Themen - Oliver Wyman

Retail &
Consumer Products
Handelsspektrum

Inhalt
Strategie
Wachstumsmarkt Convenience: 4
Die passenden Produkte zur richtigen Zeit
Märkte
Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland: 6
Renaissance der Supermärkte
Baumarktbranche in Deutschland: 7
Marktbereinigung in vollem Gange
Themen
Simulations-Tools für Category Manager: 8
Datenbasierte Entscheidungsfindung verbessert das Ergebnis
Clustering von Verkaufsstellen: 9
Sortimente an die lokale Nachfrage anpassen
Frischeprodukte im Lebensmitteleinzelhandel: 10
Riesige Wettbewerbsvorteile durch weniger Schwund
Kommentar
Gastbeitrag von Christoph Clavadetscher, Dohle: 11
Zur Zukunft des deutschen Lebensmitteleinzelhandels
Perspektiven
Private-Equity-Investitionen im Handel: 12
Über Eigenmarken den Einstieg erreichen
Erfolgsbeispiele
Klare Preisarchitektur – höhere Kundenzufriedenheit 14
Aldinativen gezielt gestalten – Kannibalisierungskosten reduzieren
Promotions optimieren – Millionengräber verhindern

Vorwort
James Bacos
james.bacos@oliverwyman.com
+49 89 939 49 441
Professionalisierung im Handel muss weitergehen
Der Aufwärtstrend in der deutschen Wirtschaft ist unübersehbar.
Das Konjunkturklima hat sich verbessert, die Arbeitslosigkeit geht zurück.
Davon profitiert auch der Handel. Erstmals seit fünf Jahren nimmt diese
wichtige Branche wieder Fahrt auf. Die Konsumenten geben mehr Geld aus,
die Umsätze steigen. Selbst im Lebensmitteleinzelhandel. Dort besinnen
sich die Vollsortimenter auf ihre Stärken und erleben aus Kundensicht
eine Renaissance.
Zugleich eröffnen sich neue Wachstumsfelder. Beispiel Convenience.
Mitnahmesortimente für den schnellen Einkauf zwischendurch gewinnen
auch in Deutschland an Bedeutung. Mit eigenständigen Formaten, die die
richtigen Produkte zur richtigen Zeit am richtigen Standort führen, können
die Händler nachhaltig an diesem lukrativen Segment partizipieren. Beispiel
Private Label. In ganz Europa sind Eigenmarken auf dem Vormarsch. Das
ermöglicht den deutschen Herstellern, auch außerhalb der Landesgrenzen
zu expandieren – und macht sie attraktiv für die milliardenschweren
Private-Equity-Investoren.
Doch nach wie vor ist der Handel ein Markt mit erheblichen strukturellen
Problemen wie Standortüberhang, sinkender Flächenproduktivität, unzureichender
Sortimentsdifferenzierung und mangelhafter Kundenorientierung.
Zudem sind die steigenden Rohstoffpreise eine Bedrohung. Deshalb muss
die Professionalisierung im Handel weitergehen. Innovative Methoden und
Tools gibt es dafür genug. Die Branche muss sie nur konsequent nutzen.
Ihr
James M. Bacos
Director
Oliver Wyman
3

Strategie
» Halbherzige Versuche
bringen die Händler im
Convenience-Segment
nicht weiter. Sie müssen
in Vorleistung treten und
dem Kunden erkennbaren
Mehrwert bieten. So haben
auch die Discounter
seinerzeit ihren Siegeszug
geschafft.«
Sirko Siemssen
Sirko Siemssen
sirko.siemssen@oliverwyman.com
+49 89 939 49 574
4
Wachstumsmarkt
Convenience
Die passenden Produkte
zur richtigen Zeit
Convenience steht für hohes Wachstum und weit überdurchschnittliche
Margen.Doch im Gegensatz zu Ländern wie Großbritannien,USA oder Japan
liegt dieses Marktsegment in Deutschland noch eher brach. Mit klaren
Stand-Alone-Konzepten und konsequenter Kundenorientierung können
aber auch hierzulande die Händler vom Convenience-Trend profitieren.
Der Stellenwert von Convenience nimmt in
Deutschland kontinuierlich zu.Auchwenn der
Umsatz der etablierten Convenience-Kanäle
wie Kioske, Tankstellen und Bäckereien laut
AC Nielsen zuletzt mit 23 Milliarden Euro
stagnierte – Vollsortimenter, Discounter und
Drogeriefachmärkte verzeichnen mit ihren
Convenience-Sortimenten massives Wachstum.
Zugute kommen ihnen dabei nicht nur
die liberalisierten Öffnungszeiten, sondern
auch der demografische Wandel. Die Zahl
der Singles steigt ebenso wie die der berufstätigen
Frauen und Pendler. Dies erhöht die
Nachfrage nach Mitnahmesortimenten für
den schnellen Einkauf zwischendurch: dem
Kaffee,dem Snack oder der praktischenTrinkflasche
für unterwegs, dem frisch zubereiteten
Salat oder Obst für die Mittagspause, der
Fertigmahlzeit für das Abendessen.
Enormer Nachholbedarf
Überall auf der Welt tragen Händler diesem
Trend Rechnung. Mit verschiedenen Convenience-Formaten
erreichen sie in den USA,
in Japan, Großbritannien, Frankreich, Skandinavien
und in der Schweiz enorme Wachstumsraten.
Doch in Deutschland geht den
Händlern ein stattliches Umsatz- und Gewinnpotenzial
verloren, denn außer Tankstellenshops
gibt es kaum echte Convenience-Formate.
Player wie Tegut mit Tegut City oder
Edeka mit Spar-Express haben gerade erst
begonnen, in City-Lagen einzelner Großstädte,
an Bahnhöfen oder Flughäfen in dieses
Wachstumssegment vorzudringen. Die Zurückhaltung
kommt nicht von ungefähr.
Einige strukturelle Umstände erschweren die
Ausgangslage reiner Convenience-Standorte
in Deutschland. Die Lebensmitteleinzelhan-
delsdichte ist extrem hoch. Supermärkte und
Discounter sind damit geografisch sehr nah
am Kunden und gehen zudem die Ausweitung
der Ladenöffnungszeiten konsequent
mit. Hinzu kommen die zahlreichen Bäckereien,
Metzgereien und Drogeriemärkte, die
sich in den vergangenen Jahren immer mehr
in Richtung Convenience entwickelt haben.
Auch interne Widerstände gilt es zu überwinden.
Bei den Vollsortimentern sind die
Bedenken groß, mit dem Kleinflächenformat
das etablierte Geschäftsmodell zu kannibalisieren.
5 Trends im Convenience-Markt
Das Nachfragepotenzial ist riesig. Möglich
ist eine Entwicklung wie bei den Drogeriefachmärkten
in den letzten 20 Jahren.
Ausgewählte Convenience-Sortimente haben
in den klassischen Kanälen zuletzt ein starkes
Wachstum erlebt.
Viele etablierte Handelskanäle treffen aufeinander:
klassischer Lebensmitteleinzelhandel,
Discounter, Drogeriemärkte, Tankstellenshops,
Bäckereien und Metzgereien.
Die Zukunft gehört Stand-Alone-Formaten wie
Valora, 7-Eleven, Tesco Express oder Coop
Pronto. Klassische Kanäle und Formate bieten
nicht das ideale Umfeld.
Im deutschsprachigen Raum tauchen erste
erfolgreiche Stand-Alone-Formate auf, wenn
auch noch in kleinem Rahmen.

Kaffee-Oase Tankstelle
Quick-Service-Gastronomie erfreut
sich in deutschen Tankstellenshops
wachsender Beliebtheit. Bei Aral ist
Kaffee der große Frequenzbringer.
So wurden im vergangenen Jahr
22 Millionen Tassen Kaffee verkauft.
Das entspricht drei olympischen
Schwimmbecken.
Geringere Preissensitivität
Trotzdem gehören Convenience-Sortimenten
und -Standorten die Zukunft.Voraussetzung
ist ein klares Geschäftskonzept, das spezifische
Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Das bestätigen
Projekterfahrungen der letzten Jahre
und die Studie »Erfolgsstrategien für den Convenience-Markt«.
Denn Convenience folgt
anderen Gesetzen als der traditionelle Einzelhandel.
So wird die Kundenzufriedenheit in erster Linie
von der angebotenen Leistung dominiert.
Maßgeschneiderte Sortimente, Frische und
Qualität, Warenverfügbarkeit, Übersichtlichkeit
und Schnelligkeit,freundliches und kompetentes
Personal sowie Zusatzdienstleistungen,
die den Alltag erleichtern, haben für
den Kunden einen hohen Stellenwert. Der
Preis ist gemessen an geplanten Vorratskäufen
im Supermarkt von geringerer Bedeutung.
Damit kann die Preisgestaltung durchaus
margenorientierter ausfallen, denn die Verbraucher
akzeptieren, dass für Convenience
ein Aufpreis verlangt wird.
Darüber hinaus erfordert Convenience ein
Maximum an Differenzierung und stellt damit
höchste Anforderungen an das Category
Management und die Supply Chain. Ein Standardangebot
reicht nicht aus. Das Sortiment
der einzelnen Verkaufsstellen muss in hohem
Maß den Kaufanlässen des Standorts
Rechnung tragen. Diese sind von Standort
zu Standort, von Tag zu Tag und von Uhrzeit
zu Uhrzeit unterschiedlich. Je relevanter die
Sortimente für den ungeplanten Einkauf sind,
desto besser ist das Ergebnis.
Entscheidend ist, dass Convenience ein Optimierungsgeschäft
ist: DieVerkaufs- und Regalflächen
sind sehr begrenzt und müssen
optimal genutzt werden. Das Erfolgsbeispiel
7-Eleven zeigt eindrucksvoll, wie wichtig es
ist,Optimierung zu beherrschen.Convenience
lebt zudem von der Warenverfügbarkeit.
Gleichzeitig können hoheAbschriften schnell
die Ertragskraft gefährden. Hier muss die richtige
Balance gefunden werden. Dies gilt auch
beim Einsatz der geringen Zahl an Mitarbeitern,
die sowohl für volle Regale als auch eine
schnelle Kassenabwicklung zu sorgen haben.
»Leistung« bestimmt Kundenzufriedenheit
Mitarbeiter und
Freundlichket
Sortiment
und Qualität
Servicegeschwindigkeit
Preis
Marktambiente
Einfachheit
Sonstiges
5%
7%
10%
12%
Gewicht pro Faktor in Prozent
Quelle: Oliver Wyman-Kundenbefragung
17%
23%
26%
Konsequenz gehört dazu
Convenience ist eine große Chance für lukrative
Umsätze und Erträge. Die Zeit ist reif
für die richtigen, klar auf den Kunden ausgerichteten
Kleinformate. Diese gilt es mit
Nachhaltigkeit umzusetzen und weiterzuentwickeln.
Händler,die dem Begriff Convenience
wirklich gerecht werden,sprich: ihre Kunden
konsequent mit den richtigen Produkten zur
richtigen Tageszeit und zu vertretbaren Preisen
bedienen und schnelle,einfache Einkäufe
ermöglichen, werden in diesem Wachstumsmarkt
nicht nur zu den Gewinnern gehören.
Sie können ihn sogar dominieren.
5

Märkte Lebensmitteleinzelhandel
in Deutschland
Customer Benefit Ratio
Bundesweit befragte die Innofact
AG online 2.000 Konsumenten
zum Preis- und Leistungsangebot
von Lebensmitteleinzelhändlern.
Die Aussagen bildete OliverWyman
mit seiner Methodik des Kundenwertindex
ab. Dargestellt in einer
Matrix ergeben sich für jedes
Unternehmen robuste Werte für die
Preis- und Leistungszufriedenheit.
Die grafische Darstellung verdeutlicht,
wie Kunden ein Unternehmen
im Vergleich zum Wettbewerb
sehen. Dadurch lassen sich die
Performance der Händler bewerten,
erfolgreiche Modelle identifizieren
und Handlungsbedarfe bestimmen.
6
Renaissance
der Supermärkte
Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel zeigt
eine neue Wettbewerbsdynamik. Edeka und
Rewe beleben das Format Supermarkt wieder
neu, das Harddiscount-Modell stößt an
Grenzen und viele SB-Warenhäuser verlieren
an Boden. Neben dem Preis wird das
Sortiment zunehmend zum Erfolgsfaktor.
Stagnierende Umsätze und sinkende Flächenproduktivität
machen dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel
seit Jahren zu schaffen.
Doch mit einem Plus von 3,7 Prozent auf fast
14 Milliarden Euro verzeichnete diese Branche
2006 laut GfK Consumer Index erstmals wieder
ein nachhaltiges Umsatzwachstum. Dazu
beigetragen hat ein unerwartet günstiges Konjunkturklima.
Gestiegen ist 2006 aber auch
die Wettbewerbsdynamik. Die Vollsortimenter
Rewe und Edeka sind aktiv geworden,kämpfen
um die Vormachtstellung und wehren sich
gegen die Erosion von Marktanteilen in Richtung
Discount. Gerade Edeka legt mittlerweile
sehr gute Zahlen vor. Aldi und Lidl haben
nach wie vor die Preishoheit, stoßen jedoch
an die Grenzen der Flächenexpansion und definieren
ihre Formate hinsichtlich Sortiment,
Frische und Service zunehmend neu. Mit der
zukunftsgerichteten Entwicklung der Supermärkte
und Discounter konnten viele SB-
Warenhäuser – ausgenommen Globus und
Kaufland – in den letzten zwei Jahren nicht
mithalten.
Sortimente erleben ein Comeback
Oliver Wyman-Studien zeigen, dass in dieser
Branche der Preis mit 49 Prozent nach wie vor
der wichtigste Treiber für Kundenzufriedenheit
ist. Doch mit 38 Prozent haben Auswahl
und Qualität des Angebots aus Konsumentensicht
einen wesentlich höheren Stellenwert
als noch vor zwei Jahren. Die Discounter
dominieren nach wie vor das Preisimage.Doch
sich allein auf den Preis zu verlassen, wird
vor allem für Marktführer Aldi künftig nicht
mehr ausreichen.Beim Leistungsimage stagniert
das Unternehmen aus Kundensicht
und beginnt hinter andere Discountformate,
vor allem Lidl, zurückzufallen. Die Großfläche
punktet noch beim Leistungsimage, doch die
SB-Warenhäuser geraten immer mehr unter
Druck. Lediglich Kaufland und Globus haben
Erfolgsmodelle entwickelt, mit denen sie
selbst die Discounter nicht fürchten müssen.
Bei einzelnen Vollsortimentern herrscht
Aufbruchstimmung. Speziell Edeka und Rewe
setzen auf eine aktive Sortimentsentwicklung,
Kundennähe und eine konsequente
Preispolitik, schaffen zunehmend den Turnaround
in der Kundenwahrnehmung und verbessern
ihre Wirtschaftlichkeit. Beide sind
auf einem guten Weg, ein Format wiederzubeleben,
das noch vor zwei Jahren den
Kampf um den Kunden verloren hatte. Ihre
neu gewonnene Dynamik müssen sie mit
Nachdruck und hohen Investitionen in ihre
Sortimente und Preise fortsetzen. Nur so
können sie beim Preisimage zu den Discountern
aufschließen und beim Leistungsimage
mit den besten SB-Warenhäusern auf
Augenhöhe kommen.
Verdrängungswettbewerb nimmt zu
Unter den Supermärkten herrscht Aufbruchstimmung.
Edeka und Rewe besinnen sich
auf ihre Stärken und beleben das Format
Supermarkt neu.
Wachstum durch Flächenexpansion fällt
für viele Discounter zunehmend aus. Auf der
Suche nach Wachstumsquellen verschwimmen
die Formatgrenzen immer mehr.
Die zukunftsgerichtete Entwicklung von
Supermärkten und Discountern setzt viele
SB-Warenhäuser unter Druck.
Parallel steigt der Stellenwert des Sortiments
in der Kaufentscheidung der Konsumenten.
Hier liegt die Chance der Vollsortimenter.
Der Preis bleibt nach wie vor der wichtigste
Faktor. Hier ist kein Platz für Unglaubwürdigkeit.
Preis bleibt wichtiges Thema
Mehr als 20 Jahre hat der außergewöhnliche
Siegeszug der Discounter in Deutschland angehalten.
Doch Expansion über neue Standorte
wird immer schwieriger.WeiteresWachstum
ist nur noch über die Entwicklung der
Sortimente möglich. Aldi, Lidl & Co. werden
zwar ihre Marktstellung behalten,doch könnten
die Vollsortimenter durch den Kompetenzvorsprung
beim Sortiment eine Renaissance
erleben. Voraussetzung dafür ist, Auswahl
und Qualität des Angebots noch gezielter zu
verbessern, das Einkaufserlebnis für den
Kunden weiter zu steigern und das Sortiment
effizient auf lokale Nachfrageunterschiede
auszurichten. Der wichtige Preisfaktor darf
dabei aber nicht aus den Augen verloren
werden.

Märkte Baumarktbranche
in Deutschland
Dem Wettbewerbsdruck trotzen
In der deutschen Baumarktbranche
rumort es gewaltig.Verkäufe und
Übernahmen verändern die Landschaft.
Die Antwort auf den hohen
Wettbewerbsdruck kann nur
lauten: eine klare Strategie und
die Nutzung aller Potenziale aus
Preisfindung, Aktionsgestaltung
und Sortimentsmanagement.
Marktbereinigung
in vollem Gange
Der gnadenlose Verdrängungswettbewerb in
der deutschen Baumarktbranche geht in eine
neue Runde. Praktiker kauft Max-Bahr, vertagt
damit den Eintritt von Finanzinvestoren
und rückt OBI bedrohlich nahe. Rewe schiebt
sich mit der Übernahme des Marktkauf-Netzes
auf Rang drei. Hornbach startet eine neue
Expansionsphase und OBI will in Deutschland
die Zahl seiner Geschäfte von 350 auf
deutlich über 400 erhöhen. Flächenüberhang
und Preiswettbewerb bleiben zentrale Themen.
Und auch die Weiterentwicklung von
Formaten und Sortimenten gewinnt stark
an Bedeutung.
Die gute Konjunktur und die Angst der Kunden
vor der Mehrwertsteuererhöhung hat der
deutschen Baumarktbranche 2006 ein Zwischenhoch
beschert. Nach Berechnungen des
BHB und des Dähne Verlags belief sich der
Gesamtumsatz auf 39 Milliarden Euro. Dies
entspricht gegenüber den rund 37 Milliarden
Euro des Vorjahres einem Plus von 5,2 Prozent.
Davon profitieren insbesondere die preisaggressiven
Anbieter, denn in der Baumarktbranche
wird die Kundenzufriedenheit maßgeblich
(49 Prozent) durch das Preisimage
bestimmt. Doch auch Sortiment und Verkaufsstelle
sind mit 23 Prozent beziehungsweise
21 Prozent zunehmend wichtige Hebel,
die von den führenden Anbietern bedient
werden. Insgesamt weist die Branche jedoch
nach wie vor eine schlechte Umsatzrendite
auf und die Flächenproduktivität steht weiter
stark unter Druck.
Sortiment und Kauferlebnis
gewinnen an Bedeutung
In den vergangenen drei Jahren haben die
Anbieter sehr viel für ihr Preisimage getan.
Preise wurden auf der Basis breiter Preisvergleiche
gesenkt, Preiseinstiegsartikel ausgebaut
und die Preiskommunikation geschärft.
Aus Kundensicht gibt es jedoch noch keinen
nationalen Gewinner. Für weitere Preisabsenkungen
müssen neue Ertragsquellen erschlossen
werden. Hierfür bieten sich zwei Bereiche
an: Aktionen und Sortimente.
Nach Schätzung von Oliver Wyman generiert
rund ein Drittel aller Aktionen im Baumarktsektor
im deutschsprachigen Raum keine
Zusatzumsätze und damit auch keine Imageeffekte.
Sie vernichten massiv Ertrag. Ursache
hierfür ist vor allem die erhebliche Kannibali-
sierung vergleichbarer Artikel, die den Mengengewinnen
der beworbenen Artikel gegenübersteht.
Hier schlummert ein Ertragspotenzial
von bis zu einem Prozent vom Umsatz,
das bis heute nicht ausgeschöpft wird.
Im Sortimentsmanagement liegt ebenfalls ein
erhebliches Ertrags- und Wachstumspotenzial
brach, wenngleich hier einzelne Händler
schon weiter sind. Etwa Praktiker mit seinem
»Easy-to-Shop«-Konzept. Der seit Jahren von
den Kunden als Preisführer wahrgenommene
Baumarkt schafft jetzt leichte Orientierung
in seinen Verkaufsstellen und Übersichtlichkeit
im Sortiment und hat damit erneut die
richtigen Weichen gestellt. Denn Projektbeispiele
von Oliver Wyman zeigen, dass heute
Differenzierung nicht mehr ausschließlich
über das Preisimage, sondern über Leistung
und Kauferlebnis erfolgt. So entstehen entscheidende
Wettbewerbsvorteile.
Jetzt die Chancen nutzen
Unter den Top-Anbietern wird es zu weiteren
Verschiebungen mit klaren Gewinnern und
Verlierern kommen. Zudem wird sich die
Marktbereinigung um kleinere und regionale
Baumärkte noch beschleunigen. Wer morgen
zu den Gewinnern im Do-it-Yourself-Sektor
zählen will, muss schnell hohe Zufriedenheitswerte
beim Preis und mehr denn je auch
bei der Leistung erreichen.Die Ausgangssituation
ist gut, denn die Verbesserungsansätze
sind offensichtlich.
Zwischenhoch
Gesamtumsatz der deutschen DIY-Branche
2003 bis 2006 (in Milliarden Euro)
36,58
36,64
37,10
2003 2004 2005 2006
Quelle: Dähne Verlag
39,03
7

Themen Simulations-Tools
für Category Manager
» Prozessdenken und -handeln
nehmen im Category
Management einen immer
höheren Stellenwert ein.
WerdenTools zur täglichen
Entscheidungsunterstützung
in vorhandene
Strukturen eingebettet
und konsequent genutzt,
verschafft dies den Händlern
einen signifikanten
Wettbewerbsvorteil.«
Hilmar Hübers
Hilmar Hübers
hilmar.huebers@oliverwyman.com
+49 89 939 49 712
8
Datenbasierte Entscheidungsfindung
verbessert das Ergebnis
Das Category Management ist für den Erfolg
eines Handelsgeschäftes entscheidend.
Die Herausforderung besteht darin, optimale
Entscheidungen für tausende Artikel
und sehr viele Standorte unter hohem Zeitdruck
zu treffen. Maßgeschneiderte Software-Tools
leisten dem Category Manager
dabei wertvolle Hilfe, wenn die Systeme in
die vorhandenen Strukturen und Abläufe
des Unternehmens eingebettet werden.
Das Category Management ist heute einer
der Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines
Handelsunternehmens.Bei der strategischen
Ausrichtung einer Warengruppe steht der
jeweilige Category Manager jedoch vor einer
enormen Komplexität und unter extremem
Leistungsdruck. In einem sehr dynamischen
Umfeld mit sich permanent wandelnder
Kundennachfrage,Saisonalitäten und täglich
neuen Lieferantenangeboten hat er die Verantwortung
für zum Teil tausende Produkte.
Zudem muss er jeden Tag zahlreiche Entscheidungen
über Preise, Sortimente, Aktionen
und Merchandising treffen sowie
verstehen, wie diese aufeinander wirken.
Zugleich hat er die Wirkung seiner Maßnahmen
auf andere Warengruppen bis hin
zur gesamten Verkaufsstelle zu berücksichtigen.
Werden solch komplexe Entscheidungen
auch noch unter Zeitdruck allein aus
dem Bauch heraus getroffen, erhöht sich
das Fehlerrisiko.
Maßgeschneiderte Tools
Zahlreiche IT-Tools gehen häufig an den Bedürfnissen
der Category Manager vorbei.
Standardsysteme sind nicht auf die Organisation
angepasst, berücksichtigen nicht die
Strategie und können von Anwendern nicht
weiterentwickelt werden. Die Simulation von
Preis-, Sortiments-, Aktions- und Merchandising-Entscheidungen
erfolgt am effektivsten
durch maßgeschneiderte und leicht handhabbare
Tools, die schnelle,detaillierte Analysen
ermöglichen.
Will ein Category Manager einen neuen Artikel
einlisten,kann er mit dem sortimentsspezifischen
Tool simulieren, wie viel Umsatz
für diesen Artikel zu erwarten ist und von
welchen Artikeln er Umsätze abzieht. Dies
gestattet dem Category Manager wesentlich
bessere Entscheidungen bei der strategischen
Ausrichtung seiner Warengruppe.
Tools für das Category Management
des 21. Jahrhunderts
Aktionsrechner:
Wirtschaftliche Optimierung und Management
von Aktionen
Preisstrategie-Tool:
Entwicklung der Preisarchitektur und
Modellierung von Szenarien
Preisarchitektur-Tool:
Optimierung und Pflege der Preisarchitektur
Sortimentsoptimierung:
Maximierte Auswahl bei minimierter
Kannibalisierung
Sortimentsmodul-Optimierung:
Aufbau und Pflege von Sortimentsmodulen
nach Standorten und Größen
Localisation-Tool:
Bestimmung von Standort-Clustern und
Anpassung von Sortimenten
Philosophiewandel nötig
Die Implementierung entsprechender Tools
zur täglichen Entscheidungsunterstützung
wird erst dann zum Erfolg, wenn die Software
auch konsequent im Category Management
akzeptiert und genutzt wird. Dies erfordert
einen Verhaltens- und Philosophiewandel.
Denn noch verlassen sich viele Category Manager
vor allem auf ihr Bauchgefühl, treffen
Entscheidungen ad hoc oder auf »Anregung«
der Lieferanten hin.Eine wertvolle Ergänzung
sind leicht anzuwendende, maßgeschneiderte
Simulations-Tools. Voraussetzung für Akzeptanz
und Verhaltenswandel ist, die Systeme
in der Organisation fest zu verankern und
bei den Category Managern ein grundlegendes
Verständnis für die Notwendigkeit des
Softwareeinsatzes zu erzeugen.Den Category
Managern muss die Befürchtung genommen
werden, durch die Tools ersetzt zu werden.
Denn erst ihre Erfahrung in Kombination mit
den maßgeschneiderten Tools maximiert das
Ergebnis. Gleichzeitig muss es den Category
Managern ermöglicht werden, das nötige Anwendungs-Know-how
aufzubauen. Als Black
Box bleiben die Tools wirkungslos. Erst die
tägliche Nutzung und Weiterentwicklung im
Category-Management-Team schafft einen
signifikanten Wettbewerbsvorteil.

Themen Clustering
von Verkaufsstellen
Deutliches Umsatzplus
Viele Händler verschenken nach
wie vor ein signifikantes Umsatzpotenzial.
Pro Quadratmeter
können sie ein Umsatzplus von
fünf Prozent erzielen, wenn sie
ihre Standorte gezielt gruppieren,
Sortimente danach differenzieren
und die Artikel so zusammenstellen,
dass ein Maximum an Auswahl
besteht und die Austauschbarkeit
minimal ist.
Sortimente an die lokale
Nachfrage anpassen
Mit gezielter Sortimentssteuerung können
sich Handelsunternehmen deutlich vom
Wettbewerb absetzen. Ein sehr erfolgreicher
Hebel ist »Localisation«, die Anpassung der
Sortimente an die lokale Nachfrage mit Hilfe
von Verkaufsstellen-Clustern. Damit kann
ein flächenbereinigtes Umsatzwachstum von
mehr als fünf Prozent erreicht werden, ohne
hohe Komplexitätskosten zu generieren.
Im deutschsprachigen Raum ist die Wettbewerbsdynamik
im Einzelhandel enorm. Der
Preis ist einer der wichtigsten Faktoren, doch
Auswahl und Qualität der Sortimente gewinnen
aus Sicht der Verbraucher stark an Bedeutung.
Dies bietet Unternehmen den entscheidenden
Hebel,um sich vom Wettbewerb
abzusetzen und dramatische Umsatzsteigerungen
zu erzielen. Künftig wird es nicht
mehr ausreichen, Standardsortimente anzubieten
oder regionale Besonderheiten abzubilden.
Erforderlich ist vielmehr eine rigorose
Ausrichtung des Sortiments am lokalen Konsumentenverhalten,
Nachfrage- und Wettbewerbsumfeld,
ohne dabei in einer unüberschaubaren
Komplexität unterzugehen. Dies
setzt eine intelligente Entscheidungsfindung
voraus, die auf einer detaillierten Auswertung
vorliegender Daten beruht.
Fundierte Entscheidungsfindung
Für ein Clustering nach Verkaufsstellen werden
die zurückliegenden Abverkäufe an den
Standorten analysiert und Kundendemografie
sowie Wettbewerb im Umfeld der Verkaufsstellen
einbezogen. Dabei ergeben sich erhebliche
Unterschiede zwischen urbanen Zentren
und ländlichen Gebieten oder Convenienceorientierten
Standorten und Verkaufsstellen
für Vorratskäufe. Diese Unterschiede äußern
sich in unterschiedlich nachgefragten Gebinde-
und Packungsgrößen, Eigenmarken- und
zum Beispiel Bioproduktanteilen. So werden
in einem traditionellen Umfeld günstigere
Eigenmarken, größere Gebindeeinheiten oder
lagerbare Artikel aus dem Trockensortiment
bevorzugt und nicht innovative Produktvarianten
oder Convenience-Sortimente. Diese
Zusammenhänge müssen im Rahmen des
Sortimentsmanagements systematisch über
oft tausende Produkte und sehr viele Standorte
im Detail transparent gemacht werden.
Parallel zur Sortimentsoptimierung wird die
Artikelzusammenstellung pro Warengruppe
so optimiert, dass Redundanzen minimiert
werden. Je besser Kannibalisierungseffekte
vermieden werden, desto höher sind die Umsatzzuwächse.
Im Optimalfall befriedigt jeder
hinzugenommene Artikel ein zusätzliches
Kundenbedürfnis und zieht keinen Umsatz
vom nebenstehenden Produkt ab.
Unterschiedliche Nachfrage
Energiegetränk Red Bull ist in der Stadt der
Renner, Himbeersirup auf dem Lande
Cluster
Ländlich
Traditionell
Wohlhabend
Vorstädtisch
Städtisch
Durchschnitt
Quelle: Oliver Wyman
0 1 2
Abverkauf pro Verkaufsstelle (Index)
Himbeersirup (100 cl)
Red Bull (25 cl)
Überschaubare Komplexität
Auf der Ebene einer einzelnen Verkaufsstelle
können die Sortimente weder systematisch
auf Nachfrageunterschiede ausgerichtet noch
die Artikelzusammenstellung unter Kannibalisierungsgesichtspunkten
optimiert werden.
Die Komplexität wäre viel zu hoch und der
Grenznutzen abnehmend.Wichtig ist vielmehr
die richtige Balance von Differenzierung und
Standardisierung. Einfache computerbasierte
Tools bilden diese Unterschiede gut für Alltagsentscheidungen
ab. Dabei wird der Engpass
Regalfläche mit überschaubarem Aufwand
optimal genutzt und es lässt sich ein
signifikanter Umsatzzuwachs erzielen.Werden
die Erkenntnisse auch auf die Flächenanteile
von Warengruppen angewendet, sind weitere
Umsatzpotenziale deutlich jenseits von fünf
Prozent zu realisieren. Dieser Ansatz bietet
Händlern eine ideale Plattform, um im Verdrängungswettbewerb
gegenüber Discountformaten
Boden gutzumachen.
9

Themen Frischeprodukte
im Lebensmitteleinzelhandel
Der Kunde will Frische
Eine Konsumentenbefragung von
Oliver Wyman ergab, dass viele
Händler beim Thema Frische nicht
fit sind. So haben 82 Prozent aller
Kunden beim Einkauf in ihrer
Filiale verdorbene Produkte entdeckt.
58 Prozent fanden zu Hause
ein verdorbenes Produkt in ihren
Einkäufen. Nach einer solchen
Erfahrung haben 65 Prozent dieser
Kunden ihr Einkaufsverhalten
geändert. Und nur 17 Prozent
beschwerten sich in ihrem Laden,
dass sie mit der Frische unzufrieden
sind.
10
Riesige Wettbewerbsvorteile
durch weniger Schwund
Jedes Jahr werden im Lebensmittelhandel
enorme Mengen verdorbener Frischeprodukte
entsorgt. Dies verschlingt Milliardensummen
und ist für die Unternehmen auch
strategisch kritisch. Denn der Faktor Frische
ist mittlerweile einer der wichtigsten Treiber
für Kundenzufriedenheit, beeinflusst
signifikant Warenkorbgröße und Kaufstättenwahl.
Händler, die den Frischebereich
beherrschen,vermeiden Kosten in Höhe von
zwei- bis dreistelligen Millionensummen
und differenzieren sich deutlich von ihren
Wettbewerbern.
Der Faktor Frische hat in der Qualitätswahrnehmung
der Kunden massiv an Bedeutung
gewonnen.DieshatunmittelbarenEinflussauf
das Leistungsimage von Lebensmittelhändlern
– insbesondere im Bereich Angebot und
Auswahl. Nicht nur die Warenverfügbarkeit
steht bei den Verbrauchern hoch im Kurs,
vielmehr wollen sie im Frischebereich Produkte,
die auch wirklich frisch sind und gut
aussehen. Konsumentenforschungen von Oliver
Wyman zeigen, dass diejenigen Lebensmittelhändler,
die durchweg sehr frische
Produkte in ihren Kühltruhen und Regalen
haben,sehr zufriedene Kunden haben.Zudem
suchen diese ihre Verkaufsstelle häufiger auf
und kaufen über alle Warengruppen hinweg
mehr ein.
Ist dagegen die Qualitätswahrnehmung im
Frischebereich schlecht, leidet die Gesamtwahrnehmung
des Verbrauchers und veranlasst
ihn, auch weniger zu kaufen und im
schlimmsten Fall die Verkaufsstelle zu wechseln.
Dass die Verbraucher unzufrieden sind,
merken die Händler erst, wenn die Kunden
ausbleiben,denn nur rund 17 Prozent der verärgerten
Kunden geben ihrer Verkaufsstelle
ein direktes Feedback.
Chancen werden noch nicht genutzt
Eine abnehmende Kundenfrequenz führt dazu,
dass immer mehr Frischwaren nicht rasch
genug verkauft werden, verderben und entsorgt
werden müssen. Riesige Umsatzverluste
sind die Folge. Zugleich nehmen die
Kosten für die Entsorgung der verdorbenen
Artikel weiter zu. Dieses Problem ist vielen
Händlern bekannt, unter Kontrolle haben sie
es jedoch nicht. Um den Schwund von Frischeprodukten
zu reduzieren, gilt es dessen Ursachen
zu beheben. So sollte das Angebot
attraktiv sein, aber nicht übermäßige Auswahl
bieten, damit sich die begrenzte Absatzmenge
nicht über zu viele Varianten verteilt.
Die Produktpräsentation darf nicht zu Lasten
der Frische gehen. Die Lieferkette, die in
der Regel vom Produkterzeuger über Transportunternehmen,
Paketierstellen und Verteilerzentren
bis hin zur Verkaufsstelle reicht,
muss straff optimiert sein, damit hochverderbliche
Waren so schnell wie möglich zum
Kunden gelangen. Unverzichtbar sind fundierte
Bedarfsprognosen oder spezielle IT-
Lösungen für den nachfrageorientierten Lagerbestand.Preisabschläge
auf Produkte,deren
Verfallsdatum fast erreicht ist, müssen rechtzeitig
erfolgen und angemessen sein. Sonst
sind sie kontraproduktiv und Wert vernichtend.
Entscheidenden Einfluss haben schließlich
auch die operativen Abläufe in den Verkaufsstellen,
etwa die Bewirtschaftung der
Regale oder die genaue Bestandserfassung.
Dem Schwund die Stirn bieten
Die Sortimente müssen ausgewogen sein.
Zu viel Auswahl ist ebenso problematisch wie
zu wenig.
Die Gestaltung der Auslage spielt bei der
Frische eine große Rolle und muss genau auf
das Produkt abgestimmt sein.
Eine straffe Lieferkette gehört zu den
entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Finger weg von leichtfertigen Preisnachlässen
auf Produkte, deren Haltbarkeit endet. Wenn
sie nicht zum richtigen Zeitpunkt mit dem
rechten Maß vorgenommen werden, sind sie
häufig Wert vernichtend.
Messbare Erfolge
Durch weniger Schwund können bei den
Frischeprodukten Margenverbesserungen von
ein bis zwei Prozent und mehr erzielt werden.
Dies drückt auch die Logistikkosten aufgrund
geringerer Liefermengen um zwei bis
vier Prozent und senkt den Bewirtschaftungsaufwand
in den Frischeabteilungen um vier
bis acht Prozent. Die Menge der Produkte, die
entsorgt werden müssen, geht um zehn bis
30 Prozent zurück. Und schließlich werden
die Lagerbestände um 15 bis 25 Prozent reduziert.
Insgesamt führt weniger Schwund damit
zu mehr Frische, mehr Leistung und mehr
Kundenzufriedenheit – und damit zu mehr
Wachstum und Marktanteilen.

Kommentar Zur Zukunft des deutschen
Lebensmitteleinzelhandels
Christoph Clavadetscher
ist Geschäftsführer
der Dohle Handelsgruppe.
Zuvor war er lange Jahre bei Coop
in verschiedenen Positionen tätig,
zuletzt als Leiter Direktion Trading
und Mitglied der Geschäftsleitung.
Die Stationen seines beruflichen
Werdegangs waren Waro AG,
Migros und Arthur Frey AG.
Neue Chancen durch
neue Herausforderungen
Seit rund zwei Jahren bewegt sich der deutsche
Lebensmitteleinzelhandel spürbar.Viele
Händler haben Angebot und Auswahl verbessert,
denn Verbraucher legen wieder mehr
Wert auf Qualität und attraktive Sortimente.
Eigenmarken haben stark an Stellenwert gewonnen.
Gerade die großen Händler schaffen
mit ihnen Differenzierungsmerkmale, bauen
Gegengewichte zu Markenartikeln auf und
runden ihr Sortiment für den Kunden ab.
Insgesamt steuern die Händler ihr Geschäft
aktiver und zeigen mehr Kompetenz und
Selbstbewusstsein gegenüber den Lieferanten.
Der Wandel wird weitergehen. Neue Herausforderungen
warten. Dafür sorgen nicht zuletzt
die Megatrends, mit denen sich die
deutschen Händler auseinandersetzen müssen.
Zu ihnen zählen Gesundheit und Wellness
ebenso wie Umweltthemen. Hierauf
haben sich die meisten Händler noch nicht
eingelassen.
»Kleinere innerstädtische Läden
erleben ein Comeback.«
Mit Convenience kommt ein weiterer Schlüsseltrend
hinzu. Trotz enormer Wachstumsraten
tun sich deutsche Händler mit dem
Angebot so genannter Ready-to-eat- und Ready-to-cook-Artikel
noch schwer. Ein Grund:
Deutschland hat eine ausgeprägte Kochkultur.
Und in keinem anderen Land sind Vielfalt und
Regionalität der Sortimente im Lebensmitteleinzelhandel
derart extrem wie in Deutschland.
Eine Standardisierung von Sortimenten
bei gleichzeitig gezielter Differenzierung findet
erst langsam statt. Zweifelsohne aber
wird auch hierzulande die Nachfrage nach
Convenience-Produkten weiter zunehmen und
damit den Biobereich, der fast schon Standard
ist, als Megatrend ablösen. Zugleich werden
kleinere innerstädtische Läden ein Comeback
erleben und sich klar auf Frische fokussieren.
Tankstellenshops ohne Tankstellen heißt
künftig die Devise in den Städten.
Die Hypermärkte dagegen haben ihren Zenit
wohl überschritten. Gerade beim Non-Food-
Geschäft müssen die Großflächenbetreiber
umdenken. Denn in diesem Bereich ist durch
die Stärke der Fachmärkte auch weiterhin
kaum Geld zu verdienen.Eine Neuorientierung
ist nötig. Es gilt, sich auf ein erstklassiges
Food-Angebot zu konzentrieren, das gegenüber
den Discountern bei Frische, Qualität,
Auswahl und Service wirklich punkten kann,
und die Restfläche an Fachmarktanbieter zu
vermieten. Dies erfordert Mut und Konsequenz.
»Der Molkereibereich ist nur
die Spitze des Eisbergs.«
Eine der größten Herausforderungen für den
deutschen Lebensmitteleinzelhandel wird die
Entwicklung der Rohstoffpreise werden. Diese
sind künftig nicht nur großen Schwankungen
ausgesetzt, sondern bewegen sich
auch eher nach oben als nach unten. Der
Molkereibereich ist nur die Spitze des Eisbergs.
Schon sind höhere Preise für Schokolade,
Margarine und Fleisch im Gespräch.
Das trifft Deutschland mit seinen extrem
preissensitiven Konsumenten besonders hart.
Hier stand das Thema Preis in den vergangenen
20 Jahren über allem. Die Händler lieferten
sich ruinöse Preisschlachten, sparten
dafür bei Qualität, Service und innovativen
Konzepten. Mit dem wachsenden Qualitätsbewusstsein
der Konsumenten aber hatte
sich das Blatt zuletzt gewendet. Dass die
Händler nun viele Preise erhöhen müssen,
weil die Rohstoffpreise explodieren, könnte
zu Rückfällen in Zeiten übertriebener Preisaktionitis
führen.
Betreiben Handel und Industrie jedoch eine
vernünftige Aufklärungsarbeit, dürften die
deutschen Konsumenten die höheren Preise
mit der Zeit annehmen. Bei vielen hat bereits
ein Umdenken in Richtung Qualität und
gesunde Produkte eingesetzt. Erheblich dazu
beigetragen haben die Bioprodukte,auch wenn
dieser Bereich weiter unter Produktionsproblemen
leidet und eine reibungslose Versorgung
nicht immer sichergestellt ist. Einen
Bauernhof auf Bio umzustellen, dauert eben
seine Zeit. Die wird es auch brauchen,bis das
Qualitätsbewusstsein deutscher Kunden an
den besonderen Stellenwert des Preisesherankommt.
Eine Annäherung ist aber bereits in
Gang gekommen. Selbst die Discounter haben
begonnen, ihre Sortimente qualitativ
hochwertiger zu gestalten – und die Preise
entsprechend anzuheben.
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Perspektiven
» Früher konnten sich die
Private-Equity-Investoren
schnell und bequem die
Juwelen einverleiben.
Doch die Zeiten der leichten
Gewinne sind vorbei.
Jetzt müssen sie ihren
Fokus zunehmend auf
kleine, interessante
und wachstumsstarke
Objekte richten – und
dafür oftmals richtig viel
Geld zahlen.«
James Bacos
James Bacos
james.bacos@oliverwyman.com
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Private-Equity-Investitionen
im Handel
Über Eigenmarken
den Einstieg erreichen
Weltweit und über alle Branchen hinweg boomen Private-Equity-Investitionen.
Auch im Handel wurden vor allem in den USA und England einige
namhafte Unternehmen von Finanzinvestoren gekauft. Hierzulande tun
sich Private-Equity-Gesellschaften noch schwer. Erste Versuche, sich im
Lebensmitteleinzelhandel oder Baumarktgeschäft zu etablieren, scheinen
nicht voran zu kommen. Dabei ist der Markt nicht uninteressant. Denn
Investitionen in die Lieferkette des Handels sind ein lukratives Unterfangen.
Die Kassen der Finanzinvestoren sind prall
gefüllt. Allein in Europa, so erwarten Marktforscher,
wird sich das Kapital der Private-
Equity-Fonds im Jahr 2007 auf rund 90 Milliarden
Euro belaufen. Entsprechend intensiv
gestaltet sich die Suche der Finanzinvestoren
nach geeigneten Übernahmekandidaten. Dabei
dringen sie zunehmend auch in den
Handel vor. So kaufte der amerikanische Finanzinvestor
Kohlberg Kravis Roberts jüngst
die britische Pharma- und Drogeriekette
Alliance Boots für 16,2 Milliarden Euro. Dies
ist die teuerste Übernahme, die ein Private-
Equity-Unternehmen in Europa bislang durchgeführt
hat.
Schwieriges Marktumfeld
Auch die deutsche Handelslandschaft ist
längst ins Blickfeld der Private-Equity-Investoren
gerückt. Doch Übernahmen wie die der
Karstadt-Kompakt-Häuser im August 2005
durch den britischen Investor Dawnay Day
sind noch die Ausnahme. In naher Zukunft
ist in Deutschland nicht mit einem massiven
Einstieg von Finanzinvestoren zu rechnen,
wenngleich Metro und Rewe in Presseberichten
als Kaufkandidaten genannt werden.
Die Einstiegshürden sind hoch. Hierzulande
dominieren Familienunternehmen und Genossenschaften
den Lebensmitteleinzelhandel
und die Baumarktbranche.
Nur wenige Unternehmen sind an der Börse
notiert. Und obwohl die Kapitalrendite in
vielen Fällen unbefriedigend ist, sehen die
Eigentümer oft keinen Anlass, sich von ihren
Unternehmen zu trennen.
Bis heute beschränkt man sich auf den Verkauf
von Immobilienpaketen.Zudem machen
viele strukturelle Probleme den deutschen
Handelsmarkt zum schwierigsten in Europa:
starker Wettbewerb, schlechte Margen, wenig
Wachstum, Flächenüberkapazitäten und geringe
Produktivität pro Quadratmeter. Erforderlich
sind strategische Pläne zur Neuausrichtung,
aber auch ein grundsätzliches
Umdenken hinsichtlich Sortimenten,Kundennähe,
Kundenorientierung und Preisgestaltung,
um Wachstum zu generieren und die
Ertragskraft zu steigern, oder sogar aufwändige
»Buy and Build«-Strategien. Dadurch werden
Unternehmenskäufe im Handelssektor
zu langfristigen und daher für viele Finanzinvestoren
zu weniger attraktiven Investments.
Verdrängungswettbewerb nimmt zu
Der deutsche Handel ist aufgrund
zahlreicher struktureller Probleme der
schwierigste in Europa.
Für Finanzinvestoren gibt es nur sehr wenige
potenzielle Übernahmekandidaten.
Erste Versuche im Baumarktsektor und
Lebensmitteleinzelhandel waren vergeblich.
Für Investoren ist die Lieferkette des
Handels sehr attraktiv. Besonders interessant
sind Eigenmarkenhersteller.
Erste erfolgreiche Transaktionen haben
bereits stattgefunden. In naher Zukunft sind
weitere Investitionen in die Lieferkette des
Handels zu erwarten.

Biobranche lockt
Der in Deutschland anhaltende
Boom bei Bioprodukten ist auch für
Private-Equity-Gesellschaften
interessant. Experten erwarten hierzulande
in den kommenden Jahren
einen Kapitalbedarf von bis zu
500 Millionen Euro. Hohe Renditen
sind in dieser Branche jedoch nicht
zu erwarten.
Starkes Wachstum bei Handelsmarken
Dennoch sind Private-Equity-Aktivitäten im
deutschen Handel aus Sicht von Oliver Wyman
kein aussichtsloses Unterfangen, vor
allem nicht bei der Lieferkette des Handels.
Speziell die Hersteller von Eigenmarken erweisen
sich als lohnendes Investitionsziel. In
ganz Europa sind Handelsmarken schon seit
Jahren ein stark wachsendes Segment. Auch
in Deutschland ist ihre Bedeutung in den
letzten zehn Jahren rasant gestiegen – bedingt
durch den Siegeszug der Discounter, aber
auch durch das wachsende Engagement der
Vollsortimenter, die mit Preiseinstiegsmarken
und hochwertigen Handelsmarken Bollwerke
gegen Aldi, Lidl & Co. aufbauen wollen.Inzwischen
beträgt der Anteil der Private Label am
Gesamtmarkt hierzulande fast 40 Prozent. Im
Jahr 2001 belief er sich noch auf 27,1 Prozent.
Das Eigenmarkensegment ist ein stabiles
Geschäft mit guten Wachstumsraten und zufriedenstellenden
Margen. Darüber hinaus
ist die strukturelle Trägheit der Private-Label-Produzenten
bei weitem nicht so ausgeprägt
wie bei Handelsgesellschaften. Zum
einen sind die Unternehmen in der Regel
kleiner. Zum anderen werden sie von Unternehmern
geführt, die Finanzspritzen nicht
abgeneigt sind. Sie benötigen Geld zur Stärkung
des Eigenkapitals, für Akquisitionen
oder aber zur weiteren Expansion ins Ausland.
Viele Eigenmarkenhersteller gehen mit
den Harddiscountern mit, die in Deutschland
die Sättigungsgrenze nahezu erreicht haben
und nun in anderen Ländern Wachstum
Deutschland legt zu
Marktanteile von Eigenmarken 2003 bis 2006 (in Prozent)
34,8
Quelle: Europanel
39,7
Deutschland
26,5 29,2 27,1
Frankreich
generieren wollen. Zugleich knüpfen sie immer
häufiger Handelsbeziehungen zu ausländischen
Händlern und erschließen über
Kooperationen von sich aus Märkte außerhalb
Deutschlands. Dabei profitieren sie von
ihrer über die Jahre aufgebauten Produktionskompetenz,
ihrer effizienten Kostenstruktur
und dem sehr hohen Qualitätsniveau. Die
Chancen stehen gut, dieses Betriebsmodell
erfolgreich ins Ausland zu transportieren.
Wappnen für den Wandel
Erste Übernahmen deutscher EigenmarkenherstellerdurchPrivate-Equity-Gesellschaften
sind bereits erfolgreich verlaufen. Henderson
European Partners ILP hat die Homann Feinkost
GmbH erworben, einen Markenanbieter
und bedeutenden Aldi-Lieferanten,und nach
wenigen Jahren erfolgreich an IFR Capital Plc
verkauft. Ähnliche Unternehmen, so die Prognose
von Oliver Wyman, bieten Investitionsmöglichkeiten
und die Aussicht auf lukrative
Wertsteigerungen. So könnten Finanzinvestoren
durch mehrere Übernahmen paneuropäische
Eigenmarkenproduzenten gründen,
die ähnlich wie der Markenhersteller Nestlé
international unterschiedliche Warengruppen
beherrschen. Entsprechend werden die Finanzinvestoren
ihre Chancen nutzen – und
können sich auf diese Weise mit den
schwierigen Gepflogenheiten im deutschen
Handel vertraut machen. Dann sind sie
gewappnet, wenn die Blockaden durch die
Eigentümer aufweichen und Bewegung in
den Markt kommt.
35,1
21,1
Niederlande Österreich
27,5
2003 2006
13

Erfolgsbeispiele
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Best Practice
in Europe
Oliver Wyman unterstützt Einzelhandelsunternehmen bei der Entwicklung
und Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien,
bei der Optimierung von Preis- und Sortimentsmanagement oder Werbeaktionen
sowie bei Marken- und Kommunikationsstrategien.
Das Branchenteam Handel und Konsumgüter verfügt über tief greifende
internationale Erfahrung und hat sich in den letzten 20 Jahren in einer
Vielzahl von Beratungsprojekten für Handels- und B2C-Formate bewährt.
Klare Preisarchitektur –
höhere Kundenzufriedenheit
Preis und Leistung sind die Gradmesser für die Kundenzufriedenheit
schlechthin. Aufgrund erheblicher Nachteile beim Preisimage verlor ein europäischer
Einzelhändler mit einer großen Anzahl von Food-Artikeln im
Sortiment zunehmend an Boden gegenüber den Discountern. Die Zufriedenheit
der Konsumenten sank, Marktanteile und Profitabilität gingen zurück.
Die Analyse von Oliver Wyman ergab eine gespaltene Preishierarchie – ein sehr
aggressiver Preiseinstieg, sehr niedrige Preise bei Eckartikeln und dafür überdurchschnittlich
hohe Preise im Restsortiment. Dadurch entfiel ein hoher
Umsatzanteil auf margenschwache Artikel. Zudem fehlte ein Incentive zum
spontanen Trading up bei gleichzeitigem unterdurchschnittlichem Preisimage.
Durchgeführt wurde eine produktspezifische Preisoptimierung bei Nutzung
unterschiedlicher Preissensitivitäten auf Artikelebene. Hinzu kam eine gezielte
Steuerung der Warenströme hin zu margenstärkeren Produkten. Im Ergebnis
entstand eine konsistente Warengruppenarchitektur – »gut, besser, am besten«
– mit klaren, aber überbrückbaren Preisunterschieden zwischen den einzelnen
Produkten. Dies führte zu einer erheblichen Steigerung des Preisimages –
und damit des Umsatzes und der Profitabilität.

Aldinativen gezielt gestalten –
Kannibalisierungskosten reduzieren
Bei einem Marktanteil der Discounter von mehr als 40 Prozent müssen
große Vollsortimenter ein Preiseinstiegssortiment führen. Dies muss sinnvoll
gestaltet, gesteuert und kommuniziert werden. Ein führender Einzelhändler
beauftragte Oliver Wyman deshalb mit der Optimierung seines Preiseinstiegssortiments.
Dabei sollte die Kannibalisierung margenstärkerer Artikel
deutlich eingeschränkt werden.
Sämtliche Artikel wurden hinsichtlich ihrer Rolle und Wirkung in den einzelnen
Warengruppen und in Bezug auf ihre Positionierung gegenüber Konsumenten
und Wettbewerb bewertet. Kern dieser Bewertung war eine Trade-off-Abwägung
zwischen Ertragsausfällen aufgrund von Kannibalisierungseffekten und
Imagevorteilen.Darauf aufbauend wurden geeignete Sortimentsschwerpunkte
definiert und die Spezifikationen existierender Artikel überarbeitet.
Im Ergebnis konnten die Kosten der Kannibalisierung um 70 Prozent des
Restsortiments reduziert werden – ohne die positive Preisimage-Wirkung auf
den Kunden zu beeinträchtigen.
Promotions optimieren –
Millionengräber verhindern
Werbeaktionen sind ein wesentliches Instrument im Einzelhandel. Viele aber
sind ineffizient und Wert vernichtend. Denn im Vordergrund stehen in der
Regel kurzfristige Umsatzsteigerungen. Die indirekten Effekte wie Substitution,
Bevorratung und Verbundwirkungen bleiben dagegen oft unberücksichtigt.
Ein Einzelhändler in Großbritannien mit einem extrem umfangreichen
Aktionsprogramm – der Werbeanteil an den Gesamtumsätzen betrug mehr
als 50 Prozent – wandte sich an Oliver Wyman, um Wirtschaftlichkeit
und Effizienz der Promotions zu steigern.
Die Analyse zeigte, dass das Aktionsprogramm für die Preiswahrnehmung
des Einzelhändlers von großer Bedeutung ist, dass die hohen Investitionen aber
sehr unfokussiert waren, das heißt in allen Warengruppen gleichermaßen.
Im Zuge eines Bottom-up-/Top-down-Ansatzes erfolgte zuerst eine detaillierte
Messung aller wirtschaftlichen Effekte (inklusive aller indirekten Auswirkungen
auf eine Warengruppe sowie alle übrigen Warengruppen, auf die Logistikkosten
und den Werbekostenzuschuss), danach die Mikrooptimierung jeder Aktion.
Zugleich wurde eine Strategieüberprüfung vorgenommen, die die Fokussierung
der Mittel auf diejenigen Warengruppen zur Folge hatte, in denen die Wirkung
der Promotions und/oder die Profitabilität am höchsten waren. Im Ergebnis
konnte die Ertragskraft erheblich gesteigert werden.
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