Goodyear vertraut in der Restrukturierungsphase ... - Reifenpresse.de

30
Markt + Marketing
Goodyear vertraut in der Restrukturierungsphase
auf das alte neue Management
Gerd Grünenwald und Dr. Rainer Schieben in neuen Funktionen
Dass es der Nummer eins des Reifenmarktes
derzeit nicht gut geht, muss
nicht sonderlich betont werden. Gerade erst
wurden die enttäuschenden Zahlen des ersten
Halbjahres vorgelegt. Achillesferse ist
nach wie vor der Heimatmarkt Nordamerika.
Und obwohl Goodyear ganz besonders
durch den Firestone-Reifenrückruf begünstigt
ist, der einen Extra-Profit von 20 Millionen
Dollar im zweiten Quartal 2001 gebracht
haben dürfte, kann der Reifenhersteller froh
sein, dort wenigstens ein ausgeglichenes Ergebnis
erreicht zu haben. Während Konkurrent
Michelin die Erwartungen an die Umsatzrentabilität
von mehr als sieben Prozent
aus dem Vorjahr auf sechs Prozent für dieses
Jahr heruntergeschraubt hat, ist weiterhin äußerst
unsicher, ob der Goodyear-Konzern im
laufenden Jahr einen Verlust vermeiden
kann.
Im Mai hat der im Oktober vergangenen
Jahres zum Konzern gekommene neue starke
Mann, Robert J. Keegan, auch in Europa
die Karten neu gemischt. Mike Roney wurde
President von Goodyear Dunlop Western Europe,
und er leitet diesen bedeutenden Konzernteil
nunmehr mit eigenen Leuten.
Gerd Grünenwald, bis dahin für zwei Jahre
Vice President Marketing & Sales, kam vor
wenigen Wochen zurück nach Deutschland.
Was bei oberflächlicher Betrachtung als Karriereknick
gesehen werden könnte, dürfte
sich sowohl für Goodyear als auch für Grünenwald
als Glücksfall erweisen können. Als
Vice President eingebunden in Zwänge, kann
Grünenwald heute das tun, was er schon immer
am liebsten tat und am
besten konnte: Etwas bewegen!
Grünenwald ist nun
Chef im deutschen Markt und
als solcher zuständig für
Goodyear, Dunlop und Fulda,
aber auch für Pneumant, Holert
und Goodyear Handelssysteme.
In Erinnerung darf
auch gerufen werden, dass die
Goodyear Dunlop Western
Europe ohne den deutschen
Markt nichts ist und vor allen
Dingen nirgendwo in Europa
so profitabel gearbeitet wird
wie in Deutschland. Diese Per-
sonalentscheidung zeigt ferner, dass Roney
nicht allein von Teamarbeit redet, sondern sie
durch Bestellung von Managern für Schlüsselmärkte
auch möglich macht. Bisher galt
bei amerikanischen Konzernen und auch bei
Goodyear, dass der Big Boss alles weiß und
alles kann. Das führte z.B. in Europa dann
auch dazu, dass der vormalige President Sylvain
Valensi stets das letzte Wort hatte und
den Managing Directors in den einzelnen
Ländern keinerlei Handlungsspielraum ließ.
Im Gegenteil: Von Zeit zu Zeit forderten diese
Manager zwar mehr „Macht“. Erreicht
wurde aber nichts. Nachdem nun dieser Arbeitsstil
der Vergangenheit angehört, verwundert
es Außenstehende umso mehr, dass
Valensi jetzt noch einmal in Frankreich als
Group Managing Director antritt statt sich einen
ehrenvollen Abgang gesichert zu haben.
Von Grünenwald allerdings sollte einiges
zu erwarten sein. Auf „heimischem Boden“
kann er robust zufassen und auch, sofern erforderlich,
vieles niederwalzen, was nach seiner
Ansicht nicht von wesentlicher Bedeutung
ist. Und dass es zu Änderungen kommt,
ist für alle, die Grünenwald kennen, ausgemacht.
Auf dem deutschen Markt wird von
nun an mit allen Marken Tempo gemacht
werden.
Einfach ist die Aufgabe jedoch nicht,
denn im großen Konzern ist eine alles entscheidende
Frage weiterhin nicht beantwortet
worden: Was kommt zuerst? Huhn oder
Ei? Bezogen auf das Unternehmen heißt dieses:
Zuerst ein Ergebnis und dann die Investition
oder erst die Investition und dann das
Dr. Rainer Schieben Gerd Grünenwald
avisierte Ergebnis? In Ermangelung von
Möglichkeiten strebte Grünenwald, wie gelegentlich
zu hören war, erst ein gutes Ergebnis
an, um dafür seinen Leuten dann die erforderlichen
Investitionen zu versprechen. Das
wird auf Dauer nicht funktionieren. Schlimmer
aber noch: Der Konzern hat an allen Ecken
und Enden gespart und insbesondere
die Führungsmarke Goodyear ist dabei über
die letzten Jahre hinweg mit Aufwendungen
für Marketing und Werbung nicht überschüttet
worden, so dass ein regelrechter Investitionsstau
abzubauen sein wird. Auch die Investitionen
in den Handelsbereich sind in den
letzten beiden Jahren dürftig gewesen und
Premio hat sich, jedenfalls nach Ansicht von
Marktbeobachtern, nicht so schnell fortentwickeln
können wie es geplant war. Geld (Investitionen)
ist nicht alles, doch ohne Geld (Investitionen)
ist halt alles nichts. Es gibt also
handfeste Gründe dafür, warum sich das Premio-Netz
nicht so verstärkt hat wie man es
hätte erwarten dürfen. Doch freundlich gewendet
führt man es in Goodyear-Kreisen
darauf zurück, dass vielleicht die Anforderungen
an zukünftige Franchisenehmer zu hoch
gesteckt worden seien.
Wesentlich wird auch sein, ob es unter Grünenwalds
Führung gelingen kann, eine echte
Mehr-Marken-Strategie zu entwickeln, diese
auch glaubhaft zu kommunizieren und wirkungsvoll
umzusetzen. Daran mangelt es bis
heute. Kein Wunder, denn bis vor wenigen
Wochen liefen die Marken Dunlop, Goodyear
und Fulda „gleichberechtigt“ nebeneinander
her. Premio und Quick galten und gelten als
„Goodyear-Läden“, während Holert
„Dunlop-Läden“ geblieben waren.
Dass es angesichts der Marktverhältnisse
auch nicht leicht ist, drei gleichermaßen
bedeutende Marken in
Deutschland aufeinander abzustimmen,
soll unbestritten bleiben.
Allerdings helfen Aussagen des
früheren Europa-Chefs, Valensi, eine
Markenintegration von Dunlop
gebe es nur über seine Leiche,
auch nicht weiter. Man sollte sich
stets mit Aussagen darauf beschränken,
was machbar ist. Was
nicht geht, interessiert niemanden.
Derzeit ersetzen kleine Marken
NEUE ReifenZeitung 8/2001

noch kleinere. Wie man hört, soll Lee auch im
eigenen Handelsbereich keine Rolle mehr
spielen, sondern durch Kelly ersetzt werden.
Was mit Sava und Debica sowie einigen anderen
Marken in Deutschland geschehen
soll, weiß man bisher noch nicht. Doch damit
sind die Möglichkeiten noch nicht zu Ende.
Pneumant in Deutschland aufgeben zu wollen,
bietet sich kaum an, und warum man
Ohtsu im gegenwärtigen Stadium forcieren
sollte, ist ebenfalls auf Anhieb nicht ersichtlich.
Es sei denn, dass es vertragliche Zwänge
zwischen Sumitomo und Goodyear gibt.
Grünenwald sieht sich also genug Fragen
gegenüber, und es bestehen wenig Zweifel,
dass er eine nach der anderen beantworten
wird. Alles eine Frage der Zeit und es besteht
Hoffnung, dass alles ein wenig schneller geht
als zuvor, denn allzu viel Zeit hat der gesamte
Konzern nicht mehr.
Neuer Mann in Köln
Dr. Rainer Schieben (38) hat ohne Frage ein
paar Sprossen auf der Karriereleiter nach
oben geschafft. Als ganz junger Mann kam
er in den Osten und managte dort den an allen
Ecken und Enden sanierungsbedürftigen
Reifenhersteller Pneumant mit Werken in
Fürstenwalde und Riesa. In Zusammenarbeit
mit der Muttergesellschaft Dunlop GmbH in
Hanau gelang dieses Vorhaben und Schieben
kann heute zu Recht darauf verweisen,
dass die Pneumant-Sanierung zu den ganz
wenigen gelungenen Sanierungen gezählt
werden kann. Die Investoren haben alle Versprechungen
erfüllt und heute sind die beiden
Werke ausgelastet. Eine ganz besondere
Beziehung, alles andere wäre ja geradezu
verdächtig, hat Schieben nach wie vor zu der
Marke Pneumant und sein Augenmerk galt
dieser Marke auch in dem knapp einen Jahr,
in dem er als Europa-Direktor die so bezeichneten
Associated Brands führte. Doch dies
war, zumal im gegebenen Umfeld, ohnehin
eine nicht ausreichend genau definierte Aufgabe.
Man mag es akzeptieren oder nicht: Es
besteht durchaus der Verdacht, dass der
Goodyear-Konzern bis zur Stunde noch keine
Entscheidung darüber getroffen hat, welche
Marken er langfristig halten und welche
er kurzfristig einstellen will. Deshalb dürfte es
für Schieben ein äußerst willkommenes Angebot
gewesen sein, die Deutsche Goodyear
managen zu können. Im Gespräch mit der
NEUE REIFENZEITUNG stellt Schieben
auch schnell klar, dass er aufgrund der in den
beiden vorigen Jobs gesammelten Erfahrungen
nicht hundert Tage brauche, um Analysen
zu erstellen oder erstellen zu lassen, um
NEUE ReifenZeitung 8/2001
Continental
(alle Marken)
Bridgestone/Firestone
Lkw-Reifenersatzmarkt Deutschland
26%
Rest
7%
19%
zu sehen, wo die ganze Organisation steht
und was sie zu leisten imstande ist. So spricht
Rainer Schieben von einer „funktionsfähigen
organisatorischen Einheit“. Da lohnt es sich,
genauer hinzuhören. Was funktionsfähig ist,
muss längst noch nicht funktionieren. Und –
zumindest zwischen den Zeilen bzw. in
Zwischentönen – es wird deutlich, dass die
Deutsche Goodyear in den zurückliegenden
Monaten nicht immer so erfolgreich gewesen
ist wie man sich dies vorstellen möchte. Konkrete
Schuldzuweisungen gibt es aber nicht.
Viele Probleme, so Schieben, seien auch
hausgemachte Konzernprobleme gewesen
und langwierige Abstimmungsprozesse hätten
Organisationen auch den Drive genommen.
Nun sehe er als vorrangige Aufgabe an,
der Organisation wieder die alte Aggressivität
und den alten Kampfgeist zurückzugeben.
Schieben setzt dabei besonders auf weitergehende
Veränderungen in der europäischen
Organisation. So kam es bisher für seine Vorgänger
darauf an, mit jedem verkauften Reifen
Geld zu verdienen. Waren die Margen zu
schwach, erlahmte das Interesse. Nunmehr
gehe man aber mehr und mehr dazu über,
die Konzerninteressen zu berücksichtigen
und auch berücksichtigen zu können. Es lohne
sich eben oft für den Konzern, auch Reifen
und Reifendimensionen mit schwacher Marge
zu verkaufen als gar nicht. Und die neuen
Organisationsformen würden dies auch im
Ergebnis gerechter aufzeigen. Vereinfacht
gesagt ist damit wohl gemeint, dass ein Vertriebsmann
bis dato relativ schlecht und
schwach aussehen konnte, der Fabrikenmann,
dessen Produktionskapazitäten aber
voll ausgefahren werden konnten, sich bestens
sehen lassen konnte. Hier sind Änderungen
erforderlich gewesen, damit gemeinsam
an einem Strang gezogen werden kann.
Schieben ist alles andere als euphorisch, aber
er sieht auch in schwierigen Zeiten viel zu he-
28%
20%
Goodyear (alle Marken)
Goodyear 8%
Fulda 9%
Dunlop 11%
Michelin (alle Marken)
NEUE ReifenZeitung 8/2001
Markt + Marketing
bendes Potenzial. Und
man müsse im Übrigen
eben das umsetzen,
was zurzeit auch
umsetzbar sei. Mit anderen
Worten: Kosten
da senken, wo noch
welche zu senken sind
und ansonsten auch in
Meetings in Brüssel
Einfluss nehmen, um
zu mehr Flexibilität als
bisher kommen zu
können. Man werde
sich den Luxus, kräftig
aneinander vorbei zu
arbeiten, kaum länger
leisten können und man müsse und werde
Wege finden im Umgang miteinander. So
viel ist Schieben klar: „Die Kosten liegen jetzt
mehr oder weniger im Rahmen. Gespart
wurde genug, und es trifft wohl auch zu, dass
wir mehr investieren müssen. So lange wir
das aber nicht im richtigen Umfang können,
müssen wir unterlassene Investitionen jedenfalls
so gut wie möglich durch kreative Ideen
kompensieren. Und da kann man auch mit
wenig Mitteln oftmals viel tun.“
Vorrangig geht es somit darum, einen negativen
Trend zu stoppen, weg zu kommen
von sinkenden Anteilen zu Steigerungen.
Das angestrebte Ziel von zehn Prozent
Marktanteil für die Marke Goodyear für alle
Produktsegmente ist sehr ambitiös und sehr
ehrgeizig, das weiß Schieben, aber er weiß
eben auch, dass es nicht unmöglich ist, das
Ziel erreichen zu können.
Allzu weit lässt sich Rainer Schieben derzeit
ohnehin nicht aus der Reserve locken. Er
wolle die Dinge „mit Realismus“ betrachten.
Wenn die Frage, ob Goodyear wirklich noch
eine Pull Brand sei in Deutschland, derzeit
nur schwer zu beantworten sein mag oder
die Gefahr wenigstens nicht von der Hand zu
weisen sei, dass die Marke diesen Status verlieren
könne, so sei es umso dringender und
notwendiger mit den jetzt vorhandenen Mitteln
gegenzusteuern. Und Potenzial sieht er
immer noch genug, dass das ehrgeizige
Unterfangen gelingen kann. Keine Frage
auch, dass eine Marke wie Goodyear nicht
länger am Absatzkanal Autohaus vorbeigehen
kann, wenngleich es gravierende Umschichtungen
dennoch nicht geben werde.
Wenn Goodyear Marktanteile gewinnen wolle
oder auch nur halten wolle, dann sei es
eben nicht möglich, an einzelnen Absatzkanälen
vorbei zu laufen.
klaus.haddenbrock@reifenpresse.de
31