Abbildung 3-28: Ziele der Produkt- und ... - Springer Gabler
10.11.2012 • Aufrufe
Teilen Einbetten Melden

Abbildung 3-28: Ziele der Produkt- und ... - Springer Gabler

Abbildung 3-28: Ziele der Produkt- und ... - Springer Gabler

Abbildung 3-28: Ziele der Produkt- und ... - Springer Gabler

MEHR ANZEIGEN
WENIGER ANZEIGEN
ePAPER LESEN
ePAPER HERUNTERLADEN
springer.gabler.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.

JETZT STARTEN

Erschließung <strong>und</strong> Ausschöpfung von<br />

Marktsegmenten auf Konsumentenebene<br />

Anzahl <strong>der</strong><br />

Käufer<br />

Probierkäufer<br />

Ökonomische <strong>Ziele</strong> <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmpolitik<br />

Kostenwirtschaftlichkeit<br />

■<br />

■<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Stabilisierung <strong>der</strong><br />

Kapazitätsauslastung<br />

Degressions- <strong>und</strong><br />

Erfahrungskurveneffekte<br />

Endverbraucherabsatz<br />

Kauffrequenz<br />

Wahrscheinlichkeit<br />

<strong>der</strong> individuellen<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong><br />

Markenwahl<br />

Durchschnittlich<br />

gekaufte Menge<br />

je Kauf<br />

Wie<strong>der</strong>holungskäufer<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Markenimage<br />

Gewinn/Rentabilität<br />

Anzahl <strong>der</strong><br />

„einkaufenden“<br />

Geschäfte im<br />

Zeitintervall<br />

Anzahl <strong>der</strong> Geschäfte,<br />

die das <strong>Produkt</strong> im<br />

Sortiment führen<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-<strong>28</strong>: <strong>Ziele</strong> <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmpolitik<br />

Umsatz<br />

Absatzmenge Erlös/Stück<br />

Absatzmittlerabsatz<br />

Durchschnittliche<br />

Bestellmenge<br />

Wahrscheinlichkeit<br />

<strong>der</strong> Lieferantenwahl<br />

Lieferanten- <strong>und</strong> Firmenimage<br />

Psychographische <strong>Ziele</strong> <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmpolitik<br />

■<br />

■<br />

Stabilisierung/Wachstum<br />

des Umsatzniveaus<br />

Ausgleich <strong>der</strong><br />

Absatzrisiken<br />

Erschließung <strong>und</strong> Ausschöpfung von<br />

Marktsegmenten auf Handelsebene<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Definition z. B. Automobil<br />

Die aus den physikalischfunktionellen<br />

Eigenschaften<br />

eines <strong>Produkt</strong>es resultierende<br />

Bedürfnisbefriedigung<br />

Über den Gr<strong>und</strong>nutzen hinausgehende<br />

Bedürfnisbefriedigung<br />

Aus den ästhetischen Eigenschaften<br />

eines <strong>Produkt</strong>es resultierende<br />

Bedürfnisbefriedigung<br />

Aus den sozialen Eigenschaften<br />

eines <strong>Produkt</strong>es<br />

resultierende Bedürfnisbefriedigung<br />

Die aus allen Eigenschaften<br />

eines <strong>Produkt</strong>es resultierende<br />

Bedürfnisbefriedigung<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Gr<strong>und</strong>nutzen<br />

Zusatznutzen<br />

Erbauungsnutzen<br />

Geltungsnutzen<br />

<strong>Produkt</strong>nutzen<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-29: Komponenten des <strong>Produkt</strong>nutzens<br />

(in Anlehnung an Bänsch 1996)<br />

Bequemer <strong>und</strong> sicherer<br />

Transport von A nach B<br />

Alle über den reinen Transportnutzen<br />

hinausgehenden<br />

Nutzenkomponenten des Autos<br />

Befriedigung des Schönheitsempfindens<br />

bei <strong>der</strong> Betrachtung<br />

von Form <strong>und</strong> Farbe (Styling)<br />

des Fahrzeugs<br />

Soziale Anerkennung o<strong>der</strong> Aufwertung<br />

durch den Kauf <strong>und</strong><br />

die öffentliche Nutzung einer<br />

prestigeträchtigen Luxusmarke<br />

(z. B. Mercedes-Benz)<br />

Summe aller Nutzenkomponenten<br />

des Automobils<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Operative <strong>Produkt</strong><strong>und</strong><br />

Programmplanung<br />

Planungshorizont<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Strategische <strong>Produkt</strong><strong>und</strong>Programmplanung<br />

Top<br />

Management<br />

Management<br />

<strong>der</strong> SGE<br />

<strong>Produkt</strong>gruppen -<br />

Management<br />

<strong>Produkt</strong>management<br />

Managementebenen<br />

Strategische<br />

Geschäftseinheiten<br />

(SGE)<br />

<strong>Produkt</strong>programm<br />

<strong>Produkt</strong>linie<br />

<strong>Produkt</strong><br />

Entscheidungsebenen<br />

<strong>Produkt</strong>linieninnovation<br />

<strong>Produkt</strong>innovation<br />

Programmvariation<br />

<strong>Produkt</strong>linienelimination<br />

<strong>Produkt</strong>linien<strong>Produkt</strong>linienvariation/-pflegedifferenzierung<strong>Produkt</strong><strong>Produkt</strong><strong>Produkt</strong>variation/differenzierungelimination -pflege<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> programmpolitische Entscheidungstatbestände<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-30: Entscheidungsebenen <strong>und</strong> Entscheidungstatbestände <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmpolitik<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Sek<strong>und</strong>ärleistung besitzt eher ...<br />

Dienstleistungs- Sachleistungscharakter<br />

charakter<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Primärleistung besitzt eher ...<br />

Sachleistungscharakter Dienstleistungscharakter<br />

Zubehör Theaterprogramm<br />

Duty-Free-Verkauf<br />

bei Flugreisen<br />

Merchandisingartikel<br />

bei Konzerten<br />

Garantie<br />

Versicherung <strong>der</strong><br />

Primärleistung<br />

Klassischer (technischer)<br />

K<strong>und</strong>endienst<br />

Telefonbanking<br />

Sportangebot bei<br />

Urlaubsreisen<br />

Zugrestaurant<br />

Frequent-Flyer-Programme<br />

<strong>der</strong> Luftfahrtgesellschaften<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-31: Ausprägungsformen von Primär- <strong>und</strong> Sek<strong>und</strong>ärleistungen<br />

(Quelle: Laakmann 1995, S. 11)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

<strong>Produkt</strong>lebenszyklusanalyse<br />

Analysetechniken <strong>der</strong> strategischen<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmplanung<br />

Programmstrukturanalyse<br />

<strong>Produkt</strong>positionierung<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Planungskonzepte <strong>der</strong> strategischen <strong>und</strong><br />

operativen <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmplanung<br />

Portfolioanalyse<br />

Analyse <strong>der</strong> Absatzmittlerakzeptanz<br />

Analysetechniken <strong>der</strong> operativen<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmplanung<br />

GABLER<br />

GRAFIK<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-32: Ausgewählte Planungskonzepte <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong> Programmpolitik<br />

Deckungsbeitragsanalyse<br />

Kennzahlenanalyse<br />

Zufriedenheits- <strong>und</strong> Beschwerdeanalyse

U<br />

U'<br />

G<br />

W<br />

0<br />

Grenzumsatz<br />

t 1<br />

Gewinnrate<br />

Werbequote<br />

t t<br />

Einführung Wachstum 2 Reifezeit 3 t t<br />

Sättigung 4 Degeneration 5<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-33: Abgrenzung <strong>der</strong> Phasen des Lebenszyklus<br />

W 1<br />

W 2<br />

Umsatz<br />

(t)<br />

Zeit<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Umsatz<br />

Herren-Kosmetik<br />

„Energy-Drinks“<br />

Mobiltelefone<br />

Mikrochips<br />

Inline-Skates<br />

Online-Dienste<br />

Biotechnologie<br />

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Pauschal-Urlaubsreisen<br />

(Tourismus)<br />

Damen-Kosmetik<br />

Personal-Computer<br />

Verkehrsflugzeuge<br />

PKWs<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-34: Zuordnung strategischer Geschäftsfel<strong>der</strong> (Branchen)<br />

zu den Lebenszyklusphasen<br />

Fernsehgeräte<br />

Bier<br />

LKWs<br />

Uhren<br />

Schiffe<br />

Zigaretten<br />

Zeit<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Marktbedingungen<br />

Wachstumsrate<br />

Einführungsphase<br />

bis „take-off“:<br />

schwache<br />

Wachstumsrate<br />

nach „take-off“:<br />

schnell steigendes<br />

Wachstum<br />

Marktpotential noch nicht<br />

erkennbar<br />

Risiko <strong>und</strong><br />

<strong>Produkt</strong>erfahrung<br />

Konsumenten Innovatoren<br />

(oft mit hohem<br />

Einkommen)<br />

Überredung<br />

zum <strong>Produkt</strong>test<br />

erfor<strong>der</strong>lich<br />

Wachtumsphase<br />

steigende<br />

Wachstumsrate<br />

Unsicherheit in<br />

<strong>der</strong> Bestimmung<br />

ansteigendes<br />

Ausschöpfen<br />

des Marktpotentials<br />

ansteigendes Risiko<br />

wachsende Erfahrung<br />

Absatzmärkte Globale Märkte Internationale<br />

Märkte<br />

Wettbewerb<br />

(Barrieren)<br />

bis ,,take-off“:<br />

wenige Pioniere<br />

nach ,,take-off“:<br />

zunehmende<br />

Markteintritte<br />

Markteintrittsbarrieren<br />

aufbauen<br />

keine Spielregeln<br />

Technologie technische<br />

Innovationen<br />

Dominanz von<br />

Schrittmachertechnologien<br />

Marktanteile Entwicklung<br />

nicht abschätzbar<br />

starke Schwankungen/hohe<br />

Instabilität<br />

Schlüsselfaktoren<br />

Hauptprobleme<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Technologie/<br />

Marketing<br />

Zeit<br />

Markteintritt, Markteintrittsbarrieren<br />

Marktpenetration<br />

K<strong>und</strong>enbedürfnisse<br />

Management<br />

des „take-off“<br />

Substitutionstechnologien,<br />

-produkte<br />

Flexibilität<br />

Reife- <strong>und</strong><br />

Sättigungsphase<br />

stagnierende<br />

Wachstumsrate<br />

Degenerationsphase<br />

begrenzt <strong>und</strong> überschaubar<br />

häufig Ersatzbedarf<br />

Massenmarkt Massenmarkt<br />

Wie<strong>der</strong>holungskäufe<br />

Auswahl unter<br />

Marken<br />

Markteintritte<br />

hohe Markteintrittsbarrieren<br />

viele Wettbewerber<br />

steigende Konkurrenzintensität<br />

zahlreiche<br />

Fusionen<br />

<strong>Produkt</strong>- <strong>und</strong><br />

VerfahrensinnovationenSchlüsseltechnologien<br />

Ansätze zur<br />

Konzentration<br />

Schwankungen<br />

<strong>Produkt</strong>ion/<br />

Marketing<br />

Dynamik <strong>der</strong><br />

Marktanteilsverschiebung<br />

Konkurrenz<br />

Multinationale<br />

Märkte<br />

höchste Konkurrenzintensität<br />

hohe Marktein<strong>und</strong>-austrittsbarrieren<br />

negative<br />

Wachstumsrate<br />

Nachzügler<br />

Ersatzbedarf<br />

hohe Qualitätsansprüche<br />

Substitution<br />

weniger Wettbewerber<br />

Marktaustritte<br />

hohe Marktaustrittsbarrieren<br />

Dominanz von Basistechnologie<br />

Konzentration<br />

relative Stabilität<br />

Marketing Kostenmanagement/Rationalisierung<br />

MarktwachstumsrateK<strong>und</strong>enorientierung<br />

Verän<strong>der</strong>ungen<br />

im Bedarf<br />

Flexibilität<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-35: Charakteristika <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>lebenszyklusphasen<br />

K<strong>und</strong>enorientierung<br />

Desinvestition<br />

Marktaustrittsbarrieren<br />

Verän<strong>der</strong>ungen<br />

im Käuferverhalten<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Ausrichtung des Marketing<br />

Einführungsphase<br />

Zielsetzung Wachstum<br />

Prestigemotive<br />

Sicherheitsziele (insbes.<br />

bei diversifizierten<br />

Unternehmen)<br />

Strategieschwerpunkte<br />

Ausrichtung<br />

<strong>der</strong> Strategie<br />

Marketing-<br />

Investitionen<br />

Marketingschwerpunkte<br />

Marketinginstrumentestrategien<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

bis „take-off“:<br />

Technologie<br />

nach „take-off“:<br />

Konsument<br />

Markteintritt<br />

(Timing, Markteintrittsform)<br />

Marktschaffung,<br />

Marktaufbau/<br />

Markterschließung<br />

Aufbau/Überwindung<br />

von<br />

Markteintrittsbarrieren<br />

Wachtumsphase<br />

Wachstum<br />

Marktanteilsziele<br />

offensive<br />

Marketingziele<br />

Konsument/<br />

Konkurrenz<br />

Markteintritt<br />

(Timing, Markteintrittsform)<br />

Aufbau von<br />

WettbewerbsvorteilenMarktanteilsausdehnung/Marktdurchdringung<br />

Standardisierung<br />

sehr hoch hoch,<br />

aber fallend<br />

Überwindung<br />

von Marktwi<strong>der</strong>ständen<br />

Aufklärung<br />

Gewinnung von<br />

Erstkäufern<br />

Aufbau von<br />

Bekanntheitsgrad<br />

Aufbau von<br />

Markentreue;<br />

Initiierung von Wie<strong>der</strong>holungskäufen<br />

<strong>Produkt</strong>politik:<br />

Standardisierung mit<br />

wenigen <strong>Produkt</strong>varianten;regelmäßige<strong>Produkt</strong>verbesserungen<br />

Preispolitik:<br />

Wahl zwischen<br />

Skimming- <strong>und</strong><br />

Penetration-Pricing<br />

Kommunikation:<br />

Information <strong>und</strong><br />

Überzeugung;<br />

persönlicher Verkauf<br />

Distribution:<br />

Aufbau von Distributionssystemen;Kooperationsstrategien<br />

im Handel<br />

Markenpräferenzen<br />

festigen<br />

Qualitätsoptimierung<strong>Produkt</strong>differenzierungMarkenstrategien<br />

<strong>Produkt</strong>politik:<br />

Markenprofilierung;<br />

Steigerung des<br />

psychologischen<br />

<strong>Produkt</strong>nutzens<br />

Preispolitik:<br />

wettbewerbsorientiertePreisfestsetzung;<br />

Orientierung am<br />

Massenmarkt<br />

Kommunikation:Markenwerbung;<br />

Nutzenvorteile<br />

kommunizieren<br />

Distribution:<br />

Sicherung <strong>der</strong><br />

Lieferkapazität;<br />

intensive<br />

Distribution<br />

Reife- <strong>und</strong> Sättigungsphase<br />

Rentabilität<br />

Sicherung/Stabilisierung/<br />

Konsolidierung<br />

Konkurrenz/<br />

Konsument<br />

Sicherung von<br />

Wettbewerbsvorteilen/Marktbehauptung<br />

Standardisierung<br />

Rationalisierung<br />

Konkurrenz/<br />

Technologie<br />

weiter fallend gering<br />

Erhaltung von Markentreue<br />

Marktsegmentierung<br />

Qualitätsverbesserung<br />

Imagesicherung<br />

Erhaltung <strong>der</strong> Firmen- <strong>und</strong><br />

Markentreue<br />

Aufbau neuer<br />

Wettbewerbsvorteile(Überlebensstrategie)<br />

Marktbehauptung<br />

Austritt in neue<br />

Segmente<br />

Rationalisierung<br />

<strong>Produkt</strong>politik: Ausnutzung von<br />

Synergien; Systemkonzepte<br />

Preispolitik: Defensive Preispolitik;<br />

keine enge Kopplung an<br />

Marktanteilsentwicklungen<br />

Kommunikation: starke Corporate<br />

Idendity; flankierende Emotionalisierung;<br />

persönlicher Verkauf<br />

Distribution: Kooperation mit Handel<br />

(vertragliche Vertriebssysteme o<strong>der</strong><br />

Umgehung) (Direktvertrieb); flexible<br />

Lieferpolitik<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-35: Charakteristika <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>lebenszyklusphasen (Fortsetzung)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Zahl <strong>der</strong> Erzeugnisse<br />

(Artikel)<br />

Elimination<br />

Zahl <strong>der</strong> Erzeugnisse<br />

(Artikel)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Lebenserwartung<br />

in Jahren<br />

a) Altersstruktur Programm 1<br />

8 +<br />

b) Altersstruktur Programm 2<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-36: Altersstrukturanalysen im <strong>Produkt</strong>programm<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

6<br />

7<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

6<br />

7<br />

8 +<br />

Verfall<br />

Sättigung<br />

Reife<br />

Wachstum<br />

Einführung<br />

Umsatzbeitrag<br />

in Umsatzeinheiten,<br />

Bruttoerfolgsbeitrag<br />

Verfall<br />

Sättigung<br />

Reife<br />

Wachstum<br />

Einführung<br />

Umsatzbeitrag<br />

in Umsatzeinheiten,<br />

Bruttoerfolgsbeitrag<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Umsatz (%)<br />

100<br />

95<br />

80<br />

40<br />

0<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

I<br />

II<br />

10 25 60 100<br />

Beanspruchte <strong>Produkt</strong>ionskapazität (%)<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-37: Umsatzprofil eines Programms (Lorenzkurve)<br />

III<br />

IV<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Marktwachstum (%)<br />

Ø<br />

0<br />

I<br />

Question Mark Star<br />

Einführungsphase Wachstumsphase<br />

Dog<br />

Sättigungs-,<br />

Degenerationsphase<br />

III IV<br />

Relativer Marktanteil =<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-38: Lebenszyklus <strong>und</strong> Cash-flow-Verlauf<br />

im Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio<br />

(in Anlehnung an Hinterhuber 1983)<br />

Reifephase<br />

0,5 1,0 2,0 4,0<br />

Marktanteil <strong>der</strong> Unternehmung<br />

Marktanteil des stärksten Konkurrenten<br />

Ø Durschnittliches Marktwachstum aller bearbeiteten Marktsegmente<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Investitionen<br />

Deckungsbeitrag<br />

Lebenszyklus<br />

II<br />

Cash Cow<br />

Richtung des Cash-flow (<strong>der</strong> durch den Abbau von strategischen<br />

Geschäftseinheiten hervorgerufene positive Cash-flow im<br />

IV. Quadranten wird hier nicht berücksichtigt)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

hoch<br />

Preis<br />

niedrig<br />

Unprofilierte<br />

„Preisbrecher“<br />

Pekacat<br />

Dr.<br />

Albers<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Prinzeß<br />

Kitty's<br />

Klassische<br />

LH-Marken <strong>und</strong><br />

Me-too-<strong>Produkt</strong>e<br />

für den FH<br />

Cat's<br />

Dinner<br />

Doko<br />

Hochpreisige<br />

FH-Spezialisten<br />

Brekkies<br />

Whiskas<br />

Kitekat<br />

Schmusi<br />

Febro<br />

Professionell<br />

Royal<br />

Canin<br />

Allco<br />

Katzenschmaus<br />

Dokat<br />

Sheba<br />

Diva<br />

Miamor<br />

Timara<br />

Animonda<br />

niedrig Qualität hoch<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-39: Positionierungsanalyse des Marktes für Katzenfutter 1994<br />

ca. 70 Prozent Marktanteil<br />

Friskies<br />

Gourmet<br />

Cat<br />

Stars<br />

Hill's<br />

Iams<br />

LH = Lebensmitteleinzelhandel<br />

FH = Fachhandel<br />

Nutros<br />

GABLER<br />

GRAFIK

geringe Qualität<br />

■<br />

■<br />

schlechte Geruchsbindung<br />

keine Klumpenbildung<br />

niedrigpreisige<br />

Streus<br />

niedriger<br />

Preis<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Neuprodukt<br />

hoher<br />

Umweltnutzen<br />

Catsan<br />

geringer<br />

Umweltnutzen<br />

Vitasan<br />

Vitobel<br />

Compact<br />

Catsan Ultra<br />

Cassius<br />

Biokat’s<br />

Bio Carino<br />

hohe Qualität<br />

■<br />

■<br />

hoher<br />

Preis<br />

Carino<br />

Super<br />

gute Geruchsbindung<br />

gute Klumpenbildung<br />

Positionierungslücke<br />

Kreisdurchmesser = Absatzvolumen<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-40: Ergebnis einer Positionierungsanalyse mittels des Verfahrens<br />

<strong>der</strong> Eigenschaftsbeurteilung im Markt für Katzenstreu<br />

GABLER<br />

GRAFIK

FIAT Regata<br />

NISSAN Bluebird<br />

HONDA Accord<br />

FIAT Croma<br />

MAZDA 626<br />

MITSUBISHI-Galant<br />

VW Passat<br />

RENAULT 21<br />

OPEL Ascona<br />

CITROEN BX<br />

FORD Sierra<br />

VOLVO (340er)<br />

VW Santana<br />

AUDI 80<br />

BMW 318i<br />

BMW 316<br />

FIAT Regata<br />

NISSAN Bluebird<br />

HONDA Accord<br />

FIAT Croma<br />

MAZDA 626<br />

MITSUBISHI-Galant<br />

VW Passat<br />

Solidität/<br />

RENAULT 21<br />

Qualität<br />

OPEL Ascona<br />

CITROEN BX<br />

FORD Sierra VW Santana<br />

AUDI 80<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Preis/Kosten<br />

VOLVO (340er)<br />

Technologie/Fahrleistung<br />

BMW 318i<br />

BMW 316<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-41: Ergebnisse einer Positionierungsanalyse<br />

des deutschen Automobilmarktes<br />

(Quelle: Volkswagen AG)<br />

(a) Positionierung <strong>der</strong> Marken<br />

im Wahrnehmungsraum<br />

(b) Wettbewerbspositionierung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Rationalisierungsansprüche<br />

Einpaßarbeit in<br />

die Sachmittelausstattung<br />

bessere Raumausnutzung<br />

Nutzung von<br />

Leerkapazitäten<br />

usw.<br />

Geringe Personalinanspruchnahme<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Selbstverkäuflichkeit<br />

einfaches<br />

Nachfüllen <strong>und</strong><br />

Nachbestellen<br />

geringere Auszeichnungsarbeiten<br />

leichte Lager- <strong>und</strong><br />

Transportarbeiten<br />

geringe Reklamationsarbeiten<br />

usw.<br />

Verkaufssteigerungsansprüche<br />

Steigerung <strong>der</strong><br />

SortimentsattraktivitätSortimentsvervollständigung<br />

Strategieeignung<br />

usw.<br />

Leistungsdifferenzierung<br />

beratungsintensives<br />

<strong>Produkt</strong><br />

hoher Präsentationsaufwand<br />

hoher Individualisierungsgrad<br />

usw.<br />

Anregung zum<br />

Mehrkauf<br />

Großpackungen<br />

Mehrstückpackungen<br />

Sets<br />

usw.<br />

Händlerproduktansprüche<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-42: Händlerbezogene <strong>Produkt</strong>ansprüche<br />

(in enger Anlehnung an Koppelmann 1997, S. 171, 184)<br />

Marktstellungsansprüche<br />

Marktanteil<br />

län<strong>der</strong>- <strong>und</strong> marktsegmentspezifische<br />

Angaben<br />

Dynamik<br />

usw.<br />

Umschlagsgeschwindigkeit<br />

durchschnittliche<br />

produktbezogene<br />

Angaben<br />

Schwankungsangaben<br />

usw.<br />

Logistikansprüche<br />

Raumansprüche<br />

stoffbezogene Ansprüche<br />

Temperaturansprüche<br />

Feuchteansprüche<br />

formbezogene Ansprüche<br />

Flächenstapelung<br />

Höhenstapelung<br />

Transportmitteleignung<br />

Maßentscheidung<br />

Gewichtsentsprechung<br />

Resistenz gegenüber<br />

mechanischen Einflüssen<br />

Resistenz gegenüber<br />

klimatischen Einflüssen<br />

Manipulationsansprüche<br />

einfache Hantierbarkeit<br />

Eignung für Transporthilfsmittel<br />

günstige Informationsgestaltung<br />

Kontrollansprüche<br />

schnelle Kontrollierbarkeit<br />

Diebstahlsicherheit<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Prod.<br />

Nr.<br />

Absatz<br />

X<br />

Preis<br />

DM/Stck.<br />

p<br />

Selbstkosten<br />

DM/Stck.<br />

kg<br />

Nettogewinn/<br />

-verlust<br />

DM/Stck.<br />

g N<br />

Erlöse<br />

E=p . x<br />

Selbstkosten<br />

Kg =kg . x<br />

Nettogewinn/<br />

-verlust<br />

GN =E–Kg<br />

(g N . x)<br />

1 2 420 12,– 15,– 3,– 29 040,– 36 300,– 7 260,–<br />

2 1 730 15,– 15,– – 25 950,– 25 950,– –<br />

3 9 250 8,– 4,50 3,50 74 000,– 41 625,– 32 375,–<br />

Prod.<br />

Nr.<br />

Absatz<br />

X<br />

Preis<br />

DM/Stck.<br />

p<br />

1<strong>28</strong> 990,– 103 875,– 25 115,–<br />

Beurteilung des Fertigungsprogramms auf <strong>der</strong> Gr<strong>und</strong>lage<br />

von Vollkosteninformationen bzw. Nettogewinnen<br />

Variable<br />

Selbstkosten<br />

kv<br />

Bruttogewinn<br />

gB<br />

Erlöse<br />

E=p . x<br />

Variable<br />

Selbstkosten<br />

Kv =kv . x<br />

Bruttogewinn =<br />

Deckungsbeitrag<br />

GB =E–Kv<br />

(g B . x)<br />

1 2 420 12,– 5,– 7,– 29 040,– 12 100,– 16 940,–<br />

2 1 730 15,– 10,– 5,– 25 950,– 17 300,– 8 650,–<br />

3 9 250 8,– 3,– 5,– 74 000,– 27 750,– 46 250,–<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Beurteilung des Fertigungsprogramms auf <strong>der</strong> Gr<strong>und</strong>lage<br />

von Grenzkosteninformationen bzw. Deckungsbeiträgen<br />

(Fixkosten = 46 725,–)<br />

1<strong>28</strong> 990,– 57 150,– 71 840,–<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-43: Beurteilung des Programms auf <strong>der</strong> Gr<strong>und</strong>lage von<br />

Vollkosteninformationen (Nettogewinnen) <strong>und</strong><br />

Grenzkosteninformationen (Deckungsbeiträgen)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

50<br />

Umsatz/Deckungsbeitrag von <strong>Produkt</strong>i<br />

in % des Gesamtumsatzes/-deckungsbeitrags <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>linie<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Produkt</strong> 1 <strong>Produkt</strong> 2 <strong>Produkt</strong> 3 <strong>Produkt</strong> 4<br />

Umsatz Deckungsbeitrag<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-44: Vergleich von Umsatz-/Deckungsbeitragsanteilen innerhalb<br />

einer <strong>Produkt</strong>linie<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-12: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.11.1999, S. <strong>28</strong>

Kaufverzicht<br />

gegenüber <strong>Produkt</strong><br />

bzw. Marke<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Unzufriedenheit<br />

Verhaltensreaktion Keine Verhaltensreaktion<br />

Abwan<strong>der</strong>ung Wi<strong>der</strong>spruch<br />

Unternehmensboykott<br />

Negative<br />

M<strong>und</strong>-zu-M<strong>und</strong>-<br />

Propaganda<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-45: Verhaltensoptionen bei Unzufriedenheit<br />

(Quelle: Dichtl/Schnei<strong>der</strong> 1994, S. 8)<br />

Beschwerde gegenüber<br />

Marktpartner<br />

<strong>und</strong>/o<strong>der</strong> Dritten<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Frage: Traten im Verlauf Ihrer letzten Automiete bei AVIS irgendwelche Probleme auf?<br />

100 % Antworten<br />

49 % Probleme 51 % keine Probleme<br />

60 % beschweren<br />

sich nicht<br />

14 % offene<br />

Reklamationen<br />

40 % Reklamationen<br />

17 % völlig<br />

zufrieden<br />

86 % abgeschlossene<br />

Reklamationen<br />

46 %<br />

akzeptabel<br />

37 % nicht<br />

zufrieden<br />

86 % 75 % 95 % 79 % 63 % 96 %<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Zukünftige Kaufabsicht<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-46: Einfluß des Beschwerdemanagements auf die K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />

<strong>und</strong> -bindung am Beispiel einer Autovermietung<br />

(Quelle: TARP-Studie 1989)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle:Meffert,Marketing,9.Auflage<br />

INSERT 3-13: Lebensmittelzeitung, 04.02.2000, S. 34

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Aufgaben des Beschwerdemanagements<br />

Direkter Beschwerdemanagementprozess<br />

Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme<br />

Beschwerdebearbeitung<br />

<strong>und</strong> -reaktion<br />

Beschwerdeauswertung Aufgaben-Controlling Erfolgs-Controlling<br />

quantitativ qualitativ subjektiv objektiv<br />

Beschwerde-Reporting<br />

k<strong>und</strong>enbezogen<br />

maßnahmenbezogen<br />

Aktive Nutzung <strong>der</strong> Beschwerdeinformationen im Rahmen des Qualitätsverbesserungsmanagements<br />

Indirekter Beschwerdemanagementprozess<br />

Software-/Datenbanktechnik<br />

INSERT 3-13: Lebensmittelzeitung, 04.02.2000, S. 34 (Fortsetzung)

Berücksichtigte Konstrukte in den markenübergreifenden Studien<br />

<strong>und</strong> Erhebungszeitpunkt im Besitzzyklus<br />

BZ PZ/MZ HZ ML HL Erhebungszeitpunkt<br />

Deutsches K<strong>und</strong>enbarometer unbestimmt<br />

Initial Quality Study<br />

(J. D. Power and Associates)<br />

Sales Satisfaction Study<br />

(J. D. Power and Associates)<br />

Customer Service Satisfaction<br />

Study<br />

(J. D. Power and Associates)<br />

Vehicle Performance Study<br />

(J. D. Power and Associates)<br />

Vehicle Dependability Study<br />

(J. D. Power and Associates)<br />

nach<br />

3<br />

Monaten 1<br />

nach<br />

3<br />

Monaten<br />

nach<br />

12–14<br />

Monaten<br />

nach<br />

2–3<br />

Jahren<br />

nach<br />

4–5<br />

Jahren<br />

Quality Audit Survey nach 12 <strong>und</strong><br />

nach 36<br />

Monaten<br />

New Car Buyer Study nach<br />

3<br />

Monaten<br />

European Customer<br />

Satisfaction Survey<br />

Anmerkungen:<br />

BZ = Beschwerdezufriedenheit<br />

Konstrukt berücksichtigt<br />

PZ/MZ = <strong>Produkt</strong>-/Markenzufriedenheit<br />

HZ<br />

ML<br />

=<br />

=<br />

Händlerzufriedenheit<br />

Markenloyalität<br />

Konstrukt nicht berücksichtigt<br />

HL = Händlerloyalität 1 Zeitraum nach dem Kauf<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-47: Zufriedenheitsstudien in <strong>der</strong> Automobilindustrie<br />

(Quelle: Korte 1995, S. 86)<br />

nach<br />

2<br />

Jahren<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Foto Zentralbild<br />

INSERT 3-14: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.01.2000, S. 25

Strom von<br />

Innovationsideen<br />

(Bottom-up)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Paßt zu Vision <strong>und</strong> Rahmenbedingungen,<br />

Innovation gerechtfertigt<br />

50 %<br />

Attraktiv für das Unternehmen,<br />

Engagement eines Champions<br />

25 %<br />

Entscheidung für die Einführung<br />

des <strong>Produkt</strong>s am Markt<br />

Markterfolg,<br />

Erfüllung <strong>der</strong> RoI-Erwartungen<br />

Neue Geschäfte<br />

Ergänzungen/<br />

Ausweitungen<br />

bestehen<strong>der</strong><br />

Geschäfte<br />

Kosten-/Leistungs-<br />

Optimierungen<br />

bei laufenden<br />

Geschäften<br />

GABLER<br />

GRAFIK<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-48: Innovationserwartungen <strong>und</strong> Erfolgschancen<br />

(Quelle: A. D. Little 1988, S. 113; zitiert nach Haedrich/Tomczak 1996, S. 156)<br />

15 %<br />

Filter 1 Filter 2 Filter 3 Filter 4<br />

1 %<br />

6 %<br />

3 %

Entwicklungsphase Anzahl <strong>der</strong><br />

<strong>Produkt</strong>ideen<br />

1. Ideenvorauswahl<br />

2. Konzepterprobung<br />

3. <strong>Produkt</strong>entwicklung<br />

4. Markterprobung<br />

5. Landesweite<br />

Markteinführung<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

64<br />

16<br />

8<br />

4<br />

2<br />

Ausscheidungsquote<br />

1:4<br />

1:2<br />

1:2<br />

1:2<br />

1:2<br />

Kosten pro<br />

<strong>Produkt</strong>idee<br />

in US-$<br />

1000<br />

20 000<br />

200 000<br />

500 000<br />

5 000 000<br />

________<br />

5721000<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-49: Schätzung <strong>der</strong> Kosten eines Entwicklungsprogramms,<br />

das zu einem erfolgreichen Neuprodukt führt<br />

(ausgehend von ursprünglich 64 <strong>Produkt</strong>ideen)<br />

(Quelle: Kotler/Bliemel 1999, S. 512)<br />

Gesamtkosten<br />

in US-$<br />

64 000<br />

320 000<br />

1 600 000<br />

2 000 000<br />

10 000 000<br />

_________<br />

13 984 000<br />

GABLER<br />

GRAFIK

nein<br />

ja<br />

nein<br />

<strong>Ziele</strong><br />

Vergleich<br />

<strong>Produkt</strong>mix<br />

Neues<br />

<strong>Produkt</strong><br />

erfor<strong>der</strong>lich<br />

?<br />

ja<br />

<strong>Produkt</strong>ideengewinnung<br />

nein<br />

ja<br />

Defizite<br />

in <strong>der</strong><br />

Realisation<br />

?<br />

Erfolgreich<br />

?<br />

ja<br />

Vorauswahl <strong>der</strong><br />

<strong>Produkt</strong>ideen<br />

(Screening)<br />

Zielüberprüfung<br />

erfor<strong>der</strong>lich<br />

?<br />

nein<br />

ja<br />

<strong>Produkt</strong>tests<br />

nein<br />

Erfolgreich<br />

?<br />

Phasen des Innovationsmanagements<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

nein<br />

Ideenprüfung<br />

Prüfenswerte<br />

Ideen<br />

vorhanden<br />

?<br />

nein<br />

Erfolgreich<br />

?<br />

ja<br />

Markteinführung<br />

ja<br />

Positiv<br />

?<br />

ja<br />

Ideenrealisation<br />

nein<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-50: Phasenmodell des Innovationsmanagements<br />

Wirtschaftlichkeitsanalyse<br />

ja<br />

je nach<br />

Modifikation<br />

<strong>Produkt</strong>än<strong>der</strong>ungen<br />

möglich<br />

?<br />

nein<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-15: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13.01.2000, S. 27

Eigene<br />

Innovation<br />

angestrebt?<br />

Innovationen<br />

im eigenen<br />

Hause?<br />

Innovationen<br />

als Daueraufgabe?<br />

Innovationen<br />

als Spezialaufgabe?<br />

Mischung<br />

mehrerer<br />

Strategien<br />

gewollt?<br />

Start<br />

ja<br />

ja<br />

ja<br />

nein<br />

nein<br />

Realisierung<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Übernahme frem<strong>der</strong><br />

Innovationen?<br />

nein nein<br />

nein<br />

nein<br />

ja<br />

ja<br />

ja<br />

In Kooperation<br />

mit an<strong>der</strong>en?<br />

ja<br />

projektbezogen?<br />

nein<br />

Strategisches Festhalten<br />

an gegebenen<br />

<strong>Produkt</strong>en/Verfahren<br />

Innovationseinkauf,<br />

Imitationsmanagement<br />

Lizenznahme<br />

Akquisition innovativer<br />

Unternehmen, Innovationen<br />

im Konzernverb<strong>und</strong><br />

Auftragsforschung,<br />

Innovationskooperation<br />

im engeren Sinne<br />

Einzel-Projekt-<br />

Management<br />

Multi-Projekt-<br />

Management<br />

Forschungs- <strong>und</strong><br />

Entwicklungs-<br />

Abteilungen<br />

Ganzheitlich<br />

innovationsbewußte<br />

Unternehmung<br />

Unternehmensspezifische<br />

Strategiekombination<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-51: Innovationsstrategien <strong>und</strong> ihre organisatorischen Konsequenzen<br />

(Quelle: Hauschildt 1997, S. 30)<br />

nein<br />

ja<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-16: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 17.04.1996, S. 19<br />

Uwe Lill

Branche Zeitraum<br />

70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre<br />

Anlagenbau 13 Jahre 11 Jahre 9 Jahre<br />

Chemische Industrie 10 Jahre 9 Jahre 6 Jahre<br />

Elektrotechnik 12 Jahre 8 Jahre 6 Jahre<br />

Fahrzeugbau 11 Jahre 9 Jahre 7 Jahre<br />

Informationstechnik 11 Jahre 8 Jahre 5 Jahre<br />

Maschinenbau 12 Jahre 9 Jahre 7 Jahre<br />

Durchschnitt 11 Jahre 9 Jahre 6 Jahre<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-52: Entwicklung <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>lebenszeiten nach Branchen<br />

(Quelle: Droege/Backhaus/Weiber 1993, S. 54)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Art <strong>der</strong> Ideenproduktion<br />

Ideenquellen<br />

Unternehmensextern<br />

Unternehmensintern<br />

Konsumenten<br />

E<br />

x<br />

p<br />

e<br />

r<br />

t<br />

e<br />

n<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Systematisch Unsystematisch<br />

Problemlösungsstudien Tiefeninterviews<br />

K<strong>und</strong>enwünsche<br />

K<strong>und</strong>enbeschwerden/-probleme<br />

Aufträge an Forschungsinstitute<br />

Unternehmensberater<br />

Marktforschungsaufträge<br />

Konkurrenzanalyse/<br />

Benchmarking<br />

Fragenkataloge<br />

Funktionsanalysen<br />

Checklisten<br />

morphologische Analysen<br />

interne F & E<br />

Marktanalysen<br />

Zufriedenheitsmanagement<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-53: Quellen von Neuproduktideen<br />

Lead User<br />

Anregungen von Lieferanten/Händlern<br />

Erfin<strong>der</strong>messen<br />

Berichte über Erfindungen <strong>und</strong> Patente<br />

Informationsbroker<br />

Veröffentlichungen von Marktforschungsunternehmen,<br />

Beratern<br />

<strong>und</strong> staatlichen Institutionen<br />

Ergebnisse <strong>der</strong> Stiftung Warentest<br />

Brainstorming<br />

Synectics<br />

Anregungen des Außen- <strong>und</strong><br />

K<strong>und</strong>endienstes<br />

betriebliches Vorschlagswesen,<br />

Ideenwettbewerbe<br />

zufällige Nebenprodukte<br />

<strong>der</strong> F & E-Abteilung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-17: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 9.08.1996, S. 18<br />

Georg Giersberg

Funktionen/<br />

Eigenschaften<br />

<strong>Produkt</strong><br />

Schrauben Nieten Neues <strong>Produkt</strong><br />

Nicht lösbar x x<br />

Lösbar <strong>und</strong> arretierbar x<br />

Lösbar, nicht arretierbar<br />

Zusammenhalten x x x<br />

Klammern<br />

Fixieren x x<br />

Sichern x<br />

Dichten x x<br />

Zieren x<br />

Maschinell verarbeitbar x x x<br />

Geringes Gewicht x<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-54: Funktionsanalyse im Bereich Verbindung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

a) Modell des deutschen Waschmittelmarktes<br />

Weiss<br />

Weißer<br />

Riese<br />

Dash<br />

Dixan<br />

OMO<br />

Kraft<br />

Persil<br />

Schonung<br />

b) Modell des österreichischen Sportschuhmarktes<br />

kurzlebig<br />

niedrige Qualität<br />

unzuverlässig<br />

KANGAROOS<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Faktor 2<br />

teuer, exklusiv<br />

NIKE<br />

PUMA<br />

alltäglich<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-55: Anwendung <strong>der</strong> Positionierungsanalyse zur Generierung<br />

von Neuproduktideen<br />

(Quelle: Schweiger/Schrattenecker 1995, S. 135)<br />

Fakt<br />

REEBOK<br />

Positionierungslücke<br />

Positionierungslücke<br />

ADIDAS<br />

Bunt<br />

Faktor 1<br />

langlebig<br />

hohe Qualität<br />

zuverlässig<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Merkmal<br />

Allgemeine<br />

Charakteristik<br />

Methode<br />

(Urheber)<br />

Brainstorming<br />

(Osborn 1963)<br />

Synektik<br />

(Gordon 1961)<br />

Techniken zur intuitiven Ideengewinnung;<br />

Hervorbringen von Vorschlägen bzw. Problemlösungen durch freies<br />

Assoziieren bzw. Analogiebildung<br />

Reifegrad <strong>der</strong> Ideen Erste Anregungen Vollständige, eventuell auch physisch-konstruktive<br />

Problemlösung<br />

Komplexität <strong>der</strong> möglichen<br />

Problemlösungen<br />

Gruppenzusammensetzung<br />

<strong>und</strong> Ablauf<br />

Beson<strong>der</strong>e Kennzeichen<br />

<strong>der</strong> Vorgehensweise<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Morphologische Analyse<br />

(Zwicky 1971)<br />

Methode zur diskursiven Ideengewinnung<br />

(neuartige Kombination<br />

vorhandener Informationen)<br />

Relativ vollständiges<br />

gedankliches Modell<br />

Relativ gering Auch für technisch sehr komplizierte Probleme geeignet<br />

Gruppe mit vier bis sieben<br />

Teilnehmern, möglichst fachlich<br />

heterogen besetzt;<br />

qualifizierter Leiter <strong>und</strong><br />

Protokollant erfor<strong>der</strong>lich;<br />

Dauer ca. 15–60 Minuten<br />

Keine vorschnelle Kritik während<br />

<strong>der</strong> Ideenproduktion;<br />

freies assoziatives Wechselspiel<br />

<strong>der</strong> Gedanken in <strong>der</strong> Gruppe;<br />

Vermeidung sozialer Spannungen;<br />

Ziel: große Ideenzahl, aus<br />

<strong>der</strong> sich qualitativ brauchbare<br />

Lösungen ergeben<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-56: Vergleichende Übersicht ausgewählter Kreativitätstechniken<br />

(Quelle: Uebele 1988, S. 779)<br />

Gruppe mit fünf bis sieben<br />

Teilnehmern, die in Synektik<br />

geschult sein sollten;<br />

qualifizierter Leiter <strong>und</strong> Wandtafel<br />

erfor<strong>der</strong>lich;<br />

Dauer ca. zwei St<strong>und</strong>en<br />

Intensives Vertrautmachen mit<br />

<strong>der</strong> Problemstellung;<br />

Verfremdung des ursprünglichen<br />

Problems mit Hilfe von Analogien<br />

aus an<strong>der</strong>en Bereichen;<br />

Rückverknüpfung mit Ausgangsproblem<br />

verspricht Anhaltspunkte<br />

für neuartige Problemlösungen<br />

Beliebig; eventuell auch einzelne<br />

Person; Unterglie<strong>der</strong>ung einer<br />

Gesamtlösung in mehrere<br />

Parameter mit unterschiedlichen<br />

Ausprägungen (Teillösungen)<br />

Durchspielen aller im<br />

Morphologischen Kasten<br />

(bzw. in <strong>der</strong> Matrix) enthaltenen<br />

Merkmalskombinationen. Anhand<br />

problembezogener<br />

Bewertungsmaßstäbe werden<br />

sinnvolle Lösungsmöglichkeiten<br />

ermittelt<br />

GABLER<br />

GRAFIK

I. Markttragfähigkeit<br />

A. Erfor<strong>der</strong>liche<br />

Absatzwege<br />

B. Beziehung zur bestehenden<br />

<strong>Produkt</strong>gruppe<br />

sehr gut (10) gut (8) durchschnittlich (6) schlecht (4) sehr schlecht (2)<br />

ausschließlich gegenwärtige überwiegend gegenwärtige zur Hälfte gegenwärtige überwiegend neue ausschließlich neue<br />

Vervollständigung <strong>der</strong> zu<br />

schmalen <strong>Produkt</strong>gruppe<br />

C. Preis-Qualitäts-Verhältnis Preis liegt unter dem<br />

ähnlicher <strong>Produkt</strong>e<br />

D. Konkurrenzfähigkeit <strong>Produkt</strong>eigenschaften werblich<br />

verwertbar <strong>und</strong> Konkurrenzprodukten<br />

überlegen<br />

E. Einfluß auf Umsatz<br />

<strong>der</strong> alten <strong>Produkt</strong>e<br />

II. Lebensdauer<br />

steigert Umsatz <strong>der</strong> alten<br />

<strong>Produkt</strong>e<br />

Abr<strong>und</strong>ung <strong>der</strong><br />

<strong>Produkt</strong>gruppe<br />

Preis liegt z. T. unter dem<br />

ähnlicher <strong>Produkt</strong>e<br />

mehrere werblich<br />

bedeutsame<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften sind<br />

Konkurrenzprodukten<br />

überlegen<br />

unterstützt Umsatz <strong>der</strong> alten<br />

<strong>Produkt</strong>e<br />

einfügbar in die<br />

<strong>Produkt</strong>gruppe<br />

Preis entspricht dem<br />

ähnlicher <strong>Produkt</strong>e<br />

werblich bedeutsame<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften<br />

entsprechen den<br />

Konkurrenzprodukten<br />

stofflich mit <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong><br />

gruppe verträglich<br />

Preis liegt z. T. über dem<br />

ähnlicher <strong>Produkt</strong>e<br />

einige überlegene<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften<br />

kein Einfluß behin<strong>der</strong>t Umsatz <strong>der</strong> alten<br />

<strong>Produkt</strong>e<br />

unverträglich mit <strong>der</strong><br />

<strong>Produkt</strong>gruppe<br />

Preis liegt meist über dem<br />

ähnlicher <strong>Produkt</strong>e<br />

keine überlegenen<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften<br />

verringert Umsatz <strong>der</strong> alten<br />

<strong>Produkt</strong>e<br />

A. Haltbarkeit groß überdurchschnittlich durchschnittlich relativ gering schnelle Veralterung zu<br />

erwarten<br />

B. Marktbreite Inland <strong>und</strong> Export breiter Inlandsmarkt breiter Regionalmarkt enger Regionalmarkt enger Spezialmarkt<br />

C. Saisoneinflüsse keine kaum geringe etliche starke<br />

D. Exklusivität Patentschutz z. T. Patentschutz Nachahmung schwierig Nachahmung teuer Nachahmung leicht <strong>und</strong> billig<br />

III. <strong>Produkt</strong>möglichkeiten<br />

A. Benötigte<br />

<strong>Produkt</strong>ionsmittel<br />

B. Benötigtes Personal<br />

<strong>und</strong> technisches Wissen<br />

C. Benötigte<br />

Rohstoffe<br />

IV. Wachstumspotential<br />

<strong>Produkt</strong>ion mit stilliegenden<br />

Anlagen<br />

<strong>Produkt</strong>ion mit vorhandenen<br />

Anlagen<br />

vorhandene Anlagen können<br />

z. T. verwendet werden<br />

teilweise neue Anlagen<br />

notwendig<br />

vorhanden im wesentlichen vorhanden teilweise erst zu beschaffen in erheblichem Umfang<br />

zu beschaffen<br />

bei Exklusivlieferanten<br />

erhältlich<br />

A. Marktstellung Befriedigung neuer<br />

Bedürfnisse<br />

B. Markteintritt sehr hoher<br />

Investitionsbedarf<br />

C. Erwartete Zahl<br />

an Endverbrauchern<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

bei bisherigen Lieferanten<br />

erhältlich<br />

erhebliche <strong>Produkt</strong>verbesserung<br />

von einem Neulieferanten<br />

zu beziehen<br />

gewisse <strong>Produkt</strong>verbesserung<br />

hoher Investitionsbedarf durchschnittlicher<br />

Investitionsbedarf<br />

von mehreren Neulieferanten<br />

zu beziehen<br />

geringe <strong>Produkt</strong>verbesserung<br />

völlig neue Anlagen<br />

erfor<strong>der</strong>lich<br />

gänzlich neu zu beschaffen<br />

von vielen Neulieferanten<br />

zu beziehen<br />

keine <strong>Produkt</strong>verbesserung<br />

geringer Investitionsbedarf kein Investitionsbedarf<br />

starke Zunahme geringe Zunahme Konstanz geringe Abnahme erhebliche Abnahme<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-57: Teilfaktoren <strong>und</strong> Subfaktoren in einem Punktbewertungsmodell<br />

(Quelle: O’Meara 1961, S. 84 ff.)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Ablaufschritt Ausgestaltungsalternativen<br />

1. Festlegung von<br />

Eigenschaften <strong>und</strong><br />

Ausprägungen<br />

2. Wahl eines<br />

Präferenzmodells<br />

3. Methode <strong>der</strong><br />

Datensammlung<br />

4. Auswahl des<br />

Erhebungsdesigns<br />

5. Präsentation<br />

<strong>der</strong> Stimuli<br />

6. Bewertung <strong>der</strong><br />

Stimuli/Präferenzmessungsskala<br />

7. Schätzung <strong>der</strong><br />

Nutzenwerte<br />

8. Aggregation <strong>der</strong><br />

Nutzenwerte<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an die Eigenschaften:<br />

Beeinflußbarkeit<br />

keine Ausschlußkriterien<br />

kompensatorische<br />

Beziehung<br />

Unabhängigkeit<br />

Begrenztheit<br />

Realisierbarkeit<br />

Relevanz<br />

Abhängig von <strong>der</strong> Skalierung <strong>der</strong> Eigenschaften werden verwendet:<br />

Idealpunktmodell Idealvektormodell Teilnutzenwertmodell<br />

Zwei-Faktor-Methode versus Profilmethode<br />

Vollständiges Design versus reduziertes Design<br />

Optische Darstellung versus verbale Beschreibung<br />

Metrische Skalen<br />

versus<br />

Rating-Skala<br />

Dollar-Metrik<br />

Konstant-Summen-<br />

Skala<br />

Nichtmetrische<br />

Verfahren<br />

Rangreihung<br />

Profilpaarvergleich<br />

Abhängig vom Skalenniveau <strong>der</strong> abhängigen Variable wird<br />

unterschieden zwischen Methoden, die metrisches Skalenniveau<br />

(z. B. Kleinste-Quadrate-Schätzung) sowie Methoden, die ordinales<br />

Skalenniveau unterstellen (z. B. LINMAP, MONANOVA, PREFMAP)<br />

Individualanalysen versus gemeinsame Conjoint-Analyse<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-58: Ablaufplan <strong>der</strong> Conjoint-Analyse<br />

(Quelle: Perrey 1996, S. 106)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

a) Merkmalswichtigkeiten beim Automobilkauf<br />

Merkmal Merkmalswichtigkeit<br />

Preis 24,56 %<br />

Leistung (PS) 20,20 %<br />

Sicherheitstraining 10,14 %<br />

Verlängerte Garantie <strong>28</strong>,72 %<br />

Mobilitätsgarantie 16,38 %<br />

b) Merkmalswichtigkeiten im Rahmen <strong>der</strong> Mobilitätsgarantie<br />

Merkmal Merkmalswichtigkeit<br />

Preis 23,94 %<br />

Abschleppen 27,24 %<br />

Mietwagen 24,26 %<br />

Übernachtung 13,52 %<br />

Weiterreise 11,04 %<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-59 a/b: Bedeutung einer Mobilitätsgarantie für Autokäufer<br />

(Quelle: Laakmann 1995, S. 249)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

<strong>Abbildung</strong> 3-60: Idealtypischer Verlauf eines <strong>Produkt</strong>entstehungszyklus<br />

(in Anlehnung an Pfeiffer/Bischof 1981, S. 136)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

GABLER<br />

GRAFIK<br />

Integriertes <strong>Produkt</strong>lebenszykluskonzept<br />

Lebenszyklus<br />

Beobachtungszyklus Enstehungszyklus Marktzyklus<br />

Entscheidungsrelevantes Beobachtungsfeld<br />

Wissenschaftlich-technologisches Vorfeld<br />

Suche alternativer<br />

Problemlösungspotentiale<br />

Alternativenbewertung<br />

<strong>und</strong> -auswahl<br />

Forschung<br />

Entwicklung<br />

<strong>und</strong> Versuch<br />

Prototypenbau<br />

<strong>Produkt</strong>ions- <strong>und</strong><br />

Absatzvorbereitung<br />

Markteinführung<br />

Marktdurchdringung<br />

Marktsättigung<br />

Marktdegeneration<br />

Zeit<br />

Handlungsintensität<br />

Ungewißheit<br />

I II III IV V VI I II III IV<br />

Grad <strong>der</strong> Ungewißheit,<br />

Handlungsintensität<br />

Kosten Umsatz<br />

bzw. Gewinn

U<br />

K<br />

K G<br />

f<br />

x B<br />

x<br />

U<br />

KG Kf k v<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

p<br />

Break-Even-Menge<br />

Absatzmenge<br />

Umsatz<br />

Gesamtkosten<br />

Fixkosten<br />

Stückerlös<br />

Variable Stückkosten<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-61: Graphische Darstellung <strong>der</strong> Break-Even-Analyse<br />

x B<br />

G<br />

x i<br />

U = p . x<br />

K = K + k . x<br />

G f v<br />

K f<br />

x<br />

GABLER<br />

GRAFIK

T = 5 <strong>Produkt</strong>konzept 1 <strong>Produkt</strong>konzept 2 <strong>Produkt</strong>konzept 3<br />

d1<br />

d2<br />

d3<br />

d4<br />

d5<br />

i<br />

r<br />

Ao<br />

35.000<br />

37.000<br />

39.000<br />

40.000<br />

40.000<br />

10 %<br />

2%<br />

50.000<br />

42.000<br />

42.000<br />

40.000<br />

38.000<br />

35.000<br />

10 %<br />

0%<br />

60.000<br />

80.000<br />

85.000<br />

89.000<br />

94.000<br />

100.000<br />

10 %<br />

10 %<br />

200.000<br />

Co 93.855,36 90.631,91 136.137,62<br />

Co R<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-62: Beispielrechnung für den Kapitalwert<br />

86.623,40 90.631,91 68.779,23<br />

GABLER<br />

GRAFIK

durch Dritte, vom Hersteller<br />

Unabhängige<br />

aus Konkurrenzgründen<br />

(zur Beurteilung <strong>der</strong><br />

objektiven Qualität,<br />

zur Überprüfung von<br />

Werbeaussagen, als<br />

Entwicklungsanregung<br />

usw.)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Produkt</strong>tests<br />

(i.w.S.)<br />

zum Nutzen von<br />

Verbrauchern<br />

(Warentests)<br />

durch Austausch einzelner<br />

Eigenschaften<br />

(Substitutionsverfahren)<br />

hinsichtlich einiger<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften<br />

(Partialtest)<br />

durch Hersteller<br />

(<strong>Produkt</strong>tests i.e.S.)<br />

mit <strong>Produkt</strong>konzepten<br />

(Konzepttests)<br />

wenige Eigenschaften<br />

(Eliminationsverfahren i.e.S.)<br />

durch Anonymisierung<br />

von Eigenschaften<br />

(Eliminationsverfahren i.w.S.)<br />

mit realen<br />

<strong>Produkt</strong>en<br />

hinsichtlich aller<br />

<strong>Produkt</strong>eigenschaften<br />

(Volltest)<br />

alle Eigenschaften,<br />

mit Ausnahme <strong>der</strong><br />

<strong>Produkt</strong>substanz<br />

(Blindtest)<br />

GABLER<br />

GRAFIK<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-63: Wichtige Typen von <strong>Produkt</strong>tests (geordnet nach Aufgabenstellung)<br />

(in enger Anlehnung an Brockhoff 1999, S. 214)

LEH<br />

HH<br />

Testprodukt<br />

Distribution <strong>und</strong> Preis<br />

durch GfK<br />

Geschäfts-<br />

Informationen<br />

Verkaufsdaten<br />

Klassische<br />

Printwerbung<br />

TV-Werbung<br />

Targetable TV<br />

Alle TV-Anstalten<br />

= Lebensmitteleinzelhandel<br />

= Haushalte<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Testgeschäfte<br />

90 – 95 Prozent<br />

Umsatzbedeutung/LEH<br />

Kassen/<br />

Scanner<br />

Single-<br />

Source-<br />

Daten<br />

Identifikations-<br />

Karte<br />

Repräsentative Testhaushalte<br />

1 000 HH ohne GfK-Box<br />

2 000 HH mit Kabel-TV<br />

GfK-Box am TV-Gerät<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-64: Beispiel eines Mini-Testmarktes „GfK-Behavior-Scan“<br />

(Quelle: GfK 1988)<br />

Testrealisation<br />

<strong>und</strong> Kontrolle durch GfK<br />

200 HH<br />

mit Modem<br />

Haushalts-<br />

Informationen<br />

Reales<br />

Einkaufsverhalten<br />

Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />

TV-Reichweiten<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Beurteilungskriterien<br />

Testverfahren<br />

Regionaler<br />

Testmarkt<br />

Mini-Testmarkt Labor-Testmarkt<br />

Durchführungsart Feld Feld Labor<br />

Gewinnung von<br />

Information über<br />

Reaktionen<br />

Anwendbar für den<br />

Test sämtlicher Marketing-Mix-Instrumente<br />

Konsument<br />

Handel<br />

Konkurrenz<br />

Testdauer Längerer Zeitraum,<br />

da die Distrubitionskanäle<br />

erst aufgefüllt<br />

werden müssen<br />

Konsument Konsument<br />

Ja Nein Nein<br />

Kurzer Zeitraum, da<br />

keine Distributionsprobleme<br />

beim Handel<br />

<strong>und</strong> schnelle Verfügbarkeit<br />

<strong>der</strong> Daten<br />

Kostenaufwand Relativ hoch Relativ gering Gering<br />

Kontrollmöglichkeiten<br />

Möglichkeit <strong>der</strong><br />

Geheimhaltung<br />

Prognosemöglichkeiten<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Gering; Gefahr von<br />

Störeinflüssen groß<br />

Hoch; geringe<br />

Störeinflüsse<br />

Kurzer Zeitraum, da<br />

keine Distributionsprobleme<br />

beim Handel<br />

<strong>und</strong> schnelle Verfügbarkeit<br />

<strong>der</strong> Daten<br />

Sehr hoch; kaum<br />

Störeinflüsse<br />

Nicht gegeben In <strong>der</strong> Regel gegeben Gegeben<br />

Hohe externe Validität,<br />

da größere<br />

Realitätsnähe <strong>und</strong><br />

umfassende Testprogramme<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-65: Testmarktalternativen im Vergleich<br />

(Quelle: Meffert 1992, S. 241)<br />

Niedrige externe Validität<br />

aufgr<strong>und</strong> <strong>der</strong> eingeschränktenRealitätsnähe<br />

<strong>und</strong> geringen<br />

Repräsentativität<br />

Niedrige/hohe externe<br />

Validität. Empirische<br />

Untersuchungen zeigen<br />

unterschiedliche<br />

Ergebnisse GABLER<br />

GRAFIK

Umsatz auf dem<br />

Gesamtmarkt<br />

Einfache Bevölkerungsprojektion<br />

β =<br />

Wie<strong>der</strong>käufer auf<br />

dem Gesamtmarkt<br />

=<br />

nationale Bevölkerung<br />

Testmarkt-Bevölkerung<br />

β =<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

=<br />

Umsatz im<br />

Testgebiet<br />

Marktanteilsmethode<br />

Umsatz <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>gruppe<br />

im Gesamtmarkt<br />

Umsatz <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>gruppe<br />

im Testmarkt<br />

Anzahl <strong>der</strong><br />

Wie<strong>der</strong>käufer<br />

im Testmarkt<br />

Anzahl <strong>der</strong><br />

Einwohner<br />

im Testmarkt<br />

Hochrechnungsfaktor<br />

β<br />

Anzahl gekaufter<br />

Einheiten pro<br />

Wie<strong>der</strong>käufer<br />

pro Jahr<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-66: Projektionsverfahren für Testmarktdaten<br />

X<br />

X<br />

β =<br />

β =<br />

X<br />

X<br />

Korrekturfaktor<br />

Umsatzverhältnismethode<br />

Umsatz des Vergleichsprodukts<br />

im Gesamtmarkt<br />

Umsatz des Vergleichsprodukts<br />

im Teilmarkt<br />

Kaufkraftindexmethode<br />

nationales Einkommen<br />

Einkommen im Testgebiet<br />

Anzahl <strong>der</strong><br />

Einwohner<br />

im Gesamtmarkt<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-18: Harvard Business Manager, 18. Jg., Nr. 4, 1996, S. 110

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-18: Harvard Business Manager, 18. Jg., Nr. 4, 1996, S. 112

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-18: Harvard Business Manager, 18. Jg., Nr. 4, 1996, S. 113 (Fortsetzung)

Voraussetzungen Prozeß Ergebnisse<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

Alter<br />

Einkommen<br />

Risikofreudigkeit<br />

soziale Mobilität<br />

Mediennutzungsgewohnheiten<br />

Einstellung gegenüber<br />

Neuerungen<br />

Normensystem<br />

<strong>der</strong> Gesellschaft<br />

Image <strong>der</strong><br />

Unternehmung<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Erkennen<br />

Art <strong>der</strong> Informationsquellen<br />

Phasen des Adoptionsprozesses<br />

Interesse<br />

Bewertung<br />

Versuch<br />

Wahrgenommene Eigenschaften<br />

<strong>der</strong> Neuerung (z. B. relative Vorteile,<br />

Komplexität)<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-67: Adoptionsprozeß bei neuen <strong>Produkt</strong>en<br />

Annahme<br />

Erstkauf<br />

Wie<strong>der</strong>holungskauf<br />

Ablehnung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Adopter<br />

2,5 %<br />

x– 2 . s<br />

13,5 %<br />

Innovatoren Frühadopter<br />

x– s<br />

34 % 34 %<br />

Frühe<br />

Mehrheit<br />

x<br />

Späte<br />

Mehrheit<br />

x+ s<br />

16 %<br />

Adoptionszeit t<br />

Nachzügler<br />

Risikofreudigkeit Habituelle Risikoscheu<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-68: Kategorien von Adoptern auf <strong>der</strong> Gr<strong>und</strong>lage relativer<br />

Übernahmezeitpunkte von Innovationen<br />

(Quelle: Rogers 1983, S. 247)<br />

–<br />

x = mittlere Adoptionszeit<br />

s = Standardabweichung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Start <strong>Produkt</strong>richtung<br />

0 1<br />

2<br />

erarbeiten<br />

Verpackungen<br />

erstellen<br />

entwickeln<br />

<strong>Produkt</strong>muster<br />

46<br />

mit Berater<br />

sprechen<br />

Vorschläge für<br />

<strong>Produkt</strong>e machen<br />

Vorentscheiden<br />

über Verpackung<br />

Briefing<br />

4<br />

ausarbeiten<br />

6<br />

Briefing<br />

abstimmen<br />

Übersicht über<br />

Investitionen verschaffen<br />

48<br />

8<br />

Geschmacksmuster<br />

entwickeln<br />

Packungstest vor-<br />

50<br />

Packungstest durchbereitenführen<br />

<strong>und</strong> auswerten<br />

Fertigung <strong>der</strong> Verpackung<br />

technisch vorbereiten<br />

34<br />

Entscheiden<br />

36<br />

<strong>Produkt</strong>fertigung<br />

49<br />

<strong>Produkt</strong>ionsaufnahme<br />

58<br />

<strong>und</strong> freigeben<br />

technisch vorbereiten<br />

vorbereiten<br />

Bewerten, Än<strong>der</strong>ungs- Geschmacksmuster vorlegen<br />

10 12 14 16<br />

wünsche formulieren entwickeln<br />

38<br />

Lagerversuche<br />

40<br />

<strong>Produkt</strong>test durch-<br />

42<br />

Ergebnisse<br />

44<br />

durchführen führen <strong>und</strong> auswerten<br />

bewerten<br />

58<br />

Materialfluß<br />

60<br />

Än<strong>der</strong>ungswünsche in<br />

62<br />

festlegen<br />

<strong>Produkt</strong>ionsvorbereitung<br />

einbeziehen<br />

51<br />

Ergebnisse<br />

bewerten<br />

54<br />

Entscheiden<br />

56<br />

Verpackung<br />

66<br />

Verkaufsför<strong>der</strong>ungsmaterial<br />

74<br />

<strong>und</strong> freigeben<br />

korrigieren<br />

bereitstellen<br />

korrigieren<br />

<strong>Produkt</strong><br />

<strong>Produkt</strong>ionsmöglichkeiten<br />

prüfen<br />

Bewerten Formideen<br />

Vorübersicht <strong>und</strong> Form-<br />

<strong>Produkt</strong>form Formversuche<br />

16 18 20 24 26<br />

<strong>28</strong><br />

<strong>und</strong> freigeben ausarbeiten<br />

investitionen verschaffen<br />

vorentscheiden durchführen<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

30<br />

Formversuche<br />

durchführen<br />

22<br />

verabschieden<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an Formgestaltung<br />

formulieren<br />

Verpackung<br />

Herstellkosten <strong>und</strong><br />

Investitionen kalkulieren<br />

Form <strong>und</strong> Vorrichtungen<br />

bereitstellen<br />

<strong>Produkt</strong> <strong>und</strong> Verpackung<br />

freigeben<br />

Än<strong>der</strong>ungswünsche<br />

produzieren<br />

formulieren<br />

Material<br />

70 72<br />

bereitstellen<br />

Verpackung<br />

bereitstellen<br />

52<br />

für Testmarkt<br />

Form & Vorrichtungen<br />

kalkulieren<br />

Gesamtkalkulation<br />

erstellen<br />

Endgültige<br />

Form vorlegen<br />

Beide Testergebnisse<br />

gemeinsam bewerten<br />

64<br />

<strong>Produkt</strong><br />

verabschieden<br />

68<br />

76<br />

Abfüllen<br />

78<br />

Ende<br />

80<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-69: Netzplan zur <strong>Produkt</strong>entwicklung<br />

(Quelle: Haedrich/Berger 1982, S. 62; zitiert nach Haedrich/Tomczak<br />

1996, S. 229)<br />

32<br />

34<br />

54<br />

GABLER<br />

GRAFIK

F & E-Leistung<br />

(<strong>Produkt</strong> <strong>und</strong> Prozeß)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Innovation<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-70: „S-Kurvenverlauf“ bei einem Technologiewechsel<br />

(Quelle: Foster 1982)<br />

Evolution<br />

F & E-Aufwand<br />

(in Mannst<strong>und</strong>en)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Cash-flow<br />

0<br />

Markteinführung t 1<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Markteinführung t 2<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-71: Idealtypischer Cash-flow-Verlauf in Abhängigkeit<br />

vom Markteinführungszeitpunkt<br />

Innovator/<br />

Pionier<br />

Verspätet<br />

eintreten<strong>der</strong><br />

Anbieter<br />

Zeit t<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-19: Wirtschaftswoche, Nr. 18, 25.04.1996, S. 1<strong>28</strong>–131

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-19: Wirtschaftswoche, Nr. 18, 25.04.1996, S. 1<strong>28</strong>–131 (Fortsetzung)

Central Strategy<br />

Concepts<br />

Product Strategy<br />

Emphases<br />

Product Creation<br />

Processes<br />

Quelle:Meffert,Marketing,9.Auflage<br />

Product Market Contexts<br />

Stable Evolving Dynamic<br />

Strategic commitment<br />

Ownership of production assets<br />

Hierarchical integration<br />

Direct control of processes<br />

Defense of market position<br />

Increasing market share<br />

Increasing scale to lower costs<br />

Low-cost production of<br />

standard products<br />

Control of distribution channels<br />

Infrequent redesign of<br />

standard products to lower costs<br />

Vendors supply improved<br />

components, process equipment<br />

Sequential, functional<br />

development<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-72: Marktsituation <strong>und</strong> erfolgreiche Innovationsstrategien<br />

Strategic change<br />

Accumulation of resources<br />

Partnering and alliances<br />

Teams, process re-engineering<br />

Create sustainable competitive<br />

advantage<br />

Timing new product introductions<br />

Timing technology transitions<br />

Development of new product<br />

attributes and mix to suit new<br />

market demands<br />

Distribution channel re-design<br />

Conventional marketing research<br />

Close collaboration with<br />

suppliers in development<br />

project teams<br />

Team-based, „over-lapping“<br />

development processes<br />

Strategic flexibility<br />

Fixed-asset parsimony,<br />

leveraging of intellectual assets<br />

Firm acts as „network actuator“<br />

in development resource network<br />

Coordination through modular<br />

product architectures<br />

Flexible responses to changing<br />

market opportunities<br />

Speed to market<br />

Rapid performance upgrading<br />

through improved components<br />

Proliferation of product<br />

variety, high model turnover<br />

Flexible distribution networks<br />

Real-time market research<br />

Multiple short-term collaborations<br />

on electronically mediated projects<br />

Concurrent, autonomous,<br />

distributed development process<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Wahrscheinlichkeit des Markterfolgs<br />

gegenüber dem letzten<br />

Prüfungszeitpunkt verschlechtert?<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Wahrscheinlichkeit des technischen<br />

Erfolgs gegenüber dem letzten<br />

Prüfungszeitpunkt verschlechtert?<br />

ja nein<br />

ja Abbruch Zurückstellen<br />

nein Weiterprüfen Fortführen<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-73: Grobes Prüfprogramm für die Entscheidung<br />

über die Weiterführung von Entwicklungsprojekten<br />

(Quelle: Brockhoff 1999b, S. 660)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Ästhetische<br />

Eigenschaften<br />

(z. B. Design, Farbe, Form)<br />

Symbolische Eigenschaften<br />

(z. B. Markenname,<br />

bestimmte Assoziationen)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Gr<strong>und</strong>element<br />

(<strong>Produkt</strong>funktion wie<br />

„Leuchten“, „Beför<strong>der</strong>n“ usw.)<br />

Physikalische <strong>und</strong><br />

funktionale Eigenschaften<br />

(z. B. Materialart, technische<br />

Konstruktion,<br />

Qualität, Haltbarkeit)<br />

Value-Added Services<br />

(z. B. K<strong>und</strong>endienst,<br />

Finanzierung)<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-74: Elemente des <strong>Produkt</strong>es als Ansatzpunkte für <strong>Produkt</strong>variationen<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Motoren <strong>und</strong> Fahrwerk<br />

Polo 45 Servo<br />

1,0 Liter – 33 kW (45 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Stahlrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 45 Interlagos<br />

1,0 Liter – 33 kW (45 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Leichtmetallrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 55 Servo<br />

1,3 Liter – 40 kW (55 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Stahlrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 55 Interlagos<br />

1,3 Liter – 40 kW (55 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Leichtmetallrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 64 Diesel<br />

1,9 Liter – 47 kW (64 PS) – Dieselmotor, 5-Gang-<br />

Schaltgetriebe<br />

4 Stahlrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 75 Servo<br />

1,6 Liter – 55 kW (75 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Stahlrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Polo 75 Interlagos<br />

1,6 Liter – 55 kW (75 PS), 5-Gang-Schaltgetriebe<br />

4 Leichtmetallrä<strong>der</strong> 51 2 J x 13 mit Reifen 175/65<br />

Servolenkung<br />

Son<strong>der</strong>ausstattungen<br />

Türen<br />

Vier Türen mit Kin<strong>der</strong>sicherung hinten<br />

Styling<br />

Große Stoßfänger in Wagenfarbe, Weiße<br />

Blinkleuchten vorn, Abgedunkelte Heckleuchten<br />

Licht & Sicht<br />

Nebelscheinwerfer, Elektrisch einstell- <strong>und</strong> beheizbare<br />

Außenspiegel, Fahrerseite asphärisch<br />

Beheizbare Scheibenwaschdüsen vorn<br />

ABS<br />

Elektronisch geregeltes Anti-Blockier-System<br />

Airbag<br />

Volkswagen Airbag-System für Fahrer <strong>und</strong> Beifahrer<br />

Glasdach Schiebe-/Ausstell-Glasdach mit Jalousie<br />

Klimaanlage Klimaanlage (nur mit 1,6 L-Motor)<br />

Colorglas Grüne Wärmeschutzverglasung<br />

Auf & Zu (2-türer)<br />

Zentralverriegelung, Elektrische Fensterheber vorn<br />

Auf & Zu (4-türer)<br />

Zentralverriegelung, Elektrische Fensterheber vorn<br />

So<strong>und</strong> „alpha“<br />

Radioanlage „alpha“ mit 2 Lautsprechern vorn<br />

So<strong>und</strong> „beta“<br />

Radioanlage „beta“ mit 4 Lautsprechern vorn als<br />

zwei 2-Wege-Systeme<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Innenausstattungen<br />

Komfort „flanellgrau“<br />

Stoff: „Granit“, flanellgrau, Höheneinstellbare<br />

Vor<strong>der</strong>sitze, Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Komfort „samtschwarz“<br />

Stoff: „Granit“, samtschwarz, Höheneinstellbare<br />

Vor<strong>der</strong>sitze, Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Komfort-Plus „samtschwarz“<br />

Stoff: „Granit“, samtschwarz<br />

Höheneinstellbare Vor<strong>der</strong>sitze<br />

Beheizbare Vor<strong>der</strong>sitze<br />

Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Styling „samtschwarz“<br />

Stoff: „Reflexion“, samtschwarz<br />

Höheneinstellbare Vor<strong>der</strong>sitze<br />

Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Sport „samtschwarz“<br />

Stoff: „Speed“, samtschwarz, Sportsitze vorn<br />

Höheneinstellbare Vor<strong>der</strong>sitze<br />

Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Sport-Plus „laguneblau“<br />

Stoff: „Granit“, laguneblau, Sportsitze vorn<br />

Höheneinstellbare Vor<strong>der</strong>sitze, Beheizbare<br />

Vor<strong>der</strong>sitze, Geteilte Rücksitzbank/-lehne<br />

2 Kopfstützen hinten<br />

Uni-Lackierungen<br />

Candyweiß<br />

Apricot<br />

Chagallblau<br />

Pistazie<br />

Son<strong>der</strong>farben<br />

Flashrot<br />

Lackierungen<br />

Metallic-Lackierungen<br />

Windsorblau metallic<br />

Sturmgrau metallic<br />

Electronicgreen metallic<br />

Hellblau metallic<br />

Perleffekt-Lackierungen<br />

Dragongreen perleffekt<br />

Memoryrot perleffekt<br />

Black magic perleffekt<br />

INSERT 3-20: Die Bausteine des VW-Polo-Baukastensystems <strong>der</strong> Baujahre 1995–1997

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-21: Handelsblatt, 14./15.05.1999, S. 57

Grad <strong>der</strong> Affinität von<br />

Primärleistungen<br />

<strong>und</strong> Sek<strong>und</strong>ärleistungen<br />

Erwartungshaltung<br />

auf K<strong>und</strong>enseite<br />

Muß-<br />

Dienstleistung<br />

Soll-<br />

Dienstleistung<br />

Kann-<br />

Dienstleistung<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

■<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Hohe<br />

Affinität<br />

Mittlere<br />

Affinität<br />

Garantie- Profilierungsfeld II<br />

Arbeiten<br />

technischer<br />

K<strong>und</strong>endienst<br />

„TÜV“-Untersuchung<br />

Leasing<br />

Direktannahme<br />

■ Haftpflichtversicherung<br />

■ Mietwagenvermitllung<br />

Geringe<br />

Affinität<br />

■ Cafeteria<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-75: Profilierungsfel<strong>der</strong> im Sek<strong>und</strong>ärdienstleistungsbereich<br />

(Quelle: Laakmann 1995, S. 19)<br />

■<br />

■<br />

Mobilitäts-<br />

Garantie<br />

Schutzbrief<br />

Profilierungsfeld III<br />

■<br />

■<br />

Profilierungsfeld I<br />

Kin<strong>der</strong>hort<br />

Reisebüro<br />

Aus Kann-Dienstleistungen werden im Zeitablauf<br />

Soll-Dienstleistungen bzw. Muß-Dienstleistungen.<br />

GABLER<br />

GRAFIK

An wen? Festlegung <strong>der</strong> Bezugsgruppe<br />

auf Basis strategischer<br />

Prioritäten<br />

Bestimmung <strong>der</strong> Kriterien<br />

zum Bezug <strong>der</strong> VAS<br />

... soll welche<br />

Leistung?<br />

Konkretisierung <strong>der</strong><br />

Leistung auf Basis zielgruppenspezifischer<br />

Zusatznutzenpotentiale<br />

... von wem? Organisatorische<br />

Verankerung<br />

... wie erbracht<br />

werden?<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Ausgestaltung des<br />

Marketing-Mix für<br />

Value-Added-Services<br />

K<strong>und</strong>enbindung versus<br />

Neuk<strong>und</strong>enakquisition<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-76: Ausgestaltung von Value-Added-Services<br />

(Quelle: Meffert/Burmann 1996b, S. 29)<br />

K<strong>und</strong>enstatus, zeitliche Zugehörigkeit <strong>der</strong><br />

K<strong>und</strong>en, formale Antragsverfahren<br />

Identifikation ökonomisch attraktiver<br />

Zusatznutzensegmente mit Profilierungschancen<br />

Intern versus Extern (Outsourcing)<br />

Markierungsprobleme beim Zukauf von<br />

Leistungen bei Dritten<br />

VAS als Markenartikel?<br />

Entgeltlicher versus unentgeltlicher Bezug?<br />

Art <strong>der</strong> Bündelung?<br />

Integrierte versus separate Kommunikation?<br />

Distribution von Leistungsanrechten?<br />

GABLER<br />

GRAFIK

k, e<br />

d opt<br />

<strong>Produkt</strong>differenzierungsgrad<br />

k = Stückkosten für Entwicklung, <strong>Produkt</strong>ion <strong>und</strong> Vertrieb bei <strong>Produkt</strong>differenzierung<br />

e = Durchschnittliche Stückerlöse bei <strong>Produkt</strong>differenzierung<br />

d = Grenzkosten <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>differenzierung = Grenzerlös <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>differenzierung<br />

opt<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-77: Optimaler produktpolitischer Differenzierungsgrad<br />

(Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth 2000, S. 180)<br />

k<br />

e<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Kontinuierlicher Vergleich:<br />

Zielfunktion <strong>Produkt</strong>mix<br />

(Anregungsinformation)<br />

nein<br />

<strong>Produkt</strong>eliminierung<br />

erfor<strong>der</strong>lich?<br />

Auswahl <strong>der</strong> Eliminierungskriterien<br />

nein<br />

nein<br />

Festlegung <strong>der</strong> kritischen<br />

Eliminierungswerte<br />

Sammlung von <strong>Produkt</strong>daten<br />

Bewertung <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>e<br />

Ergeben sich<br />

eliminierungsreife<br />

<strong>Produkt</strong>e?<br />

Messung <strong>der</strong> Verb<strong>und</strong>effekte<br />

Bestehen<br />

wesentliche<br />

Verb<strong>und</strong>effekte?<br />

Einbeziehung <strong>der</strong> Verb<strong>und</strong>wirkungen<br />

in die Entscheidung<br />

ja<br />

Eliminationsentscheidung?<br />

ja<br />

Auswahl einer geeigneten<br />

Eliminierungsstrategie<br />

Realisation<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-78: Prozeß <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>eliminierung<br />

(in enger Anlehnung an Dornieden 1976)<br />

ja<br />

ja<br />

nein<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Gewichtung (G )<br />

i<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-79: <strong>Produkt</strong>-Bewertungsbogen<br />

(Quelle: Kotler 1965)<br />

7<br />

Σ i j<br />

i, j=1<br />

Bewertung (B )<br />

j<br />

1. Wie groß ist das zukünftige<br />

Marktpotential für dieses <strong>Produkt</strong>?<br />

2. Welcher Zusatzabsatz könnte<br />

,0<br />

niedrig<br />

,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

hoch<br />

GB 1 1 =<br />

durch <strong>Produkt</strong>verän<strong>der</strong>ung erreicht<br />

werden?<br />

,0<br />

nichts<br />

,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 2 2 =<br />

einen großen Teil<br />

3. Wieviel könnte durch Marketing-<br />

Strategie-Verän<strong>der</strong>ung gewonnen<br />

werden?<br />

,0 ,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 3 3 =<br />

nichts<br />

einen großen Teil<br />

4. Wieviel nutzbare Management-Zeit<br />

könnte durch das Ausscheiden<br />

dieses <strong>Produkt</strong>s freigesetzt<br />

werden?<br />

,0 ,2<br />

einen großen Teil<br />

,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 4 4 =<br />

sehr wenig<br />

5. Wie gut sind die alternativen<br />

Möglichkeiten des Unternehmens?<br />

6. Wieviel trägt das <strong>Produkt</strong> über<br />

seine direkten Kosten hinaus zur<br />

Gemeinkostendeckung bei?<br />

7. Wieviel trägt das <strong>Produkt</strong> zum<br />

Verkauf an<strong>der</strong>er <strong>Produkt</strong>e bei?<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

,0 ,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 5 5 =<br />

sehr gut sehr schlecht<br />

,0 ,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 6 6 =<br />

nichts<br />

einen großen Teil<br />

,0 ,2 ,4 ,6 ,8 1,0<br />

GB 7 7 =<br />

nichts<br />

einen großen Teil<br />

G . B = <strong>Produkt</strong>-Beibehaltungsindex<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Entwicklungsstufen<br />

Funktionen <strong>der</strong><br />

Verpackung<br />

Packung als Transportschutz X<br />

Packung als Verkaufseinheit X X<br />

Packung als Medium <strong>der</strong><br />

Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />

X X X<br />

Packung als Qualitätsbestandteil X X X X<br />

Packung als warenwirtschaftlicher<br />

Informationsträger<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Schutz <strong>und</strong> Sicherung<br />

im Transportweg<br />

Dimensionierung<br />

für den Verkaufsakt<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-80: Funktionserweiterung <strong>der</strong> Verpackung<br />

(Quelle: Hansen/Leitherer 1984, S. 94)<br />

Selbstpräsentation am<br />

PointofSale<br />

Ge- <strong>und</strong> Verbrauchserleichterung<br />

Rationalisierung <strong>der</strong><br />

Warenwirtschaft<br />

X X X X X<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Hersteller<br />

Marketing<br />

(Erlöse)<br />

<strong>Produkt</strong>ion<br />

(Kosten)<br />

Logistik<br />

(Kosten)<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Kaufphase<br />

Konkurrenz<br />

Verpackung<br />

Ge- <strong>und</strong> Verbrauchsphase<br />

Umwelt<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-81: Einflußfaktoren <strong>der</strong> Verpackungsgestaltung<br />

Entsorgungsphase<br />

Konsumenten<br />

Händler<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Funktionsverteilung<br />

(Funktionsanteil im Wertschöpfungsprozeß)<br />

Verkaufseinheit/<br />

Dimensionierung<br />

Handel<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

Entwicklungsphasen <strong>der</strong> Verpackungsfunktionen<br />

Präsentation/<br />

Information<br />

Ge-/Verbrauchserleichterung<br />

Entsorgung Obsoleszenz<br />

Hersteller<br />

ca. 1900 1950 1970 1990 2010 Jahr<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-82: Verpackungsinduzierter Funktionstransfer zwischen Handel<br />

<strong>und</strong> Hersteller<br />

(Quelle: Meffert/Burmann 1991, S. 57)<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-22: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG; Maggi GmbH; Henkel KGaA

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

INSERT 3-22: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG; Maggi GmbH; Henkel KGaA (Fortsetzung)

Programmtiefe<br />

Anzahl <strong>der</strong> Modellvarianten/<br />

Anzahl <strong>der</strong> Artikel <strong>und</strong> Sorten<br />

Golf<br />

GTi<br />

Golf<br />

Variant<br />

Golf<br />

VR6<br />

VW Golf<br />

Cabrio<br />

Hersteller:<br />

Handel:<br />

Golf<br />

Diesel<br />

TDi<br />

Damenschuhe<br />

Herren-<br />

Freizeit- Kin<strong>der</strong>-<br />

Sport-<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

VW Golf<br />

Schuhe<br />

Programmbreite<br />

Zahl <strong>der</strong> <strong>Produkt</strong>linien/Warengruppen<br />

VW Polo<br />

Spielzeug<br />

VW Passat<br />

Lebensmittel<br />

1 d 3 d<br />

1 e<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-83: Breite <strong>und</strong> Tiefe des <strong>Produkt</strong>programms<br />

beziehungsweise Sortiments<br />

VW Sharan<br />

DOB 1<br />

VW Bus<br />

HAKA 2<br />

1 a 2 a 3 a 4 a 5 a<br />

1 b 2 b 3 b 4 b 5 b<br />

1 c 2 c 3 c 5 c<br />

1 DOB = Damenoberbekleidung<br />

2 HAKA = Herrenoberbekleidung<br />

GABLER<br />

GRAFIK

nicht nachfragewirksam<br />

Bedarfsverb<strong>und</strong><br />

nicht kaufwirksam<br />

bedarfsbedingt<br />

nachfragewirksam<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

durch Nachfrageverb<strong>und</strong><br />

bedingt<br />

kaufwirksam<br />

Nachfrageverb<strong>und</strong><br />

gezielte<br />

Kommunikationsmaßnahmen<br />

(Verkaufsför<strong>der</strong>ung)<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-84: Typen von Verb<strong>und</strong>effekten<br />

Kaufverb<strong>und</strong><br />

durch Maßnahmen<br />

am POS bedingt<br />

Bequemlichkeit,<br />

„one-stopshopping“<br />

zufallsbedingt<br />

zufallsbedingt<br />

GABLER<br />

GRAFIK

Kaufdatensatz<br />

Abteilung Menge Betrag Kasse Datum Zeit<br />

640<br />

640<br />

640<br />

640<br />

640<br />

640<br />

320<br />

320<br />

320<br />

516<br />

0001<br />

0001<br />

0001<br />

0001<br />

0001<br />

0001<br />

0004<br />

0001<br />

0001<br />

0001<br />

+0000579<br />

+0000899<br />

+0001250<br />

+0000999<br />

+0000999<br />

+0000579<br />

+0005180<br />

+0001495<br />

+0001495<br />

+0200000<br />

<strong>Abbildung</strong> 3-85: Ermittlung eines K<strong>und</strong>enweges anhand eines Kaufdatensatzes<br />

auf Basis eines K<strong>und</strong>enkarten- <strong>und</strong> Scannersystems<br />

(Quelle: Poggenpohl 1994, S. 197)<br />

056<br />

056<br />

056<br />

056<br />

056<br />

056<br />

073<br />

073<br />

073<br />

303<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

301090<br />

Kauf-Nr. Uhrzeit Abteilung Lage<br />

1<br />

2<br />

3<br />

15.02<br />

15.10<br />

15.36<br />

Körperpflege<br />

Strümpfe<br />

Teppiche<br />

Erdgeschoß/Eingangsbereich<br />

Erdgeschoß/Zentral<br />

3. Obergeschoß/Zentral<br />

1502<br />

1502<br />

1502<br />

1502<br />

1502<br />

1502<br />

1510<br />

1510<br />

1510<br />

1536<br />

Der K<strong>und</strong>e bewegte sich von <strong>der</strong> Abteilung „Körperpflege“ im Erdgeschoß/Eingangsbereich<br />

zur Abteilung „Strümpfe“, die ebenfalls im Erdgeschoß liegt. Nach diesen Käufen<br />

suchte <strong>der</strong> K<strong>und</strong>e die Abteilung „Teppiche“ im 3. Obergeschoß auf.<br />

Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />

GABLER<br />

GRAFIK

logo

Produkte

Ressourcen

Unternehmen

AGB
Datenschutzerklärung
Cookie-Richtlinien
Cookie-Einstellungen
Impressum
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hurra! Ihre Datei wurde hochgeladen und ist bereit für die Veröffentlichung.

Erfolgreich gespeichert!

Leider ist etwas schief gelaufen!