Artist & Repertoire Management - Music Business Research

8 Outsourcing – Das ausgelagerte A&R Management 110
Wettbewerb erlangt. Sie sind eine Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen,
Erfahrungen und technologischen Ressourcen. 233
„Sie beziehen sich auf Fähigkeiten einer Institution, Inputgüter und insbesondere
deren Teilmenge der Ressourcen zielgerecht so zu kombinieren, dass daraus
ein der Konkurrenz ebenbürtiger oder sogar überlegener Kundennutzen
entsteht. Ein dauerhaft überlegener Kundennutzen basiert auf Kernkompetenz,
wohingegen zur „einfachen“ Behauptung im Markt die Verfügbarkeit von Kompetenzen
ausreichend ist. Da sich auch eine Marke und ihr Leistungsprogramm
aus der „richtigen“ Kombination von Ressourcen ergeben, lässt sich eine erfolgreiche
Markenführung letztlich auf spezifische organisationale Fähigkeiten eines
Unternehmens zurückführen. Die Identifikation und zielgerichtete Gestaltung
dieser Fähigkeit(en) stellt aus ressourcentheoretischer Perspektive den Kern
der Markenführung dar.“ 234
Kernkompetenzen weisen laut Schwarz/Dummer/Krajger folgende Merkmale
auf 235 :
Sie sind unternehmensindividuell, d.h. sie hängen von den Erfahrungswerten
des Unternehmens und dessen Mitarbeiter ab, sie können nicht
leicht von anderen konkurrierenden Unternehmen kopiert werden. Sie
sind oftmals komplex und als Außenstehender oftmals nicht leicht auszumachen,
technische Kernkompetenzen können zudem durch ein Patent
geschützt sein.
Kernkompetenzen begeistern Kunden. Sie schaffen Kundennutzen und
Begeisterung und ermöglichen eine Verbesserung der Marktposition.
Sie sind entwicklungsfähig, sprich das Unternehmen kann Kernkompetenzen
weiterentwickeln und ausbauen, gegebenenfalls den neuen
Marktbedingungen anpassen.
Kernkompetenzen sind in vielen Bereichen anwendbar, das heißt, dass
sie es ermöglichen neue Produkte zu entwickeln und in neue Märkte zu
233 Vgl. Schwarz/Dummer/Krajger (2007), S.78
234 Burmann/Meffert (2005), S.41
235 Vgl. Schwarz/Dummer/Krajger (2007), S. 78