Artist & Repertoire Management - Music Business Research

5 Produktentwicklung und Markenbildung – theoretische Grundlagen 63
penmitglieder sollten unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, um
mehrdimensionale Problemlösungsansätze zu ermöglichen. Verschiedene I-
deen, neue Ansätze werden diskutiert und gesammelt, um sich von Marktmitbewerbern
und bestehenden Produkten zu differenzieren. In der Mobilization
Phase werden Bedingungen, Teammotivation und Involvement-Rate, also die
Beigeisterung für die Entwicklung des Produktes zu arbeiten, geschaffen, die
sich bis zum Projektabschluss durchziehen sollte. 130
In der Planning Phase wird anhand der entwickelten Ideen und oben angesprochenen
Punkte ein Basiskonzept bzw. eine Basisstrategie erarbeitet. Im Rahmen
der Planungsphase werden nun die Punkte Produktionsmanagement, Finanzierung
und Marketing berücksichtig und in das Gesamtkonzept eingearbeitet.
Im Produktionsmanagement werden Konzept, Auswahl, Produktion im eigentlichen
Sinne, Promotion-bezogene Produktionen sowie die Vervielfältigung umgesetzt.
Das Konzept beinhaltet einen Projektablaufplan inklusive Zeit- und
Budgetvorgaben und die erarbeiteten innovativen Ideen. Anhand erster Arbeitsergebnisse
wird im nächsten Schritt das Konzept überprüft, gegeben Falles ü-
berarbeitet und den neuen Bedingungen angepasst.
Die Wertschöpfungsarchitektur, sprich wie das Nutzenversprechen umgesetzt
werden soll, ist die Weiterentwicklung der technischen Umsetzungsidee. 131 Sie
bildet ein wichtiges Fundament im Produktionsmanagement, bevor die eigentliche
Produktion beginnen kann. Hierbei gilt es folgende 3 Schritte zu beachten:
Identifikation und Planung der benötigten Ressourcen für die Umsetzung der
Produktidee (finanzielle Mittel, Anlagen, jegliche Rechte und Personal), Analyse
der Fähigkeiten und der Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens und
schließlich die Planung der Wertschöpfungsaktivitäten. 132 Das Kennen der eigenen
Kernkompetenzen innerhalb eines Unternehmens sind entscheidende
Faktoren im Produktionsprozess. Zu wissen wo seine Stärken liegen und welches
Glied in der Wertschöpfungskette man auslagern muss, kann entschei-
130 Vgl. Burghart/Hampl (2007), S. 116-119
131 Siehe Abbildung 2