERNEHMEN
Weltmarkt:
Pfizer (USA)
Sanofi-Aventis (Europa)
GlaxoSmithKline (Europa)
Merck (USA)
AstraZeneca (Europa)
21,4
Roche (Europa)
Bristol-Myers Squibb (USA)
15,5
Wyeth (USA)
14,0
550,0 Milliarden Dollar
Johnson & Johnson (USA)
22,1
Novartis (Europa)
18,5
17,3
21,5
31,8
31,4
46,1
Die Umsatzangaben (in Milliarden Dollar)
beziehen sich auf 2004. 2005 und
2006 dürften auslaufende Patente für
mäßige Wachstumsraten sorgen.
Quelle: Pharmaceutical Executive
Gesundes Wachstum
WELTWEIT WÄCHST DIE NACHFRAGE NACH NEUEN PRODUKTEN AUS DER GESUNDHEITSWIRTSCHAFT.
SIE IST BEREITS JETZT EINER DER WACHSTUMSMOTOREN – UND IHR POTENZIAL IST LÄNGST NOCH NICHT
AUSGESCHÖPFT. ABER NUR MIT INNOVATIVEN NETZWERKEN WERDEN UNTERNEHMEN ZU GEWINNERN.
s
INNERHALB VON 30 MINUTEN wird der Körper
eines Patienten exakt abgebildet. Alle wesentlichen
Organe vom Gehirn bis zur Leber erscheinen dreidimensional
auf einem PC-Bildschirm. „Wir prüfen, ob
solch ein Blick in den ganzen Körper bei hartnäckigen
Beschwerden wie Abnahme der Leistungsfähigkeit,
Gewichtsverlust oder Schwindel helfen kann“, erläutert
Bernd Hamm, Direktor des Instituts für Radiologie
der Charité in Berlin und wissenschaftlicher Leiter
des Imaging Science Institute (ISI). Das ISI nutzt neue
Bildgebungstechnologien, um verborgene Entzündungsherde,
Organvergrößerungen oder Schäden an
Blutgefäßen zu finden.
Spitzenmedizin dieser Art ist oft das Resultat
innovativer Kooperationen – auch in diesem Fall. Das
ISI managt die Charité gemeinsam mit der Medizintechniktochter
des Elektrokonzerns Siemens. Nur
dank der Zuschüsse des Unternehmens kann das ISI
neue Methoden schon im Frühstadium ausprobieren.
Das Institut repräsentiert einen von zahlreichen
neuen Wegen, den öffentliche und private Unternehmen
auf der Suche nach Partnerschaften in der
Gesundheitswirtschaft gehen. In dem dynamischen
Markt, den Experten als globalen Wachstumsmotor
des angebrochenen Jahrtausends sehen, sind flexible
Formen der Zusammenarbeit gefragt, um dem
Innovations- und Investitionsdruck standzuhalten.
Jeder kooperiert mit jedem: Firmen miteinander, die
Industrie mit der Wissenschaft, private Forschungsinstitute
mit staatlichen Stellen. Die große Kooperitis
ist ausgebrochen – und das hat auch Sinn.
DEN FEHLER DER NEW ECONOMY, die noch vor
Jahren als Wachstumsgarant galt, wollen speziell die
Unternehmen auf dem Healthcare-Markt nicht wiederholen.
Technologiegiganten wie AOL/Time Warner oder
WorldCom, die allein durch Fusionen und Übernahmen
Umsätze und Marktanteile explodieren ließen, produzierten
damals mehr Kosten als Synergien und stürzten
ab. Das hatte katastrophale Folgen für die Weltwirtschaft.
Um diese Gefahr zu umgehen, sind die
Pillenriesen in ihrer Aquisitionspolitik vorsichtig geworden.
Übernahmen finden zwar weiter statt, aber
selektiv und vor allem, um neue Geschäftsfelder zu
erschließen. Daneben bauen die Pharmakonzerne,
aber auch große Krankenhausbetreiber aus den USA
und Großbritannien aktiv an neuen Netzwerken, um
das Marktpotenzial innovativer Dienstleistungen und
Produkte auszuschöpfen.
Das nämlich ist beträchtlich. Schon ein Blick
auf die Titelseiten der Nachrichtenmagazine weltweit
zeigt: Gesundheit ist das Überthema dieses Jahrzehnts.
Nach Einschätzung des russischen Zukunftsforschers
Leo Nefiodow hat der Gesundheitsmarkt die
Informationstechnik als langfristige Wachstumslokomotive
abgelöst. „Die nächsten fünf Jahrzehnte werden
im Zeichen der Gesundheit stehen“, erwartet
der Ökonom. Allein 2003 betrug das globale Volumen
des Gesundheitsmarktes laut Bloomberg/Apoasset
rund 2,6 Billionen Euro. 40 Prozent davon fließen den
zumeist öffentlichen Krankenhäusern zu, weitere
34 Prozent werden in medizinisch-technische Geräte
investiert. Die Ausgaben für Arzneimittel, obwohl
im Mittelpunkt vieler Spardebatten, betragen hingegen
nur rund elf Prozent.
Ein zentraler Wachstumstreiber ist die private
Gesundheitsvorsorge. In Europa steht diese zwar
noch ziemlich am Anfang – der öffentliche Anteil an
den Gesundheitsausgaben liegt auf dem Kontinent
meist zwischen 70 und 80 Prozent. In den Vereinigten
Staaten hingegen beträgt er nur noch rund 44 Prozent.
US-Konsumenten sind bereit, aus eigener Tasche
Geld auszugeben. Und zwar nicht nur für traditionelle
Medikamente, sondern auch für so genannte Lifestyle-Drugs,
zum Beispiel für Potenzmittel, Diätpillen
oder Anti-Falten-Präparate.
28

Kosten drücken allein reicht nicht DOSSIER #05
Überhaupt geben Bürger in den USA mehr für
Medikamente aus als anderswo. Ein Grund liegt darin,
„dass viele Präparate dort früher auf den Markt kommen
als in anderen Ländern und dann in der Regel zu
einem höheren Preis verkauft werden“, so eine aktuelle
Studie von Deutsche Bank Research. Davon profitiert
die heimische Volkswirtschaft. Die starke Nachfrage
aus dem Heimatmarkt führt nämlich zugleich
zu massiven Forschungsaktivitäten und stärkt die
Position heimischer Pharmakonzerne. Nicht von ungefähr
haben die US-Unternehmen in den neunziger
Jahren bei der Neuentwicklung von Medikamenten
die Spitze übernommen. Für den Rest der Welt
heißt dies: Ein Gesundheitssektor, der sich nur
aufs Kostendrücken beschränkt, schadet der einheimischen
Wirtschaft.
WELTWEIT ERWARTEN die Forscher der Deutschen
Bank für die nächsten 15 Jahre weiter sattes
Wachstum. Dafür sorgen dürfte nicht zuletzt die
Tatsache, dass die Definition dessen, was als geldwerte
Gesundheitsleistung gilt, ständig weiter gefasst
wird. Noch vor Jahren undenkbar, stoßen Medikamente
gegen Zivilisationskrankheiten wie Allergien
heute zumindest bei US-Konsumenten auf hohe Akzeptanz.
Mittelfristig dürften sich diese neuartigen
Arzneien weltweit verbreiten. Auch der gesellschaftliche
Alterungsprozess führt zu ganz neuen Produktkategorien.
So verdienen viele Konzerne mittlerweile
gutes Geld mit Medikamenten gegen natürliche
Alterserscheinungen.
Global steigen die Ausgaben für die Gesundheit
seit Jahrzehnten. Nicht nur in den USA, sondern auch
in Japan oder Großbritannien wachsen sie stärker als
die Gesamtwirtschaft. Das Wachstum hat sich in den
vergangenen Jahren in einigen Ländern zwar verlangsamt.
Trotz Sparbemühungen werden die Ausgaben
aber weiter zunehmen. Vor allem dürfte das
US-Modell Schule machen. Immer mehr Verbraucher
sehen Gesundheitsaufwendungen als Investition in
den eigenen Körper an. Sie sind daher bereit, mehr für
ihr Wohlergehen auszugeben. Auch Leo Nefiodow prognostiziert
einen neuen globalen Gesundheitssektor.
Dieser weite sich aus durch Präventionsmaßnahmen,
kostengünstigere Alternativmedizin wie Naturheilverfahren
und Psychodisziplinen. Dagegen müsse der
konventionelle Gesundheitssektor umstrukturiert
werden, da er bisher die Krankheit fördere. „Die behutsame
Transformation vom Krankheits- zu einem
Gesundheitssystem ist überfällig.“
Zentrales Element in einem solchen System ist
die enge Verzahnung von Theorie und Praxis. Diese
erleichtere die gesundheitsrelevante Forschung und
Entwicklung, so Joachim Kartte, Partner bei Roland
Berger Strategy Consultants. „Integrierte Innovationsnetzwerke“
bilden sich laut Kartte rund um einen
klassischen Cluster der integrierten Versorgung, in
dem Leistungserbringer verschiedener Sektoren, aber
auch Kostenträger durch abgestimmte Behandlungspfade
sowie neue Formen von Management, Controlling
und Abrechnung miteinander verbunden sind.
Diese Netzwerke gehen nun strategische Partnerschaften
mit der Industrie ein – etwa mit Pharma-,
Biotech-, Medizintechnik- oder auch IT-Unternehmen.
Die Firmen fungieren dann nicht mehr nur als Lieferanten
der Leistungserbringer, sondern entwickeln
gemeinsam mit der Spitzenmedizin völlig neue Verfahren,
Behandlungsmethoden und IT-Lösungen.
Florian Holsboer, Direktor am Max-Planck-Institut
für Psychiatrie, erläutert dies anhand der klinischen
Pharmakologie: „Vor etwa vier Jahren wurde
deutlich, dass in der klinischen Pharmakologie genetische
Untersuchungen nur dann wesentliche neue
Erkenntnisse hervorbringen, wenn die Versuchsanordnung
nicht streng hypothesengeleitet ist. Solch
ein Ansatz erfordert Technologien, die nur in der pharmazeutischen
Industrie etabliert sind, und den Zugang
zu Datenbanken, über die Industriefirmen seit
langem verfügen und die selbst aufzubauen viel
zu viel Zeit und Geld verschlingen würde.“ Also gründete
Holsboer mit dem britischen Pharmakonzern
GlaxoSmithKline das kommerzielle Genetic Research
Centre. GlaxoSmithKline kommt für Investitionen, Personal
und Miete auf, das Max-Planck-Institut und
andere potenzielle Kooperationspartner übernehmen
die laufenden Chemikalienkosten. Das Zentrum arbeitet
weit gehend eigenständig; lediglich wenn es mit
einem Konkurrenten der Briten forschen will, hat der
Konzern ein Vetorecht.
Partnerschaften wie diese sorgen dafür, dass
neue Produkte und Dienstleistungen schneller marktreif
werden. Leistungserbringer und Kostenträger pro-
29

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
nHCA
Die Hospital Corporation of America ist
der größte private Krankenhausbetreiber
der USA. HCA entwickelt sich
immer mehr zu einem internationalen
Healthcare-Konzern.
25 Milliarden Dollar
Umsatz erzielt
HCA – ein Zwischenschritt
auf dem Weg
zum Global Player.
»Wir planen, mit
stark integrierten
Netzwerken Weltmarktführer
im
Bereich Healthcare
zu werden.«
RICHARD M. BRACKEN,
PRÄSIDENT UND COO, HCA
GROSSE BÖRSENNOTIERTE
US-KLINIKBETREIBER
Umsatz
Marktin
$ kapitalisierung in $
HCA 24,5 Mrd. 23,3 Mrd.
Tenet 9,7 Mrd. 3,6 Mrd.
Triad 4,8 Mrd. 3,7 Mrd.
Universal 4,2 Mrd. 2,5 Mrd.
Community Health 3,7 Mrd. 3,4 Mrd.
Health Mgt. Assoc. 3,6 Mrd. 5,4 Mrd.
Magellan 1,8 Mrd. 1,2 Mrd.
Lifepoint 1,6 Mrd. 1,8 Mrd.
Die größten privaten Krankenhausbetreiber
sitzen in den USA. Auch der britische
Markt ist stark zentralisiert. Die
Privatisierung in Kontinentaleuropa
dürfte aber Anbietern wie der französischen
Général de la Santé nützen.
Quelle: Yahoo Finance
filieren sich durch innovative Methoden im Wettbewerb
um Kunden. Die Kostenträger können potenzielle
Kosteneffekte neuer Methoden messen. Und: Beispiele
wie das Genetic Research Centre oder das ISI
zeigen, dass diese Formen öffentlich-privater Entwicklungsnetzwerke
profitabel sein können. Nach
Ansicht von Siemens-Vorstandsmitglied Erich R. Reinhardt
führt die Gemeinschaftsarbeit „zu Innovationen,
die die Qualität der Gesundheitsversorgung erhöhen
und die Kosten im Gesundheitswesen senken“.
Vorausgesetzt, das Humankapital stimmt. Vor
allem integrierte Forschungs- und Gesundheitszentren
sind auf erstklassige Forscher angewiesen.
Momentan entbrennt ein regelrechter Wettbewerb um
die besten Köpfe aus Pharmaforschung und Wissenschaft.
Zumal nicht nur US-amerikanische und europäische
Zentren um die Topforscher buhlen, sondern
zunehmend auch Konkurrenten aus Ostasien oder
dem Nahen Osten. Das Emirat Dubai errichtet momentan
eine Forschungs- und Gesundheitsstadt riesigen
Ausmaßes (siehe Reportage auf Seite 40). Und bereits
im Jahr 2003 eröffnete der Stadtstaat Singapur die
Biopolis, einen Think-Tank, in dem sich Genforscher,
Molekularbiologen, Bioinformatiker und F&E-Abteilungen
großer Pharmakonzerne zusammenfinden.
Biopolis soll dem Land einen Spitzenplatz in der biomedizinischen
Forschung verschaffen. Damit dies
funktioniert, ist Initiator Philip Yeo ein ganzes Jahr
lang um den Globus gejettet, um die besten Forscher
anzulocken. Den renommierten britischen Krebsforscher
David Lane konnte er verpflichten, ebenso zwei
führende Genomforscher aus den USA. Nur die besten
Köpfe wolle er holen, so Yeo. „Der Rest kommt von
allein.“ Und zwar aus aller Welt.
Während integrierte Gesundheits- und Forschungszentren
global um Spitzenkräfte buhlen, ist
der Wettbewerb im klassischen Krankenhaussektor
noch vorrangig Ländersache. Doch der Wind der Globalisierung
weht auch hier. Vorreiter sind die USA und
Großbritannien. Der Klinikbetrieb ist dort bereits weit
gehend privatisiert und wird von wenigen großen
Betreibern beherrscht. In Großbritannien dominiert
BMI Healthcare. Die Gruppe betreibt 44 Kliniken mit
2100 Betten. Als Ziel für die Zukunft nennt BMI die
„Erweiterung des Portfolios durch Expansion in allen
Marktsegmenten“. Das dürfte auch heißen: weltweit.
Marktführer in den USA ist HCA (Hospital Corporation
of America). Das Unternehmen betreibt Akutund
psychiatrische Kliniken und ist auch in der
Schweiz und Großbritannien aktiv. In Zukunft plant
Richard M. Bracken, Präsident und Chief Operating
Officer, das Wachstum „durch den Ausbau der medizinischen
Spezialgebiete und Notfallversorgung sowie
selektive Übernahmen von Kliniken mit Fokus auf
städtische Gebiete“. Auch Bracken sieht die Möglichkeit
zu weiterem Wachstum vor allem in integrierten
Netzwerken. Durch diese will HCA seine Stellung als
weltweit größter Krankenhausbetreiber festigen. Für
die Betreiber von Privatkliniken gilt also, was sich wie
ein roter Faden durch die gesamte Gesundheitsindustrie
zieht: Nur wer konsequent auf Partnerschaften
setzt und auch intern die Fähigkeiten zur Zusammenarbeit
mit sehr unterschiedlichen Partnern entwickelt,
wird in Zukunft gewinnen.
Auch in der Pharmabranche. Um die immensen
Forschungs- und Entwicklungskosten zu reduzieren,
knüpfen die Konzerne branchenintern engmaschige
Netze an Kooperationen. Konzerne wie Pfizer oder
Novartis koordinieren mehr als 100 Partnerschaften
gleichzeitig. Speziell um Partner in der Biotechnologie
findet stellenweise ein regelrechter Kampf statt.
Nicht ohne Grund: Im Jahr 2004 machten Biotechmedikamente
bereits zehn Prozent des globalen
Pharmamarkts aus. Fast folgerichtig bieten sich Topmanager
wie Peter R. Dolan, CEO des neuntgrößten
Konzerns Bristol-Myers Squibb, offen als Partner an.
Dolan: „Mehr denn je sind wir offen für alle Arten von
Kooperationen, unabhängig davon, auf welchem
Gebiet und in welchem Stadium sich die Entwicklungen
befinden.“ Gerade hat sein Konzern eine Kooperation
mit dem Genomic-Unternehmen Exelixis besiegelt.
Exelixis entwickelt neue Präparate zur Behandlung
von Herzkrankheiten, die sich gegen den
Leber-X-Rezeptor richten. Im Gegenzug erhält das
Unternehmen für maximal zwei Präparate Zahlungen
von jeweils bis zu 140 Millionen Dollar sowie eine Vorabzahlung
von 17,5 Millionen Dollar und für zwei
Jahre eine Forschungsunterstützung von weiteren
zehn Millionen Dollar.
Besonders erfolgversprechend sind Kooperationen,
in denen die Ergebnisse vergangener Forschungen
gepoolt werden können. Bristol-Myers
30

Deregulierung führt zu mehr Innovation DOSSIER #05
Wachstumstreiber statt Kostenfaktor
EINE STUDIE MACHT DEUTLICH, WIE DER GESUNDHEITSSEKTOR ZUM WACHSTUMSMOTOR WERDEN KANN. GERADE DEUTSCHLAND ALS
GESUNDHEITSSTANDORT IM UMBRUCH ZEIGT: INNOVATIONEN MÜSSEN WEITER GEFÖRDERT WERDEN; VERALTETE BEHANDLUNGSMETHODEN
GEHÖREN ABGESCHAFFT. UND DIE PATIENTEN MÜSSEN SICH DARAN GEWÖHNEN, FÜR ERSTKLASSIGE BEHANDLUNG PRIVAT ZU ZAHLEN.
SEIT MITTE DER NEUNZIGER JAHRE ist der
Gesundheitssektor jährlich um etwa einen
Prozentpunkt schneller gewachsen als die
gesamte deutsche Wirtschaft; über vier Millionen
Menschen, also jeder zehnte Erwerbstätige,
sind in der Branche beschäftigt. Bis
zum Jahr 2020 wird der Gesundheitsmarkt
von heute 260 Milliarden Euro auf über
450 Milliarden Euro wachsen. Zu diesem
Ergebnis kommt die Studie „Innovation und
Wachstum im Gesundheitswesen“ von Roland
Berger Strategy Consultants.
Das Gesundheitswesen – und nicht die
Autoindustrie – ist bereits jetzt die größte
Branche der deutschen Volkswirtschaft. Und
sie verfügt über viel Wachstumspotenzial,
denn sie verbindet Dienstleistung mit Hightech;
und die demografische Entwicklung
arbeitet ihr zu. An Stelle der permanenten
Kostendebatten sollten daher die Wachstumschancen
im Gesundheitssektor ergriffen und
Innovationen forciert werden.
Nicht nur die Gesundheitsbranche
wächst, sondern auch die Ansprüche der
Patienten. Sie werden mündiger und verlangen
Transparenz, damit sie selbst entscheiden
können, welche Leistungen sie in Anspruch
nehmen. Dafür sind die Menschen auch bereit,
Gesundheitsleistungen privat zu finanzieren.
So gaben die Deutschen 2003 etwa 50 Milliarden
Euro für ihre Gesundheit aus und bezahlten
damit knapp 20 Prozent aller Gesundheitsleistungen
aus eigener Tasche.
Damit der Gesundheitsmarkt und die
Anzahl der Beschäftigten weiter wachsen,
müssen Innovationen bei Forschung und Leistungen
öffentlich gefördert werden. Durch
Deregulierung kann der Wettbewerb der Systeme
und Anbieter forciert werden, was zu mehr
Innovationen führt. So sollten Zusammenschlüsse
zwischen den unterschiedlichen
Arten von Krankenversicherern zugelassen
oder der Rahmen für Direktverträge zwischen
Kassen und Leistungserbringern erweitert
werden. Zertifizierungssysteme würden es den
Bürgern ermöglichen, die Qualität der Leistungen
selbst zu beurteilen.
DIE PRIVATE FINANZIERUNG sollte stärker
für Innovationen genutzt werden, fordern die
Autoren. Wer Geld in seine eigene Gesundheit
investiert, profitiert so auch von den
neuesten therapeutischen Errungenschaften.
Dies widerspräche nicht dem Solidargedanken.
Schließlich, so die Argumentation der Autoren,
wurden auch der Airbag und das ABS, die
zweifelsohne dem Erhalt von Leben und
Gesundheit dienen, zunächst von wenigen
Käufern teurer Autos finanziert.
Um weitere Mittel für Innovationen freizusetzen,
empfehlen die Berater zudem, das
solidarisch finanzierte System konsequent
auf Ineffizienzen wie Doppelbehandlungen zu
durchforsten. Mittels systematischer Therapievergleichsforschung
könnten veraltete Behandlungsmethoden
abgeschafft werden.
Squibb beispielsweise will mit dem Biotechunternehmen
Gilead Sciences künftig ein HIV-Medikament produzieren.
Dieses kombiniert die Wirkstoffe der bestehenden
Pillen Truvada (aus dem Hause Gilead) und
Sustiva (Bristol-Myers Squibb).
NETZWERKE ZWISCHEN Pharmariesen und kleineren
Biotechfirmen sind in der Branche mittlerweile
üblich. Die Innovationskraft der Biotechnologen würde
bei einer vollständigen Integration in die Konzernstruktur
ausgebremst. Auf der anderen Seite können
die Partnerunternehmen bei den aufwendigen Genehmigungsverfahren
für Neuentwicklungen und internationale
Patente auf die Erfahrung und Marktmacht
eines Global Player zurückgreifen, ohne den ihre Entwicklungen
nie zur Marktreife gelängen.
Zur Kooperation gibt es für die Unternehmen
auch keine Alternative. Der Druck auf die Pipelines
wächst. Allein das Forschungszentrum von Bristol-
Myers Squibb musste für Forschung und Entwicklung
im letzten Jahr rund 2,5 Milliarden Dollar ausgeben.
Obwohl aktuell etwa 110 eigene Forschungsprogramme
finanziert werden, kooperiert das Unternehmen
sogar mit direkten Konkurrenten – was nicht nur die
Aufgabe von Exklusivwissen bedeuten kann, sondern
auch mit operativen Risiken verbunden ist.
IMMER MEHR UNTERNEHMEN suchen Partner
darüber hinaus bereits heute in China und Indien.
Nicht zuletzt Indien gewinnt nach Ansicht von Deutsche
Bank Research „in Zukunft in der primären
Pharmaforschung sowie in der Medizintechnik an
Bedeutung“. Die Vielzahl von qualifizierten Wissenschaftlern,
niedrige Löhne sowie geringe F&E-Kosten
für neue Medikamente sind hierfür die Basis; die Forschungskosten
sind besonders auch wegen der großen
Verfügbarkeit von Probanden gering. Künftig
könnte Indien ein wichtiger Standort für klinische Forschungen
und bestimmte medizinische Operationen
werden; nicht nur wegen der niedrigeren Kosten, son-
31

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
nGENETIC RESEARCH CENTRE
Um in der klinischen Pharmakologie
zu kooperieren, gründeten das Max-
Planck-Institut für Psychiatrie und
GlaxoSmithKline das Genetic Research
Centre. Das Unternehmen finanziert
Investitionen, Personal und Miete, das
Institut und andere potenzielle Partner
übernehmen die Chemikalienkosten.
»Ohne unseren Forschungsansatz
wären
wir für Glaxo-
SmithKline sicherlich
nicht attraktiv genug
gewesen, um den
Konzern zum Forschen
nach München
zu locken.«
FLORIAN HOLSBOER, LEITER DES
MAX-PLANCK-INSTITUTS FÜR PSYCHIATRIE
DIE GRÖSSTEN BLOCKBUSTER
Umsätze 2004 in Milliarden Dollar
Lipitor
Zocor
Plavix
Nexium
Zyprexa
Norvasc
Erypo
Ogastro
Effexor
4,0
3,8
3,7
5,0
4,8
4,8
4,8
Seretide/Advair 4,7
5,9
12,0
alle Markenmedikamente zusammen: 53,5
Kooperationen zwischen Wissenschaft
und Industrie zielen oft auf konkrete
Produkte. Ein Blockbuster, und eine
Kooperation hätte sich gelohnt.
Quelle: IMS MIDAS
dern auch, weil Ärzte einen guten Ausbildungsstand
haben und die – wenn auch wenigen – Topkrankenhäuser
mit modernster Technologie ausgerüstet sind.
Die Regierung will ferner den Biotechnologiesektor mit
der Einrichtung spezieller Technologieparks fördern.
Doch wer in Indien investiert, hat nicht nur den
Export nach Nordamerika, Japan oder Europa im
Visier: „Wegen der wachsenden Bevölkerungszahl und
dank der steigenden Gesundheitsausgaben wird
Indien – wie auch China – in den nächsten Jahren zu
einem bedeutenden Absatzmarkt für Arzneimittel“, so
die Deutsche Bank Research. Außerdem könnten die
westlichen Konzerne damit einen wachsenden Konkurrenten
auf dessen Heimatmarkt angreifen. Der
Subkontinent hat sich nämlich in den letzten Jahren
zu einem der weltweit wichtigsten Lieferanten von
Generika entwickelt. Deren Anteil an indischen Pharmaexporten
liegt bei über 80 Prozent. Und auch wenn
Pfizer in einem Patentprozess gegen den indischen
Generikahersteller Ranbaxy kürzlich die Oberhand
behielt: Abnehmen dürfte der Druck durch günstige
Nischenanbieter künftig nicht.
Nicht zuletzt die Bedrohung durch Generika
hat die Stimmung in der Pharmabranche jüngst verschlechtert.
Die bisher vorherrschende Blockbuster-
Strategie erscheint vielen Beobachtern mittlerweile
riskant. Zwar ist der Pharmamarkt (550 Milliarden
Dollar) auch 2004 wieder gewachsen. Die Zunahme
um sieben Prozent war aber die geringste Wachstumsrate
seit sechs Jahren. Die Industrie kämpft
gegen langwierige Zulassungsverfahren und erhebliche
Bürokratisierung. Prominentes Beispiel: Allein
wegen anhängiger Gerichtsentscheide im Zusammenhang
mit einer Diätpille musste das US-Unternehmen
Wyeth Rückstellungen von 16 Milliarden Dollar
bilden. Der Aktienkurs leidet bis heute; weitere
Beteiligungen wurden wegen der Zeit raubenden Gerichtsverfahren
über sieben Jahre erschwert. Ein Beispiel,
das die Risiken der Konzentration auf wenige
Blockbuster verdeutlicht.
BRANCHENWEIT IST DER OUTPUT an neuen Medikamenten
auf den niedrigsten Stand der letzten
30 Jahre gesunken. Gegenüber den späten achtziger
Jahren hat er sich halbiert. Gleichzeitig haben die
Investitionen drastisch zugenommen – auf über
50 Milliarden Dollar gegenüber knapp 22 Milliarden im
Jahr 1990. Der Druck auf die Pharmaunternehmen
nimmt auch durch zahlreiche ablaufende Patente zu.
Allein in den USA sind davon in diesem Jahr Medikamente
mit einem Gesamtvolumen von 500 Millionen
Dollar bedroht. Der US-Pharmaindustrie drohen laut
einer Prognose der APO-Bank dabei Umsatzeinbrüche
in Höhe von 80 Prozent.
Nach Schätzungen von Morgan Stanley und der
dänischen Investmentbank Jyske Bank betreffen
auslaufende Patente bei Merck 25 Prozent des Umsatzes
und bei Bristol-Myers Squibb 21 Prozent. Probleme
dürften auslaufende Patente auch dem Branchenprimus
Pfizer bereiten. Der US-Riese vertreibt allein
zehn Blockbuster. In diesem und dem nächsten Jahr
verzeichnet Pfizer bedeutende Patentabläufe.
Das Unternehmen versucht daher, seine Abhängigkeit
von wenigen Blockbustern zu reduzieren.
227 Entwicklungsprojekte laufen momentan gleichzeitig.
Im vergangenen Jahr musste das Unternehmen
jedoch einen Gewinneinbruch hinnehmen.
In einer besseren Position befinden sich einige
europäische Konzerne, etwa Novartis. Die relativ
junge Arzneimittelpalette der Schweizer sorgt dafür,
dass die Patente in den nächsten Jahren gesichert
sind. Firmenchef Daniel Vasella erwartet denn auch
für das laufende Jahr „Rekordzahlen bei Umsatz und
Gewinn“. Ein Grund für derlei Optimismus: Novartis
hat, wie auch Sanofi-Aventis, offenbar einen Ausweg
aus der Bedrohung durch Generika gefunden: eine
eigene Generikasparte. Novartis kaufte den Hersteller
Hexal, Sanofi-Aventis bündelt seine Generika-Aktivitäten
unter der Marke Winthrop.
DARÜBER HINAUS HILFT gegen schwindende
Marktvorteile nur eines: neue Produkte auf Wachstumsmärkten.
Ein solcher ist die Grippeimpfung. Die
Nachfrage nach Impfmitteln hat sich seit 1994 verdoppelt.
Gut aufgestellt sind auch hier europäische
Anbieter, etwa Roche. Zusammen kontrollieren die
Europäer 65 Prozent des Marktes für Impfmittel.
Novartis haben die guten Marktaussichten veranlasst,
den Hersteller Chiron, an dem das Unternehmen
schon länger einen Anteil hatte, vollständig zu übernehmen.
CEO Vasella will im Impfbereich ein neues
Geschäftsfeld aufbauen – „eines mit Zukunft“.
32

Private Geldgeber suchen nach Investitionschancen DOSSIER #05
Heilsame Geldquellen
DER BOOMENDE GESUNDHEITSSEKTOR ELEKTRISIERT PRIVATE-EQUITY-INVESTOREN. BIOTECH UND PHARMA REIZEN, PRIVATISIERTE
KRANKENHAUSKETTEN EBENFALLS. GERADE IM KLINIKBEREICH HERRSCHT GOLDGRÄBERSTIMMUNG: DIE DESOLATE SITUATION DER
STAATSKASSEN ZWINGT DIE ÖFFENTLICHEN HAUSHALTE, GROSSE TEILE IHRES GESUNDHEITSWESENS ZU PRIVATISIEREN.
DER KAPITALDRUCK WÄCHST. Um die notwendigen
Investitionen für Wachstum und Innovationen
finanzieren zu können und um langfristig
wettbewerbsfähig zu bleiben, greifen
viele Unternehmen im Gesundheitsbereich
zunehmend auf Private-Equity-Financiers zurück.
In den USA, in Großbritannien und Frankreich
haben private Investoren diesen Markt
längst als sprudelnde Renditequelle entdeckt.
Jetzt rücken die europäischen Nachbarländer
ins Visier institutioneller Anleger.
Ein Grund: Die Privatisierungswelle rollt –
nicht zuletzt in Europa. Öffentliche Betreiber
können Gesundheitseinrichtungen aus eigener
Kraft oftmals nicht mehr finanzieren. Das eröffnet
Chancen für Anleger.
Außerdem können kleine und mittlere
Unternehmen die steigende Nachfrage nutzen.
Durch den daraus resultierenden steigenden
Wettbewerb werden mittelfristig Umsatz und
Ertrag in der Gesundheitsbranche weiter wachsen.
Insbesondere Krankenhäuser, Alten- und
Pflegeheime sowie die Pharmaindustrie und
Medizintechnik bieten attraktive Renditechancen,
da diese Branchen hohe Wertsteigerungsund
Konsolidierungspotenziale besitzen. Sie
stehen deshalb ganz oben auf den Einkaufslisten
vieler internationaler Investoren.
EINE STUDIE zum Thema „Investoren im
Gesundheitsmarkt“ kommt zu dem Ergebnis,
dass wichtige Finanzinvestoren ein zunehmendes
Interesse am internationalen Krankenhausmarkt
bekunden. Klinikgruppen sind dabei
für den Markteintritt besser geeignet als einzelne
Krankenhäuser. Ein Beispiel: die britische
General Healthcare Group, die durch BC Partners
finanziert wird. BC Partners ist einer der führenden
Investoren in Europa mit 50 Übernahmen
im Gesamtwert von 23 Milliarden Euro und
Büros in London, Mailand, Paris und Hamburg.
Weitere Beteiligungen im Gesundheitssektor
sind die Hirslanden Gruppe, die Klinikkette
Schweiz, die General Healthcare Group und die
Klinikkette GB.
Ein anderer Investmentriese ist Advent
International. Bereits frühzeitig investierte das
Unternehmen mit über 500 Beteiligungen in 14
Ländern auch in den Gesundheitssektor. Dazu
zählen die Finanzspritzen für Associates Inc.,
CurativeHealth Services und Clinical Partners.
DER KRANKENHAUSBEREICH IST derzeit
der größte Markt für Investitionen im Gesundheitswesen.
Zahlreiche Kliniken wurden übernommen
oder privatisiert. Ein Beispiel sind die
Marseille-Kliniken, die gerade erneut ein Saleand-lease-back-Geschäft
mit einem Finanzinvestor
abgeschlossen haben. Das Unternehmen
erhofft sich von dem neuen Deal vor allem
die finanziellen Spielräume für weitere Expansion.
Marseille-Kliniken will die Bettenzahl von
aktuell knapp 8000 bis zum Jahr 2008 auf
12 000 erhöhen.
Das Interesse der Investoren beschränkt
sich aber nicht auf Krankenhäuser. Auch der
Boom der Biotechnologie elektrisiert viele Investoren.
Firmen wie Genentech oder Genzyme verzeichneten
an den Börsen im vergangenen Jahr
beachtliche Erfolge. Doch auch kleinere Biotechanbieter
haben die Investoren im Auge. Citigroup-Analyst
Yaron Werber glaubt, dass gerade
diese gut aufgestellt sind, um von Fortschritten
in ihrer Produktpipeline zu profitieren.
Auf der Agenda haben die Investoren
neben den Biotechfirmen selbst auch deren
Zulieferer – die Life-Science-Tool-Anbieter wie
Affymetrix. Das US-Unternehmen produziert
Silikonchips mit genetischen Daten für Forschungslabors.
Ein Ansatz, der Fondsmanager
wie Brandi Allen vom Live Oak Health Sciences
Fund überzeugt. Sie hat Affymetrix zum größten
Einzelposten in ihrem Fonds gemacht.
Auch auf dem Pharmamarkt erwarten
Experten langsam wieder eine steigende Zahl
von Investitionen. Börsengänge von Pharmaund
Biotechnologieunternehmen finden, historisch
betrachtet, immer in einem Zyklus von
vier Jahren statt. Einem Hoch folgen demnach
drei Jahre des Abschwungs – eine Phase, die
zuletzt 2004 vorüber war. So hat sich im vergangenen
Jahr ein Trend zu mehr, wenn auch
kleineren Übernahmen oder Fusionen abgezeichnet.
Auch Private-Equity-Investoren sind
seit 2002 in die Branche eingestiegen – ein
Trend, der sich nach Überzeugung vieler Marktbeobachter
fortsetzen wird. Damals wurden
sogar zwei der Top-Ten-Deals von Beteiligungsgesellschaften
realisiert.
Zunehmend attraktiv ist für Investoren
schließlich der Handelssektor. So übernahm
HgCapital, der führende, branchenfokussierte
Private-Equity-Investor in Europa, eine 46-Prozent-Beteiligung
an DocMorris, der holländischen
Versandhausapotheke. Lindsay Dibden,
Leiterin des Medizinbereichs von HgCapital,
begründete die Investition damit, dass DocMorris
eine Spitzenposition auf dem Markt und ausgezeichnete
Wachstumschancen besäße. Das
Unternehmen werde von einem herausragenden
Managementteam geführt und sei gut positioniert,
„um einen erheblichen Anteil am schnell
wachsenden Versandhandel mit pharmazeutischen
Produkten zu sichern“.
33

Streitgespräch DOSSIER #05
Wir verkaufen schließlich keine Schuhe
KRANKENHÄUSER MÜSSEN MEHR FÜR SICH WERBEN, FORDERT DER CHEF DER TECHNIKER KRANKENKASSE, NORBERT KLUSEN. QUALITÄT
IST UNSER WICHTIGSTES VERKAUFSARGUMENT, ENTGEGNET CHARITÉ-CHEF DETLEV GANTEN. EIN GESPRÄCH ÜBER INNOVATIONSNETZWERKE,
INTERNEN WETTBEWERB UND DAS 68ER-DENKEN IN DER MEDIZIN.
THINK:ACT Professor Klusen, viele technologische
Innovationen wie das Antiblockiersystem
ABS wurden privat finanziert. Was spricht dagegen,
dass Patienten innovative Behandlungsmethoden
privat bezahlen
Norbert Klusen Diese Argumentation ist bigott:
Die Reichen zahlen zuerst, und die anderen kommen
dann vielleicht irgendwann einmal in den
Genuss erstklassiger Medizin. Ich plädiere dafür,
den Zugang zu Gesundheitsleistungen auch in
Zukunft unabhängig von Alter, Einkommen oder
persönlichem Risiko sicherzustellen.
Professor Ganten, müssten nicht gerade Sie als
Qualitätsanbieter ein Interesse daran haben,
dass sich die Menschen Gesundheit auch privat
etwas kosten lassen
Detlev Ganten In die Gesundheit zu investieren
ist die beste Geldanlage. Wir sehen uns nicht als
Unternehmen, das zum Ziel hat, die Zahl der
Patienten zu maximieren. Wir haben ein Interesse
an einer gesunden Bevölkerung, die möglichst
wenig in Krankenhäuser der Maximalversorgung
überwiesen werden muss. Hochleistungsmedizin
wie die Mehrfachtransplantationen von
Organen werden immer die seltenen Krankheiten
bleiben. Darum müssen Universitätskliniken
auch in der Prävention aktiver werden.
Aber wenn ein Medizintechnikanbieter ein Gerät
entwickelt, hilft es zu wissen, dass Menschen
die Behandlung damit privat bezahlen würden.
Klusen Warum Wir als Kassen haben den
Anspruch, alle sinnvollen Behandlungsmethoden
zu bezahlen. Wir wollen sie bezahlen.
Sie stehen aber unter dem politischen Druck,
Beiträge zu senken.
Klusen Ja, aber es fallen auch veraltete Behandlungsmethoden
weg. Hier müssen wir noch
konsequenter steuern. Insgesamt sehen wir
momentan in Deutschland die Wachstums- und
Innovationschancen erstklassiger Versorgung
für die Wirtschaft zu wenig.
Mehr Innovation versprechen sich viele Beobachter
durch integrierte Netzwerke von Kliniken,
Versicherern und der Industrie. Sie auch
Ganten Die Charité ist in einer Reihe solcher Projekte
aktiv; den wichtigsten Anteil an der Innovation
hat die Forschung. Wir akquirieren jährlich
über 100 Millionen Euro an Drittmitteln. Eine
wirklich humane Wissensgesellschaft kann nur
über ein integriertes System entstehen, an dem
sich alle involvierten Akteure beteiligen: die
Krankenversorger, die Grundlagenforschung,
die Pharma- und IT-Industrie, die Kassen. Speziell
Letztere sind längst noch nicht immer im
gewünschten Ausmaß zur Kooperation bereit,
auch deshalb, weil sie innovative Projekte
bezahlen müssten.
Klusen Die Teilnahme der Kassen an solchen
integrierten Projekten steckt noch in den Anfängen.
Es gibt aber erste Modellvorhaben, wir
haben mit der Charité ein Projekt zur Behandlung
von Herzpatienten mit beschichteten
Stents, die sehr teuer sind. 30 Krankenhäuser
sind daran beteiligt. Die Bereitschaft der Kassen
zur Kooperation nimmt zu. Aber man muss den
Patienten auch offen sagen, dass diese Art von
Innovationsförderung Geld kostet. Höhere Beitragssätze
werden heute als nationale Katastrophe
angesehen.
Besteht bei solchen sehr engen Kooperationen
zwischen Privatwirtschaft und öffentlichen Kliniken
die Gefahr, dass die Forschung ihre Unabhängigkeit
verliert
Ganten Gar nicht. Es sollte zur Normalität gehören,
dass eine öffentlich-rechtliche Institution
mit Marktunternehmen kooperiert, denn wir
leben in der Marktwirtschaft. Dieses Denken ist
bei uns aber noch nicht ausreichend etabliert.
Die Wissenschaft wird immer wieder verdächtigt,
sie würde ihre Seele verkaufen. Diese verhängnisvolle
Geisteshaltung kommt aus der
68er-Zeit. Übrigens kooperierten Unikliniken
auch damals mit der Wirtschaft, nur machten
sie dies häufig nicht ausreichend öffentlich.
Kooperationen können auch zur höheren Transparenz
für die Patienten führen. Sind etwa gemeinsame
Studien zum Vergleich verschiedener
Therapieformen denkbar
Klusen Das ist sinnvoll, wenn es gut gemacht
wird. Die Charité etwa evaluiert für uns gerade
Akupunkturtherapien. Im Ergebnis könnte die
Akupunktur bald in den Leistungskatalogen der
Kassen auftauchen. Das hoffe ich sehr.
Ganten Solche Studien sind auch ein Weg zu
mehr Innovation in der Therapie. Die klinische
Therapieforschung ist in Europa in keinem
besonders guten Zustand. In Deutschland etwa
finanziert die Deutsche Forschungsgemeinschaft
(DFG) keine großen Therapiestudien, und
das Gesundheitsministerium bezuschusst sie
auch nur mit etwa zehn Millionen Euro pro Jahr –
viel zu wenig. Also forscht im Wesentlichen die
Pharmaindustrie. Die hat ihre ganz eigenen
Interessen, etwa alte Medikamente so lange wie
möglich auf dem Markt zu halten und wirtschaftlich
zu nutzen.
Klusen Mir wäre es lieb, wenn wir uns stärker
als bisher an Forschungsprojekten beteiligen
35

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
PROF. DR. MED. DETLEV
GANTEN ist seit 2004 Vorstandsvorsitzender
der Charité-Universitätsmedizin
Berlin, dem mit 15 000 Mitarbeitern,
3500 Betten und einem Jahresumsatz
von einer Milliarde Euro größten Universitätsklinikum
in Europa. Ganten hat damit
einen der wichtigsten, aber auch schwierigsten
Posten der deutschen Hochschulmedizin:
Es gilt, zwei Berliner Großkliniken
(die Charité und das Westberliner Uniklinikum
Benjamin Franklin) zu verschmelzen
und gleichzeitig bis zum Jahr 2010
dauerhaft 98 Millionen Euro einzusparen.
Zuvor hatte er als Gründungsdirektor das
Max-Delbrück-Centrum für Molekulare
Medizin (MDC) in Berlin-Buch aufgebaut.
Ganten studierte in Würzburg, Montpellier
und Tübingen Medizin und forschte
anschließend mehrere Jahre in Montreal
(Kanada).
dürften. Wir sparen aber lieber auf deutsch-kleingeistige
Art unser Gesundheitssystem kaputt. Natürlich
gibt es Fehler, Verschwendungen und auch noch viel
Intransparenz. Aber das bekommt man nicht durch
ständige Gesundheitsreförmchen in den Griff.
Intransparenz herrscht auch in Bezug auf die Leistungen
von Krankenhäusern.
Klusen Das stimmt. Zwar bringen die Krankenhäuser
regelmäßig Qualitätsberichte heraus, aber diese
liest und versteht der Patient nicht. Wir haben daher
die Berichte aller Krankenhäuser in einer Suchmaschine
im Internet gesammelt. So machen wir Qualität
für die Patienten transparent. Die Ärzte und
Krankenhäuser selbst haben hier geschlafen – oder
bewusst keine Transparenz geschaffen, weil sie
nichts über sich offenbaren wollen.
Ganten Der Qualitätsbericht in seiner bisherigen
Form schafft keine ausreichende Transparenz. Viele
Institutionen gehen wie die Charité aber heute auch
schon von sich aus weit darüber hinaus.
Was halten Sie davon, Krankenhäuser zu zertifizieren
und so ihre Leistungen transparent zu machen
Ganten Das wird in Einzelfällen schon gemacht. Das
Brustzentrum und andere Institute der Charité sind
zertifiziert. Aber es ist noch längst kein Standard.
Das Problem ist, dass man nicht standardisierbare,
individuelle medizinische Verfahren nur schwer einbeziehen
kann. Ein Patient ist kein Auto.
Oder scheuen Krankenhäuser nur den Wettbewerb
Ganten Langfristig ist das nicht möglich, aber
in Einzelfällen mag das auch ein Grund für die
Skepsis sein.
Klusen Zertifizierungen sind sinnvoll, wenn sie
Vergleichbares vergleichbar machen. Problematisch
werden sie, wenn sie zur Bürokratie verkommen.
Außerdem kann mit Zertifizierungen auch viel
Schindluder getrieben werden.
Herr Ganten, warum zertifizieren Sie dann überhaupt
Ganten Der Grundsatz der Zertifizierung ist ja sinnvoll.
Vor allem ist das ein Mittel zum Management
eines großen Klinikkomplexes wie der Charité. Wir
nutzen das auch, um die Motivation der Mitarbeiter
zu erhöhen und den internen Wettbewerb voranzutreiben.
Meist stehen gerade die besten Kliniken der
Zertifizierung sehr aufgeschlossen gegenüber.
Klusen In der Tat – der Gedanke des Benchmarkings
wird so gefördert. Ich würde mir mehr Offenheit auch
unter den Krankenkassen wünschen, aber so weit
ist dieses System leider noch nicht.
Mit dem Fallpauschalensystem haben viele Krankenhäuser
das Marketing entdeckt. Sie auch
Ganten Wir stellen uns dem Wettbewerb und halten
daher das Fallpauschalensystem grundsätzlich für
richtig, wenn auch noch nicht für hinreichend entwickelt.
Aber: Vorsicht mit dem Begriff Marketing.
Patienten sind nicht Kunden wie Käufer in einem
Kaufhaus. Unser wichtigstes Marketinginstrument
ist unsere Qualität: Wie schnell verlassen die Patienten
das Krankenhaus, wie niedrig sind die Rückfallquoten,
wie gering die Komplikationsraten Daran
müssen wir arbeiten, nicht an Werbeauftritten.
Klusen Das sehe ich anders. Warum sollen Sie nicht
für Ihre Leistungen werben Ihre Marktsituation ist
doch einzigartig in Europa, die Charité ist eine starke
Marke, ein echter Brand im Kliniksektor.
Ganten Ja, die Charité ist eine Marke, wie die Harvard
Medical School in den USA, aber dies genau deshalb,
weil unsere Qualität Spitze ist.
Klusen Das müssen Sie den Leuten aber auch sagen.
Ganten Aber der Erfolg der Charité hängt nicht an
Werbemaßnahmen, sondern an den Persönlichkeiten,
die Sie hier sehen (weist auf Büsten hinter sich):
Robert Koch, Paul Ehrlich, Rudolf Virchow, die wichtigen
Forscher, die die Charité zu jeder Zeit hatte, auch
heute. Eine große Berliner Krankenhauseinrichtung
wirbt gerade im Berliner Nahverkehr – als wenn es
um den Verkauf von Schuhen ginge. Das machen wir,
solange ich die Verantwortung trage, nicht.
Klusen Müssen Sie auch nicht, ich warne aber vor
grundsätzlicher Skepsis gegenüber Marketing. Man
kann auch subtiler vorgehen. Das Problem ist momentan,
dass Sie noch kaum werben dürfen. Übrigens
ist Marketing weit mehr als Werbung.
Sie fordern eine Liberalisierung der Werberegelungen
für Kliniken
Klusen Ich hielte das jedenfalls nicht für unethisch.
36

Wie viel Marketing braucht die Charité DOSSIER #05
Ganten Ich auch nicht, aber ich halte das auch nicht
für wünschenswert, jeder hat seinen Stil, die Charité
ist kein Supermarkt.
Wenn Sie nicht selbst für sich werben wollen, könnten
das doch die Krankenkassen tun – im Zuge integrierter
Versorgungsverträge, die diese bewerben.
Die TKK würde dann spezielle Behandlungskonzepte
anbieten, „powered by Charité“.
Klusen Das ist eine gute Idee und absolut denkbar.
Wir müssen unsere Leistungen ja auch bekannt
machen, da brauchen wir Partner wie die Charité.
Ganten Dazu sind wir gerne und jederzeit bereit. Wir
tun dies ja im Rahmen der integrierten Versorgung
bereits in ausgewählten Bereichen.
„Powered by Charité“ könnte funktionieren, weil Sie
Qualitätsanbieter sind. Aber Sie gelten auch als teuer.
Ganten Powered by Excellence und Effizienz, ja.
Das Gerücht, wir seien teuer, wird gerne gestreut, da
möchte ich widersprechen, es stimmt nicht. Zu uns
kommen vorwiegend schwer kranke Menschen mit
Komplikationen. Die sind in den Standardsätzen der
Kassen nicht abgebildet. Darum haben zurzeit die
Universitätskliniken Probleme. Ich behaupte sogar,
dass wir letztlich preiswerter sind als andere Kliniken,
weil unsere Mitarbeiter, obwohl zu schlecht bezahlt,
länger arbeiten. Mitarbeiter an Universitäten
machen keinen Dienst nach Vorschrift.
Klusen Sicher haben die Unikliniken höhere
Preise – aber nicht immer zu Unrecht. Sie erbringen
nun einmal herausragende Leistungen. Allerdings
sind einige Kliniken noch schlecht organisiert. Aber
daran wird gearbeitet – nicht zuletzt auch in der
Charité.
Ganten Wir haben ja auch schon viel gemacht. Wenn
Sie, wie bei uns geschehen, zwei große Betriebe
zusammenführen, die langfristig gewachsen sind
und lange subventioniert wurden, gibt es natürlich
Wirtschaftlichkeitspotenzial. Wir haben es gehoben
und werden es weiter heben und heben müssen.
In Hessen werden gerade Unikliniken komplett privatisiert.
Wirtschaften diese künftig effizienter als Sie
Ganten Ich glaube nicht, dass die Privatisierung ein
Königsweg zu mehr Effizienz und Excellence ist. Ich
bin hier für den Wettbewerb der Systeme. Wenn die
Forschungsqualität der Kliniken in Marburg und
Gießen steigt, ist das gut. Aber ob sie das tut, bleibt
abzuwarten.
Klusen Wichtiger als die Privatisierung ist die Frage,
wie innovativ die Anbieter sind. Entscheidend wird
sein, wie die öffentlich-rechtlichen Unikliniken auf
den Wettbewerb reagieren. Das Argument, die Privatisierung
behindere die Forschung, zieht jedenfalls
nicht: Die besten amerikanischen Universitäten sind
schließlich privat. Ich gehe davon aus, dass die
Mehrheit der Kliniken und auch weitere Unikliniken
künftig privat sein werden.
Ganten Das glaube ich zumindest kurzfristig nicht,
aus meiner Sicht setzen die Kliniken momentan vor
allem auf die interne Umstrukturierung.
Welche Umstrukturierungen stehen bei Ihnen an
Ganten Wir stellen gerade unsere Managementstrukturen
komplett um. Bisher werden unsere 128
Institute und Kliniken von einem Vorstand geleitet.
Künftig untergliedern wir sie in 17 Charité-Centren;
Kriterien sind Patientenversorgung, Standort sowie
Synergien in Forschung und Lehre. Jedes Charité-
Centrum erhält große unternehmerische Freiheiten,
wie ein Profitcenter mit Zielvorgaben.
In Sachen Effizienz gibt es auch bei den Krankenkassen
noch Nachholbedarf. Mediziner kritisieren, der
Verwaltungsapparat der Kassen sei aufgebläht.
Klusen Mich erstaunt, wie wenig Mediziner häufig
über unsere Strukturen wissen. Wir haben 4,6 Prozent
Verwaltungsausgaben. Der bundesweite Durchschnitt
aller Kassen liegt bei mehr als fünf Prozent.
Das US-Gesundheitssystem hat weit höhere Verwaltungskosten.
Deren System ist zwar stärker vom
Wettbewerb geprägt, aber im Bereich der Verwaltung
teurer. Trotzdem arbeiten wir kontinuierlich weiter an
uns. Wir haben bisher schon 2500 Arbeitsplätze eingespart
und wollen weiter an Effizienz gewinnen.
Wie denn
Klusen Vor allem stellen wir uns darauf ein, dass wir
irgendwann mit anderen Kassen freier als bisher
fusionieren können. Denn auch im Kassenbereich
erwarten wir demnächst Zusammenschlüsse.
PROF. DR. NORBERT KLUSEN
(Jahrgang 1947) steht seit 1996 dem
Vorstand der Techniker Krankenkasse
vor. Von 1993 bis 1995 war er Mitglied der
Geschäftsführung einer der größten
deutschen Krankenkassen. Vor seinem
Wechsel zur TK war er Vorstandsmitglied
und Arbeitsdirektor einer Aktiengesellschaft
des Maschinen- und Fahrzeugbaus.
Er ist verantwortlich für die Unternehmensbereiche
Finanzen, Personal,
Marketing, Controlling, Service sowie für
die Stabsbereiche.
37

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
Operationen per Roboter
AUCH ÄRZTEN ZITTERN GELEGENTLICH DIE HÄNDE. DER NEUE ROBOTER DA VINCI ERMÖGLICHT KÜNFTIG PRÄZISERES OPERIEREN.
DER CHIRURG BETÄTIGT NUR NOCH DIE MASCHINE. DAS KANN DIE CHANCEN ETWA VON LUNGENPATIENTEN DEUTLICH ERHÖHEN.
DIE ENTFERNUNG einer Speiseröhre ist eine der risikoreichsten Operationen
überhaupt. Ein kalifornisches Unternehmen hat jetzt eine Möglichkeit
entwickelt, die Risiken zu reduzieren: den Operationsroboter
Da Vinci. Bei einer Operation per Hand musste der Chirurg neben dem
Bauchraum auch den Brustkorb öffnen. Dadurch kam es zu Belastungen
der Lunge, da ein Lungenflügel während des Eingriffs nicht
belüftet werden kann. Die Folge: Bis zu acht Prozent aller Patienten
sterben an den Komplikationen des belastenden Eingriffs. Da Vinci
minimiert dieses Risiko. Statt selbst große Schnitte zu machen, führt
der Chirurg nun dessen Arme samt einer Kamera über ein endoskopisches,
höchstens zehn Millimeter großes Loch in den Bauchraum
ein. Er selbst steht nicht mehr am OP-Tisch, sondern sitzt an einer
Steuerkonsole, wo ihm ein Sichtvisier einen dreidimensionalen Blick
auf das Operationsfeld ermöglicht. Über Steuerinstrumente überträgt
er seine Bewegungen auf die mit Instrumenten bestückten Maschinenarme.
„Während bei der konventionellen endoskopischen Technik
die Bewegungsfreiheit des Operateurs durch die starren Instrumente
eingeschränkt ist, ermöglichen die Greifhände des Roboters eine
völlig ungewohnte Beweglichkeit“, berichtet Carsten Gutt, Oberarzt
an der Chirurgischen Universitätsklinik Heidelberg.
DIE HÄNDE DES CHIRURGEN handhaben die Instrumente nicht nur mit
der gleichen Flexibilität wie bei der offenen Chirurgie; die Übertragung
der Bewegungen von der Konsole auf die Instrumente ist außerdem
„zitterfrei“ und individuell einstellbar. Dreht etwa der Chirurg seine
Hand um zehn Zentimeter, bewegen sich die Instrumente nur um
einen Zentimeter. Dies ermöglicht ein präziseres Arbeiten.
38

Neuartige Implantate geben über Wochen Medikamente ab DOSSIER #05
Roboterkissen
UMARMUNGEN ÜBER DAS TELEFON VERTEILT DIESE JAPANISCHE INNOVATION. ANDERS ALS
DER TAMAGOTCHI GILT „THE HUG“ SOGAR ALS SOZIAL WERTVOLL.
HÜBSCH IST ER NICHT. Dennoch könnte
sich „The Hug“, zu deutsch: die Umarmung,
bei seinen Nutzern bald großer
Beliebtheit erfreuen – der kleine Roboter
verteilt nämlich Streicheleinheiten. Will
etwa ein Enkel seinen weit entfernt lebenden
Großvater liebkosen, spricht er dessen
Namen in das Kissen. Die gespeicherte
Telefonnummer wählt Opas Robokissen
an, es beginnt zu leuchten. Nimmt der
Großvater ab, können er und sein Enkel
miteinander telefonieren, während beide gleichzeitig
den knuddeligen Stellvertreter des jeweils
anderen herzen. Elektromotoren übersetzen die
Gesten in Vibration, gleichzeitig erwärmen sich
die mit Velours bezogenen Kuschler. Hintergrund
der Entwicklung der Carnegie Mellon University
in Pittsburgh ist die zunehmende Vereinsamung
älterer Menschen. „Unsere Forschungen haben
ergeben, dass gerade ältere Menschen nichts
nötiger haben als emotionale Unterstützung“,
erläutert Jodi Forlizzi, Professorin für Design
und Mensch-Computer-Interaktion an der
Carnegie Mellon University. Größte Streitfrage
unter den Wissenschaftlern: Soll
der kleine Roboter eine eigene Persönlichkeit
haben
Gefäßstütze mit Zusatzfunktion
CYPHER-STENTS WERDEN IMPLANTIERT UND GEBEN ÜBER WOCHEN HINWEG
MEDIKAMENTE AB. DAS VERHINDERT DIE GEFÄSSVERENGUNG.
BEI HERZOPERATIONEN spielt der Einsatz
von Stents eine zentrale Rolle. Acht von
zehn Patienten erhalten eine dieser winzigen,
röhrenförmigen „Gefäßstützen“.
Sie sollen verhindern, dass sich die zuvor
gedehnten Gefäße wieder verengen. Eine
Innovation gelang dem Hersteller Cordis
mit den so genannten Cypher Sirolimuseluting
Stents. Diese geben einen „Medikamentencocktail“
ab, der die Wiederverengung
der Gefäße durch Zellwucherungen
verhindert. Durch den Einsatz eines
herkömmlichen Stent kann es zu einer
Beschädigung der Arterienwand und in-
folgedessen zu Entzündungen und zu Gewebewucherungen
kommen. Der Cypher
Sirolimus-eluting Stent hingegen gibt über
mehrere Wochen ein Medikament ab, das
diese Wucherungen unterdrückt. Gleichzeitig
bildet sich um den Stent eine glatte
Schutzschicht aus den Zellen der Gefäßinnenwand.
Auf diese Weise sinkt die
Gefahr von Blutgerinnseln. Klinische Studien
belegen die Wirksamkeit des Cypher
Sirolimus-eluting Stent. Einer Untersuchung
zufolge haben sich bei keinem
der beobachteten Patienten nach sechs
Monaten die Gefäße wieder verengt.
Avastin gegen
Wucherungen
EIN NEUARTIGES MEDIKAMENT
HILFT IM KAMPF GEGEN DEN
DARMKREBS.
EIN WICHTIGER SCHRITT in der Darmkrebstherapie
gelang dem Pharmahersteller
Genentech: Krebspatienten,
die zusätzlich zur Standardtherapie
das Mittel Avastin
nehmen, leben einer Studie zufolge
fast fünf Monate länger.
Hintergrund der Therapie: Der Antikörper
Avastin bindet den Wachstumsfaktor
VEGF (Vascular Endothelial
Growth Factor), so dass
dieser nicht an seine Rezeptoren
andocken und sie aktivieren kann.
Normalerweise entstehen durch
die Aktivierung neue Gefäße. Da
Avastin diesen Weg blockiert,
schneidet es Tumoren von der
Sauerstoff- und Nährstoffzufuhr
ab. Die jetzt erreichte Hemmung
der Gefäßneubildung „hat eine
neue Ära in der Darmkrebstherapie
eingeläutet“, so der Onkologe
Martin Gramatzi.
39

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
Mekka der Medizin
WEIL DUBAIS ÖLVORKOMMEN ENDLICH SIND, BRAUCHT DAS EMIRAT ANDERE EINNAHMEQUELLEN. DER NEUE EMIR SETZT DABEI
NICHT ZULETZT AUF HOCHKLASSIGE MEDIZIN. MOMENTAN BAUT ER EINE GANZE STADT IM DIENST DER GESUNDHEIT.
s
INMITTEN EINER riesigen Sandfläche stehen
drei einzelne Gebäudekomplexe. Die farbenfrohen
Bürohäuser wirken verloren in der flirrend heißen
Luft Dubais – noch. Die zweistöckigen Bauten
sind der Auftakt zu einem Projekt, das die Zukunft
des Emirats Dubai entscheidend prägen soll und
nebenbei das globale Gesundheitsbusiness verändern
könnte. In dem Gebäude nämlich residiert
die Verwaltung der Dubai Health Care City (DHCC),
eines Riesenvorhabens, mit dem Dubais neuer
Emir Mohammed bin Rashid Al Maktoum sein
Land zu einem Premiumanbieter im globalen
Gesundheitstourismus machen möchte. Eine
komplette Stadt für die Gesundheit plant er in
unmittelbarer Nähe zum Flughafen Dubai, ein
Medizinzentrum mit Universitätskrankenhaus,
Spezialkliniken, Wellness-Einrichtungen, Rehaund
Präventionszentren, Forschungsinstituten
und Ausbildungsstätten. Bis zu 35 000 Menschen
sollen hier nach der Fertigstellung des Komplexes
im Jahr 2008 arbeiten.
30 000 Patienten pro Jahr sind die Zielmarke.
Sie sollen nicht nur aus Dubai selbst kommen.
Als Kunden haben die Initiatoren die wohlhabenden
Bewohner der gesamten erweiterten
Region im Auge, „von Kasachstan bis Indien“, wie
die Regierung verkündet.
Rund 74 Milliarden US-Dollar beträgt das
Volumen des Gesundheitsmarktes allein im
Nahen Osten, schätzten die Organisatoren der
Gesundheitsmesse Arab Health. Viel Geld, das
AUF WACHSTUMSBRANCHEN
setzt Dubais neuer Emir Mohammed Al Maktoum.
Die Dubai Health Care City soll Patienten aus aller
Welt ins Wüstenemirat locken.
40

Health Care City will Geld von Auslandskonten der Golfaraber anziehen DOSSIER #05
ANDERE GESUNDHEITSSTÄDTE
Im chinesischen Nanhui nahe Schanghai
entsteht momentan für 36 Millionen Dollar
der Shanghai International Medical Park.
Nach Angaben des für den Bau verantwortlichen
Siemens-Konzerns soll der Gebäudekomplex
bis Anfang 2007 fertig gestellt sein.
Nahe der Stadt Dschedda plant Saudi-Arabien
eine Gesundheitsstadt. Der Komplex orientiert
sich stark am Vorbild von Dubai Health
Care City.
Eine Health Care City anderer Art ist die US-
Metropole Boston. Ohne staatliche Planungsvorgaben
hat sich der Großraum Boston zum
führenden Gesundheitscluster der USA entwickelt,
mit einer Dichte an Unikliniken, die
achtmal so hoch ist wie im Rest des Landes.
jedoch bisher nicht in der Region bleibt. Der
Gesundheitstourismus aus dem Nahen Osten
boomt. Neben einigen Staaten der Europäischen
Union waren bislang vor allem die USA Ziel der
spendablen Gesundheitssucher. Doch Reisen in die
Vereinigten Staaten sind für Menschen aus arabischen
Ländern heute mit diversen Sicherheitschecks
verbunden – und daher nicht mehr
besonders populär.
Gut möglich also, dass es einen Markt für
eine einheimische Health Care City gibt. Um diesen
auszuschöpfen, müsste es aber gelingen,
Vertrauen bei den anspruchsvollen Zielkunden
aufzubauen. „Patienten nehmen für gute Qualität
Reisen auf sich“, glauben die Wirtschaftswissenschaftler
Harry Telser und Patrick Eugster von der
Universität Zürich. Aber nur, wenn sie sicher sein
können, von erstklassigen Fachleuten behandelt
zu werden. Der Erfolg des Projekts hänge maßgeblich
davon ab, „ob man ausländische Fachkräfte
dazu bringt, auch längerfristig in der Region
zu bleiben“. Denn nur dann stimme die Qualität.
Und nur mit dauerhafter medizinischer
Erstklassigkeit lässt sich ein Image als verlässlicher
Qualitätsanbieter aufbauen. Auch daher
setzt die Gesundheitsstadt auf renommierte
ÄRZTE-RUN AUF DUBAI
Die Health Care City wirbt massiv um Fachärzte
aus anderen Ländern. Einen Markt sehen die
Verantwortlichen nicht zuletzt in Europa: Viele
europäische Mediziner zieht es wegen niedriger
Gehälter zu Hause ins Ausland. Die auf die
Vermittlung von Ärzten in die Golfstaaten spezialisierte
Firma Universitas kooperiert seit
langem mit dem Emirat. Inhaber Roland Herbert
macht gute Stimmung: „Wenig Bürokratie
und ein hohes Niveau bei der medizinischen
Versorgung“ charakterisierten das Land.
Kooperationspartner. Mit dem Qualitätsmanagement
etwa hat man Harvard Medical International
beauftragt, einen Ableger der Harvard University.
Die Amerikaner werden außerdem Forschungseinrichtungen
leiten und die Aus- und Weiterbildung
des medizinischen Nachwuchses in
die Hand nehmen.
Für sie ist vor allem der Wissensaspekt in
Health Care City attraktiv. Diese werde ein Zentrum
bilden, „das medizinische Forschung und Ausbildung
mit hochwertiger Gesundheitsversorgung
kombiniert und so eine Community erstklassiger
Healthcare-Professionals entstehen lässt“, erklärt
Robert L. Thurer, Chef des Harvard Medical School
Dubai Center. Um diesen Kern herum gruppiere
sich dann eine ganze Reihe von Gesundheits- und
Wellness-Dienstleistungen, so Thurer.
Gerade solche eher konsumgetriebenen
Wohlfühlangebote sind für das Mammutprojekt
wichtig und werden daher vom DHCC-Vorstandschef
Saeed Al Muntafiq als gleichberechtigter
„Cluster“ neben Wissenschaft und medizinischer
Behandlung bezeichnet. Denn die gigantische
Investitionssumme von 1,8 Milliarden US-Dollar
impliziert entsprechend hohe Umsatzziele, die mit
Medizin allein nur schwer verdient werden können.
FÜR DAS EMIRAT DUBAI stellt die Stadt einen
weiteren Schritt auf dem Weg zu mehr Unabhängigkeit
von den demnächst versiegenden
Ölquellen dar. Bisher setzte Mohammed vor allem
auf Hightechbranchen wie IT, Medien oder Internet.
Um möglichst viele Unternehmen in sein
ungemütlich heißes Land zu locken, errichtete er
komplette Freihandelszonen, vor allem Dubai
Internet City und Dubai Media City sowie die Freezone
Dschebel Ali neben dem größten künstlichen
Hafen der Welt. In der Internet City haben
sich IBM und Microsoft angesiedelt, mit eigenen
Niederlassungen für die Golfregion. Fast 4000 Firmen
haben in Dschebel Ali Handelsstützpunkte
errichtet. Kein Wunder: In den Freezones genießen
Unternehmen und deren Angestellte komplette
Steuerfreiheit. Während einer Laufzeit von
50 Jahren werden auf Kapitaltransfers, Profit und
Löhne, die ins Ausland überwiesen werden, keinerlei
Auflagen erhoben. Eine verlockende Perspektive
offenbar auch für Hunderte internationaler
und regionaler Investoren, die ihr Geld
bereits in der Health Care City angelegt haben.
Doch das Projekt will – und braucht – noch
mehr. Entsprechend aktiv werben die Verantwortlichen
um weitere Geldgeber. Die Rede ist von
fünf Milliarden Dollar. Saeed Al-Muntafiq gibt sich
optimistisch: „Unsere Untersuchungen haben ergeben,
dass sich die privaten Investitionen im
Gesundheitsbereich in der Golfregion in den nächsten
zehn Jahren verdoppeln.“ Er dürfte nicht
zuletzt die 300 Milliarden Dollar im Auge haben,
die Golfaraber bisher in den USA geparkt hatten.
DIE STEUERFREIHEIT mag Investoren anziehen,
den direkten Nutzen für den Staat
begrenzt sie jedoch. Auch nach Fertigstellung der
City dürfte sich der Emir keine üppigen Steuergeschenke
genehmigen können, ohne die Geldgeber
zu verschrecken – gerade im Gesundheitsbereich
macht die städteplanerische Infrastruktur nur
einen kleinen Teil der Gesamtinvestitionen aus.
Und medizintechnische Anlagen müssen oft
erneuert werden.
Trotz ausfallender Steuereinnahmen aber
profitiert, wenn das Konzept aufgeht, indirekt
auch der Staat von der Health Care City. Denn
je mehr Emiratsbewohner sich im eigenen Land
behandeln lassen, desto weniger staatliche
Gesundheitszahlungen fließen ins Ausland. Eine
Milliarde Dollar geht so bisher jährlich verloren.
Bald vielleicht nicht mehr. Der Aufbau der
Health Care City schreitet zügig voran. Die Fertigstellung
des Projekts ist für 2008 geplant. Einen
Unsicherheitsfaktor auf dem Weg zur Eröffnung
bildet jedoch die politische Lage in der Region. Ein
Konflikt am Golf könnte Investoren schnell dazu
bringen, ihr Geld aus der gesamten Gegend abzuziehen,
und die Wissenschaftler und Ärzte vergraulen.
Das Emirat Dubai selbst ist zwar politisch
stabil, doch die Krisenherde in der Nachbarschaft
lodern. Niemand wüsste das besser als Emir
Mohammed. Der konnte schon außenpolitische
Erfahrung sammeln – als Verteidigungsminister
der Vereinigten Arabischen Emirate.
41

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
42

Pharmafirmen müssen zu vernetzten Organisationen werden DOSSIER #05
Der große Partnertausch
DER EINZELGÄNGER HAT AUSGEDIENT. GERADE IM PHARMASEKTOR MÜSSEN UNTERNEHMEN KOOPERIE-
REN KÖNNEN, UM ERFOLG ZU HABEN, MEINEN STUART CRAINER UND DES DEARLOVE. SELBST ÜBERNAH-
MEN BEGINNEN MIT DER KOOPERATION. WETTBEWERB WIRD ZUM TANZ MIT WECHSELNDEN PARTNERN.
ZU BEOBACHTEN ist heute eine Flut von Joint
Ventures zwischen Pharmagiganten wie Pfizer, Merck
oder GlaxoSmithKline und einer neuen Generation
kleiner Biotechfirmen. Die Pharmariesen werten ihre
eigenen Pipelines auf, indem sie mit externen Spezias
TON, STIL UND ART von Mergers and Acquisitions
(M&As) haben sich geändert – im Allgemeinen, doch
besonders in der Pharma- und Gesundheitsbranche.
Denken Sie zehn Jahre zurück: M&As waren en vogue.
Krieg lag in der Luft. Feindselige und nach medialer
Aufmerksamkeit heischende Übernahmen waren in
der Pharmaindustrie und darüber hinaus ganz normal.
Zusammenschlüsse und Querschüsse. Fressen oder
gefressen werden.
Inzwischen sind Unternehmen vorsichtiger,
wenn es um vollständige Fusionen geht. Die M&As
in den Bereichen Pharma und Gesundheit beliefen
sich 2004 auf 112 Milliarden US-Dollar, ein Zuwachs
um 53 Prozent gegenüber dem Vorjahr, aber weit
weniger als im Rekordjahr 2000. Der Rausch ist vorbei.
Die Vorstellung, eine Fusion sei immer der einfache
Weg zu Kostenersparnissen oder neuen Märkten,
ist in Verruf geraten.
Ein Grund für die Skepsis: Trotz der vielen Übernahmen
ging die Produktivität der Pharma-Pipelines
zurück. Der Output ist heute niedriger als je zuvor in
den letzten 30 Jahren, nur halb so hoch wie Ende der
achtziger Jahre. Gleichzeitig haben die Forschungsinvestitionen
stark zugenommen (heute 50 Milliarden
Dollar pro Jahr, 1990 22 Milliarden).
Strategieguru Gary Hamel ist einer der unverblümtesten
Kritiker groß angelegter M&As. „Meine
Untersuchungen in über 20 Branchen legen nahe,
dass es kaum einen Zusammenhang zwischen Größe
und Ertragskraft gibt“, beobachtet er. „Selbst wenn
ein Zusammenschluss die Aktionäre von den ansonsten
glanzlosen Leistungen eines Unternehmens ablenken
mag, wird das Unternehmen nicht dynamischer,
innovativer oder kundenorientierter. Auf den
Punkt gebracht: Wer Dinosaurier züchtet, der bekommt
keine Gazelle.“
Besonders Pharmaunternehmen haben verstanden,
dass Größe zwar zu Synergien führen mag,
aber nicht mehr immer jenes Unternehmertum und
jene Kreativität erzeugt, die medizinische Innovationen
ermöglichen. Anstatt komplette Wertketten von
Wettbewerbern und potenziellen Zulieferern zu übernehmen,
sucht man nach Alternativen, um die eigenen
Fähigkeiten mit externen Stakeholdern zu erweitern.
In der Vergangenheit hatten Partnerschaften und
Outsourcing sich oft auf wenige Elemente der Wertkette
konzentriert (etwa Komarketing oder gemeinschaftliche
Produktion). Heute haben Pharmaunternehmen
gelernt, Partnerschaften auf die im Pharmabereich
wichtigste Funktion auszudehnen: Forschung
und Entwicklung. Das lohnt sich. Im Jahr 2010 werden
die großen Pharmaunternehmen die Hälfte ihrer
Umsätze mit Lizenzprodukten erwirtschaften.
KOOPERATIONEN WERDEN für sie immer entscheidender.
Sie testen verschiedene Arten, nicht
mehr alles allein zu machen. „Die derzeitige Jagd nach
Innovationen in der Pharmaindustrie macht die Fähigkeit
zur Vernetzung mit externen Partnern wie Biotechfirmen
zu einem Schlüsselfaktor für den Markterfolg“,
meint Stephan Danner, Pharmapartner bei
Roland Berger. „Da über 50 Prozent der neuen Blockbuster
des letzten Jahres aus kleinen Biotechunternehmen
stammen, müssen sich die Pharmariesen zu
vernetzten Organisationen entwickeln.“ Für den Führungsstil
bedeutet dies eine erhebliche Herausforderung:
„Sie müssen zum Umgang mit mehreren (oft
gegensätzlichen) Unternehmenskulturen fähig sein,
eine gemeinsame Vertrauensbasis herstellen und das
,Nicht-hier-erfunden-Syndrom‘ vermeiden.“
43

DOSSIER #05 Wachstumsmarkt Gesundheit
Die Managementautoren
STUART CRAINER und
DES DEARLOVE sind
Chefredakteure des Financial
Times Handbook of Management
und Gründer der London
Business Press. Sie sind
Autoren der Bücher „Gravy
Training: Inside the Business
of Business Schools“, „Generation
Entrepreneur“ und
zuletzt „The Business World
Atlas“. Crainer ist außerdem
Chefredakteur der Business
Strategy Review der London
Business School.
listen zusammenarbeiten. Die meisten Unternehmen
managen diese Kooperationen wie eine virtuelle
Verlängerung ihrer eigenen Lernfähigkeit und teilen
sich Risiken und potenzielle Vorteile. Novartis allein
hat 49 Partnerschaften mit Biotechunternehmen und
112 mit wissenschaftlichen Einrichtungen. Auch Pfizer
kooperiert mit einer Reihe von Biotechfirmen:
Abgenix, Medarex, MorphoSys. Pharma und Biotech –
ein Tanz mit wechselnden Partnern.
1998, NACH ZEHN JAHREN ARBEIT eines Teams
von über 1000 Wissenschaftlern, brachte Pfizer das
Impotenzmedikament Viagra auf den Markt. Die anderen
großen Hersteller kämpften daraufhin mühsam
um ein Stück von dem Kuchen des Medikamentenmarktes
im Bereich erektile Dysfunktion, der sich bis
2007 auf bis zu sechs Milliarden US-Dollar belaufen
wird. Da sie nicht zehn Jahre Zeit für innerbetriebliche
Forschung und Entwicklung hatten, wurden eilig gemeinschaftliche
Unternehmungen ins Leben gerufen.
Das Ergebnis: zwei neue Herausforderer auf dem
Markt innerhalb von sechs Jahren.
Cialis wird von Lilly ICOS produziert, einem Joint
Venture, das zu gleichen Teilen der 1876 gegründeten
Pharmafirma Eli Lilly und der jungen Biotechfirma
ICOS gehört. Beide arbeiten bei der Entwicklung und
Vermarktung ihres neuen Impotenzmittels zusammen.
Auf die Krone von Viagra erhebt außerdem Levitra
Anspruch, eine Partnerschaft von Bayer und GlaxoSmithKline.
Zwei Beispiele, die zeigen: Oftmals ist
die Kooperation ein sinnvoller Weg, um den größten
Firmen einer Branche ihre Wettbewerbsvorteile streitig
zu machen.
DIE SPIELREGELN der Zusammenarbeit ändern
sich dabei schnell – gerade im Bereich Pharma/Biotechnologie.
Immer mehr Biotechfirmen verlangen
beispielsweise heute das Recht zur Mitentwicklung
und Mitvermarktung. Das können sie, denn ihre strategische
Bedeutung für die etablierten Anbieter wird
immer größer. Der Großteil der Biotechprodukte aus
Pharmaunternehmen stammt bereits von Dritten.
Durchaus erfinderisch zeigen sich die Unternehmen
bei der Gestaltung ihrer Kooperationen. Der
Schweizer Pharmakonzern Roche etwa nutzt ein innovatives
Kooperationsmodell mit Genentech; das
Unternehmen wurde inzwischen zu Roches Innovationszentrum.
Es wurde 1990 teilweise von Roche
übernommen, aber nicht in die Firmenstruktur integriert.
Es blieb unabhängig. Heute ist Genentech für
die meisten Roche-Blockbuster verantwortlich (auch
das Krebsmedikament Avastin). Der Wert der Roche-
Anteile an Genentech wuchs von 2,1 Milliarden Dollar
im Jahr 1990 bis heute auf 30 Milliarden Dollar.
DAS BEISPIEL ZEIGT, dass die Unternehmen sich
nicht vollständig von dem Gedanken der Fusion verabschieden.
Zusammenarbeit scheint vielmehr zunehmend
als Modus Operandi hinter den Pharma-
M&As benutzt zu werden. „M&A ist ein mehrstufiger
Prozess und kein bloßer Vertrag“, sagt Sudi Sudarsanam,
Autor von „Creating Value from Mergers and Acquisitions:
The Challenges“ und Mitglied der britischen
Wettbewerbskommission. „Das Risiko, bei der Wertschöpfung
zu scheitern, steigt mit jeder Stufe. Die
strategische Logik einer solchen Vereinbarung ist
wichtig, aber die Fähigkeit zum Risikomanagement
beim Vertragsabschluss und bei der Eingliederung
nach der Fusion ist es nicht minder.“ Eine gemeinsame
Vergangenheit in Form verschiedener gemeinschaftlicher
Projekte kann daher zum Schlüssel für
das Verständnis der Firmenkultur des anderen werden.
Und „die Fähigkeit, mit organisatorischer und kultureller
Vielfalt umzugehen und einander widersprechende
Erwartungen in Einklang zu bringen, ist für
den Erfolg entscheidend“.
M&As sind also auch weiter oft ein unentbehrlicher
Bestandteil der Unternehmensstrategie – nicht
zuletzt in der Pharmaindustrie. Der Punkt ist: Wenn
M&As funktionieren sollen, egal in welcher Branche,
sind eher Zusammenarbeit und Partnerschaft als
Kolonialisierung und Ausbeutung vonnöten. Lynda
Gratton vom britischen Advanced Institute of Management
Research und Professorin an der London Business
School: „Wir haben Hunderte von Jahren mit der
Perfektionierung von Sprache, Praktiken und Verfahren
des Wettbewerbs verbracht. Nun müssen wir
Sprache, Praktiken und Verfahren der Zusammenarbeit
entwickeln. Und es stellt sich heraus, dass die
Zusammenarbeit durchaus nicht einfacher ist als der
Wettbewerb. Im Gegenteil: Es ist ganz schön schwer,
eine Kooperation richtig hinzukriegen.“
44

Reportage DOSSIER #05
Ein Think-Tank gegen MS
DAS SYLVIA LAWRY CENTRE FOR MULTIPLE SCLEROSIS RESEARCH HAT VORBILDFUNKTION IM
KAMPF GEGEN GLOBALE KRANKHEITEN. PHARMAFIRMEN UND WISSENSCHAFTLER AUS ALLER
WELT ARBEITEN HIER ZUSAMMEN. SEINE STÄRKE: NICHT VON EINER FIRMA ABHÄNGIG ZU SEIN.
s
DAS SYLVIA LAWRY CENTRE for Multiple
Sclerosis Research (SLCMSR) ist benannt
nach der US-Amerikanerin Sylvia
Lawry. Nachdem ihr Bruder an MS
erkrankt war, gründete sie 1947 die
erste nationale MS-Gesellschaft der
Welt, die NMSS (National MS Society,
USA). Sie widmete ihr ganzes Leben
der Erforschung und Verbesserung
der Therapieoptionen für MS-Kranke.
Mit Unterstützung von allen großen
MS-Gesellschaften der Welt wurde
2001 das SLCMSR in München gegründet
und mit einer Anschubfinanzierung
von fünf Millionen Euro ausgestattet.
Das Centre beschäftigt ein
Team aus zwölf Wissenschaftlern,
überwiegend Mathematiker, Informatiker,
Physiker und Statistiker, die eng
mit einem internationalen wissenschaftlichen
Beirat, universitären
Partnern und hochkarätigen Neurologen
zusammenarbeiten.
DIE MEDIZINSTARS SIND in der Economyclass
nach München geflogen. Die Topneurologen
der Welt diskutieren an diesem Winterwochenende
in einem schmucklosen Bürogebäude neue
Methoden zur Behandlung von Multipler Sklerose.
Jerry Wolinski stammt aus Houston, Paul
O’Connor aus Toronto, Ludwig Kappos aus Basel,
Chris Polman ist per Konferenzschaltung aus
Amsterdam dabei. Honorar haben die Spitzenmediziner
nicht zu erwarten. Dennoch ließ sich
keiner von ihnen zweimal bitten. Grund: Mit
Schering legt extra für dieses Projekt ein Unternehmen
detaillierte Studienergebnisse zu den
Effekten von MS-Behandlungen mit lizenzierter
Medizin offen – eine Seltenheit. Die Diskussion
ist hitzig, die Daten elektrisieren die Wissenschaftler.
„Daraus ergeben sich wichtige neue
Forschungsfragen“, so Jerry Wolinski von der
Universität Texas.
Zusammengebracht hat die Medizinelite
das Sylvia Lawry Centre for Multiple Sclerosis
Research (SLCMSR). Workshops wie dieser sind
typisch für das Programm des Zentrums. Es bündelt
global alle Informationen zur Bekämpfung
der MS und pflegt die größte MS-Datenbank der
Welt. Dies zieht Big Pharma an. Neben Schering
engagieren sich beispielsweise Biogen, Teva, Serono,
Novartis, Wyeth oder Roche. Keiner von
ihnen finanziert das Zentrum oder einzelne Projekte
komplett – wissenschaftliche Unabhängigkeit
ist alles für das SLCMSR. Daher der bescheidene
Rahmen des Meetings: Schering darf nur
einen Teil bezahlen, das Zentrum muss sparen.
Der Bedeutung des SLCMSR tut dies keinen
Abbruch. Diese wächst mit jedem neuen
Datensatz. Pharmafirmen wie Forschergruppen
stellen ihre Fakten und Studienergebnisse zur
Verfügung. 45 Datensätze mit den Krankheitsverläufen
von über 20 000 Patienten mit insgesamt
81000 „Patientenjahren“ wurden bereits
anonymisiert in die Datenbank eingespeist.
Zwölf Wissenschaftler analysieren im Zentrum
Tag für Tag Krankheitsverläufe, ermitteln
Korrelationen – und generieren so Daten für die
Entwicklung neuer Therapien. Die Firmen sparen
damit bei ihren klinischen Studien Geld. Doch
die Informationen fließen auch in Richtlinien der
europäischen Zulassungsbehörde EMEA für neue
klinische Studien ein. „Wir sind Patientenvertreter,
um die Sicherheit und Effektivität neuer Medikamente
zu gewährleisten“, sagt Martin Daumer,
wissenschaftlicher Direktor am SLCMSR.
Gegründet hat die Forschungseinrichtung
die internationale Dachorganisation Multiple Sclerosis
International Federation mit Unterstützung
nationaler MS-Gesellschaften. Die Zahl weltweit
registrierter MS-Kranker (über 2,5 Millionen), der
schwer vorhersehbare Verlauf der Erkrankung
und Schwierigkeiten bei der Erforschung effektiver
Therapien machten die zentrale Einrichtung
notwendig. Die Patienten profitieren auch direkt
von dem Zentrum – indem sie effizienter behandelt
werden. Neurologen erhalten passwortgeschützt
Zugriff auf einen speziellen Teil der
Datenbank. So können sie den wahrscheinlichen
Krankheitsverlauf eines Patienten mit oder ohne
Therapie besser vorhersagen.
Je mehr Einrichtungen sich beteiligen,
desto breiter die Datenbasis und desto besser
der Wissensaustausch. Das weiß auch der Arbeitskreis
an diesem Wintertag. Die Neurologen
hätten gern noch mehr Firmeninput. „Wir hoffen,
dass die Entscheidung von Schering auch andere
Firmen dazu bewegen wird, die Daten ihrer klinischen
Studien offen zu legen“, so Ludwig Kappos,
Professor an der Basler Universitätsklinik.
MULTIPLE SKLEROSE ist eine entzündliche Erkrankung des Nervensystems. Der Kampf gegen
MS ist schwer, weil diese wenig Angriffspunkte bietet: MS ist nicht ansteckend, die erbliche Komponente
ist schwach, der Verlauf folgt keinem festen Muster. Bisher gibt es keine Möglichkeit, den Ausbruch
der Krankheit zu verhindern, sie zu heilen oder auch nur ihr Fortschreiten wirksam aufzuhalten.
45

humankapital ist europas stärke
industry-report f
Kopfsache
„Wir müssen die Bürokratie reduzieren, die Verwaltungsprozesse
beschleunigen und die Transparenz der EU-
Verwaltung erhöhen.“
Wulf Bernotat, CEO, E.ON
Europas Zukunft hängt an Investitionen in das Humankapital. Nur mit Spitzenforschung und
konsequenter Innovationsförderung hat der Kontinent im globalen Wettbewerb eine Zukunft,
so eine Umfrage unter Spitzenmanagern.
:
Es ist kein Zufall, dass mit Viviane
1.
Reding und Günter Verheugen zwei
Treiber der Wissensgesellschaft
EU-Kommissare das Abschlussevent des
Für welche Unternehmensfunktionen wird Europa wichtig bleiben oder wichtiger werden (Angaben in %)
Roland-Berger-Wettbewerbs „Best of European
Business“ in Brüssel eröffneten. Denn
die europäischen Unternehmen entpuppen
sich als starke Unterstützer der Europäischen
Kommission und vor allem ihrer Liberalisierungspolitik.
Training/Ausbildung (Managementlevel)
Finanzierungs-/Kapitallieferant
Produkt-/Serviceinnovation
Prozessinnovation
98 %
95 %
95 %
93 %
Das ist ein Ergebnis der
Outsourcing von Finanzfunktionen 93 %
Umfrage „European Competitiveness“, die
Strategisches Marketing (Branding) 90 %
Roland Berger aus Anlass des Wettbewerbs
gemeinsam mit der Financial Times, dem
Lisbon Council und dem Forschungsinstitut
The Conference Board durchgeführt hat.
Befragt wurden die Vorstandschefs von
40 europäischen Spitzenunternehmen. Diese
sehen die weitere Liberalisierung von
Arbeits- und Produktmärkten als eine der
Prioritäten an, um die Wettbewerbsfähigkeit
des Kontinents auszubauen. „Wichtig ist
mir nicht zuletzt ein Abbau von Marktregulierungen“,
sagt etwa Juan Maria Nin, Managing
Director der spanischen BancSabadell.
Vor allem die Liberalisierung der Arbeitsmärkte
hält Jan Nygaard, größter BMW-
Händler in Dänemark, für zentral: „Wir brauchen
die vollkommen freie Arbeitsplatzwahl
in ganz Europa.“ Bei weiterbestehenden
Regulierungen wünschen sich die
Unternehmen, dass diese wenigstens harmonisiert
werden.
Rekrutierung (Managementlevel)
Outsourcing von HR-Funktionen
Headquarter-Aktivitäten
Operatives Marketing (Werbung)
Quelle: Best-of-European-Business-Umfrage
flussnahme künftig zurückhalten, auch
wenn diese vordergründig den Unternehmen
zu helfen scheint. So wollen die
meisten Chefs auch nicht, dass die EU eine
bestimmte Branche für strategisch erklärt
und mit diesem Argument grenzüberschreitende
Übernahmen verhindert.
Die Kernverantwortung der EU betrifft
offenbar eher den Wissensstandort Europa.
Die EU müsse mehr in Forschung und Entwicklung
sowie die Ausbildung von Spitzenkräften
investieren. Damit, so glauben die
Topmanager, können die Europäer sich eine
88 %
88 %
87 %
80 %
schungseinrichtungen und die Unterstützung
von F&E-Aktivitäten.
Die größte Stärke Europas sehen die Führungskräfte
in kreativem und gut ausgebildetem
Humankapital. Daran muss aber weiterhin
gearbeitet werden. 98 Prozent aller
Befragten glauben, dass Europa im Bereich
Training und Ausbildung von Managern
künftig entweder gleich wichtig bleibt oder
sogar wichtiger wird (siehe Chart 1). Schon
heute, so die Topmanager, trage die Verfügbarkeit
von Human Resources für Unternehmen
mehr zum Erfolg bei als etwa das Geschäftsklima
oder die Infrastruktur.
durchaus komfortable Position im Wettbewerb
der Regionen verschaffen. Hinter der Den Erfolg ihrer Unternehmen in der Ver-
DIE EU SOLL KÜNFTIG WENIGER INTER-
VENIEREN, FORDERN DIE SPITZENMANAGER –
Forderung nach einer innovationsfördernden
Politik verbirgt sich nicht zuletzt auf andere Faktoren zurück. So glauben
gangenheit führen die Entscheider auch
AUCH WENN SIE FIRMEN NUR HELFEN WILL
Mehr Zurückhaltung fordern die Spitzenmanager
in der Interventionspolitik. 84 Prozent
sagen, die EU sollte sich mit staatlicher Ein-
die Erwartung, dass das EU-Budget künftig
weniger Geld für die Subventionen der
Agrarwirtschaft vorsieht und mehr für For-
98 Prozent, dass die herausragende Produktund
Servicequalität sich als zentrale Stärke
erwiesen hätte. 95 Prozent halten das Mar-
47

p industry-report
qualität ist mehr als gute produkte
„Wir brauchen weniger Bürokratie!“
Jarne Elleholm, CEO, Aresa
„Ganz wichtig ist, dass die ökologischen, sozialen
und sicherheitstechnischen Standards mit Russland und
anderen Ländern im Osten harmonisiert werden.“
Ralf Bethke, CEO, K+S
2.
Innovation als Wettbewerbsvorteil
Welches ist das wichtigste strategische
Handlungsfeld, um Ihre globale Wettbewerbsfähigkeit
zu sichern
Häufigste Antworten
1. Innovation
2. Expansion in neue Märkte
3. Kostensenkung
4. Produktqualität/Design
5. Entwicklung des Humankapitals
6. Investitionen in IT, F&E, ...
Quelle: Best-of-European-Business-Umfrage
kenimage für wichtig. Immerhin 85 Prozent
glauben indes, dass der Bereich Mitarbeitertraining,
Aus- und Weiterbildung auch
bisher schon ausschlaggebend für die guten
Positionen der Firmen im Wettbewerb
gewesen sei.
Der Fokus auf die Produktqualität reicht in
der globalisierten Wirtschaft aber künftig
nicht mehr aus. Qualität wird heute vorausgesetzt,
darüber hinaus aber sind neue
Ideen gefragt. Innovation halten die Entscheider
für den wesentlichen Faktor, um
die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Firmen
künftig zu steigern. Die Expansion auf
neue Märkte ist das zweitwichtigste Element,
gefolgt von Kostensenkungen und
einer verbesserten Produktqualität (siehe
Chart 2).
In ihrer starken Betonung der Innovation
unterscheiden sich die befragten Topunternehmen
deutlich vom europäischen oder
globalen Firmendurchschnitt. Das zeigt ein
Vergleich der Berger-Ergebnisse mit den
Resultaten einer Conference-Board-Umfrage
aus dem Jahr 2005, die nicht nur Topfirmen
berücksichtigt, sondern einen Durchschnitt
aller Firmen abbildet. Anders als die Topfirmen
hatten die dort befragten europäischen
Unternehmen etwa den Bereich Innovation
nur als fünftwichtigstes Themenfeld angesehen.
Im Weltdurchschnitt lag die Innovation
lediglich auf Platz sechs der Topthemen. Am
wichtigsten war den befragten Firmen der
Welt die Konzentration auf kontinuierliches
und substanzielles Wachstum – egal, woher
dieses kommt.
Nicht zuletzt die Betonung von Forschung
und Innovation zeigt: Die Zukunft ihres
Heimatmarktes sehen die europäischen
Spitzenfirmen in der Wissensgesellschaft.
Gelingt Europa dieser Übergang, dann
sehen die Entscheider die Erfolgschancen
der europäischen Wirtschaft durchaus positiv.
Als Investitionsstandort werde Europa
für ihre Unternehmen im Bereich Forschung
an Bedeutung gewinnen, glauben
immerhin 34 Prozent der Befragten. Weitere
59 Prozent sehen die Bedeutung des Forschungsstandorts
für Unternehmen immerhin
als stabil an. Insgesamt 95 Prozent glauben,
Europa werde in Finanzierungsfragen
gleich wichtig bleiben oder wichtiger werden;
91 Prozent sind der Meinung, dass dies
für die Managementbereiche Headquarters
und Personal zutrifft. Bei Einkauf/Produktion
halten hingegen immerhin 31 Prozent
Europa für künftig weniger wichtig.
EIN STATEMENT GEGEN DIE KATERSTIMMUNG:
EUROPA MUSS AN SICH GLAUBEN,
SO DER TENOR DER STUDIE
Alles in allem aber zeigen sich die europäischen
Topentscheider ihrem Heimatstandort
gegenüber überraschend optimistisch.
Sie setzen damit einen Kontrapunkt zur
momentanen Katerstimmung in der europäischen
Öffentlichkeit. Europa muss an sich
glauben, so der Grundtenor der Chefstudie.
Auf den Punkt bringt dies der Vorstandsvorsitzende
des Stromriesen E.ON, Wulf Bernotat:
„Wir müssen den europäischen Geist
unter den Europäern fördern.“
3.
In den meisten Wertschöpfungsbereichen gewinnt Europa an Bedeutung
In welchen Bereichen wollen sich die Unternehmer stärker in Europa engagieren
0%
31%
69%
49%
Einkauf/
Produktion
20%
1%
16%
Marketing/
Sales
83% 87%
54%
29%
5%
8%
60%
Outsourcing
27%
91%
60%
31%
3% 7% Management
0%
93 % 95%
62%
59%
34%
33%
6%
5%
0%
Forschung
Finanzierung
nicht
weniger
bleibt gleich
stärker
... %
Summe aus
„bleibt gleich“
und „stärker“
Quelle: Best-of-European-
Business-Umfrage
48

ubs holt großen preis
industry-report f
Europas Beste
Sie sind die erfolgreichsten Unternehmen Europas. Zehn Firmen zeichnete Roland Berger im
Rahmen des Abschlussevents zum „Best of European Business“-Wettbewerb in Brüssel aus.
Den Großen Preis der Jury holte sich der Schweizer Finanzkonzern UBS. Für seine vorbildliche
Corporate Governance prämierte die mit internationalen Spitzenmanagern besetzte Jury
den britischen Chemieanbieter ICI.
Die Gewinner
Großer Preis der Jury:
UBS
Corporate-Governance-Preis:
ICI
Branchen-Awards:
Audi
Esprit
UBS
(Auto)
(Konsumgüter/Einzelhandel)
(Finanzdienstleistungen)
Die BEB-Partner
Wissenschaft
HEC School of Management, Paris
IESE Business School, University of Navarra
London School of Economics
SDA Bocconi, Mailand
Universidade NOVA de Lisboa, Lissabon
Universität St. Gallen
Universität Warschau
Europäische Medien
Financial Times, Großbritannien
Financial Times Deutschland
Enjeux Les Echos, Frankreich
Expansión, Spanien
Harvard Business Review Polska, Polen
Il Sole 24 Ore, Italien
Jornal de Negócios, Portugal
manager magazin, Deutschland
Puls Biznesu, Polen
Arcelor
Statoil
BASF
Telefónica
AP Møller-Maersk
RWE
(Industriegüter)
(Öl/Gas)
(Pharma/Chemie)
(Telekommunikation/Media)
(Transport/Tourismus/Logistik)
(Versorger)
Die Europa-Jury
Lord Browne of Madingly: CEO, BP
Charles Dunstone: CEO, Carphone Warehouse
Hanna Gronkiewicz-Waltz: ehemalige
Präsidentin, Polnische Nationalbank
Klaus Kleinfeld: CEO, Siemens AG
Anne Lauvergeon: CEO und Präsidentin, Areva
Kai-Uwe Ricke: CEO, Deutsche Telekom AG
Paolo Scaroni: CEO, ENI
Marco Tronchetti Provera: Chairman, Telecom
Italia, Pirelli & C.S.p.A., Olimpia S.p.A.
Daniel Vasella: Chairman und CEO, Novartis AG
Ben Verwaayen: CEO, BT Group
49

p industry-report
trends und branchen
Zukunftsmärkte im Check
Unternehmen haben bald den universalen IT-Werkzeugkasten, Computerbildschirme werden
dehnbar, Betonfassaden dünner und Telefonfestnetze vielleicht demnächst überflüssig.
business process platform
Im globalen Wettbewerb sind agile Unternehmen im
Vorteil; sie können Geschäftsprozesse schnell neuen
Marktbedingungen anpassen. Eine flexible IT-Infrastruktur
spielt dabei eine zentrale Rolle. Leider sind gewachsene IT-
Umgebungen meistens alles andere als flexibel. Die führenden
Anbieter von Unternehmenssoftware wollen nun
die IT-Infrastrukturen wieder zur Triebfeder unternehmerischer
Change-Prozesse machen. Unter dem Titel „Business
Process Platform (BPP)“ arbeitet etwa SAP an einem IT-
Werkzeugkasten für alle technologischen und betriebswirtschaftlichen
Baustellen.
Die BPP basiert auf zwei Säulen. Das „Netweaver“-
Konzept lässt wie ein Universaldolmetscher Anwendungen
jeglicher Provenienz miteinander kommunizieren. Und die
Enterprise-Service-Architektur begreift den gesamten
Datenverkehr in Unternehmen als Summe spezifischer, an
fachlichen Belangen ausgerichteter Services für die
Manager. Die BPP soll diese Konzepte nun zusammenführen
und ergänzen. Das Ziel: Beim Griff in den elektronischen
Werkzeugkasten findet jeder IT-Verantwortliche die rasche
Lösung für sein Problem. Weiterer Vorteil von Ansätzen wie
BPP: Module können einfach weiterentwickelt und im ganzen
Unternehmen verbreitet werden.
Die Konkurrenz arbeitet an ähnlichen Ideen. Bisher aber
scheint SAP die Nase vorn zu haben – auch, weil Oracle und
Microsoft noch einige Aquisitionen verdauen müssen.
flexible displays
Displays aus organischen Leuchtdioden (OLED) sind
dünn, erfordern keine Hintergrundbeleuchtung, verbrauchen
wenig Strom und zeigen aus jedem Blickwinkel ein gutes
Bild. Noch besser wären sie, wenn sie sich als Zeitung falten
oder als Handyanzeige ausrollen ließen. Diese Vision soll
bald Wirklichkeit werden. Experten erwarten, dass flexible
Displays spätestens 2008 einen Milliardenmarkt bilden.
Kernproblem für die Entwickler ist allerdings der Schutz
des Bildschirminneren. Neben der Beschaffenheit der leuchtenden
Kunststoffe entscheidet nämlich die Qualität, mit der
die Displays gekapselt werden, über ihre Lebensdauer.
Bisher bestehende flexible Folien eignen sich nicht für
OLED-Anwendungen, da sie zu durchlässig für Sauerstoff
und Wasserdampf sind. Die Folien müssen daher noch erheblich
dichter werden.
Momentan wird intensiv geforscht – zunehmend mit
Erfolg. Das Unternehmen Vitex Systems bereitet inzwischen
den Massen-Roll-out der neuen Bildschirme vor. Anfang
November kündigte die US-Firma an, ihre „Barix“-
Technologie zusammen mit militärischen Forschungsstellen
für die großvolumige Herstellung weiterzuentwickeln.
Der Markt für Ultrabarrierefolien im Jahr 2008
Volumen (in Mrd. Dollar)
für OLEDs in Displays 3
Organische Solarzellen 0,1
OLED-Beleuchtung 5
Menge (in Mio. Quadratmetern)
für Handydisplays 0,5–1,0
Organische Fotovoltaik 0,5
OLED-Beleuchtung 1,5
Quelle: Fraunhofer
50

trends und branchen
industry-report f
textilbewehrter beton
Stahlbeton hat als Baumaterial Architekturgeschichte
geschrieben – ohne ihn wären die heutigen 500-Meter-
Wolkenkratzer in Ostasien oder Dubai nicht möglich.
Doch der Fassadengestaltung von Bauten aus Stahlbeton
sind enge Grenzen gesetzt. Der Grund: Der Betonmantel
muss relativ dick sein. Nur so kann der Beton verhindern,
dass der Stahl rostet.
Schon bald könnten die Fassaden allerdings deutlich
vielfältiger aussehen. Mittlerweile ist es nämlich möglich,
Beton statt mit Stahl mit Textilfasern zu bewehren.
Haardünne Fasern aus korrosionsfreiem Glas, Karbon
oder Aramid werden zu flachen Textilien verwebt, die
Stahl in ihrer Zugfestigkeit in nichts nachstehen, die
Elemente aber wesentlich schlanker machen. In Feinbeton
vergossen, ermöglichen sie die Konstruktion scharfkantiger
Fassadenelemente oder Sonnenschutzlamellen.
Beton wird damit zum Designmaterial, das auch farbliche
Akzente setzen kann. So lässt sich der Baustoff
durch Zusatz von Farbpigmenten zu roten, grauen oder
schwarzen Elementen verarbeiten, jeweils passend zur
architektonischen Umgebung. Die individuellen
Fassadenwünsche der Bauherren ließen sich bislang ausschließlich
durch Kunststoff- oder Aluminiummodule
erfüllen. Ihnen kann der Beton nun Paroli bieten – ohne
Gefahr zu laufen, die schöne Optik durch hässliche
Rostflecken zu zerstören.
wimax
Die drahtlose Datenkommunikation setzt zum Sprung
in ein neues Zeitalter an. „Worldwide Interoperability for
Microwave Access“, kurz WiMax, nennt sich die
Breitbandtechnologie, die in der Praxis bis zu 20 Megabit
pro Sekunde über 60 Kilometer übertragen soll. Ein
Traum für Technikfreaks, ein Alptraum für Netzbetreiber.
Die Anbieter, die bislang die Kupferleitungen der
„letzten Meile“ weit gehend im Monopol beherrschen,
müssen befürchten, dass die Konkurrenz sie bald nicht
mehr braucht. Mobilfunkanbieter hingegen werden
gezwungen, ihre jüngsten Investitionen in teure
Funktechnologien neu zu bewerten. Sollte WiMax es wie
angekündigt schaffen, Daten auch dann in hoher Qualität
zu übertragen, wenn Sender und Empfänger sich schnell
aneinander vorbeibewegen, verlören Funktechnologien
wie GPRS oder UMTS ihr Alleinstellungsmerkmal. Ganz
zu schweigen davon, dass sie mit bis zu 100 Mal schmaleren
Bandbreiten arbeiten.
Die Marktforscher von Gartner prognostizieren, dass
die Zahl der WiMax-Verbindungen bis zum Jahr 2010 auf
weltweit 48 Millionen Anschlüsse wächst. Marktführer
wie Nokia und Intel treiben die Entwicklung voran.
Großstädte errichten erste WiMax-Netze, etwa San
Francisco, Jerusalem oder Osaka.
51

p business-culture
personalführung
52

dow chemical berechnet, ob ein mitarbeiter die investitionen in ihn wert ist
business-culture f
Ausgekuschelt
Die Mitarbeiterführung entwickelt eine neue Ehrlichkeit. Die Leistung von Mitarbeitern wird klar
kontrolliert, Balanced Scorecards werden auf alle heruntergebrochen. Und wer in Projektteams keine
Leistung bringt, setzt sich der Kritik seiner Kollegen aus.
:
Gut gelaunte Motivationskünstler haben
ihre große Zeit hinter sich. Die aufgeregten
Redner, die dem Publikum weismachen
wollen, dass jeder der Beste sein kann, wenn
er nur seine Persönlichkeit auslebt, werden
heute kaum noch ernst genommen. Dabei
war die Vision so schön: Wir sind alle nett
zueinander und erreichen so das Beste für
die Firma. Unternehmen haben viel Geld
investiert, nur um intern die Stimmung zu
heben. Oder, wie mittlerweile viele Experten
meinen, verpulvert.
Einer der radikalsten Skeptiker ist E. L. Kersten.
Wenn man dem Managementautor
glaubt, liegt den Versuchen, Unternehmen
zu kollektiven Kuschelzonen zu machen, ein
falsches Mitarbeiterbild zu Grunde. Kersten
beschreibt Arbeitnehmer in seiner Polemik
„The Art of Demotivation“ als faul, aufsässig
und als permanente Fehlerquelle. Dass man
ihnen bei Motivationsmaßnahmen ständig
erzählt, wie wichtig sie für die Firma sind,
sei das falsche Signal: Damit fördere man
ihre Selbstüberschätzung.
Kersten überspannt den Bogen bewusst.
Indem er das übertrieben positive Bild von
Mitarbeitern in ein übertrieben negatives
umkippen lässt, deckt er die Denkverbote
der Managementliteratur auf. Angestellte
sind eben auch nicht prinzipiell am Wohle
des Unternehmens interessiert. Sie brauchen
klare Ziele, ihre Leistung muss individuell
gemessen werden – und schlechte
Ergebnisse müssen Konsequenzen haben, so
die zunehmend vorherrschende Denkweise.
Daher ist es auch kein Zufall, dass Kerstens
Buch ausgerechnet jetzt erscheint und einen
solchen Erfolg hat, mit faszinierten Besprechungen
in allen großen Wirtschaftstiteln.
Es passt in einen Trend. Die Unternehmen
entdecken, dass gute Laune allein nicht
reicht. „Ein neuer Realismus macht sich
breit“, sagt Zhengrong Liu, Leiter des Global
Human Resources Management beim Chemiehersteller
Lanxess.
Die Streicheleinheiten werden seltener,
Führung mit klaren Methoden zur Performancemessung
hingegen wird zunehmend
populär. Das General-Electrics-Modell, die
schlechtesten zehn Prozent unter den Mitarbeitern
ausfindig zu machen und auf die
Watchlist zu setzen, „wenden inzwischen
auch andere Unternehmen an“, erläutert ein
Personalberater.
BEURTEILUNGEN VON MITARBEITERN ALLEIN
REICHEN NICHT. SIE MÜSSEN AUCH
KLARE KONSEQUENZEN HABEN.
Mitarbeiter, die konstant schlechte Leistungen
abliefern, geraten ins Visier der Personalmanager.
„Geringe Leistungsbereitschaft
kann sich heute kein Unternehmen mehr
leisten“, so Liu. Die alte Welch-Formel hält
er daher für überholt. „Der heutige Wettbewerb
verbietet es, dass zehn Prozent der
Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht
bringen.“ Bei Lanxess setzt er vor allem auf
dezentrale Motivationsmöglichkeiten. So
können die Leiter der einzelnen Business-
Units selbständig entscheiden, welcher Mitarbeiter
neben der firmenweiten Gewinnbeteiligung
zusätzlich mit einem individuellen
Bonus bedacht wird. Das System bietet den
Vorteil, dass die Unit-Leiter klare Urteile
über die Leistung der Mitarbeiter aussprechen
– anders als in komplizierten mathematischen
Punkteverfahren. Diese nämlich
führten zur Gleichmacherei, so Liu. „Da liegen
meist alle Mitarbeiter zwischen 95 und
105 Prozent.“ Sein System hingegen trennt
die Spreu klar und für alle Mitarbeiter sichtbar
vom Weizen.
Immer mehr Firmen gehen auch dazu über,
ihre Mitarbeiter einzustufen und damit den
internen Wettbewerb zu fördern – vor
allem, aber nicht mehr nur im Managementbereich.
Der GEA-Konzern beispielsweise
bewertet seine sämtlichen 327 Führungskräfte
klar nach Leistungen und Potenzialen
und teilt sie in drei Gruppen ein: Top-, Good
und Low Performer. Wer schlecht abschneidet,
wird nicht sofort entlassen, muss sich
aber auf intensive Gespräche mit seinen
Vorgesetzten einstellen. „Es reicht nicht,
Mitarbeiter zu beurteilen. Erst die Konsequenzen,
die Sie ziehen, machen ein Bewertungsmodell
erfolgreich“, meint der Leiter
Corporate Development des Unternehmens,
Volker Andussies.
Noch einen Schritt weiter gehen mittlerweile
viele US-Unternehmen: Sie brechen die
Balanced Scorecard von Kaplan und Norton
sogar auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunter.
Damit, so die Annahme, lässt sich für
jeden Angestellten bestimmen, inwieweit er
zum Unternehmenserfolg beigetragen hat.
Von da ist es nur noch ein Schritt zu einer
Initiative, die Dow Chemical kürzlich startete.
Das Unternehmen will für jeden Mitarbeiter
errechnen, ob sich die Investitionen
in ihn – Einstellung, Gehalt, Schulungen –
wirklich lohnen. Dafür definiert das Unternehmen
den so genannten Expected Human
Capital Return (EHCR) und vergleicht ihn
53

p business-culture
investmentbanken als vorreiter
mit dem Actual Human Capital Return
(AHCR). „EHCR stellt den Break-even-
Punkt für die Investitionen in einen Mitarbeiter
dar“, erklärt David Near, Global Portfolio
Director im Human Resources Development
Strategic Center des Unternehmens.
Dow will das Konzept nicht primär
als Druckinstrument verstanden wissen.
Dennoch ist klar: Ein Mitarbeiter, der die
Investitionen in ihn nicht wert ist, muss
sich mehr anstrengen – oder er bleibt nicht
dauerhaft an Bord.
LANXESS KAPPTE FÜNF VON NEUN
MANAGEMENTEBENEN. DAS ERHÖHT
DEN ERFOLGSDRUCK AUF DEN EINZELNEN.
Die Unternehmen treiben den internen
Wettbewerb voran. Die Benchmark sitzt am
Nebenschreibtisch. Auch die neuen flachen
Hierarchien – Lanxess kappte kurzerhand
fünf der neun Managementebenen – werden
zunehmend genutzt, um für mehr Zug
im Unternehmen zu sorgen: Weniger Vorgesetzte
und die Verlagerung der Arbeit in
Projektteams lassen den Mitarbeitern zwar
mehr Entfaltungsspielraum, machen aber
das Ergebnis des Einzelnen auch für alle
sichtbar. Wenn jemand seine Leistung nicht
bringt, leiden alle darunter. Das erzeugt
sozialen Druck. „Da heißt es schnell: Du
kannst nicht schon wieder underperformen.
Das motiviert sehr“, berichtet ein Teilnehmer
eines Innovationsprojekts, mit dem ein
Autokonzern an der US-Westküste gerade
eine Produktoffensive für den amerikanischen
Markt plant.
Auch finanzielle Konsequenzen sind mit der
Leistung der Einzelnen in Projektteams verbunden.
Die Unit-Leiter von Lanxess können
direkt nach Abschluss eines Projekts die
Teilnehmer mit Leistungszahlungen belohnen
– oder auch nicht. „Der Ansporn erzielt
seine beste Wirkung, wenn er zeitnah
erfolgt. Also warten wir nicht bis zum Jahresende“,
berichtet Personalchef Liu. Für
Bernd Frick, Professor für Unternehmens-
führung an der Universität Witten/Herdecke,
ist die gesamte Diskussion verschiedener
Motivationsmethoden eine Frage der
Kosten-Nutzen-Relation. Man dürfe die
Wahl der Führungsstrategie nicht primär als
moralische Entscheidung sehen. „Das ist
eine Frage der relativen Kosten alternativer
Personalstrategien.“ Gelebter Realismus
statt behaupteter Moralität.
Mit der neuen Klarheit geht eine zunehmende
Skepsis gegenüber der klassischen
Human-Resources-Abteilung einher. Seit
Jahren fordern die Personaler mehr strategischen
Einfluss. Doch dem Topmanagement
gilt HR oft als Luxusfunktion, für Weiterbildung
und Picknicks zuständig, aber ohne
strategische Einbindung. „Warum wir HR
hassen“, titelte kürzlich das Wirtschaftsmagazin
Fast Company. Ein Grund für die
Randstellung: Gerade HR-Abteilungen produzierten
in der Vergangenheit die gemütliche
Rhetorik, die Leuten wie Kersten so sehr
auf die Nerven fällt.
Vielleicht haben HR-Manager auch die falsche
Vorbildung. Darauf deutet jedenfalls
eine Studie der amerikanischen Society for
Human Resource Management hin. 83 Prozent
aller HR-Experten glauben demnach,
der Besuch von „Interpersonal Communications“-Kursen
an der Universität nütze einer
HR-Karriere. 66 Prozent halten Wirtschaftsethik
für relevant. Change-Management hingegen
empfehlen gerade mal 35 Prozent,
strategisches Management 32 Prozent. So
schafft man keine Relevanz.
Die Szene übt sich mittlerweile in Selbstkritik.
Viele HR-Entscheider finden die Denkweise
ihrer Kollegen selbst zu weich, etwa
der frühere Bear-Stearns-Personalmanager
Arnold Kanarick. Wenn Bewerber für HR-
Jobs ihm in Interviews gesagt hätten, sie
wollten vor allem mit Menschen zu tun
haben, habe er geantwortet: „Dann werdet
doch Sozialarbeiter!“
Genau diese Sozialarbeitermentalität dominierte
bisher oft die HR-Welt. Vor allem
Unternehmen, die in hoch qualifizierte Mitarbeiter
einiges investiert hatten, gingen mit
diesen um wie mit rohen Eiern. Doch auch
hier werden die Zügel angezogen. Die Möglichkeit,
auch anspruchsvolle Tätigkeiten
nach Osteuropa auszulagern, führt in Westeuropa
dazu, „dass man sehr viel genauer
schaut, ob der einzelne Arbeitsplatz eine
Rendite erwirtschaftet“, so ein Personalberater
– und die Mitarbeiter den Druck auch
spüren lässt. Dow lässt grüßen.
Vordenker der harten Welle sind die Investmentbanken.
An der Wall Street gehörte es
schon immer zum Alltag, unter Druck zu
arbeiten. Davon wollen jetzt andere Branchen
lernen. Die Einsicht: Die Leistungskurve
eines Mitarbeiters steigt nicht dadurch,
dass er für Kleinigkeiten Lob erfährt.
EFFIZIENTE KONTROLLVERFAHREN KÖNNEN
DIE LEISTUNG FÖRDERN. DAZU MÜSSEN
SIE AUF ERGEBNISSE ZIELEN.
Geschickt eingesetzt, kann hingegen klare
Kontrolle jenes Vertrauen schaffen, das die
Leistung fördert. Dieter Brandes, früherer
Geschäftsführer der deutschen Discounterkette
Aldi Nord, hat diese Führungsmethode
in seinem Buch „Alles unter Kontrolle“
beschrieben. Er nennt sie „positive Kontrolle“.
Diese setzt nicht erst ein, wenn das
Unternehmen kriselt. „Häufig üben Unternehmen
gerade dann Druck aus, wenn sie
selbst eine angespannte Phase durchlaufen.
Das ist meistens Aktionismus.“
Fazit für Brandes: Die Unternehmensführung
muss die richtige Balance zwischen
naivem Vertrauen und übersteigertem Misstrauen
finden. Wenn sich Mitarbeiter durch
den Vergleich mit anderen motivieren, ist
das gut. Dennoch schätzen sie ein klares
Wort von oben. Wenn Kritik sachlich vorgetragen
wird, wirkt sie nicht frustrierend,
sondern zeigt auf, wie Mitarbeiter ihre
Arbeit besser machen können. Ist das eine
neue harte Linie Vielleicht. Vor allem aber
eine klare.
54

die weisheiten david brents
business-culture f
Trivialitäten eines Softies
Nichts ist schlimmer als Chefs, die sich anbiedern. Chefs wie David Brent, Antiheld der Comedyserie
„The Office“. Der Niederlassungsleiter einer Papierfirma gibt den Kumpeltyp, ist aber letztlich Opportunist
– was seine Leute auch durchschauen. Ein Lehrstück schlechter Personalführung.
David Brent … über sich als väterlichen
Berater seiner Mitarbeiter: „Die Leute könnten
zu mir kommen und sagen: ‚David, du bist seit
zwölf Jahren im Geschäft. Kannst du uns sagen,
wie du ein Team leitest‘ … Aber sie kommen
einfach nicht. Das ist die wahre Tragödie.“
... über sein Geheimnis erfolgreicher Mitarbeitergespräche:
„Immer mit einem Witz beginnen!“
… auf die Frage, woher er seine Inspiration
bekommt: „Wenn ich drei Genies nennen sollte,
dann wären das nicht Einstein, Newton und …
(ganz lange Pause) … es wären Komiker, Milligan,
Cleese, Everett.“
… darüber, warum man Mitarbeiter nicht
vorab über geplante Entlassungen informieren
sollte: „Das würden die eh wieder vergessen.“
... über Teamwork: „Du musst 100-prozentig
hinter jemandem stehen, um ihm in den Rücken
zu stechen.“
… über seine schönste Erfahrung im Job: „Stolz
war ich, als ein junger Grieche, der hier seinen
ersten Job hatte und kaum ein Wort Englisch
sprach, zu mir kam und mich fragte: ‚Mr
Brent, wollen Sie Patenonkel meines Kindes
werden‘(Pause) Na ja, es ist dann doch nicht
dazu gekommen. Wir mussten den Kerl
rausschmeißen. Er war schlecht. Mann, war
der schlecht!“
... darüber, warum er den elektrischen Plastikfisch
in seinem Büro immer ausreichend mit
Batterien bestückt. „Kosten hin oder her – gute
Comedy ist unbezahlbar.“
… über die „gleichen“ Chancen zweier Kandidaten
in einem Bewerbungsgespräch (eines Mannes
und einer sehr hübschen Frau): „Sie wird
THE OFFICE spiegelt im Doku-Stil sämtliche
schlechten Seiten der Bürowelt wider:
Heuchlertum, Mobbing, Dienst nach Vorschrift.
Die Tristesse in der Regionalniederlassung
einer Papierfirma kulminiert in
Hauptfigur und Chef David Brent (Ricky Gervais).
Brent hält sich für witzig, ist aber nur
nervig. Er will der Freund des Teams sein, ist
aber vor allem offensichtlich führungsschwach.
Seine Versuche, sich anzubiedern,
konterkariert er durch seinen offensichtlichen
Opportunismus. Die „Managementprinzipien“,
die Brent gern zum Besten gibt,
entpuppen sich schnell als Hohlformeln.
das Büro beleben, nicht wahr (Pause) Äh, ich
meine, natürlich nur, wenn sie den Job
bekommt. Aber das würde er auch, wenn er ihn
bekommt. Schließlich sind natürlich beide
gleichberechtigt. Ich meine, letzten Endes
hängt natürlich alles von mir ab. Na ja, wie
auch immer: viel Glück. (Dann, nachgeschoben:)
Es kann jedenfalls nicht schaden, mich
zu beeindrucken.“
… über Führung: „Wenn du deine Mitarbeiter
mit Liebe und Respekt behandelst, werden
diese nie vermuten, dass du sie loszuwerden
versuchst.“
… über Zeitmanagement: „Erledige niemals
schon heute etwas, das morgen schon die Aufgabe
von jemand anderem sein könnte!“
… über Pünktlichkeit: „Wenn du sowieso zu
spät dran bist, dann verspäte dich richtig und
nicht nur um zwei Minuten. Gönne dir eine
Stunde, und genieße dein Frühstück!“
… über seine Prinzipien der Personalauswahl:
„Stelle niemals Leute ein, die Pech haben – wirf
50 Prozent der Bewerbungen ungelesen in den
Müll!“
… über das Leben als Angestellter: „Du wirst
erwachsen, du arbeitest ein halbes Jahrhundert
lang, du bekommst eine Abfindung, du
ruhst dich ein paar Jahre lang aus, und dann
bist du tot.“
55

p business culture
stereotypes influence investment decisions
You’re great—let’s make a deal
Companies are emotionless, entirely rational entities when they strike a deal. At least that is what
their managers would like to think. They should think again: A current study’s findings confirm that
cultural bias has a significant impact on international decision-making.
:
Is it an emotional thing Or does logic
rule this relationship Certainly there
were many good reasons for Air France and
KLM to merge. The reasons included becoming
the world’s biggest airline, representing
strong brands in the rough-and-tumble
European market and getting to know each
other through several collaborative ventures
over the last few years.
However, other airlines were also looking
for a partner. Why did the Netherlands’ KLM
decide not to hook up with the commercial
powerhouse of Lufthansa, which was looking
to spend some money on acquisitions
Or why did Air France not merge with
British Airways, an airline with good connections
to North America, Asia and the
Pacific that would have been the perfect
complement to the French company’s existing
route network
THE CULTURAL PROXIMITY BETWEEN TWO
COUNTRIES INFLUENCES PURCHASING
AND INVESTMENT DECISIONS
Maybe because, as the Eurobarometer surveys
sponsored by the European Union
demonstrate, the Dutch do not really trust
the Germans, the French trust the British
even less, and the British do not trust the
French at all. Eurobarometer showed that
only 8 percent of the United Kingdom’s citizens
totally trust their neighbors on the
other side of the Channel. So maybe the
Franco-Dutch alliance is actually better—
for the sake of bilateral trust.
A study conducted by social researchers at
the University of Rome; Northwestern
University, in Chicago, Illinois; and the
University of Chicago confirms that investment
decisions are strongly influenced by
cultural stereotypes. Researchers from the
three institutions showed that cultural
sympathies and negative biases between
citizens of various countries have a real economic
effect on purchasing decisions and
direct investments.
Taking a look at the flow of investment capital
between different countries, it becomes
apparent that investments are made in companies
of countries whose culture one trusts
and is familiar with. The level of trust a
country enjoys is not uniform the world over
and is defined by the relationship any two
countries have with each other.
One country’s trustworthiness is perceived
very differently by various other countries—
and therefore also possible investors. While
the British eye the French skeptically, the
Germans feel very positive about their
neighbors. This kind of behavior has an
immense effect on investments.
“A slightly higher degree of trust than the
worldwide average translates to 30 percent
more trade,” explains Luigi Guiso, an economist
and professor at the University of
Rome and co-author of the study. Mutual
direct investments can increase by 75 percent.
And in their financial portfolios, institutional
investors “increase the shares in
countries they have an affinity with by
84 percent,” says Guiso.
What exactly influences this sense of mutual
trust University of Chicago professor Luigi
Zingales reports on the supporting evidence
that he and his colleagues could find. “The
wars of centuries past, commonality or
differences in religion, and the genetic proximity
between two peoples are decisive factors,”
he says. The study’s authors were able
to find a considerable amount of statistical
proof for their arguments.
Why would past wars influence trust now
Zingales explains this phenomenon using
Italian students: “In their history classes,
they are currently learning about the efforts
made in the 19th century to unify the country.”
Most battles were fought against soldiers
of the former Austrian Empire. That
allegiance to past history is still being
played out now, resulting in a primarily negative
image of Austria.
A SLIGHTLY HIGHER DEGREE OF TRUST
THAN THE GLOBAL AVERAGE
MEANS 30 PERCENT MORE TRADE
The results of the American economists’
research confirm findings of a survey conducted
by the 3i Cranfield European Enterprise
Center in England. These also showed
that national issues play a major role when
managers of different nationalities strive to
generate an atmosphere of trust. According
to the surveys, across Europe, Spanish managers
are considered to be trustworthy; only
Italians have little or no faith in them.
Research results like these shed new light
on debates held in management circles in
the last few years.
Specifically, the discussion revolves around
the significance of trust when making
investment-related decisions. “In long-term
commitments, companies cannot address all
possibilities in writing in their contracts;
that’s why trust takes on greater meaning,”
56

gründe für einschätzungen anderer kulturen liegen oft in der geschichte
business-culture f
(und Kosten sparend) sein kann, zeigt das
Beispiel des Diamantenhandels in Antwerpen
und New York: Die Händler vertrauen
einander derart, dass sie ihre Transaktionen
immer noch per Handschlag abschließen.
Folgerichtig konnten die Wissenschaftler
auch belegen, dass die Bedeutung von Vertrauen
abnimmt, je besser der Informationsstand
über das potenzielle Partnerland ist:
„Dem Misstrauen gegensteuern können
Unternehmen, Verbände und Staaten nur
langfristig – mit mehr sachlichen Informationen,
mehr Kontakten und stärkerer
Förderung internationaler Ausbildung“,
sagt Paola Sapienza, Professorin an der
Kellogg School of Management der Northwestern
University.
Die Bedeutung der nationalen Herkunft
beeinflusst nicht nur Direktinvestitionen
und Einkaufsentscheidungen. Nationale
Befindlichkeiten spielen auch bei Fusionen
eine zentrale Rolle. Als in Italien die Übernahme
der Banco Ambrosiano Veneto durch
die holländische ABN Amro anstand, gab es
Proteste: Italienische Politiker wollten den
Deal verhindern. Die Bank sollte nicht holländisch
werden. Diese Sicht bestimmte
dann die Diskussion in den Medien. „Die
Wirtschaftszahlen, die belegen, dass eine
Fusion aus Effizienzgründen sinnvoll ist,
spielten keine Rolle mehr“, kommentiert
Forscherin Sapienza.
EXTREMES MISSTRAUEN KANN ZUR
HANDELSSCHRANKE WERDEN. DAS MERKEN
MOMENTAN DIE USA.
Doch kulturell bedingte Vorurteile fördern
nicht nur den Protektionismus. Ist das Misstrauen
gar zu groß, erwachsen kaum überwindbare
Handelsschranken. Mit diesem
Problem kämpfen zurzeit viele Entwicklungsländer,
aber auch die USA wegen ihres
schlechten Rufs im Mittleren Osten. Der
Handel mit dem Erzfeind ist politisch unerwünscht.
Bleibt noch die Frage, ob jedes Land ein festes
Maß an Vertrauen zu vergeben hat, es
sich also um ein Nullsummenspiel handelt.
Die Autoren der Studie verneinen dies. Südeuropäische
Staaten beispielsweise zeigen
sich gegenüber anderen Ländern insgesamt
misstrauischer als ihre nördlichen Pendants.
Am wenigsten vertrauensselig sind die Portugiesen.
Wer mit ihnen Handel treiben will,
muss also besonders intensive Vertrauensarbeit
leisten.
Sehr offen sind hingegen die Schweden.
Diese halten ihre norwegischen Nachbarn
sogar für vertrauenswürdiger als ihre eigenen
Landsleute.
57

p business-culture
managementschulen
Master of Business Arts
Osteuropas Business-Schools haben ihre ganz eigene Methode, die Manager der Zukunft
auszubilden. Sie setzen auf Kunst, Musik und Theater. Die Idee: Nur kreative Köpfe sind auch gute
Entscheider. Die Unternehmen glauben daran. Eine Reportage von George Bickerstaffe.
:
Studenten der Kyiv Mohyla Business
School in Kiew (KMBS) hören viel Jazz –
im Klassenzimmer. Stundenlang lauschen
sie einer Jazzband und diskutieren mit den
Musikern die Feinheiten der Improvisation.
Ähnliche Szenen spielen sich in vielen Business-Schools
in Mittel- und Osteuropa ab.
Musik, Malerei, Theater – durch den Einsatz
der schönen Künste bilden die Eliteschulen
im Osten die Manager von morgen aus.
Sei kreativ, werde Manager, so die Devise.
An der State University of Management in
Moskau arbeiten MBA-Studenten an Theateraufführungen,
schreiben Stücke, entwickeln
Inszenierungen und machen Körper- und
Stimmübungen. Die ISM University of
Management and Economics in Litauen lässt
Manager unter Anleitung professioneller
Künstler an eigenen Gemälden oder Skulpturen
werkeln. Und an der Bled School of
Management in Slowenien (IEDC) verbringen
Studenten Zeit damit, klassische Musikaufführungen
anzuhören und mit Musikern
zu sprechen. Dabei haben die Business-
Schools denselben akademischen Anspruch
wie ihre Pendants im Westen oder in Ostasien.
Kunst setzen sie zusätzlich ein – musische
Betätigung als Schlüsselelement.
Vereinzelt findet sich die Kunst auch in der
westlichen Managerausbildung, etwa an der
Kopenhagen Business School. Dennoch sei
die Idee etwas typisch „Östliches“, so Danica
Purg, Direktorin der IEDC. Virginijus Kundrotas,
Rektor der ISM in Litauen, sieht darin
ein Stück osteuropäische Selbstfindung: „Wir
suchen nach dem, was unseren Teil der Welt
besonders auszeichnet – und das hat oft mit
Beziehungen oder Gefühlen zu tun.“
Weil Emotionen sich oft über Musik vermitteln,
kommen an der IEDC Leute wie der
Geiger Miha Pogacnik zum Einsatz. Seine
Methode: Er nimmt ein bekanntes Stück wie
die Fuge in g-Moll von Bach auseinander
und erläutert daran die Entwicklung
GEORGE BICKERSTAFFE schreibt regelmäßig
Beiträge zur Businessausbildung – vor allem
für britische Zeitungen. Seit 1991 stellt er den Führer
„Which MBA“ zusammen, der jährlich von der
Economist-Tochter Economist Intelligence Unit
herausgegeben wird. Bickerstaffe war Herausgeber
der Zeitschriften Director, Chief Executive und
International Management.
menschlicher Organisationen. So will er im
Zuhörer Kreativität freisetzen. Im westlichen
MBA stehe das A für Administration. Davon
will Pogacnik weg. „Wir brauchen einen
neuen MBA, in dem das A für ‚Arts‘ steht,
für Kunst: Master of Business Arts.“ Antonina
Rostowskaja, Leiterin des „Labors für
Bühnenaktion im Management“ an der
Moskauer State University of Management,
glaubt, dass beide Ansätze einander ergänzen.
„Westliche Methoden orientieren sich
an Techniken und Instrumenten“, sagt sie.
„Wir etablieren nicht nur die Verbindung
‚Ziel – Instrument‘, sondern auch die Verbindung
‚Ich – Welt‘.“
In ihrer Theaterausbildung machen die Studenten
Körper- und Sprechübungen und lernen,
mit Rhythmus, Raum und Atmosphäre
zu arbeiten. Ein Student bekommt eine pantomimische
Aufgabe gestellt: Trage zehn
Aktentaschen durch den Raum. Natürlich
fällt eine herunter und eine andere, sobald
er die erste aufzuheben versucht. Ein
Musterbeispiel für das Management von
Komplexität – und damit eine stimmige
Metapher für die Arbeit heutiger Manager.
Parallelen zum Management weist auch die
Regiesituation auf, glaubt Rostowskaja.
58

manager denken über ihre rolle in der gesellschaft nach
business-culture f
Heute reiche es nicht mehr, dass ein Manager
akzeptierte Regeln kennt und befolgt. Er
müsse selbst die Spielregeln festlegen und
verändern – wie ein Theaterregisseur. Das
Theater wird so zum Labor, in dem Nachwuchsentscheider
das reale Management
üben können. Absolvent Alexander Gatilin:
„Die Bühne gibt uns die Möglichkeit, alle
organisatorischen Problemstellungen im
Management auszuprobieren“, zum Beispiel
die Kooperation im Team.
DIE LEHRE DES JAZZ:
JEDER IST NUR SO KREATIV, WIE ES IHM
SEIN MITSPIELER ERLAUBT
Diese will auch die Kyiv Mohyla Business
School in Kiew (KMBS) verbessern. Schöngeistiges
Hilfsmittel in diesem Fall: Jazz.
Mychailo Wynnyckyj, der an der KMBS internationales
Marketing unterrichtet, erläutert:
Ein (Band-)Leader sei nie allein, er müsse auf
seine Kollegen und deren Einfälle hören.
Auch eine Organisation müsse in der Lage
sein, Ideen und Führungspotenzial an unerwarteten
Stellen zu erkennen.
Erste Regel im Jazz: Jedes Bandmitglied
muss seine Musik auf der der anderen aufbauen.
Wynnyckyj: „Ein Manager wird zwar
oft mit dem Dirigenten verglichen. Doch
Organisationen brauchen keine Dirigenten;
Jazzcombos haben auch keinen. Jazz bringt
Unternehmertum und Verwaltung ins
Gleichgewicht und ermöglicht Kreativität,
ohne dass einer das Tempo festlegt.“
Die Business-School bringt Jazzmusiker in
die Seminarräume, um mit den Studierenden
zu sprechen und Musik zu machen. „Wir
analysieren, wie ein Musiker in dem Rahmen
improvisiert, den die anderen ihm zur
Verfügung stellen“, erklärt Wynnyckyj. Lerneffekt:
Auch Managementprozesse werden
von Interaktion geprägt. Die Aktionen des
einen definieren die Freiheit des anderen.
Die Konzentration auf Kunst hat auch etwas
mit der Wettbewerbsposition der Business-
Schools in Mittel- und Osteuropa zu tun.
In Konkurrenz mit den etablierten Westschulen
muss etwas Besonderes her. Innovation
ist gefragt.
Auf Unternehmensseite stößt die Horizonterweiterung
auf Sympathie. Zur KMBS in
der Ukraine schicken reihenweise internationale
Großkonzerne ihre Manager: Cisco
Systems, Citibank, Calyon, Coca-Cola. Olyxiy
Wolchow, Commercial Director der Ukraine-
Tochter der französischen Investmentbank
Calyon: „Wenn sich bei mir zwei Kandidaten
mit gleichen persönlichen Eigenschaften
bewerben, gebe ich dem KMBS-Absolventen
den Vorzug.“ Wolchow ist vom Versuch der
KMBS überzeugt, neue Wege zu gehen:
„Deren Lehrer zwingen die Studenten, selbständig
zu denken und innovativ zu sein,
anstatt nur altbekannte wissenschaftliche
Theorien zu pauken.“ Speziell der Jazzansatz
lehre „vor allem die Fähigkeit, sich
schnell auf wechselnde Situationen einzustellen,
ohne dass die Qualität leidet“.
Doch aller Karriereeffekte zum Trotz: Die
Kunstprogramme werden nie jedermanns
Sache sein. „Die Programme rühren an die
Emotionen der Teilnehmer“, sagt Danica
KUNST UND MANAGEMENT haben
miteinander nichts zu tun Der Künstler Eduard
Čehovin sieht das anders. Sein großformatiges
Werk „Europe 2020“ für die Bled School of Management
setzt sich mit dem Verhältnis von abstrakten
Zeichen zu gelebter Realität auseinander – ein
Thema, das gerade auch Unternehmen beschäftigt.
Purg. Nicht jeder Manager aber will mit den
eigenen Gefühlen konfrontiert werden –
leider, wie Purg findet. „Ich bin überzeugt,
dass gestandene Manager neue Kraft aus
ihnen schöpfen können. Sie fangen an, über
ihre Rolle in der Gesellschaft nachzudenken.“
Selbstreflexion am Kunstwerk also.
Gerade jüngere Manager sind da aber oft
skeptisch. Und die Künstler müssten vorher
intensiv gecoacht werden, um ihre Lerninhalte
erfolgreich zu transportieren. Nur so
„ist das Resultat wirklich relevant für die
Managementstudenten.“ Ansonsten droht
Beliebigkeit.
Beliebig war der Moskauer Theaterkurs für
Igor Makarow nicht. Der Ingenieur weiß,
was er aus den Seminaren mitgenommen
hat: die Fähigkeit, den eigenen Auftritt zu
optimieren. „Ich vertrete meine Meinung
jetzt erfolgreicher.“ Das Theater als Schule
für die Bühne namens Management.
59

p business-culture
ten years after
Der Wohl-Kämpfer
Mit seinem Buch „The New Golden Rule“ setzte Amitai Etzioni 1996 Moral der Giergesellschaft
entgegen. Er fand Gehör bei US-Präsidenten und machte den Begriff „Dritter Weg“ zum Allgemeingut.
Wie aber eine mögliche Lösung zwischen Kapitalismus und Sozialismus aussieht, ist weiter unklar.
:„Das Unsinnigste, was ich je gehört habe.
Sie muss blind und dumm sein!“ Wer den
ansonsten gelassenen Amitai Etzioni zornig
machen will, muss im Gespräch nur Margaret
Thatcher zitieren. („Es gibt keine Gesellschaft,
nur Individuen und Familien.“) Für
den Mitbegründer des Kommunitarismus ist
solches Denken weltfremd: „Man kann doch
noch nicht mal vor die Tür gehen, ohne auf
die Gesellschaft zu treffen.“ Am besten eine
faire Gesellschaft, Etzionis Ideal: eine Art
dritter Weg zwischen Kapitalismus und
Sozialismus, aber vieldeutiger und aus anderen
Richtungen als etwa bei Ota Sik, dem
Vordenker des Prager Frühlings.
Entsprechend bunt schillert das Gedankengebäude
der kommunitaristischen Bewegung,
die sich schon mit ihrem Gründungsmanifest
in den neunziger Jahren Gehör
verschaffte und zahlreiche politische Debatten
in den USA wie Europa entfachte. Dabei
existiert keine allgemein akzeptierte Definition
des Kommunitarismus, doch bestimmte
Muster treten hervor: Man kritisiert den
Kapitalismus von links und den Sozialstaat
von rechts – vielleicht auch ein Grund dafür,
dass die Bewegung vor zehn Jahren eine
Anziehungskraft ausübte auf so unterschiedliche
Politiker wie Tony Blair und
Joschka Fischer.
ETZIONI SIEHT DIE SICHERHEIT SEIT DEN
TERRORATTACKEN AM 11. SEPTEMBER
ALS NEUES GEMEINGUT AN
„Was ist vernünftig“ lautet Etzionis Kernfrage.
Seine Standpunkte sind daher nicht
ideologisch festgelegt: So tritt er für umfassende,
streng geregelte DNA-Massentests
ALEXANDER ROSS ist Stammautor des
Magazins Cicero und schreibt für Tageszeitungen
in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Sein letztes Buch „Der perfekte Auftritt“ stand
monatelang in den Top Ten der Financial Times
Deutschland.
der Bevölkerung zur Verbrechensbekämpfung
ein. Und erst unlängst forderte er eine
individuelle Internet-ID als persönliches
Brandzeichen für jeden User, da Vollanonymität
für ihn die Ursache von Spam und
anderen Missbräuchen im Internet ist.
Die politische Linke, lange von seinen Ideen
inspiriert, hat sich zwischenzeitlich leise
von Etzioni verabschiedet. Er kämpfte 1948
im Untergrund in Palästina für die Gründung
Israels, und heute unterstützt er den
„War on Terror“: „Seit dem 11. September
2001 gibt es ein neues Gemeingut, nämlich
Sicherheit.“ Etzioni äußert sich zum Patriot-
Act, dem Privacy-Act, zu Durchsuchungen,
dem vierten Verfassungszusatz und vielem
mehr unter kommunitaristischer Flagge.
Denn für ihn gilt: „Der jeweilige Anwendungsbereich
ist neu, die philosophische
Grundfrage ist es nicht.“
Für seine Kritiker wird er damit zum Grenzgänger
zwischen Vielfalt und Beliebigkeit.
Das Magazin The Nation nannte ihn den
„Zelig der Intellektuellen“ – ein geistiges
Chamäleon wie die Filmfigur von Woody
Allen. Als „der Experte für alles“ (Time
Magazine) meldet sich Etzioni seit über 30
Jahren bei zahlreichen Themen öffentlich
zu Wort – jedoch stets geistreich und klar,
was ihn von vielen „Kommentarprofessoren“
unterscheidet. Vielleicht ein Geheimnis seines
Erfolgs, denn sein Motto könnte sein:
Zu Risiken und gesellschaftlichen Nebenwirkungen
fragen Sie Ihren Soziologen, fragen
Sie Etzioni.
Also fragen wir: Schwingt das Pendel derzeit
wieder zurück zum starken Staat Nein,
sagt Etzioni, aber die Aufhängung des Pendels
hat sich zum Konservatismus hin verschoben.
Dies sei nicht überraschend, denn:
„Die USA waren immer eine konservative
Demokratie.“
Aber wird die Welt nicht immer individualistischer
– mit Begriffen wie Selfemployment,
Humankapital und sinkender
Gewerkschaftsmacht „Ja, aber es gibt die
Community-Ties, vor allem bei den Migranten.
Nehmen Sie die Asiaten, die in die USA
kommen. Diese haben starke Bindungen zu
anderen Migranten. Amerika, das sind nicht
300 Millionen Menschen – es sind viele
Communitys in der Community.“
Das gilt auch für die Wirtschaft: „Community
ist ein Konsumgut“, sagt Etzioni. „Für
mich ist Wal-Mart eine Verbraucherorganisation.
Das Produkt ist teuer beim Produzenten,
der es zum höchsten Preis verkaufen
will. Wal-Mart schafft Interessenausgleich
zwischen Produzenten, denen sie Masse bieten,
und Konsumenten, denen sie niedrige
Preise bieten können. Es ist eine Aggregation
von Konsumentenpräferenzen. Um es
mit einem Begriff von John Galbraith zu
sagen: Der Wal-Mart-Konzern ist eine ausgleichende
Kraft.“
Auch sonst sieht Etzioni Schnittmengen
zwischen dem Denken von Unternehmen
und Kommunitaristen. Der „Stakeholder-
Ansatz“ sei eine absolut kommunitaristische
60

nach feierabend arbeitet etzioni in einer suppenküche
business-culture f
Idee. Während seiner Zeit an der Harvard
Business School habe er gelernt, dass Unternehmen
letztlich öffentliche Einrichtungen
sind. „Sie gehören allen, die etwas in sie
investieren.“ Und zwar nicht nur als Shareholder,
sondern auch als Stakeholder.
Doch was bedeutet dies für die Arbeit von
Managern „Der Wochenplan eines CEO
könnte so aussehen: montags die Arbeitnehmervertreter
treffen, am Dienstag die
Kunden und so weiter. Freitags sollte er sich
fragen: Wen habe ich vergessen in den Communitys,
den Stakeholder-Gruppen um
mein Unternehmen herum“ Also eine kapitalistische
Räterepublik „Nein, denn nicht
jeder kriegt die gleiche Aufmerksamkeit
und Einfluss.“ So viel Realismus muss sein:
Nebenparlamente und Parallelaufsichtsräte
will Etzioni nicht.
DAS MODETHEMA CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY HÄLT ETZIONI FÜR EINE
ZIEMLICH BEGRENZTE SACHE
Realismus herrscht auch beim Blick auf das
Modethema Corporate Social Responsibility.
CSR ist für Etzioni ein wohlfeiler Ablasshandel,
„okay, aber eine sehr begrenzte
Sache. Es erfindet den Kapitalismus nicht
neu.“ Der Kern der CSR liegt für Etzioni in
kleinen, freiwilligen Aktivitäten.
Doch wenn keine neuen Institutionen
geschaffen werden, was bleibt überhaupt
von Etzioni und den Kommunitariern Vielleicht
genau das: Sie haben dafür gesorgt,
dass die Liste der Wirkstoffe auf dem Beipackzettel
der Gesellschaft länger geworden
ist. Für Etzioni gilt die alte Institutionenlehre
mit wenigen Teilnehmern nicht mehr.
Man müsse heute mehr beachten: „Wir alle,
auch die Unternehmen, leben in einer Welt
mit vielen unterschiedlichen Akteuren.“
Unser Gespräch endet, es ist Freitagnachmittag.
Aber ein echter Kommunitarier
kennt kein Wochenende. Was er jetzt macht
„Ich gehe zur Freiwilligenarbeit in einer
Suppenküche.“
AMITAI ETZIONI wurde 1929 als Werner
Falk in Köln geboren. 1937 ging er nach Haifa,
kämpfte 1948 in der Palmach-Bewegung im
Palästinakrieg. Er studierte bei Martin Buber in
Jerusalem, nach dem PhD in Berkeley war er
fast 20 Jahre Professor an der Columbia University.
Seit 1980 lehrt er Soziologie an der
George Washington Universität, von 1987 bis
1989 unterrichtete er auch an der Harvard
Business School. Etzioni veröffentlichte über
20 Bücher, zu den bekanntesten zählen „The
Spirit of Community“ (Die Entdeckung des
Gemeinwesens, 1993) und „The New Golden
Rule“ (Die Verantwortungsgesellschaft, 1996).
Er beriet die US-Präsidenten Carter, Bush senior
und Clinton. Zusammen mit Michael Walzer
begründete er den Kommunitarismus, eine der
„einflussreichsten politischen Bewegungen
Amerikas" (Frankfurter Allgemeine Zeitung).
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p service
impressum
Vertiefen Sie Ihr Wissen
Falls Sie intensiver in ein Thema einsteigen
möchten: hier ein paar Bücher, die die
Themen aus diesem Heft vertiefen.
„Presence“ ist das neueste Werk des
Lerntheoretikers Peter Senge. Herfried
Münkler schildert in „Imperien“, wie
Weltreiche funktionieren. Amitai Etzionis
„Die Verantwortungsgesellschaft“ gehört zu
den Klassikern der Wirtschaftsliteratur. Und
die Roland-Berger-Studie „Innovation und
Wachstum im Gesundheitswesen“ zeigt auf,
wie Unternehmen vom Wachstumsmarkt
Gesundheit profitieren können.
PETER SENGE ET AL.:
Presence: An
Exploration of
Profound Change in
People, Organizations,
and Society
HERFRIED MÜNKLER:
„Imperien. Die Logik
der Weltherrschaft –
vom Alten Rom bis zu
den Vereinigten Staaten“
AMITAI ETZIONI:
„Die Verantwortungsgesellschaft.
Individualismus
und Moral in der
heutigen Demokratie“
STUDIE:
„Innovation und
Wachstum im
Gesundheitswesen“
100-Dollar-Laptop kommt
In think:act 1/2005 hat der US-Wissenschaftler Nicholas Negroponte
seine Vision eines 100-Dollar-Laptops präsentiert. Jetzt steht
fest: Der Massen-PC wird kommen. Der taiwanische Notebook-
Hersteller Quanta wird den vom Media Lab des Massachusetts
Institute of Technology entworfenen Laptop als „Original Design
Manufacturer“ bauen. Das gab der Vorstand der Non-Profit-
Organisation One Laptop per Child (OLPC) bekannt. Auch die
Vereinten Nationen wollen die Initiative unterstützen. OLPC-
Vorsitzender Negroponte freut sich: „Alle Zweifel, dass ein sehr
günstiger Laptop für Bildungszwecke in Entwicklungsländern
gebaut werden kann, sind nun ausgeräumt.“
service@think-act.info
Haben Sie Fragen an den Herausgeber oder das Redaktionsteam
Interessieren Sie sich für Studien von Roland Berger
Strategy Consultants Schreiben Sie an service@think-act.info
Impressum
HERAUSGEBER
Dr. Burkhard Schwenker, CEO
Roland Berger Strategy Consultants
Stadthausbrücke 7
20355 Hamburg
Tel.: +49 40 37631-0
LEITUNG
Torsten Oltmanns
REDAKTIONSBEIRAT
Roland Berger Strategy Consultants
Dr. Christoph Kleppel, Felicitas
Schneider
VERLAG
BurdaYukom Publishing GmbH
Schleißheimer Str. 141
80797 München
Tel.: +49 89 30620-0
GESCHÄFTSFÜHRER
Manfred Hasenbeck,
Andreas Struck
VERLAGSLEITER
Dr. Christian Fill
CHEFREDAKTION
Alexander Gutzmer (V.i.S.d.P.)
ART-DIREKTION
Blasius Thätter
CHEF VOM DIENST
Marlies Viktorin
REDAKTION
Elmar zur Bonsen, Michael Kuhli
AUTOREN
Helge Bendl, Christine Fehenberger,
Markus Gärtner, Frank Grünberg, Heiko
Hamann, Martin Kaluza, Gudrun Kosche,
Hedda Möller, David Selbach
GASTAUTOREN
George Bickerstaffe (London), Stuart
Crainer (London), Des Dearlove
(London), Prof. Niall Ferguson (Harvard),
Prof. Herfried Münkler (Berlin),
Alexander Ross (Berlin)
LEKTORAT
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Marion
Linssen, Agnes Schmid, Jutta Schreiner
GRAFIK/GESTALTUNG
Andrea Hüls, Heike Nachbaur,
Robert Neuhauser
PRODUKTION
Wolfram Götz (Ltg.), Franz Kantner,
Silvana Mayrthaler, Cornelia Sauer
BILDREDAKTION
Mitra Nadjafi
BILDNACHWEISE
Titelbilder: PR (3), Edward C. Curtis/Corbis,
Thomas Thiessen (Illustration); S. 2 Jeff
Lamb; S. 3 Hans-Bernhard Huber/laif;
S. 4–5 Sebastian Ibler, Tamara Voninski/
Fairfaxphotos, Christian Thomas, Robert
Sirdey; S. 6 Sebastian Ibler; S. 8–9 Tamara
Voninski/Fairfaxphotos; S. 12 John
Drysdale/Getty Images; S. 15 Jacques
Lowe/Picture Press; S. 16 Phil Loftus/
Intertopics; S. 17 Corbis; S. 18 Keystone;
S. 19 ActionPress; S. 20 PR, gezett.de; S. 24
Edward C. Curtis/Corbis; S. 25–26 Robert
Sirdey; S. 27 Sebastian Ibler; S. 28 Evan
Agostini/Getty Images; S. 30 PR; S. 32 PR; S.
34–37 Christian Thomas; S. 38–39 Intuitive
Surgical Inc., Carnegie Mellon University,
Cordis Medizinische Apparate GmbH; S. 40
Rabih Moghrabi/ Getty Images; S. 42–44
Ralph Zimmermann; S. 45 PR; S. 46 Jan
Feindt/Die Illustratoren; S. 50–51
Fraunhofer IAP/Armin Okulla, RWTH
Aachen, Intel; S. 52 Yoshii Hiroshi; S. 55 BBC
Worldwide Ltd.; S. 57 Boris Schmalenberger;
S. 58–59 IEDC Bled (4), Miha Fras; S. 60
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AB C
springer.de
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Gestärkt aus der Krise
Unternehmensfinanzierung in und nach der Restrukturierung
M. Blatz, K. Kraus, Roland Berger Strategy Consultants GmbH, Berlin;
S. Haghani, Roland Berger Strategy Consultants GmbH, Düsseldorf (Hrsg.)
Die Zahl von Unternehmenskrisen hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Betroffene Firmen
müssen restrukturiert werden. Es ist heute unstrittig, dass neben der Verbesserung des operativen
Geschäfts und der strategischen Neuausrichtung auch die Neuordnung der Unternehmensfinanzierung
elementarer Bestandteil einer Restrukturierung ist. Notwendig ist hierfür die Beherrschung
des Corporate-Finance-Instrumentariums. Dieses Buch zeigt die sich daraus ergebenden Herausforderungen
und Lösungen. Dabei steht die Steigerung des Unternehmenswerts im Vordergrund.
Anhand mehrerer anonymisierter Fallstudien wird detailliert aufgezeigt, wie sich die finanzielle
Restrukturierung in der Praxis umsetzen lässt und damit die Weichen für einen erfolgreichen
Expansionskurs gestellt werden. Das Buch richtet sich vor allem an Praktiker, die sich einen fundierten
Überblick über neue Entwicklungen im Bereich Rekapitalisierung von Unternehmen
verschaffen wollen.
Inhalt: Erfolgsfaktoren der Restrukturierung in Deutschland - neue Herausforderungen an die
Unternehmensfinanzierung: Innovative Konzepte zur Krisenbewältigung. - Unternehmenssanierung
in Deutschland. - Rekapitalisierung. - Aus der Krise zur Wertsteigerung: Wie Unternehmen in der
Restrukturierung hohe Renditen erreichen können. - Finanzielle Restrukturierung mittelständischer
Unternehmen. - Veränderte Anforderungen an die Due Diligence. Ergebnisse aktueller Studien von
Roland Berger Strategy Consultants: Deutsch-europäischer Restrukturierungs-Survey 2004/05.
- Distressed Debt in Deutschland aus Sicht der Banken. Die finanzielle Restrukturierung in der Praxis
- Fallbeispiele: Finanzielle Restrukturierung eines Pharmaunternehmens - Sanierung und Kapitalmarkt.
- Wachstumsfinanzierung sichert die Restrukturierung ab. - Restrukturierung und Rekapitalisierung
des HD Co.-Konzerns. - Rückkehr auf den Wachstumspfad - die Restrukturierung und
Rekapitalisierung der Wind AG. - Einsatz von Desinvestitionen bei der Restrukturierung.
2006.XII, 177 S. 64 Abb., 2 Tab. Geb
ISBN 3-540-29416-3 € 34,95 | sFr 59.50
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