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3 Verfahrensanalyse
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Sanierung und deshalb sei gerade für diese Kommunen
die Einschaltung eines Sanierungsträgers zu empfehlen,
zumindest für die hier untersuchten Fallstudien
nicht durchweg zutrifft. Die angeführten Beispiele
zeigen, dass die Entscheidungsfaktoren weit vielschichtiger
sind als die reine Einordnung nach Stadtgrößen.
Die Verteilung der Kommunen, die einen Sanierungsträger
eingeschaltet haben, ist durchgängig in allen
gebildeten Stadtkategorien (Kleinstadt/Dorf, Mittelstadt/Altstadt,
Gründerzeitliches Stadtquartier der
Großstädte) ähnlich. Ebenfalls weisen die untersuchten
Sonderfälle eine vergleichbare Verteilung auf. Allerdings
wird zumindest in der Fallstudie Schönebeck
darauf verwiesen, dass gerade der eingesetzte treuhänderische
Sanierungsträger aufgrund seiner Erfahrungen
aus anderen Gebieten den Sanierungsablauf
erheblich professionalisieren und die Sanierungsmaßnahme
zügig und zielgerichtet durchführen konnte.
So waren beispielsweise in Hameln das Bauverwaltungsamt,
das Planungs- und Vermessungsamt, das
Bauaufsichtsamt, das Tiefbauamt sowie das Grundstücksamt
in die Verfahren der Altstadtsanierung involviert,
wobei das Planungs- und Vermessungsamt
besonders in der Anfangsphase eine koordinierende
Funktion innehatte. Zunächst wurden die Aktivitäten
der Ämter auf Dezernatsebene koordiniert. Es stellte
sich jedoch heraus, dass ein für alle Fragen der Altstadtsanierung
zuständiger zentraler Ansprechpartner
notwendig ist, um unkoordiniertes Handeln zu
vermeiden. 1975 wurde schließlich die „Arbeitsgruppe
Altstadtsanierung“ gegründet, die direkt dem Stadtbaurat
unterstand (Fachaufsicht) und in die sechs
Personen aus verschiedenen Ämtern delegiert wurden.
Die Bildung der Arbeitsgruppe hat zu einer Effektivierung
der die Sanierung betreffenden Verwaltungsprozesse
und -abläufe geführt.
Dagegen ergibt sich bei der Systematisierung der
Sanierungsgebiete nach inhaltlicher Ausrichtung für
den Einsatz eines Sanierungsträgers ein weniger gleich
verteiltes Bild. Danach wurde bei einer „sozialen
Stabilisierung“ in zwei von drei Fällen kein Sanierungsträger
eingeschaltet, bei einer „baulichen sowie
funktionalen Umstrukturierung“ jeweils zur Hälfte auf
einen Sanierungsträger verzichtet. Dagegen haben alle
Fallstudien mit „baulichen und funktionalen Restrukturierungen“
einen solchen Träger eingeschaltet, was
durch die vorhandene Komplexität der Aufgabe
begründet werden kann.
Organisation innerhalb der Ämterstruktur
Hinsichtlich der im Verfahren beteiligten Ämter sind
maßgeblich die im Kontext der Aufgabe zu erwartenden
Abteilungen und Dezernate involviert. Im
Regelfall lag die Federführung der Sanierungsmaßnahme
beim Stadtplanungs- oder Bauamt, in einigen,
meist größeren Städten auch in einem gesonderten
Amt für Stadterneuerung. Für die finanzielle Abwicklung
lag die Zuständigkeit jeweils bei der Kämmerei. Je
nach Bedarfssituation wurden auch das Amt für
Liegenschaften und weitere Behörden der Bereiche
Soziales, Schule etc. eingebunden. Detaillierter
betrachtet zeigen sich in den Fallbeispielen aber auch
Besonderheiten wie die Bildung von ämterübergreifenden
Projektgruppen.
Eine ähnliche Projektgruppe wurde auch in Schwäbisch
Hall installiert, nachdem der Sanierungsträger 1976 aus
dem Vertrag entlassen worden war. Diese verwaltungsinterne
Gruppe bestand aus den zuständigen
Fachämtern des Stadtplanungsamts und der Kämmerei
unter Federführung des vom Baudezernenten geleiteten
Planungsamts. Innerhalb der heutigen Verwaltungsstruktur
liegt die fachliche und technische
Zuständigkeit beim Dezernat II – Fachbereich Planen
und Bauen – Stadtplanung, die finanzielle Zuständigkeit
im Dezernat I – Finanzwesen – Kämmerei.
In Köln wurden Organisationsmodelle in der Verwaltung
erprobt und schließlich ein eigenes Amt gegründet.
Zur Vorbereitung und Durchführung der Sanierung
wurde 1974 die Projektgruppe Severinsviertel
gegründet, die eine koordinierende Funktion hatte
und die aus Mitgliedern mehrerer Ämter der Stadt
bestand. 1977 wurde dann das Amt für Stadterneuerung
gegründet, das von Beginn die wesentlichen Zuständigkeiten
für die Durchführung von Sanierungsmaßnahmen
innehatte. Die Erfahrungen mit der komplexen
Aufgabe der Sanierung führte dazu, dass die
Projektgruppe Severinsviertel das Amt für Stadterneuerung
1981 zu einem neuen Amt für Stadterneuerung
und Sanierung fusioniert wurden. Dieses Amt erhielt
dann auch die volle Kompetenz zur Verwaltung der
Städtebauförderungsmittel. Das Amt setzte sich dann
sowohl aus gebietsbezogenen Gruppen als auch aus
gebietsübergreifenden Gruppen zusammen. Fachlich
Langzeitwirkungen und Effektivierung der Städtebauförderung