Download - Fachgebietes Ökonomie des Planens und Bauens ...

36
3 Verfahrensanalyse
3.2 Organisation der Gesamtmaßnahme
Aufgrund fehlender Erfahrungen sind viele Kommunen
zu Beginn der Städtebauförderung in Deutschland
in das neue Aufgabenfeld eher zurückhaltend und
tastend gestartet. Sie haben erst im Verlauf der Maßnahmen
erkennen können, dass eine funktionsfähige
Organisationsstruktur grundlegend für die Effizienz
der Sanierungsmaßnahme ist und waren darauf
angewiesen, schnell Erfahrungen zu sammeln und
diese im Idealfall für spätere Sanierungsmaßnahmen
im gleichen Ort verfügbar zu halten. Auffällig ist in
diesem Zusammenhang, dass in zahlreichen Kommunen
im Verlauf unterschiedliche Modelle erprobt
wurden und die Organisationsstruktur modifiziert
wurde.
Einschaltung Sanierungsträger / Beauftragter
und Mittelbestand zu bewältigen. Die Strategie ist
allerdings dahingehend zu differenzieren, dass kleine
finanzschwache Gemeinden mitunter wegen der
„Übersichtlichkeit“ ihrer Sanierungsmaßnahme dazu
neigen, auf Träger zu verzichten, um mehr Fördermittel
für Ordnungs- und Baumaßnahmen zur Verfügung
zu haben. Hingegen haben größere Städte mit komplexeren
Stadtstrukturen und Beständen frühzeitig
erkannt, dass sie über die Jahre ein ganzes Bündel an
Sanierungsmaßnahmen zu bewältigen haben würden.
Hierbei haben sie die Gelegenheit genutzt, über die
Gründung einer kommunalen Trägergesellschaft
Erfahrungswissen zu bündeln, diese dann von Bund
und Land fördern zu lassen und dennoch über Aufsichtsratskonstruktionen
und intensive persönliche
Kontakte ihren Einfluss auf die Arbeit der Träger zu
wahren.
Ein wesentlicher Unterschied zwischen den Fallstudien
dürfte in der Frage liegen, ob und inwieweit ein
externer Sanierungsträger in das Verfahren einbezogen
wurde. Gründe für die Einschaltung eines Dritten
liegen sicherlich in der Nutzung des extern vorhandenen
Know-hows und einer begrenzten eigenen
personellen Kapazität innerhalb der Verwaltung. Hier
ist auch der Hintergrund der fiskalisch-administrativen
Entwicklung der betroffenen Kommunen innerhalb
der letzten Jahrzehnte von Bedeutung. Diese ist seit den
1980er Jahren von der Verschlankung der Verwaltung,
der Debatte um neue Steuerungsmodelle (New Public
Management) und der Privatisierung und Deregulierung
verbundenen Einführung von Public-Private-Partnership-Modellen
gekennzeichnet.
Nicht zuletzt wird auch die Abwälzung von Verwaltungskosten
als wesentlich genannt, da die Tätigkeit
eines Beauftragten bzw. Trägers im Rahmen der
Städtebauförderung zuwendungsfähig und somit für
die Kommunen nur im Umfang des kommunalen
Anteils (meist 1/3) zu finanzieren ist. Dies ist ökonomisch
weitaus attraktiver, als die gesamte Aufgabe
ungefördert aus dem eigenen kommunalen Personal-
In der Organisationsfrage hat sich in der Untersuchung
der Fallbeispiele häufig ein klassisches Modell gezeigt,
das durch die Zuständigkeit des Bau- oder Stadtplanungsamtes
auf kommunaler Seite in Kombination mit
einem Sanierungsträger gekennzeichnet ist, der den
gesamten Prozess steuert. In anderen Fällen, vor allem
bei vereinfachten Verfahren, sind statt Träger- Beauftragtenmodelle
mit geringerer Aufgabenfülle gewählt
worden, die aber dennoch eine direkte Zusammenarbeit
zwischen Stadt und Beauftragtem ermöglichen
(vgl. S. 38). Bei diesem Typus werden weitere Fachplanungen
an Architekten und Planungsbüros vergeben,
die häufig lokal verankert sind. In beiden Fällen konnte
eine hohe Kontinuität der Zusammenarbeit gewahrt
werden. Diese ist für die Sanierung erforderlich und
unterscheidet sich von der ansonsten in der Zusammenarbeit
mit externen Dienstleistern geübten
Ausschreibungs- und Wettbewerbspraxis.
Im Ergebnis der Analyse aus den Fallbeispielen zeigt
sich, dass etwa zwei Drittel der Sanierungsmaßnahmen
im überwiegenden Teil des Verfahrens durch einen
Sanierungsträger begleitet wurden. Die Struktur der
eingesetzten Sanierungsträger unterscheidet sich
Langzeitwirkungen und Effektivierung der Städtebauförderung