ErobErn diE Low Cost CarriEr dEn ... - Verkehrsjournal

ErobErn diE low cost carriEr dEn luftvErkEhrsmarkt? 

30 Verkehrsjournal 

ErobErn diE Low Cost CarriEr 

dEn LuftvErkEhrsmarkt? Daniela Deltl 

Immer mehr Billigfluglinien, so genannte Low Cost Carrier (LCC) treten in den internationalen Luftverkehrs- 

markt ein. Regelmäßig wird über erstaunliche Wachstumsraten der Low Cost Carrier berichtet, aber auch 

in der Gesellschaft hört man immer mehr, dass ein Kurzurlaub mit zum Beispiel Air Berlin, GermanWings 

oder SkyEurope gebucht wird. Nun stellt sich die Frage was die Low Cost Carrier so besonders macht. Wie 

kommen sie zu ihrem Namen und was ist eigentlich der Unterschied zu ‚normalen’ Airlines? Was macht deren 

Modell einzigartig und vor allem: Werden sie den Luftverkehrsmarkt erobern können? 

Immerhin konnten die Low Cost Carrier alleine im vergangenen Geschäftsjahr am Flughafen Wien eine 

Steigerung von 57,2% erzielen [vgl. www.viennaairport.at]. Diese und weitere Fragen werden in der Arbeit 

genauer analysiert und beantwortet. 

Vorab wird der Begriff Low Cost Carrier genauer erläutert, sowie deren Geschichte dargstellt. Als Beispiel 

werden der erfolgreichste Low Cost Carrier weltweit, sowie der erste Low Cost Carrier am europäischen 

Markt vorgestellt. In einem weiteren Kapitel wird die weltweite Entwicklung der Billigflieger näher darge- 

stellt. Um die Unterschiede zwischen Low Cost Carriern und den ‚normalen’ Fluggesellschaften, so genann- 

ten Full Service Carriern (FSC), aufzeigen zu können, wird das Geschäftsmodell der LCC beschrieben. Im 

Vergleich der beiden Modelle werden dann auch Reaktionen der Full Service Carrier auf die Low Cost Carrier 

beschrieben, sowie die Einsparungspotentiale der LCC gegenüber der Full Service Carrier analysiert. Abge- 

rundet wird die Arbeit mit der Darstellung der Auswirkungen auf den gesamten Luftverkehrsmarkt, um dann 

in der Schlussfolgerung die Perspektiven der Low Cost Carrier zusammenfassen zu können. 

Low Cost Carrier 

Um in die Thematik einsteigen zu können, sollte vorab der Begriff LCC an sich erklärt werden. Mit Praxis- 

beispielen werden in diesem Kapitel die ersten Merkmale der Low Cost Carrier sichtbar. 

begriffsdefinition 

Der Begriff Low Cost Carrier kommt ursprünglich aus den Vereinigten Staaten von Amerika (USA). Diese 

Fluglinien werden auch als No-Frills-Airlines, Discount-Airlines oder Billigflieger bezeichnet. In den späten 

90er Jahren konnte dieses Airline-Modell auch in Europa an Popularität gewinnen. LCC bieten Flüge mit 

reduziertem Service zu niedrigen Preisen an und sprechen somit eher Privatpersonen an [vgl. Klußmann, 

Malik 2004]. Aufgrund der Low Cost Carrier haben Privatreisende eine tolle Alternative zu anderen Trans- 

portmitteln (wie Auto oder Bahn) bekommen, allerdings auch eine Alternative zum ‚Nicht-Reisen’. Mit Hilfe 

der Billigfluglinien können sich nun auch Privatpersonen mit geringerem Einkommen leichter einen Urlaub 

in den Süden leisten. 

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Die erste Möglichkeit zum billigen Fliegen bekamen 

die Amerikaner. Doch schon bald formten sich auch in 

Europa Billigfluglinien, welche vom heutigen Luftver- 

kehrsmarkt nicht mehr wegzudenken sind [vgl. Kluß- 

mann, Malik 2004]. Im Weiteren sollen die zwei er- 

folgreichsten Low Cost Carrier in den USA und Europa 

vorgestellt werden. 

southwest airlines als die erfolgreichste ihrer 

art 

Immer wieder liest man in Zeitungen, dass Southwest 

Airlines (SWA) der Pionier unter den Low Cost Carriern 

sei. Doch diese Ehre muss sie der Pacific Southwest 

Airlines und der Air California überlassen [vgl. Groß, 

Schröder 2007]. Trotzdem darf sich die SWA als der er- 

folgreichste Low Cost Carrier weltweit benennen. An- 

gefangen hat alles damit, dass sich die zwei Großväter 

der Airline in einer Bar über die schlechten Flugverbin- 

dungen in Texas beschwert haben. Rollin King und sein 

Anwalt Herb Kelleher skizzierten damals das Dreieck 

von Dallas, San Antonio und Houston und beschlossen 

eine Airline zu gründen, die diese drei Standorte anfliegt. 

Gegründet wurde die Airline dann 1967, doch aufgrund 

der hohen Konkurrenzsituation mussten sie noch ein 

paar Jahre warten, bis das erste Flugzeug starten durf- 

te [vgl. Aero International 2007]. Im Juni 1971 startete 

dann die erste Maschine zwischen den drei texanischen 

Städten, eine Boeing 737-200. Die Merkmale der SWA 

waren damals [vgl. Groß und Schröder 2007]: 


geringe Kosten, 

geringe Fahrpreise, 

keine Serviceleistungen, 

hoch frequentierte Flüge, 

Kurzstreckenflüge, 

Point-to-Point Service. 

Zu der Flotte von SWA zählten von Beginn an nur Bo- 

eing-Flugzeuge. Ihre Passagiere konnte die Airline mit 

einem ungewöhnlichen Spaßfaktor überzeugen. Bei die- 

ser amerikanischen Airline ist es normal, dass sich die 

Flugbegleiter einen Spaß daraus machen, ausführlich 

die Anwendung einer Schwimmweste zu erklären, denn 

unterhalb könnten sich auch Swimmingpools befinden. 

Sie verkleiden sich zu bestimmten Anlässen oder ma- 

chen sich über eine schlechte Landung des Piloten lu- 

stig, um ihre Passagiere aufheitern zu können. Die stark 

gestiegenen Kerosinpreise konnte der Billigflieger auf- 

grund von zeitig abgeschlossen Verträgen und somit ho- 

hen Ölreserven bisher außer Acht lassen. Die Southwest 

Airlines zählt zu den wenigen Airlines, die seit ihrem 

Jungfernflug keine roten Zahlen geschrieben hat [vgl. 

Aero International 2007]. 

Diese Strategie wurde in den letzten knapp 40 Jahren nie 

geändert. Heute hat die SWA einen Marktanteil von 80% 

unter den Low Cost Carriern im amerikanischen Raum 

[vgl. Groß und Schröder 2007]. 

Trotzdem muss auch die Southwest Airline langsam an 

Planänderungen denken. Denn die Kerosinreserven sind 

langsam aufgebraucht und drücken somit auch auf den 

Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz. Die Über- 

schüsse gingen bereits von 93 Millionen Dollar auf 34 

Millionen Dollar zurück. Daher soll im Jahr 2008 die 

Flotte vorerst nur um 14, statt um 28 Flugzeuge verstär- 

kt werden [vgl. airliners.de 2008]. 

ryanair als vorzeigemodell in Europa 

Der erste europäische Billigfluganbieter stammt aus Ir- 

land. Dort wurde die Airline 1985 von Tony Ryan ge- 

gründet. Sie stellte damals die Alternative zur staatli- 

chen Airline Aer Lingus dar und flog ihren Jungfernflug 

mit einer 15-Sitz-Maschine von Irland nach Großbritan- 

nien. Doch leider musste die Airline schon bald mit Ver- 

lusten kämpfen. 1993 brachte Michael O´Leary neuen 

Wind in das Unternehmen und begann mit einer strate- 

gischen Neuausrichtung. Er verfolgte das Konzept nach 

dem amerikanischen Vorbild: der Southwest Airlines. 

Mit dem Motto - Entweder billig fliegen, oder gar nicht 

– konzentrierte er sich vor allem auf irische Auswande- 

rer und Studenten und schaffte es bis 2001 RyanAir zur 

neuntgrößten Airline in Europa, gemessen an den beför- 

derten Passagieren, zu machen [vgl. Lawton 2003]. 

Buchungen waren ab dem Moment nur noch direkt per 

Internet oder per Telefon (allerdings mit Extra-Gebüh- 

ren) möglich. Der erste europäische Low Cost Carrier 

hat auf jedes Unterhaltungsprogramm und kostenlose 

Snacks verzichtet. Zu diesem Zeitpunkt wurde auch die 

Flotte des LCC einheitlich auf Boeing 737 umgestellt. 

Mit so genannten Cross-Selling Angeboten versuchte 

RyanAir zusätzliche Umsätze zu erzielen. Dies sind zum 

Beispiel Mietwagenreservierungen, Hotelbuchungen 

oder kostenpflichtige Snacks on Board [vgl. Nordbank 

2005]. Aufgrund dieses Managements konnte RyanAir 

als einziger europäischer Low Cost Carrier seine Flotte 

bis Frühjahr 2008 auf 151 Flugzeuge ausbauen. Auch in 

Deutschland konnte sich RyanAir etablieren. Dort zählt 

die Billigfluglinie mit 12% Marktanteil zum zweitstärk- 

sten Low Cost Carrier nach GermanWings. Außerdem 

baute RyanAir sein Streckennetz von 2007 auf 2008 um 

28 Strecken aus. Heute zählt RyanAir mit über 6.400 

Starts im Jänner in Europa zum größten europäischen 

Low Cost Carrier [vgl. Deutsches Zentrum für Luft- und 

Raumfahrt 2008]. 

m 

Entwicklung der billigflieger weltweit 

In den USA der 70er Jahren gegründet, kam das Modell 

der Low Cost Carrier Mitte der 80er Jahre nach Europa. 

Wie sich die Billigflieger auf den verschiedenen Erdtei- 

len genau entwickelt haben und wie deren Zukunftsaus- 

sichten sind, wird im nachstehenden Kapitel behandelt. 

Erstens hat das Gepäck für die Verkehrsmittelwahl einen 

hohen Stellenwert. 72 % der nicht per Bahn verreisten 

Urlauber geben an, die Mitnahme von Reisegepäck sei 

für sie ein wesentlicher Grund, nicht die Bahn zu be- 

nutzen. Umgekehrt sind fast drei Viertel der Befragten 

grundsätzlich zu einer Bahnfahrt bereit, wenn neben an- 

deren Kriterien die Probleme rund um die Gepäckmit- 

nahme zu deren Zufriedenheit gelöst wären. 

Amerika 

Wie so vieles haben auch die Low Cost Carrier ihren Ur- 

sprung in Nordamerika. Mit Southwest Airlines und Jet- 

Blue entstanden zwei der erfolgreichsten Low Cost Car- 

rier weltweit. Die Geschäftsmodelle der Großen wirkten 

als Vorbild für die Nachzügler in Europa. Vor allem nach 

der Liberalisierung des Luftfahrtmarktes 1978 boomte 

das Geschäft der Low Cost Carrier. Diese Veränderung 

brachte knapp 130 Low Cost Carrier auf den amerika- 

nischen Markt, wobei mehr als zwei Drittel bereits nach 

kurzer Zeit gescheitert sind. Aber auch FSC, wie Delta 

Air Lines oder United Airlines haben LCC gegründet. 

Die Low Cost Carrier Song (Delta Air Lines) und Ted 

(United Airlines) spielen auch im heutigen Low Cost 

Markt eine bedeutende Rolle, obwohl sie die gleiche 

Crew-Lohnstruktur wie die Mutterkonzerne verfolgen. 

Der 11. September 2001 brachte dann einen Knick in 

das Luftverkehrsgeschäft. Die internationalen Ölpreise 

stiegen rapide an und belasten die Branche heute noch 

stark. Nur wenige schaffen es profitabel zu arbeiten. Er- 

staunlicherweise schaffen es aber auch Low Cost Carri- 

er, wie Southwest Airlines, JetBlue oder AirTran. 

Doch die LCC bringen weitere Überraschungen. Waren 

früher Geschäftsreisende für FSC Fixkunden, driften 

auch diese immer mehr zu den Low Cost Carriern ab. 

Nicht nur dass sie günstigere Tickets anbieten, erfüllen 

manche LCC schon die Standards von FSC. JetBlue 

zum Beispiel bietet ihren Kunden Ledersitze mit indi- 

viduellen, im Sitz eingebauten Monitoren für den Emp- 

fang von Satellitenfernsehen und wirbt damit, dass sie 

der einzige LCC sind, welcher zu 100% ohne Ticket ist, 

welcher zudem kein Overbooking vornimmt. 

Voraussagen zufolge wird sich in Amerika der Wett- 

bewerb verschärfen. Die Marktanteile werden immer 

stärker umkämpft werden. Dies liegt auch sicher daran, 

dass die LCC US-weit operieren. Außerdem nimmt der 

Luftverkehr in Amerika aufgrund der hohen Distanzen, 

eine nicht-vergleichbare Stellung im Reiseverkehr ein, 

vergleichend mit Europa. Dadurch fliegen in Amerika 

LCC mit Flugzeugen mit Kapazitäten von 100 Sitzen 

und mehr und erreichen auf Strecken mit einem hohen 

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Passagieraufkommen überdurchschnittliche Ladefak- 

toren [vgl. Nordbank 2005]. 

Aber auch in Lateinamerika wurden LCC gegründet. 

Diese Region zählt zu einer der Hauptregionen der Low 

Cost Carrier. Folge dafür ist das Abkommen zwischen 

der USA und sechs zentralamerikanischen Staaten für 

freien Luftverkehr, welches 1997 unterzeichnet wurden. 

1999 kamen Chile und Argentinien dem Abkommen 

hinzu. Der wohl erfolgreichste Low Cost Carrier in Süd- 

amerika ist die brasilianische Airline Gol Transportes 

Aéreos, welche 2001 gegründet wurde [vgl. Lawton 

2003]. Der LCC fliegt ausschließlich mit Boeing 737- 

700 und erreichte im Jahr 2005, gemessen an Passagie- 

ren, Rang 8 unter den Low Cost Carriern weltweit [vgl. 

Maurer 2006]. 

Prinzipiell ist zu sagen, dass die Amerikaner es allen 

vorgemacht haben und der Rest der Welt mit gutem Bei- 

spiel folgt. Denn schon begann man auch in Europa Low 

Cost Carrier zu gründen. 

Europa 

In Europa war RyanAir 1985 der Vorreiter der Low 

Cost Carrier. Nach einer Umstrukturierung von RyanAir 

1991 stieg die Anzahl an Low Cost Carrier Passagiere 

im Gesamtsektor rapide an. 1999 zählte man schon 17,5 

Millionen Fluggäste im Low Cost Segment. Ab diesem 

Moment wuchs der Low Cost Sektor noch stärker, getrie- 

ben von den beiden Marktführern RyanAir und easyJet. 

2004 wurden bereits 100 Millionen Fluggäste an Board 

der Low Cost Carrier begrüßt [vgl. Maurer 2006]. Im 

Zeitraum von 2001 bis 2004 konnten sie ein Wachstum 

von 40% erzielen. Umso mehr schrumpfte der Marktan- 

teil der Charter- und Linienfluggesellschaften. Dies wird 

sich auch, wie in Abbildung 1 zu sehen, nicht ändern 

[vgl. Nordbank 2005]. 

Die Grafik zeigt den jährlichen Marktanteil von 1998 bis 

vorausschauend auf 2010. Dadurch sind die Verände- 

rungen der Marktanteile zu sehen. Hier ist klar ersicht- 

lich, dass die Konkurrenz der Low Cost Carrier in den 

letzten Jahren, aber auch in Zukunft einen Rückgang 

einstecken werden muss. Low Cost Carrier werden laut 

dieser Studie auch in Zukunft noch Marktanteile dazu 

gewinnen können, wenngleich sich das Wachstum der 

Billigfluggesellschaften stark verlangsamen wird [vgl. 

Nordbank 2005]. 

Ebenso wird sich die Anzahl an Low Cost Carriern im 

europäischen Markt weiterhin verändern. Im Sommer 

2006 flogen bereits um die 60 Low Cost Carrier im eu- 

ropäischen Raum [vgl. Maurer 2006]. Allerdings muss- 

ten auch kleine Low Cost Carrier, wie zum Beispiel der 

italienische Anbieter Volare, nach kurzem Marktauftritt 

ihren Betrieb wieder einstellen. Die drei bedeutendsten 

Billigfluggesellschaften sind RyanAir, easyJet und Air- 

Berlin, wobei die beiden Ersteren die Hälfte der Bil- 

ligflieger-Kapazitäten stellen [vgl. Nordbank 2005]. 

Vorraussagen zu Folge heißt es, dass langfristig drei 

große Low Cost Carrier überleben werden [vgl. Maurer 

2006]. 

Immer ähnlichere Angebote stärken den Druck der Air- 

lines. Nur die Low Cost Carrier, welche sich auf Dauer 

als Kostenführer positionieren können und sich durch 

ein differenziertes Angebot neue Einnahmequellen si- 

chern, werden im harten Kampf bestehen können. Diese 

Entwicklung zeigen auch schon die Zusammenschlüs- 

se, welche in den Medien zu beobachten sind. Um die 

Position am Markt verteidigen zu können, haben auch 

Low Cost Carrier begonnen, unrentable Strecken wie- 

der einzustellen. Manche Streckenabschnitte haben ih- 

ren Sättigungsgrad bereits erreicht und mussten somit 

von Billigfluggesellschaften wieder eingestellt werden. 

Bei diesem starken Konkurrenzkampf wird auch der 

Preisdruck immer höher. Von 2000 auf 2005 sind die Ti- 

cketpreise der Marktführer laut einer Mercer-Studie um 

zirka 20% gesunken. Trotzdem kann RyanAir bei einem 

Ticketpreis von € 41,- noch eine Umsatzrendite von über 

20% herausholen. Andere Low Cost Carrier, die ihre 

Tickets um € 29,-, manchmal sogar um € 9,- anbieten 

haben mit Kosten von € 80,- bis € 90,- je angebotenen 

Sitzplatz zu rechnen. Dies veranschaulicht auch, warum 

so viele Airlines nicht über den Bereich der roten Zahlen 

hinweg kommen [vgl. Nordbank 2005]. 

Aber davon will noch keine Rede sein. Das Jahr 2007 

gilt für die Low Cost Carrier in Österreich, Deutschland 

und der Schweiz als das Rekordjahr. Die regionalen Air- 

ports erreichten in diesem Jahr einen Aufschwung wie 

keine Anderen. Köln/Bonn und Genf erreichten 2007 

die Zehn-Millionen-Passagier-Grenze, die drei Berliner 

Flughäfen schafften gemeinsam die 20-Millionen-Mar- 

ke. Bremen konnte dank RyanAir ein Passagierplus von 

31,5 % erreichen [vgl. Aero International 2008]. Aber 

Abb.1: Entwicklung der Fluggastanteile nach LCC, Charter und FSC 

auch am Flughafen Wien konnten die Low Cost Carrier 

ein Plus von 57,2% einbringen, während sich das Ge- 

samt-Passagierwachstum bei auch erstaunlichen, aber 

deutlich geringeren 11,3% fand [vgl. viennaairport.com 

2008]. 

Dieses Wachstum bringt aber auch gewisse Nachteile 

mit sich. Flughäfen klagen, dass sie dem Wachstum 

nicht standhalten können und dringen neue Pisten, 

teilweise auch neue Terminalgebäude brauchen. Doch 

was passiert wenn die Prognosen nicht eintreffen und 

der Luftverkehr wieder zurückgeht? Planungen eines 

Flughafenausbaus gehören gründlich durchdacht [vgl. 

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Vollkommen egal ob Low Cost Carrier, ... 

Charter oder Full Service Carrier. 

Einchecken muss man trotzdem! 


Aero International 2008]. Immerhin muss bald mit mehr 

Druck aus Asien gerechnet werden, was die Konkur- 

renzsituation in Europa verschärfen wird. 

Asien 

Die Welle an Low Cost Carrier Gründungen aus Euro- 

pa dehnte sich bald auf Asien aus. In Indien boomt der 

LCC-Markt wie in keinem zweiten asiatischen Land. 

Lange Zeit beherrschten zwei FSC den indischen Markt. 

Air India und Indian Airlines wurden beide im Jahr 1953 

gegründet. 1993 bekamen diese weitere Konkurrenten 

dazu. Air Sahara und Jet Airways sind in den Luftver- 

kehrsmarkt eingetreten. Zehn Jahre später wurden im- 

mer mehr LCC gegründet. Eine der erfolgreichsten heißt 

Kingfisher. Im September 2006 flog Kingfisher schon 

mit 17 Flugzeugen, bestellte zu diesem Zeitpunkt aber 

weitere 83(!). Dazu zählen auch vier Airbus 380. Indi- 

Go, gegründet im Jahr 2005, flog ein Jahr später mit nur 

zwei Flugzeugen, bestellte im selben Jahr weitere 98 

Flugzeuge (68 Airbus 320 und 30 Airbus 321). 

Weiters gründen oft etablierte Carrier, vergleichbar mit 

Europa, eigene Low Cost Carrier [vgl. Groß und Schrö- 

der 2007]. Im Mai 2008 wird zum Beispiel die Tochter 

von Korean Air, mit dem Namen Air Korean eingesetzt. 

Als Basis für das Tochterunternehmen wird Incheon In- 

ternational Airport dienen. Der LCC wird Ziele in den 

chinesischen Provinzen Shandong und Hainan anflie- 

gen, welche unter dem Luftverkehrsabkommen zwi- 

schen China und Korea liegen. Weiters sind Flüge nach 

Japan (außer Tokyo), Thailand und Malaysia geplant. 

Korean Air argumentiert mit der Einführung der Air 

Korean, dass dem Trend der asiatischen Luftverkehrsge- 

sellschaften gefolgt werden muss. 

An den Start werden für Air Korean drei Airbus 300 

und zwei Boeing 737 an den Start gehen. Wartung und 

Training bleiben allerdings dem Mutterkonzern überlas- 

sen. Korean Air verdeutlicht, dass sie sich weiterhin um 

die Geschäftsreisenden kümmern und an ihrem globa- 

len Image festhalten wollen. Air Korean fokussiert sich 

auf Urlaubsreisende und kürzere Distanzen. So kann für 

beide eine Win-Win-Situation geschaffen werden [vgl. 

touristikpresse.net 2008]. 

Allerdings wird die Neugründung von Low Cost Car- 

riern in Asien schwieriger eingeschätzt, als in Ameri- 

ka oder Europa. Die Märkte in Asien sind immer noch 

stark reguliert. Somit werden Flug- und Landerechte 

erschwerter vergeben. Zudem sind die Flugstrecken in 

Asien im Vergleich zu Europa länger. Dadurch können 

die Frequenzen in Asien nicht so kurz gehalten werden 

und schnelle und häufige Turnarounds nicht durchge- 

führt werden. Auch auf die so genannten ‚no frills’ wird 

bei Langstreckenflügen nicht verzichtet werden können. 

Somit können wichtige Kosteneinsparungspotentiale 

von Low Cost Carriern nicht genutzt werden [vgl. Nord- 

bank 2005]. 

Trotzdem werden auch im asiatischen Raum immer 

mehr Low Cost Carrier gegründet. Man darf allerdings 

nicht vergessen, dass auch in Amerika und Europa an- 

fangs die Einführung von Low Cost Carriern geboomt 

hat. Somit ist genauso abzuwarten wie sich der Trend 

hier entwickeln wird. Jedenfalls haben die Asiaten das 

Glück, auch in diesem Segment viel von ihren Vorreitern 

zu lernen. 

Low Cost Carrier Business-Modell – 

Merkmale 

n der Literatur hat es noch niemand gewagt, die Low 

Cost Carrier in eine bestimmte Schublade zu legen. 

Die verschiedenen Billigfluglinien scheinen zwar sehr 

ähnlich zu sein, doch ist es recht schwierig eindeutige 

Merkmale zu definieren [vgl. Maurer 2006]. Allgemein 

wird versucht, das Produkt im engeren Sinne (der Flug) 

so schlank wie möglich zu gestalten. Dadurch sollen die 

Betriebskosten auf ein Minimum gesenkt werden. Mit 

einem aggressiven Marketing umwerben die Low Cost 

Carrier ihre Zielgruppe und schaffen es so mit hoher 

Auslastung in die Luft zu gehen [vgl. Nordbank 2005]. 

Im nächsten Part werden verschiedene Elemente darge- 

stellt, welche die Low Cost Carrier auszeichnen. 

Marketing 

Prinzipiell können Tickets von Low Cost Carriern nur 

über das Internet erworben werden. Manche bieten zu- 

sätzlich die Kaufoption über Telefonanrufe an, verrech- 

nen dafür aber Extra-Gebühren. Manche Airlines sind 

auch an Computerreservierungssysteme angeschlossen, 

um einen größeren Nachfragemarkt erreichen zu kön- 

nen. 

Die Discount-Preise werden zum Teil nur Oneway an- 

geboten. Günstige Flugtickets von Billigfluglinien sind 

meist entweder sehr lange vor Flugdatum oder kurzfri- 

stig vor Abflug zu erwerben. Um unnötigen Papierauf- 

wand und somit Kosten zu sparen, bieten die Low Cost 

Carrier meist nur elektronische Tickets an. Wer jedoch 

trotzdem ein Papierticket haben möchte, zahlt extra [vgl. 

Maurer 2006]. 

Bei Billigfluglinien wird es immer beliebter, dass für 

aufgegebene Gepäckstücke Gebühren verrechnet wer- 

den. So darf man zum Beispiel bei Vueling pro aufgege- 

benes Gepäckstück und Strecke € 4,- zusätzlich zahlen. 

Übergepäck wird oft streng nach einem Fixbetrag abge- 

rechnet. 

Der Service, welcher an Board geboten wird unterschei- 

det sich stark zwischen den verschiedenen Low Cost 

Carriern. Manche bieten nach wie vor kostenlos kleine 

Snacks und etwas zu Trinken, bei manchen Billigflug- 

gesellschaften bekommt man sogar noch eine Zeitung 

dazu. Der Großteil der Billigfluglinien bietet jedoch 

Snacks, Getränke, teilweise aber auch Menüs gegen 

Aufpreis an. 

Kundenbindungsprogramme kommen auch bei Low 

Cost Carriern immer mehr in Mode [vgl. Maurer 2006]. 

AirBerlin bietet zum Beispiel eine BonusCard an, mit 

welcher Flugmeilen gesammelt werden können, um da- 

durch beim nächsten Mal billiger fliegen zu können. Zu- 


sätzlich wird die Freigepäcksgröße erhöht. 

Streckennetz 

Low Cost Carrier bieten zum Großteil Kurz- und Mit- 

telstrecken an [vgl. Maurer 2006]. AirBerlin wird die- 

sen Herbst auch zum ersten Mal die Langstrecke China 

anbieten, allerdings entspricht dies nicht dem typischen 

LCC-Modell. 

Meist werden Flughäfen mit niedrigen Gebühren und 

freien Kapazitäten angeflogen. Sekundärflughäfen, wel- 

che weiter außerhalb vom Stadtzentrum liegen, bzw. 

nicht so gut öffentlich an die Stadt angebunden sind, 

bieten auch ein beliebtes Ziel für Low Cost Carrier [vgl. 

Maurer 2006]. Dafür ermöglichen manche Billigflugli- 

nien einen Shuttle-Verkehr. SkyEurope hat zum Beispiel 

lange Zeit Budapest als Anflughafen geführt, dafür wur- 

de ein Shuttle-Service nach Wien angeboten. 

Ein Vorteil an der Nutzung von Sekundärflughäfen ist, 

dass kurze Standzeiten garantiert werden können. Denn 

im Vergleich zu Primärflughäfen muss hier nie lange auf 

den Take-Off am Runway gewartet werden [vgl. airli- 

ners.de 2008]. 

Die Verbindungen von LCC sind typische Point-to-Point 


Verbindungen, das heißt es werden keine Umsteigemög- 

lichkeiten angeboten [vgl. Chowdhury 2007]. Der Flug 

geht direkt von A nach B und endet auch bei B. Dadurch 

verschaffen sich die LCC eine höhere Flexibilität bei 

der Aufnahme bzw. Einstellung von Flugstrecken [vgl. 

Maurer 2006]. Sollte ein Passagier allerdings nach C 

wollen, muss er zwei getrennte Flüge buchen (A nach B 

und B nach C). Der Kunde erledigt somit den Organisa- 

tionsaufwand, welcher bei FSC im Service mit inbegrif- 

fen ist. Sollte es bei Low Cost Carrien beim ersten Flug 

zu einer Verspätung kommen, kann somit auch nicht ga- 

rantiert werden, dass der Kunde seinen ‚Anschlussflug’ 

erreicht, da im System keine Verbindung zwischen den 

beiden Flügen aufscheint. 

Flotte 

Wie schon in den Low Cost Carrier – Beispielen deutlich 

geworden ist, spezialisieren sich diese Airlines auf eine 

einheitliche Flugzeugflotte. Beliebte Low Cost Carrier 

Flugzeugtypen sind die Boeing 737 in all ihren Ausfüh- 

rungen und Weiterentwicklungen. Aber auch der Airbus 

319, 320 und 321 sind bevorzugte Flugzeugtypen, vor 

allem bei deutschen Low Cost Carriern (zum Beispiel 

AirBerlin und GermanWings) Dadurch fallen gerin- 

gere Kosten in den Bereichen Wartung und Training an. 

Durch die hohe Sitzplatzkapazität und Sitzplatzdichte 

können die Stückkosten gesenkt werden. Teilweise wird 

sogar die Anzahl an Toiletten verringert, um eine höhere 

Dichte zu erreichen [vgl. Maurer 2006]. 

Operative Prozesse 

Kurze Flugstandzeiten (teilweise unter 30 Minuten), 

schnelle Turnarounds an Umkehrstationen und somit 

eine hohe tägliche Flugzeugnutzung können so die Ko- 

sten senken. Teilweise wird die Reinigung zwischen 

zwei Flügen von den Flugbegleitern erledigt, um auch 

hier Zeit und Geld zu sparen. Die Check-in- und Boar- 

ding-procedures werden zusätzlich vereinfacht [vgl. 

Maurer 2006]. Beispielsweise werden teilweise drei 

Flüge von einem Schalter abgefertigt. GermanWings 

bietet eine freie Sitzwahl. So wird beim Check-In dem 

Kunden eine Nummer zugeordnet. Beim Boarding dür- 

fen die Passagiere gruppenweise das Flugzeug betreten 

und haben dort freie Platzwahl. 

Kooperationen und Fusionen 

Fusionen und Kooperationen werden unter Low Cost 

Carriern immer beliebter. Eine der Vorreiter waren Air- 

Berlin und FlyNiki. Dadurch können Kosten und or- 

ganisatorischer Aufwand wesentlich geringer gehalten 

werden [vgl. Nordbank 2005]. Nun macht die Fusion 

von drei Fluggesellschaften Schlagzeilen. Eurowings, 

deren 100% Tochter GermanWings und TUIfly, wollen 

laut Gerüchten schon im Sommerflugplan 2009 als Hol- 

ding gegen den schlagkräftigen Konkurrenten, die Air- 

Berlin-Gruppe antreten. Dafür wurde Ende Januar 2008 

eine Absichtserklärung unterzeichnet. Allerdings wurde 

bei Recherchen des Nachrichtenmagazins Focus festge- 

stellt, dass die Verhandlungen recht zäh laufen.Um im 

Sommerflugplan 2009 gemeinsam einsteigen zu können, 

müsste dies allerdings schon bis Herbst 2008 feststehen, 

denn zu diesem Zeitpunkt werden die Sommerflugpläne 

veröffentlicht. Außerdem fehlt die Prüfung des Kartell- 

amts, welche sich über mehrere Monate ziehen könnte. 

Fest steht, dass Fusionen und Kooperationen in dem 

Markt der Low Cost Carrier immer notwendiger werden, 

da ohne diesen schwarze Zahlen am Jahresende immer 

seltener werden. So hat auch AirBerlin die DBA und da- 

nach die LTU übernommen. Weiters soll der ‚rote Riese’ 

nach einer Zustimmung des Kartellamts auch Condor 

übernehmen. Ersichtlich ist, dass man in den nächsten 

Jahren noch mit weiteren Zusammenschlüssen rechnen 

kann [vgl. Aero International 2008]. 

Personal 

Durch den Einsatz von jungen Crews können die Ge- 



hälter niedriger gehalten und somit Personalkosten ge- 

spart werden. So kann man den Senioritätseffekt ver- 

meiden [vgl. Maurer 2006]. Eine Ausnahme bietet dabei 

Southwest Airlines. Deren Piloten sind die bestbezahlten 

in den USA. Gründe dafür könnten sein, dass der Low 

Cost Carrier nie von Krisen im Luftverkehrsmarkt so 

stark betroffen war, wie die Konkurrenz. Somit fehlten 

die Argumente gegenüber den Mitarbeitern, warum die 

Gehälter gekürzt werden sollen [vgl. Aero International 

2008]. 

Soziale Leistungen werden bei Low Cost Carriern ver- 

mieden und schaffen so eine Senkung der Personalne- 

benkosten. Weiters werden gewerkschaftliche Organi- 

sationen des Personals vermieden. Geflogen wird bei 

den Billigfluglinien mit minimalen Crews, um deren 

Reisekosten, vor allem die Layover-Kosten (Übernach- 

tungskosten der Crews) reduzieren zu können. Dadurch 

ist auch ersichtlich, dass die Low Cost Carrier mit einer 

höheren Personalproduktivität arbeiten als Full Service 

Carrier [vgl. Maurer 2006]. 

Preiskonzept 

Auffallend ist, dass Low Cost Carrier prinzipiell nur 

OneWay-Tickets anbieten. Bucht man also Hin- und 

Rückflug über einen Low Cost Carrier, werden zwei 

unabhängige Einzelprodukte kombiniert [vgl. Spann et 

al. 2005]. Weiters variieren die Flugpreise im Zeitablauf 

mit der Buchungslage bzw. mit der Auslastung des Flug- 

zeuges. Sollte bei einem Flug die Nachfrage hoch sein, 

steigen somit auch die Ticket-Preise. Allerdings müssen 

die Low Cost Carrier durchschnittlich mindestens 10% 

aller Tickets im Einzelplatzgeschäft zu den beworbenen 

Niedrig-Preisen abgeben, um nicht wegen irreführender 

Werbung belangt zu werden. Diese Niedrig-Preise wer- 

den bei den meisten Low Cost Carriern dann angeboten, 

wenn die Buchungsmöglichkeit für einen Flug geöffnet 

wird. Je näher der Flugtermin kommt, desto teurer wer- 

den die Tickets. Sollte das Verkaufskontingent schnell 

erreicht sein, steigen die Ticket-Preise auch dementspre- 

chend schneller. Wird festgestellt, dass für einen Flug 


zu wenige Buchungen eingegangen sind, werden die 

Ticket-Preise vor dem Flugtermin nochmals stark redu- 

ziert. Durch die sofortige Bezahlung der Tickets fällt un- 

nötiger Reservierungsaufwand weg. Weiters können die 

Preise niedrig gehalten werden, da die Buchung meist 

nur über das Internet möglich ist. Wird ein anderer Weg 

der Buchung gewählt, fallen die Mehrkosten dem Kun- 

den, nicht dem Low Cost Carrier zu. Buchungen, wel- 

che bei Low Cost Carriern durchgeführt werden, können 

normalerweise nicht geändert werden. Umbuchungen 

sind meist nur gegen Aufzahlung extrem hoher Gebüh- 

ren möglich [vgl. Maurer 2006]. 

full service versus Low Cost 

Nach der ausführlichen Betrachtung des Low Cost Carri- 

er – Segments werden nun die klassischen Unterschiede 

zu den Full Service Carriern zusammengefasst. 

Wenn man ein Flugticket bei einem Low Cost Carrier 

erwirbt, dann wird dies meist über eine Internetplattform 

der Airline passieren. Dies ist auch bei Full Service Car- 

riern möglich, doch die meisten Flüge dieser Flugge- 

sellschaften, werden über Reisebüros gebucht. Dadurch 

entstehen für den Netzwerkcarrier extra Kosten. 

Weiters bieten Full Service Airlines Flüge vom einen 

Ende der Welt zum anderen an [vgl. Hanlon 2007]. Auf- 

grund geschaffener Allianzen, wird man heutzutage von 

einem Full Service Carrier über die ganze Strecke be- 

fördert. Verschiedenste Mittelstreckenflüge werden an 

einem Flughafen gesammelt. Von dort an werden die 

Passagiere der verschiedenen Flüge in einem Flugzeug 

gesammelt und gemeinsam in einer Maschine weiterbe- 

fördert. Dieses System nennt man Hub-and-Spoke-Sy- 

stem. Sollte es bei einem Flug zu Verspätungen kom- 

men, muss der Anschlussflug auf die Maschine warten. 

Somit entsteht für den Full Service Carrier ein enormer 

administrativer Aufwand. Diesen ersparen sich Low 

Cost Carrier und bieten nur Punkt-zu-Punkt Verkehr 

an. Sollte der Passagier einen Anschlussflug benötigen, 

muss er sich selbst darum kümmern [vgl. Chowdhury 

2007]. 

Da es bei Full Service Carriern verschiedene Klassen 

gibt (Business, Economy, First) kann nie dieselbe Sitz- 

platzkapazität in einem Flugzeug erreicht werden, wie 

bei einem Low Cost Carrier. Dazu kommt noch, dass 

bei Low Cost Carriern in der Economy-Class der Sitz- 

abstand 71,1 Zentimeter (cm) beträgt, bei FSC aber 81,3 

cm. Dadurch können bei Billigfluglinien mehr Sitzplät- 

ze auf einem Flug untergebracht werden [vgl. Lawton 

2003]. 

Full Service Carrier bieten prinzipiell Mittelstrecken- 

oder Langstreckenflüge an. Low Cost Carrier spezia- 

lisieren sich im Gegenzug eher auf Kurz- bzw. Mittel- 

streckenflüge. Dabei unterscheidet sich aber auch der 

Servicegrad. 

Bekommt man bei Full Service Carriern eine warme 

Mahlzeit, mit einem Getränk und zum Abschluss einen 

Kaffee oder Tee, muss man bei Low Cost Carriern schon 

froh sein, wenn man überhaupt etwas bekommt. Werden 

bei LCC Essen und Getränke angeboten, zahlt man mei- 

stens einen hohen Preis dafür [vgl. Chowdhury 2007]. 

Zusätzlich wird man bei FSC gut unterhalten. Die Kin- 

der bekommen anfangs eine kleine Aufmerksamkeit und 

sollte einem Passagier kalt werden, bekommt man von 

den Flugbegleitern auch schon mal eine warme Decke. 

Auf diesen Service wird bei Low Cost Carrier verzich- 

tet, was einiges an Kosten spart. 

Ein weiteres Angebot bei Full Service Carriern ist das 

so genannte Vielflieger-Programm. Kunden, die oft 

den Service dieser Airline nutzen, bekommen spezielle 

Angebote zugesandt, teilweise sogar günstigere Flüge. 

Auch dieses Programm wird bei klassischen Low Cost 

Carriern nicht angeboten. 

Betrachtet man die Flotte der Austrian Airlines findet 

man hier verschiedenste Flugzeugtypen im Programm. 

www.verkehrsjournal.at 




Bevor die Austrian Airlines die Flugzeuge der Lauda 

übernommen hatte, waren schon McDonald Douglas 

(MD) als Mittelstreckenflugzeuge und Airbus als Lang- 

streckenflugzeuge in der Flotte. Bei Übernahme der 

Lauda-Flotte kamen dann zwei weitere Flugzeugtypen 

von Boeing hinzu. Dies zeigt ist typisches Beispiel zur 

Flottenstruktur eines Full Service Carriers. Billigflug- 

linien versuchen im Gegenzug Wartungskosten und 

–zeiten durch eine einheitliche Flotte zu verringern. 

Dadurch können auch die Standzeiten verkürzt werden. 

So können die einzelnen Flugzeuge eines Full Service 

Carriers durchschnittlich am Tag sieben Stunden in der 

Luft verbringen, wobei Low Cost Carrier ihre Flugzeuge 

durchschnittlich 11 Stunden über dem Boden halten [vgl. 

Lawton 2003]. 

Full Service Carrier bieten weiters höhere Löhne zu we- 

niger Produktivität im Vergleich zu LCC an. 

Nun stellt sich die Frage, wie Full Service Carrier mit 

den Low Cost Carriern noch mithalten können, wenn sie 

von so vielen Nachteilen geprägt sind. 

reaktionen der netzwerkcarrier auf die Low 

Cost Carrier 

die reaktionen der netzwerkcarrier lassen sich verein- 

facht in drei strategien zusammenfassen: 

wettbewerb innerhalb des business design, 

aufnahme des wettbewerbs im Low cost-format 

rückzug aus dem markt. 

bei der ersten strategie versuchten sich die full ser- 

vice airlines auf ihre Zielgruppen zu spezialisieren. 

dabei konzentrieren sie sich vor allem auf Geschäfts- 

reisenden, bieten aber zusätzlich niedrige Preise zu be- 

grenzten kontingenten an. dadurch kann die Leistung 

bei gleichzeitiger kostensenkung verbessert werden. 

Ein weiteres augenmerk wurde auf das marketing ge- 

legt. so werden zum beispiel neue kundenbindungs- 

kampagnen gestartet. auch durch frequenzsteige- 

rungen, allianzen und hub-and-spoke-netzwerke soll 

die wettbewerbssituation gegenüber LCC verbessert 

werden. 

um im wettbewerb bestehen zu können, könnten full 

service Carrier ihr segment durch die Gründung eines 

eigenen Low Cost Carriers erweitern. Ein Joint-venture 

mit einem bereits bestehenden Low Cost Carrier wäre 

eine weitere alternative. beispiel hierfür ist die Lufthansa, 

welche ihren eigenen Low Cost Carrier gegründet 

hat (Germanwings). somit können existierende 

märkte verteidigt werden und zusätzlich Erfahrungen 

in einem anderen business design gesammelt werden. 

allerdings könnte der full service Carrier Gefahr 

laufen sein image zu verwässern. für kunden könnte 

die unterscheidung zwischen der hauptairline und 

dem Low Cost Carrier schwierig werden. 

Eine weitere option wäre, unrentable strecken aus 

dem angebot zu nehmen und die flugzeuge auf profi- 

tableren strecken einzusetzen, bzw. diese stillzulegen. 

dies könnte zu einer Problematik im hub-and-spoke- 

verkehr führen, allerdings erhebliche kosten senken 

[vgl. maurer 2006]. 

Einsparungspotentiale im vergleich zum full 

service 

Aufgrund ihrer einzigartigen Strategie können Low Cost 

Carrier im Vergleich zu Full Service Carriern enorme 

Kosten sparen. Veranschaulicht wird dies in der unten- 

stehenden Grafik. 

In Abbildung 2 wird ersichtlich, dass die Low Cost Car- 

rier die meisten Einsparungen bei den Arbeitskosten tä- 

tigen können. Das Personal wird niedriger entschädigt 

als bei Full Service Carriern und übernimmt zum Teil 

Arbeiten wie Kabinenreinigung, um kurze Stehzeiten 

ermöglichen zu können. Dadurch kann auch im Bereich 

der Bodenabfertigung gespart werden. Auch beim Ti- 

cketverkauf und bei der Reservierung können aufgrund 

des Direktvertriebs enorme Kosten gespart werden. Da 

sich die Low Cost Carrier hauptsächlich auf Sekundär- 



flughäfen bewegen, ersparen sie sich auch Landege- 

bühren. 

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Low Cost Car- 

rier aufgrund ihrer Strategie gewaltig an Kosten sparen 

können. Zusätzlich drängen sie die Full Service Carrier 

dazu ihre Strategien zu ändern um, vor allem auf den 

Mittelstrecken, bestehen zu können. 

Auswirkungen auf den Ludtverkehrs- 

markt 

Mit dem Markteintritt der Low Cost Carrier konnte man 

in den letzten Jahrzehnten verschiedenste Veränderungen 

beobachten. Einerseits werden nun mehr Flüge 

Abb.6: Maximalanzahl der nutzbaren Sitze 

auf Nebenstrecken angeboten. Das heißt die Flugbewe- 

gungen treffen sich nicht mehr so stark auf Hub-Flug- 

häfen, sondern auch Regionalflughäfen, wie zum Bei- 

spiel Salzburg oder Frankfurt Hahn profitieren von dem 

Aufkommen der Billigflieger. Dadurch konnten diese 

Flughäfen auch eine starke Zunahme der Fluggastzahlen 

feststellen. Frankfurt Hahn als starker Anflugshafen von 

RyanAir konnte so eine generelle starke Zunahme des 

Luftverkehrsaufkommens erzielen [vgl. Aoki 2003]. 

Außerdem mussten sich die Full Service Carrier immer 

stärkere Einbußen eingestehen. In der Praxis sieht man 

immer mehr, dass sie Modellteile aus der LCC-Strategie 

annehmen. So bietet zum Beispiel Iberia keine kosten- 

lose Verpflegung mehr an, Austrian Airlines verstärkt 

ihre Werbung für Buchen über das Internet. Weiters 

werden einzelne Bereiche bei FSC ausgelagert und Teile 

der Bodenabfertigung vom Personal selbst übernommen 

[vgl. Chowdhury 2007]. 

Immer mehr Full Service Carrier reagieren auf den 

Markteintritt der LCC mit Gründung eigener Low Cost 

Carrier. Dadurch treten immer mehr Fluggesellschaften 

in den Markt ein und bringen so vermehrt Konkurrenz 

für die bereits bestehenden Low Cost Carrier. Fliegen 

wird auch immer stärkere Konkurrenz von anderen 

Transportmitteln, wie zum Beispiel der Bahn oder dem 

Auto. So kann man ein generelles Passagierwachstum 

im Luftverkehrsmarkt bezeichnen [vgl. Aoki 2003]. 

Dadurch müssen Flughäfen immer stärker ausgebaut 

und um Landepisten erweitert werden. Dies führt zu 

heftigen Diskussionen in der Gesellschaft, wie man jetzt 

bei der Diskussion um die dritte Piste am Flughafen 

Wien beobachten kann. Umweltschützer argumentieren 

damit, dass die Luftverschmutzung und der Fluglärm 

unerträglich werden und setzen Kampagnen gegen das 

Luftverkehrswachstum an. 

Innerhalb der Airlines konnte man feststellen, dass es 

die Low Cost Carrier geschafft haben, den Preis zu drü- 

cken. Obwohl die Nachfrage am Fliegen generell steigt, 

bleiben die Preise sehr niedrig. Auch die Produktivität 

der Mitarbeiter im Aviation-Bereich steigt stetig, doch 

die Löhne bleiben gleich [vgl. Chowdhury 2007]. 

Zusammenfassung 

wie auf den letzten seiten verdeutlicht wurde, haben 

die Low Cost Carrier den Luftverkehrsmarkt in den 

letzten Jahrzehnten weltweit stark beeinflusst. auf al- 

44 Verkehrsjournal Verkehrsjournal 45


len kontinenten mussten die full service Carrier mit 

Einbußen rechnen, da die konkurrenz der Low Cost 

Carrier immer stärker zunahm. allerdings wurde auch 

klar, dass die Low Cost Carrier nicht in allen segmenten 

bestehen bleiben können. aufgrund ihrer strategie 

gefährden sie full service Carrier, welche kurz- und 

mittelstrecken anbieten. auch für kleinere, weniger 

gefestigte fsC wie zum beispiel austrian airlines, stel- 

len sie eine Gefahr dar. doch im bereich der Langstre- 

ckenflüge werden es die billigfluglinien schwer haben. 

airberlin wird als vorzeigemodell voraus gehen und 

dem markt zeigen, ob auch dies möglich sein wird. 

Es wird auch immer stärker ersichtlich, dass eine dif- 

ferenzierung zwischen Low Cost Carriern und full 

service Carrien schwierig ist. immer mehr nehmen die 

einen anbieter vorteile von den anderen airlines an, 

um gewinnbringend arbeiten zu können. dadurch 

werden klassische full service Carrier und Low Cost 

Carrier immer seltener am markt. 

Es lässt sich nicht abstreiten, dass die Low Cost Car- 

rier den Luftverkehrsmarkt einschneidend verändert 

haben und diesen auch noch in den nächsten Jahr- 

zehnten prägen werden. die spannung um den kampf 

der marktanteile wird nicht zurückgehen. allerdings 


wird nicht angenommen, dass sie den Luftverkehrs- 

markt völlig in die hand nehmen und den full service 

Carrier auslöschen werden. 

Literatur 

Maurer, Peter: Luftverkehrsmanagement, Basiswissen, München Wien, 

2006, Seite 43ff, 368ff. 

Klußmann, Niels, Malik, Arnim: Lexikon der Luftfahrt, Düsseldorf, 

2004, Seite 35f. 

Hanlon, Pat: global airlines, competition in a transnational industry, 

Burlington, 2007 

Groß, Sven, Schröder, Alexander: Handbook of Low Cost Airlines, 

Strategies, Business Processes and Market Environment, Berlin 2007 

Lawton Thomas C.: Cleared for Take-Off, Structure and strategy in the 

low fare airline business, Aldershot, 2003 

Flottau, Jens: Southwest Airlines, Die Erste ihrer Art, Aero International, 

Nr.3/2007, S. 58 – 63, Hamburg, 2007 

Röben, Astrid, Rothfischer, Brigitte: Rekordjahr 2007, Wachstumsmotor 

Low Cost, Aero International, Nr. 3/2008, S. 26 – 33, Hamburg 2008 

Röben, Astrid: TUIfly/GermanWings, Mit geballter Kraft, Aero International, 

Nr. 4/2008, S. 30 – 31, Hamburg 2008 

HSH Nordbank: Transport Research September 2005, Branchenstudie, 

Low Cost Carrier, Hamburg Kiel, 2005 

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.: Low Cost Monitor 

1/2008, Eine gemeinsame Untersuchung von DLR und ADV, Der aktuelle 

Low Cost Carrier Markt in Deutschland, 2008 

Aoki, Roberto: Grundlagen und Rahmenbedingungen von Verkehrssystemen, 

Verkehrswirtschaft und Verkehrspolitik, Vorlesung Wintersemester 

2003/2004 am DLR, Institut für Verkehrsforschung 

Chowdhury, Erfan: Low Cost Carriers, How are they changing the market 

dynamics of the U.S. Airline Industry, Ottawa Ontario, 2007, Part 1 

Spann, Martin, Klein, Joachim, Makhlouf, Karim, Bernhardt, Martin: 

Interaktive Preismaßnahmen bei Low-Cost-Fluglinien, Frankfurt am 

Main Köln, 2005 

Das österreichische Verkehrsjournal erscheint einmal pro Quartal auf 

Daniela Deltl studiert an der Fachhochschule des 

bfi Wien den Lehrgang „Logistik und Transportwirt- 

schaft“. 

www.verkehrsjournal.at

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