ORIENTIERUNGEN - Ludwig-Erhard-Stiftung

Privatisierung von Krankenhäusern
Abrechnung von Krankenhausleistungen
DRG (Diagnosis Related Groups) bezeichnet
eine ganze Familie von Klassifikationssystemen,
die zu dem Zweck entwickelt wurden, Krankenhausleistungen
in Abhängigkeit vom tatsächlichen
Ressourcenverbrauch in eine überschaubare
Anzahl von Gruppen einzuteilen. Dabei
unterscheiden sich die einzelnen nationalen
DRG-Systeme zum Teil erheblich. Das Deutsche
DRG-System (auch G-DRG genannt) baut auf
dem australischen DRG-System (AR-DRG) auf,
wurde jedoch als lernendes System implementiert
und in der Zwischenzeit an die deutschen
Gegebenheiten angepasst.
Krankenhäusern verschiedener Versorgungsstufen.
Auch kann die hierarchische Kapazitätsplanung
kaum mehr mit der dynamischen Entwicklung
der medizinisch-ökonomischen Angebotsund
Nachfrageentwicklung mithalten. Der Krankenhausplan
läuft damit immer mehr hinter der
Realität her.
Im Bereich der Investitionslenkung kommt es
durch die teilweise drastische Reduktion der Fördermittel
zu einer weiteren Schieflage. Immer
mehr Bundesländer verweigern sich dem Auftrag
des Krankenhausgesetzes (KHG), die erforderlichen
Investitionsmittel zur Verfügung zu stellen.
Die Förderung wird von der Haushaltslage bestimmt.
Der Investitionsstau in deutschen Krankenhäusern
wird bundesweit auf bis zu 30 Milliarden
Euro geschätzt. Durch die fehlenden Fördermittel
ist es vielen Krankenhäusern nicht möglich,
dringende Rationalisierungsinvestitionen zu tätigen.
Die Krankenversicherungen vergüten nach
dem System der dualen Förderung lediglich die
laufenden Kosten.
Bei kommunalen Krankenhäusern wirken zudem
kommunalpolitische Einflüsse erschwerend ein.
Die jeweiligen Landräte oder Bürgermeister kämpfen
oftmals für den Erhalt überholter Versorgungsstrukturen,
auch wenn damit knappe staatliche
Mittel ineffizient eingesetzt werden. Dies hat vor allem
mit dem Wunsch der Bevölkerung nach einer
sicheren, wohnortnahen Versorgung zu tun. Auch
die Sicherung von Arbeitsplätzen in den Krankenhäusern
besitzt hohe lokalpolitische Relevanz.
Vorteile der privaten Krankenhäuser
In das System der staatlichen Angebotsplanung
und Investitionslenkung sind alle Plankrankenhäuser
– die öffentlichen, die freigemeinnützigen
sowie die privaten Krankenhäuser – eingebunden.
Lediglich die kleine Gruppe der Kliniken, die nur
Privatpatienten behandeln, sind ausgenommen.
Vor diesem Hintergrund drängt sich die Frage
auf, warum die privaten Krankenhäuser auf dem
Vormarsch sind. Es gibt eine Reihe von verschiedenen,
zum Teil interdependenten Erfolgsfaktoren,
von denen hier nur einige wichtige genannt
werden: 3
Private haben Kostenvorteile, die insbesondere
durch geringere Personalkosten – sie machen im
Krankenhausbereich etwa 60 Prozent der Kosten
aus – zustande kommen. Dies resultiert daraus,
dass die privaten Krankenhausbetriebe bevorzugt
Haustarifverträge abschließen und so nicht mehr
an den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
(TVÖD) gebunden sind. Dies ermöglicht eine
stärker leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung
als nach den starren Regelungen des TVÖD oder
des Bundesangestelltentarifvertrags (BAT).
Private Krankenhausbetriebe besitzen größere
Investitionsautonomie, da sie sich – insbesondere,
wenn sie börsennotiert sind – über Aktienemissionen
oder über den Kapitalmarkt leichter Kapital
beschaffen und damit notwendige Investitionen
tätigen können.
In privaten Krankenhäusern werden Entscheidungen
im Aufsichtsgremium nach rein ökonomischen
Kriterien getroffen und nicht, wie es bei öffentlichen
Krankenhäusern der Fall ist, durch
kommunalpolitische Erwägungen beeinflusst.
Dies macht es dem Management einfacher, Rationalisierungen
durchzusetzen.
Private Krankenhäuser sind oftmals Teil eines
größeren Krankenhauskonzerns, der über größere
Einkaufsmacht verfügt. Dies ermöglicht zum Beispiel
das Aushandeln besserer Einkaufskonditionen
mit Zulieferern.
Ein erfolgsgetriebenes Management dürfte den
wichtigsten Vorteil Privater darstellen. Da die Eigentümer
für ihr eingesetztes Kapital eine Rendite
erwarten, werden erfolglose Manager entsprechend
ausgewechselt. Dieser Erfolgsdruck schlägt
sich in den entsprechenden Vorstandsvergütun-
3 Vgl. ebenda.
Orientierungen zur Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik 109 (3/2006)
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