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5 Impulse für die Stadtentwicklung
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trägern einzugehen. Durch ihren Treuhändervertrag
bzw. das Treuhandvermögen besitzen sie eine gewisse
Autonomie im Handeln, die sie teilweise für Verfahrensinnovationen
nutzen. Daneben haben sich vielfältige
innovative Betreiberformen für bestimmte Infrastruktur-
und Versorgungseinrichtungen und innovative
Beteiligungs- und Beiratsmodelle herausgebildet, die
im Folgenden gesondert behandelt werden sollen. Hier
sind insbesondere das Anwaltsplanungsmodell,
Vereine, Genossenschaften, Selbsthilfegruppen,
Partnerschaften und das gesamte Spektrum intermediärer
Organisationen zu nennen, die wesentlichen
Anteil an der Schaffung und Aufrechterhaltung eines
vielfältigen Angebots an soziokultureller Infrastruktur
in Sanierungsgebieten haben.
nicht erprobten Modelle. Die beispielsweise in München
gefundene Rahmenvertragslösung, die dem
Träger eine weit reichende Autonomie von verwaltungsinternen
Abstimmungen und Ratsbeschlüssen in
Einzelentscheidungen gibt, hat ein sehr flexibles
Handeln ermöglicht, das mithilfe des treuhänderischen
Auftrags eng an die sozialen Ziele der Sanierung
gebunden werden konnte. Die erfolgreiche Einflussnahme
auf die Durchsetzung der Sanierungsziele war
in den beobachteten Fällen Folge eines aktiven Handelns
mit vergleichsweise großem Handlungsspielraum
bei Grundstücksgeschäften. Tritt der Sanierungsträger
dagegen vorwiegend als Abwickler der
Sanierung in fördertechnischer Hinsicht auf, bleibt der
Einfluss auf die Sanierungsziele eher beschränkt.
Flexibles Handeln der Sanierungsträger: Auf das
Handeln der Sanierungsträger umfassend einzugehen,
würde hier den Rahmen der Ausführungen sprengen.
Hier sollen daher besonders Wege im Mittelpunkt
stehen, auf denen die Träger innovative Ziele erreichen
und Verfahrenshemmnisse umgehen konnten. Der
Einsatz des treuhänderischen Grundstückserwerbs
erlaubte es in Leipzig, besondere Ziele der Sanierung
wie einen Wettbewerb zum „Kosten- und flächensparenden
Bauen“ sowie die Errichtung von Stadthäusern
strategisch vorzubereiten. Die mit dem Rahmenplan
abgesicherten Ziele und das Handeln im Auftrag der
Stadt sicherten eine abgestimmte Entwicklung und
eine bewusste spätere Veräußerung an Eigentümer, die
für ein hohes privates Investitionsvolumen sorgten.
Hier spielte auch der Verkauf an Selbstnutzer eine
besondere Rolle. Ein solches Vorgehen war erforderlich,
da größere Bauträger und Investoren offenbar
weniger für die Grundstücke im Sanierungsgebiet
begeistert werden konnten, mit der Vorbereitung der
Grundstücke aber „Urbaniten“ in das Gebiet geholt
werden können. Diese Strategie unterscheidet sich
deutlich vom Handeln der MGS in München, wo es galt,
Sozialen Wohnungsbau zu betreiben. In beiden Fällen
war es jedoch den Trägern im Auftrag der Stadt möglich,
sehr bewusst auf die Bevölkerungsstruktur und das
Wohnungsangebot Einfluss zu nehmen. In Freiburg
gelang es dem Träger frühzeitig, innovative Nutzungsmischungsansätze
durchzusetzen und rechtlich
abzusichern. In Freiburg wie in München spielte die
Unabhängigkeit von der Ressortabstimmung innerhalb
der Stadtverwaltung eine maßgebliche Rolle für die
Handlungsfähigkeit und die Realisierbarkeit der zuvor
Sanierungsbeauftragtenmodelle: In Städten, in
denen die finanziellen oder organisatorischen Voraussetzungen
bzw. der Verfahrenstyp gegen die Einsetzung
eines Sanierungsträgers sprechen, wurden gute
Erfahrungen mit Beauftragten und Leitarchitekten
gesammelt, die teilweise über lange Zeit eine Kontinuität
bei der Bearbeitung der Sanierungsziele sichern,
sich durch großes stadtteilbezogenes Know-how
auszeichnen und als kompetente Vermittler zwischen
unterschiedlichsten Beteiligten auftreten. Die Fälle der
Spandauer Vorstadt in Berlin und der Altstadt Seßlach
zeigen, dass dies unabhängig von der Gemeindegröße
gilt und auf unterschiedliche Gebietstypen anwendbar
ist. Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Verwaltung
nimmt zwar je nach Aufgabenstellung unterschiedliche
Schwerpunkte zwischen der Erarbeitung
von Testentwürfen und Moderationsaufgaben an,
gründet sich jeweils auf eine intensive Betreuung durch
die Beauftragten vor Ort und eine Anerkennung durch
Eigentümer und Bewohner. Eine Stärke der Beauftragten
ist, das im Gebiet vorhandene oder schlummernde
kreative Potential für die Weiterentwicklung in
Projektideen zu übersetzen. Damit hat sich die Beauftragtenfunktion
von der finanziellen Abwicklung
wegbewegt, die bei den klassischen Sanierungsträgern
allein schon durch den Umgang mit Treuhandvermögen
stärker im Mittelpunkt steht. Durch diese deutlich
eingeschränkten Möglichkeiten sind die Beauftragten
eher als Ideengeber und Katalysator von Entwicklung
anzusehen. Ihnen kommt eine wichtige Rolle für die
Abwicklung der Sanierung zu, die aber auf die Freiwilligkeit
der Beteiligten angewiesen sind und offenbar
nur im Zusammenspiel mit einer aktiven und leistungs-
Langzeitwirkungen und Effektivierung der Städtebauförderung