Strategische Gesamtbanksteuerung - Sparkassenzeitung

Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 61. Jahrgang ZKZ 1749 03.2012 

Betriebs- 

wirtschaftliche 

Blätter 

FachzeitschriFt Für UnternehmensFührUng 

in der sparkassen-FinanzgrUppe 

it-management 

Bankfachliche Anwendungen 

künftig aus der Private Cloud 

˘ ceBit 2012 

IT-Branche wirbt 

um Vertrauen 

˘ controlling 

Refinanzierung durch 

Solvency II erschwert 

˘ VertrieB 

Web-Auftritte 

noch optimierbar

Bestens informiert 

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Weiterführende 

Informationen zu 

diesem Thema lesen 

Sie ab Seite 126 

»Die Technik ist auf 

dem Weg, eine 

solche Perfektion zu 

erreichen, daß der 

Mensch ohne sich 

selber auskommt.« 

Stanislaw Jerzy Lec (1909 bis 

1966), polnischer. Schriftsteller 

Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2012 

Praktische Probleme 

des it-Managements 

EditoriAl 

Würde Sisyphos nicht unsinnig und erfolglos Steine an die Erdoberfläche befördern, 

sondern wäre ein Informatiker, müsste er seinen Arbeitstakt erheblich beschleunigen. 

Denn kaum ist ein IT-System heute im Markt halbwegs erfolgreich eingeführt und jedes 

denkbar damit arbeitende technische Gerät darauf abgestimmt, folgt ein neues 

Betriebssystem. Im jungen mobilen IT-Terrain herrscht darüber hinaus noch ein harter 

Wettbewerb der Systeme und Hardware-Anbieter, der sich bei Desktop-Rechnern 

längst auf MS-Windows, Apple und das offene Linux mit all seinen Varianten reduziert 

hat. Daher spielt in der mobilen IT-Welt von Netbooks und Smartphones derzeit auch 

die Musik. Dass sich hier die Sparkassen-Finanzgruppe als Innovator im mobilen Banking 

an die Spitze der Kreditwirtschaft setzen und bisher halten konnte, ist nicht nur 

marktpolitisch ein Kunststück. Dies ist auch eine Folge, dass sie mit der Finanz Informatik 

(FI) und ihren Töchtern inzwischen technisch so gut aufgestellt ist wie nie zuvor. 

Der große gemeinsame IT-Sparkassendienstleister, der 2008 aus der Fusion von Sparkassen 

Informatik und FinanzIT hervorgegangen ist, verfügt bereits über so leistungsfähige 

Strukturen, dass auch die Genossenschaftbanken den Druck auf ihre beiden 

Rechenzentren GAD und Fiducia massiv verstärken zu fusionieren. Die Expertise und 

Leistungsfähigkeit nutzen inzwischen auch die Landesbanken, die eine um die andere 

voll oder teilweise auf OSPlus umstellen. Die Sparkassen sparen inzwischen jährlich 

200 Mio. Euro durch die Fusion. Trotzdem steht das noch junge IT-Unternehmen vor 

der Konsolidierungsaufgabe, seine regional verteilten Kapazitäten langfristig noch 

effektiver als bisher zu nutzen. 

Verstärktes Augenmerk müssen die Sparkasseninstitute auch auf die Synchronisierung 

der längerfristigen Programmentwicklungsprozesse mit aktuellen marktstrategischen 

Projekten legen. Hier hakt zweifellos noch das ein oder andere, doch ganz befriedigend 

lässt sich dieses Planungsproblem selten lösen. Ein grundlegendes Problem, das 

nicht aufgeschoben und künftig bewusst angepackt werden sollte, ist auch die Projektkommunikation. 

Denn nicht nur dass die IT-Experten untereinander teilweise eine unterschiedliche 

Sprache sprechen, auch die Verständigung mit den Marktstrategen ist 

bisweilen schwierig. Projekte aber können nur dann schnell und erfolgreich durchgezogen 

werden, wenn die Beteiligten einander verstehen. Und der Markt erfordert schnelle 

Präsenz. Sie sorgt für Aufmerksamkeit, Image und Absatz. Wirtschaftliche Interessen 

sollten hier auf Dauer jedoch für eine effektive Lernkurve sorgen. 

Die zunehmende Verlagerung der IT-Aufgaben auf die FI stellt auch das IT-Management 

der Sparkassen vor neue Probleme. Jedes Jahr wartet die FI mit einem „großen“ 

und einem „kleinen“ Update auf. Kundenberater müssen daher regelmäßig geschult 

werden, damit sie ihre Programme perfekt beherrschen. Diese Kosten 

sollten Institute nicht scheuen. Denn Berater, die sich im Gespräch 

zuviel mit ihrem Computer beschäftigen, machen keinen souveränen 

Eindruck und schrecken Kunden ab. 

Arnulf Sauter, Wirtschaftspublizist 

123

Strategische Gesamtbanksteuerung – 

So bleiben Sie auf Kurs! 

Ein so komplexes Gebilde wie eine Bank oder Sparkasse 

kann nur durch die Kooperation der verschiedenen Bank - 

ebenen und einer einheitlichen Strategie ganzheitlich 

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einen Überblick über die Management-Aufgaben und 

notwendigen Entscheidungen, der zweite Beitragsteil enthält 

Informationen zu theoretischen Konzepten, denen 

im Schlussteil praktische Umsetzungsempfehlungen und 

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Hrsg.: Riekeberg, Marcus / Utz, Erich R. 

Strategische Gesamtbanksteuerung 

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it-MAnAgEMEnt 

Fehlendes Vertrauen wäre für die digitale 

Wirtschaft schlicht existenzbedrohend. Das 

weiß auch die IT-Branche und hat die Messe 

CeBIT in diesem Jahr unter das Leitmotiv 

„Managing Trust“ gestellt. 

ÿ Seite 143 

Controlling 

PErsonAlMAnAgEMEnt 

vErtriEB 

QuAlitätsMAnAgEMEnt 

MAnAgEMEnt-koluMnE 

ruBrikEn 


Ausgabe 03|2012 

Betriebs- 

wirtschaftliche 

blätter 

126 Zeit reif für erste bankfachliche Anwendungen aus der Wolke 

Detlev Klage 

129 Vermögensanalyse bleibt „Königsdisziplin“ 

Ralf Schuster, Jürgen Hoß 

131 Unternehmensfinanzen fit machen für die Zukunft 

Bernd Wittkamp 

133 Auch externe „Wächter“ in interne Prozesse einbinden 

Wolfgang Schubert, Thomas Bochenek 

136 Lernplattform für Social Media aufbauen 

Prof. Dr. Dirk Neuhaus, M. B. A. 

140 Zentrale Inhalte und revisionssicheres Publizieren in Sozialen Netzwerken 

Dagmar Endres 

143 Ganz im Zeichen von Vertrauen und Sicherheit in der digitalen Welt 

Jürgen Janik 

148 Solvency II könnte Refinanzierung und Provisionsgeschäft erschweren 

Peter Meybom 

152 Risikoverbünde erfordern spezielle Messmethodik 

Dr. Markus Schäfer 

154 Mitarbeitern fehlen oft die richtigen Worte 

Ulrich Welzel 

157 Wie aus einer schlechten Nachricht eine gute wird 

Bernhard Bertschat, Thomas Hundertmark 

160 Spiegel für gute Umsetzungen und Optimierungspotenziale 

Dr. Anja Peters, Christiane Früchtl 

163 Kompetenzaufbau und stringente Marktbearbeitung als Erfolgsfaktor 

Michael von Bredow, Joachim Isernhagen 

166 Markenstärke wesentliche Voraussetzung für Vertriebserfolg 

Thomas W. Schramm, Carsten C. Wendt 

168 Zukunftsfähigkeit sichern über prozessorientierte Strategie 

Dr. Thorsten Freiberger, Dr. Jens Sträter 

172 Höhere Kundenorientierung durch Qualitätsstandards 

Dr. Marco Nirschl 

175 Social Media braucht vor allem Zeit 

Stephan Lamprecht 

176 Magazin 

178 Literatur 

178 Impressum 

Inhalt 

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125

Quelle: Aka / pixelio 

IT-ManageMenT 

Nur Private Cloud garantiert sicheren Geschäftsbetrieb 

Zeit reif für erste bankfachliche 

Anwendungen aus der Wolke 

Autor 

detlev klage 

ist Leiter Geschäftsbereich 

Client/Server und Generalbevollmächtigter 

der Finanz Informatik 

in Frankfurt /M. 

Lange Zeit wurde geplant und über den Nutzwert diskutiert. Doch jetzt werden erste Cloud-Projekte in die Praxis 

umgesetzt. Für Landesbanken, Sparkassen und Verbundunternehmen bietet die Finanz Informatik im Verbund mit 

ihrem Tochterunternehmen Finanz Informatik Technologie-Service (FI-TS) künftig verschiedene Cloud-Services an. 

Neben komplexen Infrastrukturdiensten lassen sich künftig auch OSPlus-Komponenten und dezentrale 

Subsysteme der Sparkassen in eine Private Cloud verlagern. Abgerechnet werden können solche Dienste künftig 

nach dem „Pay-per-Use“-Modell. 

Cloud Computing war das beherrschende 

IT-Thema im Jahr 2011. Und auch 2012 

wird es die Entscheider in IT- und Fachabteilungen 

begleiten. Allerdings wird die 

Debatte auf einer anderen Ebene geführt: 

War die anfängliche Diskussion vor allem 

davon geprägt, die Vision der innovativen 

Art und Weise, moderne IT zu betreiben, 

zu verstehen und die Bedeutung für das 

eigene Geschäft zu erfassen, geht es nun in 

die Phase der Entscheidungsfindung. Das 

prognostizieren jedenfalls die Experten des 

US-amerikanischen Analysten Gartner. 

Auch das Motto der diesjährigen hannoverschen 

IT-Messe CeBIT „Managing Trust“ 

lässt darauf schließen: Ein zentrales Anliegen 

der Messe ist es, das Vertrauen der Nutzer 

in Cloud-basierende Lösungen zu stärken. 

Blindes Vertrauen in die Cloud ist allerdings 

gerade in der sensiblen Finanzwirtschaft 

nicht angebracht. Denn Cloud ist nicht gleich 

Cloud. Für Banken und Sparkassen gilt: 

> Sicherheit, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit 

haben oberste Priorität. 

Diese drei Säulen sind auch die Grundpfeiler 

der IT-Strategie der Finanz Informatik – und 

damit auch für die Cloud-Services des IT- 

Dienstleisters der Sparkassen-Finanzgruppe. 

cloud ist nicht gleich cloud 

Einfache Cloud-Anwendungen kennen die 

meisten Nutzer bereits in ihren Grundzügen. 

Mail- und Kalender-Dienste aus dem Web, 

aber auch ganze Office-Programme finden 

zunehmend Verbreitung. In der Regel liegen 

diese Angebote in einer so genannten Public 

Cloud, also einer IT-Infrastruktur, die grundsätzlich 

allen Internet-Nutzern zugänglich 

ist. Über individuelle, passwortgeschützte 

Benutzerkonten werden dort Speicherplatz 

und Funktionen genutzt. Dem gegenüber 

steht die so genannte Private Cloud, die eine 

komplett geschlossene IT-Umgebung für 

eine exklusive Gruppe von Nutzern bereitstellt. 

Diskutiert werden auch zunehmend 

Hybridmodelle, in denen Dienste und Daten 

aus verschiedenen Quellen bezogen werden. 

Sie stammen dabei zwar teilweise aus 

den offenen Angeboten der Public Clouds, 

werden aber mitunter in einer Private Cloud 

vorgehalten. 

Es bedarf dabei keiner Diskussion, dass 

für geschäftskritische Prozesse, Daten und 

Anwendungen von Sparkassen ebenso wie 

Der Fokus der Finanzwirtschaft liegt ganz auf der Private Cloud. Nur mit dieser Technologie lassen sich Risiken wie Governance-Abwanderung, 

Manipulation oder Datenverlust vermeiden. Auch ein hoher Datenschutz sowie Datensicherheitsstandards sind so gewährleistet. 

126 Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2012

für alle anderen Finanzinstitute nur eine sichere, 

hochverfügbare Private Cloud infrage 

kommt. Weniger kritisch scheinen auf den 

ersten Blick Elemente wie Terminverwaltung 

oder Korrespondenz, was für ein Hybridmodell 

sprechen würde. 

Doch auch hier ist Vorsicht geboten. Denn 

zum einen weiß niemand wirklich genau, wo 

die Daten vorgehalten werden und was mit 

ihnen im Einzelnen geschieht. Die meisten 

der großen, in der Regel US-amerikanischen 

Cloud-Betreiber nutzen je nach Bedarf 

Server-Kapazitäten in aller Welt. Doch selbst, 

wenn sie zusichern können, dass die Daten 

ausschließlich in Europa gespeichert werden, 

bleiben datenschutzrechtliche Bedenken. 

Im Mai 2011 ist der unter dem Eindruck 

der Anschläge des 11. Septembers 2001 

verabschiedete US-Patriot-Act erneut bis 

zum Jahr 2015 verlängert worden. Er sichert 

US-amerikanischen Behörden umfangreiche 

Zugriffsrechte auf Daten und Informationen 

von Privatpersonen und Unternehmen zu. 

Diese Regelung gilt nicht für die USA. 

Vielmehr sind alle US-amerikanischen Unternehmen, 

also auch die Cloud-Anbieter, zur 

Kooperation verpflichtet. Theoretisch können 

somit auch Daten betroffen sein, die auf 

europäischen Servern vorgehalten werden. 

Der Bundesbeauftragte für den Datenschutz, 

Peter Schaar, hat kürzlich in einem Interview 

bestätigt: „Ein direkter Zugriff durch US- 

Behörden kann bei der Beauftragung von 

US-Anbietern oder deren europäischen 

Tochterunternehmen auch zukünftig nicht 

ausgeschlossen werden.“ 

infrastruktur ist vorhanden 

Eine Cloud-Strategie für Sparkassen oder 

andere deutsche Finanzinstitute kann daher 

nur eine Private Cloud zum Ziel haben. In 

der „Pole-Position“ sind dabei die großen 

Finanzverbünde. Mit zunehmender Größe 

der Private Cloud schwinden die Vorteile 

der Public Cloud und hier haben die großen 

Finanzverbünde einen Vorteil, denn sie arbeiten 

traditionell arbeitsteilig mit ihren IT- 

Dienstleistern zusammen. Zudem verfügen 

sie auch bereits über eine in sich geschlossene 

Rechenzentrums- und Netzwerk-Infrastruktur, 

die sich als grundlegende Plattform 

für eine Private Cloud eignet und die durch 

die Konsolidierungen der Vergangenheit die 

entsprechende Größe aufweist. 

Entscheidend für den erfolgreichen Betrieb 

einer Cloud ist ein hohes Maß an Virtualisierung. 

Das bedeutet, dass Anwendungen 


Quelle: Bitkom 

und Infrastrukturkomponenten wie Server 

nicht mehr physisch in einer bestimmten 

Spezifikation vorgehalten, sondern virtuell 

auf Hochleistungsrechnern abgebildet werden. 

Nur dadurch sind sie flexibel und dynamisch 

genug, Dienste innerhalb kurzer Zeit 

ganz nach Bedarf im erforderlichen Umfang 

bereitzustellen. 

Durch Virtualisierung können Server- 

Kapazitäten auch wirtschaftlich besser genutzt 

werden. So verlagern Sparkassen im Zuge der 

IT-Konsolidierung etwa dezentrale Serverkapazitäten 

aus dem eigenen Haus in die Rechenzentren 

der Finanz Informatik. Dort werden die 

benötigten Server virtualisiert bereitgestellt. 

In einer sogenannten Server-Farm von 

mehreren hundert physisch existierenden 

Geräten werden die vorhandenen Kapazitäten 

in der Regel jedoch nicht vollständig 

ausgeschöpft. Ein einzelner Server, der für 

einen bestimmten Zweck wie den Druck genutzt 

wird, ist selten vollständig ausgelastet. 

Ein Großteil der für den Betrieb benötigten, 

dezentral bereitgestellten Ressourcen wie 

Rechnerkapazität, Energie, Fläche oder 

Kühlung sind damit nicht optimal genutzt. 

Werden diese Server dagegen in großen 

Stückzahlen auf Hochleistungsrechnern 

virtuell abgebildet, sind die Kapazitäten 

wesentlich besser ausgelastet. Jede virtuelle 

Maschine nutzt dabei genau die Menge an 

Speicherplatz und Prozessorleistung, die sie 

auch tatsächlich benötigt. Dadurch geht der 

Ressourcenverbrauch deutlich zurück. Virtu- 

IT-ManageMenT 

Bei den vom Branchenverband Bitkom ermittelten „Hightech-Trends 2012“ liegt Cloud 

Computing mit deutlichem Vorsprung an der Spitze. 

alisierung kann somit einen aktiven Beitrag 

zu einer „grüneren“ IT leisten, da einerseits 

Energie eingespart und andererseits der 

Schadstoffausstoß reduziert werden kann. 

Zusätzlich ist die Technologie so flexibel, um 

beispielsweise Kapazitäten, die tagsüber im 

Regelbetrieb benötigt werden, nachts für 

ganz andere Zwecke zu nutzen. 

Die Finanz Informatik hat bereits sehr 

frühzeitig eine Service-orientierte Architektur 

(SOA) etabliert und durch eine konsequente 

Virtualisierung schon früh die Weichen 

in Richtung Cloud Computing gestellt. 

Sparkassen kennen bereits seit Jahren das 

verbrauchsorientierte Abrechnungsmodell, 

bei dem Dienste und Geschäftsprozesse 

nach Aufrufen und nicht pauschal vergütet 

werden. Das entspricht bereits in weiten 

Teilen dem „Pay-per-Use“-Ansatz im Cloud 

Computing. 

Damit ist die benötigte Infrastruktur für 

die Private Cloud bereits vorhanden. Schon 

heute bietet die Finanz Informatik Infrastruktur-Dienstleistungen 

aus der Cloud heraus 

an und wird dieses Angebot sukzessive auch 

auf bankfachliche Anwendungen ausweiten. 

Entscheidend im Sinne der Verfügbarkeit ist 

dabei eine klare Strategie, die die einseitige 

Abhängigkeit von einzelnen Herstellern und 

Technologien vermeidet. 

Grundsätzlich werden neu- oder weiterentwickelte 

Anwendungen ausschließlich 

auf Basis moderne Browser-Technologien 

bereitgestellt. Um jedoch nicht durch 

127

¯ 

Quelle: FI-TS 

IT-ManageMenT 

Von der Hessischen Landesbank (Helaba) wird eine sehr große SAP-Landschaft problemlos in 

einer Branchen-Cloud betrieben. 

technologische Dogmatik andere fachliche 

Unterstützung oder Anwendungen auszugrenzen 

– was für die Sparkassen Zeit und 

Kostennachteile nach sich ziehen würde – 

geht die FI hier einen integrativen Weg. Der 

IT-Dienstleister hält sich durch den Einsatz 

so genannter Terminal-Server immer die 

Option offen, bankfachliche Anforderungen 

auch außerhalb der Browser-Umgebung 

einzusetzen. 

it gestaltet prozesse mit 

Der Weg in die Cloud erfordert einen professionelleren 

IT-Betrieb. Denn in dem Maß, wie 

dezentrale Infrastrukturen der Sparkassen in 

zentrale Rechenzentren verlagert werden, 

steigt die Komplexität für den Betreiber erheblich. 

Hinzu kommt der hohe Grad an Virtualisierung, 

durch den die IT-Landschaften 

zwar einerseits deutlich flexibler werden, 

andererseits jedoch ganz andere Anforderungen 

an Monitoring und Management stellen 

als typische Client-/Server-Umgebungen 

früherer Jahre. 

Auch die Rolle der IT- und Organisationsabteilungen 

auf der Anwenderseite ändert 

sich. Hier sind künftig weniger technische 

Fähigkeiten gefragt als Managementqualitäten. 

Die IT wird zum Gestalter von Prozessen 

im Unternehmen und unterstützt die 

Fachabteilungen bei der Lösung bankfachlicher 

Fragestellungen. 

Damit sich eine Cloud rechnet, müssen 

die Dienstleister ausreichend groß sein. 

Benötigt wird eine kritische Masse an Kapazitäten, 

Volumen und Datentransfer, um eine 

solche Dynamik zu erzielen, die eine Cloud 

wirtschaftlich attraktiv macht. Die Finanz Informatik 

verfügt als einer der größten Banken-IT-Dienstleister 

Europas nicht nur über 

die benötigte Infrastruktur, sondern auch 

über die erforderliche Größe, um im Sinne 

eines zentralen Cloud Service Providers ein 

wirtschaftliches und wettbewerbsfähiges 

Angebot für die Sparkassen anzubieten. 

INFOBOx 

hessische landesbank verlagert 

sap-systeme in die Fi-ts Finance cloud 

Gemeinsam mit ihrer Tochter FI-TS richtet 

sie sich zudem mit der FI-TS-Finance Cloud 

auch an Landesbanken und andere Unternehmen 

aus der Finanzbranche. 

Die Finanz Informatik geht den Weg in 

die Cloud Schritt für Schritt gemeinsam mit 

den Sparkassen. Derzeit stellt sie im Rahmen 

der IT-Konsolidierung standardisierte Infrastruktur-Dienste 

in der Cloud zur Verfügung 

wie Print, File oder Active Directory. Die Ausbauplanung 

sieht vor, dieses Angebot schon 

bald um bankfachliche Funktionen zu erweitern. 

Damit würden OSPlus-Komponenten 

erstmals als kostengünstige Cloud-Dienste 

angeboten und nach dem Pay-per-Use- 

Modell abgerechnet. 

Fazit 

Langfristig wird die Finanz Informatik 

anbieten, auch dezentrale Anwendungen, 

die aktuell noch von den Sparkassen selbst 

betrieben werden, in die Cloud zu verlagern. 

Denn in dem Maße, wie dezentrale 

IT-Infrastrukturen rückgebaut werden, 

steigen die Kosten für Betrieb, Wartung 

und Pflege der verbliebenen Komponenten 

infolge negativer Skaleneffekte. 

Sicherheit, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit 

sind als Leitlinien der IT- 

Strategie der Finanz Informatik auch maßgeblich 

für den Weg in das Cloud-Zeitalter. 

Die Weichen sind gestellt, die Infrastruktur 

ist vorhanden. Die Realisierung erfolgt nun 

Zug um Zug. ¯ 

FI Technologie Service (FI-TS), ein Tochterunternehmen der Finanz Informatik, hat 

bereits 2007 damit begonnen, eine flexible SAP-Infrastruktur in der Cloud 

aufzubauen. Mit dieser Dienstleistung für die Verbundpartner aus der Sparkassen- 

Finanzgruppe werden verschiedene Ziele verfolgt: 

> Neue Testsysteme schnell bereitzustellen. 

> Rechenleistung bedarfsgerecht und flexibel zwischen verschiedenen SAP-Anwendungen 

zu verteilen. 

> Die nötigen Abläufe deutlich zu beschleunigen. 

Zudem ist die „FI-TS Finance Cloud“ speziell auf die Bedürfnisse im Bankensektor zugeschnitten. 

2010 hat die Hessische Landesbank die 32 Systeme ihrer SAP-Landschaft in 

die FI-TS Finance Cloud verlagert. Allein dadurch konnte sie 75 Prozent der eigentlich 

geplanten IT-Ressourcen (540.000 SAPS) einsparen. Zudem ist die Landesbank seitdem 

in der Lage, ihre von FI-TS eingekaufte Rechenleistung flexibel auf ihre Teilsysteme 

zu verteilen. Die Bereitstellung neuer Testsysteme dauert jetzt nur einen Tag statt 

mehrerer Wochen. Auch der vertragliche Rahmen wurde deutlich gestrafft: Statt der bis 

dahin gültigen 50 Service-Level-Agreements (SLA) regelt heute ein universelles SLA 

den Cloud-Betrieb der Helaba bei FI-TS. Schließlich konnte die Landesbank auch die 

Servicequalitat ihres SAP-Betriebs deutlich erhöhen. 


DSGV-Vertriebskonzeption Private Banking IT-technisch umgesetzt 

vermögensanalyse 

bleibt „königsdisziplin“ 


AutorEnIT-ManageMenT 

ralf schuster 

Jürgen hoß 

sind Geschäftsführer der 

inasys GmbH in St. Augustin. 

Für die Bereiche Depotanalyse und -optimierung empfiehlt die Vertriebskonzeption die Portfoliomanagement- 

Software WebOffice von inasys. Im jüngsten Release ist der Private Banking-Beratungsprozess gemäß den Vorgaben 

des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) vollständig realisiert worden. Durch eine durchgängige 

IT-Unterstützung sind die Anwender auch regulatorisch auf der sicheren Seite. Klare Integrationspunkte und Prozessübergänge 

sorgen für ein nahtloses Zusammenspiel mit der Gesamtbanklösung OSPlus. 

it Hilfe der „Vertriebskonzeption Private 

Banking (Update)“ des Deutschen 

Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) können 

Sparkassen ein modernes, schlagkräftiges 

Private-Banking-Geschäft aufbauen 

und ausgestalten. Das Erfolgsrezept basiert 

dabei auch weiterhin auf drei wichtigen 

Elementen: 

> Bewährtes Zusammenwirken aus regionaler 

Vernetzung und Kompetenz vor Ort 

in den Sparkassen 

> Klare Konzepte und Empfehlungen durch 

die Verbände 

> Durchgängige, an definierten Prozessen 

orientierte IT-Unterstützung. 

Mit der Umsetzung der jüngsten Vertriebskonzeption 

machen sich Sparkassen fit für 

die kommenden Herausforderungen. Durch 

definierte Prozesse, die durchgängig in der IT 

Quelle: Deutsche Messe AG M 

abgebildet werden, können die Institute künftig 

eine qualitativ hochwertige, wirtschaftliche 

und rechtskonforme Beratung anbieten. 

klare richtlinien für den 

Beratungsprozess 

Das Konzept des DSGV beschreibt die Kernberatungsfelder 

und die Fachthemen für den 

Beratungsprozess. Sie gewährleisten nicht 

nur eine erstklassige Beratung sowie einen 

effizienten Arbeitsablauf, sondern decken 

ferner die regulatorische Seite zuverlässig 

ab. Damit die Prozesse auch tatsächlich 

nach den Vorgaben der Vertriebskonzeption 

ablaufen, hat der Verband eindeutige 

Empfehlungen für den Einsatz von Software 

gegeben, und zwar für die Themenfelder 

Kundenpotenzialanalyse, Depotanalyse und 

Depotoptimierung. 

Während bei der Kundenpotenzialanalyse 

die Gesamtbanklösung OSPlus „gesetzt“ ist, 

empfiehlt die Vertriebskonzeption für die 

Depotanalyse und -optimierung die Portfoliomanagement-Software 

inasys WebOffice 

der Finanz Informatik-Tochter inasys. Diese ist 

bereits seit Jahren in die Gesamtbanklösung 

integriert und bildet wesentliche Beratungsfelder 

ab. 

Für die Themenfelder Finanzplanung und 

Vermögensanalyse hat der DSGV die Finanz 

Informatik mit einer Studie beauftragt, 

deren Ergebnisse in die Gesamtkonzeption 

eingeflossen sind. Dabei fiel die Wahl für die 

Finanzplanung auf die Software von Elaxy, 

während für die Vermögensanalyse inasys 

empfohlen worden ist. Beide Unternehmen 

arbeiten im Sinne eines durchgängigen 

Komplettangebotes für Sparkassen part- ¯ 

Ohne hochwertige IT-Unterstützung wäre eine Vermögensanalyse im Private Banking in der heutigen Zeit wesentlich aufwendiger. Sie berücksichtigt 

nicht zuletzt die immer umfangreicher und komplexer werdenden regulatorischen Anforderungen. 

129

¯ 

IT-ManageMenT 

ABBildung 1 

Beratungsprozess private Banking: abbildung mit der inasys-Vermögensanalyse 

Quelle: inasys Gesellschaft für Informations-und Analysesysteme mbH 

nerschaftlich zusammen und stimmen ihre 

Lösungen aufeinander ab. Mittlerweile 

ist der Beratungsprozess mit dem neuen 

Zusatzprodukt „inasys-Vermögensanalyse“ 

durchgängig in der Portfoliomanagement- 

Software des Unternehmens und im OSPlus- 

Release 11.1 abgebildet. 

Vermögens- ist nicht 

gleich depotanalyse 

Mit der Vermögensanalyse können sich Sparkassen 

vor allem im Top-Segment der Private- 

Banking-Beratung positionieren. Die Funktionen 

gehen weit über die der Depotanalyse 

hinaus, auch wenn beide Verfahren häufig in 

einem Atemzug genannt werden. Doch während 

die Depotanalyse sich im Wesentlichen 

auf eine differenzierte Übersicht über das 

Portfolio und die Anlageentwicklung fokussiert, 

wird innerhalb der Vermögensanalyse 

das Gesamtvermögen des Kunden ganzheitlich 

betrachtet, umfassend analysiert und in 

Form einer Bilanz aufbereitet. 

Nach dem Start der Vermögensanalyse 

aus dem OSPlus-Portal erfolgt der Einstieg 

in den Prozess über die Aufklärung des 

Kunden nach dem Wertpapierhandelsgesetz 

mit anschließender Risikoprofilierung. Die 

darauf aufbauende Vermögensbilanz bereitet 

sämtliche Vermögensbestandteile in den 

gewohnten Assetklassen in Bilanzform auf. 

Nach Abzug zugeordneter Verbindlichkeiten 

wird dabei der tatsächliche Nettoanlagenwert 

ermittelt. 

Alternativ bietet die Privatbilanz eine 

sachgebietsorientierte Aufstellung des 

Vermögens anhand eines standardisierten 

Kontenrahmens. Die Sparkassen können 

diesen nach ihren eigenen Vorstellungen 

anpassen und damit eine institutseigene Pri- 

vatbilanz konfigurieren. Wertschwankungsrisiken 

werden schließlich in der Risikobilanz 

transparent aufbereitet. Weitere Elemente 

der Vermögensstrukturanalyse sind die 

Betrachtung des Anlagehorizontes des 

Kundenvermögens, der Fungibilität oder der 

Währungsstruktur sowie der geografischen 

Verteilung der Vermögenswerte nach ihrer 

regionalen Herkunft. 

Nach dieser umfassenden Analyse 

der Vermögensstruktur können Institute 

schließlich aufgrund weniger Annahmen 

über Inflations- und Renditeprognosen die 

Vermögensentwicklung in Szenariotechnik 

simulieren. Auf dieser Grundlage lassen 

sich zuverlässige Entscheidungen über eine 

mögliche Optimierung der Vermögensstruktur 

oder die Anpassung von Anlagerichtlinien 

treffen. 

it-gestützte Vermögensanalyse 

schafft regulatorische sicherheit 

Die durchgängige IT-Unterstützung über 

Systemgrenzen hinweg stellt sicher, dass die 

Beraterinnen und Berater zuverlässig durch 

den gesamten Prozess geführt werden. Dabei 

sorgen definierte Übergabepunkte und 

Prozessübergänge dafür, dass die Daten an 

der jeweils richtigen Stelle abgelegt werden 

und dass die Sparkassen-Mitarbeiter die vertraute 

Anwendungsumgebung des OSPlus 

zu keinem Zeitpunkt verlassen müssen und 

sich ganz auf die Beratung konzentrieren 

können. Gleichzeitig ist durch den geführten 

Prozess ein hoher fachlicher Anspruch bei 

der Strukturierung komplexer Vermögen 

gesichert. 

Aber auch aus regulatorischer Sicht ist der 

geführte Prozess von Bedeutung. Denn auf 

dem Weg gibt es keine Abkürzungen. Allzu 

menschliche Fehler, wie sie in komplexen 

Beratungssituationen schnell auftreten können, 

sind weitestgehend ausgeschlossen. So 

ist etwa gewährleistet, dass kein Schritt im 

Prozess ausgelassen und nichts vergessen 

wird. 

Am Ende der Vermögensanalyse erfolgt 

eine automatisierte Übergabe der Handlungsempfehlungen 

und der Abschlussdokumentation 

an die bestandsführenden 

Systeme. Das somit ausgefüllte Beratungsprotokoll 

steht damit unmittelbar zur Verfügung, 

um es dem Kunden zu erläutern und 

auszuhändigen. Nachgelagerte Vertriebsaktivitäten 

werden im Ereignissystem mit 

einer Aufgabenbeschreibung hinterlegt und 

aktiviert. 

Fazit 

Die inasys-Vermögensanalyse steht als 

Zusatzmodul ab dem Release 11.1 zur 

Verfügung. Damit wird das vom DSGV 

definierte Beratungsfeld der Vermögensanalyse 

erstmals durchgängig in einem 

IT-System abgebildet. In dieser Form wurde 

die Lösung von der Finanz Informatik im 

Rahmen der „IT-Vorstudie Private Banking“ 

ausdrücklich für die Vermögensanalyse 

empfohlen. 

Die Pilotierung des neuen Zusatzmoduls 

erfolgte zum Jahreswechsel 2012 in 

den beteiligten Projektsparkassen. Dabei 

wurden die konkreten Vorgaben und 

praktischen Anforderungen der Institute 

bereits im Vorfeld in die Entwicklung mit 

einbezogen. Die Erkenntnisse aus der Pilotierung 

sollen schon bald in weitere Projekte 

mit Sparkassen aus verschiedenen 

Verbandsgebieten einfließen. ¯ 


SFirm 2.5 integriert die neuen SEPA-Funktionen 

unternehmensfinanzen 

fit machen für die Zukunft 


Autor IT-ManageMenT 

Bernd Wittkamp 

ist Geschäftsführer von 

StarFinanz in Hamburg. 

Mit der Einführung des europäischen Zahlungsverkehrsstandards SEPA müssen viele Firmen- und Gewerbekunden 

in den kommenden zwei Jahren ihre Prozesse an die veränderten Bedingungen anpassen. Optimal unterstützen 

kann sie dabei die Electronic-Banking-Software SFirm. Die neue Version 2.5. konvertiert etwa alte Datenbestände 

auf Knopfdruck und macht sie SEPA-konform. Abermals verbessert wurde die Import-/Export-Schnittstelle: Neben 

SEPA-Zahlungsaufträgen lassen sich nun auch SEPA-Lastschriftmandate aus Fremd-Software, etwa einer Finanzbuchhaltung, 

importieren. Sparkassen und Landesbanken sollten über den SFirm-Vertrieb die Chance nutzen, sich 

als innovativer Partner aufzustellen und mit einem servicestarken Angebot zu punkten. 

die Umstellung auf SEPA (Single Euro 

Payments Area) wird für Firmen- und 

Gewerbekunden in den nächsten zwei Jahren 

zum zentralen Thema im Bereich der 

Unternehmensfinanzen werden. Denn bislang 

galten in jedem Land unterschiedliche 

technische Voraussetzungen für inländische 

und ausländische Überweisungen. Mit der 

Einführung von SEPA vereinheitlicht sich das 

Verfahren. Der Standard wird den bisherigen 

Zahlungsverkehr bis Februar 2014 komplett 

ersetzen. 

Bis dahin müssen sämtliche Umstellungen 

erfolgt sein. Direkt betroffen von diesen 

Veränderungen sind vor allem Firmenund 

Gewerbekunden. Die müssen künftig 

viele komplexe Prozesse berücksichtigen, 

die mit einem entsprechenden Vorlauf auf 

SEPA anzupassen sind. 

Je eher Sparkassen und Landesbanken 

die Umstellung bei ihren Firmen- und Gewerbekunden 

anstoßen und aktiv begleiten, 

desto weniger Zeitdruck entsteht auf allen 

Seiten. Mit einer frühzeitigen Unterstützung 

kann erfolgreich verhindert werden, dass 

Kreditinstitute außerhalb der Sparkassen- 

Finanzgruppe ihre eigene Software oder 

Umstellungsservices in dem strategisch 

wichtigen Geschäftsfeld der Firmenkunden 

platzieren. Das sichert Wettbewerbsvorteile 

und schafft einen deutlichen Vorsprung am 

Markt. 

sepa-ready 

Mit SFirm 2.5 steht der Sparkassen-Finanzgruppe 

ab sofort eine neue Version der 

Electronic-Banking-Software zur Verfügung. 

Sparkassen und Landesbanken erhalten 

damit bereits heute die technische Basis, 

auf SEPA umzustellen. Ferner eröffnet die 

Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich 

aktualisierte Software die Chance, sich als 

innovativer Partner aufzustellen und mit 

einem servicestarken Angebot zu punkten. 

Die professionelle Lösung bietet alle 

Werkzeuge und Tools, um Firmen- und Gewerbekunden 

unterschiedlicher Größe auf 

den Übergang zum SEPA-Zahlungsverkehr 

vorzubereiten und diesen gezielt zu nutzen. 

Mit diesem wertvollen Kundenbindungsinstrument 

erhalten die Institute gleichzeitig 

ein wegweisendes Instrument an die Hand, 

um erfolgreich auf die neuen Herausforderungen 

im europäischen Zahlungsverkehr 

zu reagieren. 

zahlreiche neue 

Funktionen implementiert 

Durch die erweiterten Funktionen erfolgt 

etwa eine SEPA-Konvertierung alter Daten- 

bestände auf Knopfdruck. Dadurch lässt 

sich die Umstellung großer Datenmengen 

erheblich beschleunigen und vereinfachen. 

Bei der Erfassung von SEPA-Überweisungen 

oder -Lastschriften genießen Anwender 

höchsten Komfort: SFirm 2.5 konvertiert 

Kontonummern und Bankleitzahlen bereits 

bei der Eingabe in IBAN und BIC und erlaubt 

so das einfache Erfassen neuer Aufträge, 

auch wenn diese neuen Informationen auf 

Seiten des Erfassers noch nicht vorhanden 

sind. 

Über eine deutlich ausgebaute Import-/ 

Export-Schnittstelle können neben SEPA- 

Zahlungsaufträgen nun ebenfalls SEPA- 

Lastschriftmandate aus Fremd-Software wie 

einer Finanzbuchhaltung importiert werden. 

Durch frei definierbare Exportfunktionen 

können zudem vor- und nachgelagerte ¯ 

Alle europäischen Banken und Sparkassen haben ihre Systeme für den innereuropäischen 

Zahlungsverkehr in den vergangenen Jahren auf SEPA umgestellt. 

131

¯ 

Quelle: DSGV 

IT-ManageMenT 

ABBildung 1 

sFirm 2.5 verfügt über zahlreiche neue Funktionen 

˚ Altendaten-Konvertierung 

nach SEPA 

˘ Automatische Ermittlung 

von IBAN und BIC 

Systeme effizient angebunden werden. 

Dank der neuen Druckfunktion innerhalb 

der SEPA-Lastschriftmandate lassen sich 

unkompliziert unterschriftsreife Mandate 

direkt aus der Software heraus erzeugen. 

HBCI-Lastschriftrückgabe und Anzeige des 

laufenden Saldos bei den Kontoumsätzen 

sowie viele weitere neue Funktionen runden 

das Produkt ab. Die Sicherheit wird in SFirm 

2.5 großgeschrieben: Erweiterte Maßnah- 

Der einheitliche europäische Zahlungsverkehrsraum 

umfasst mit Deutschland aktuell 

32 Teilnehmer. 

men versprechen einen deutlich höheren 

Schutz vor Manipulationen als in den Vorgängerversionen. 

Die umfangreichen Leistungen und 

Services der zukunftsorientierten Software- 

Lösung werden durch ein breitgefächertes 

Schulungsangebot komplettiert. In den 

neuen SFirm-SEPA-Seminaren können 

Berater und Anwender beispielsweise alle 

theoretischen und praktischen Hintergründe 

zum Zahlungsverkehr der Zukunft lernen, 

neue SEPA-Funktionen in SFirm 2.5 in Ruhe 

ausprobieren und sich so optimal auf die bevorstehende 

SEPA-Umstellung vorbereiten. 

signifikantes ertragspotenzial 

Mit mehr als 200.000 Installationen ist 

SFirm die mit Abstand führende Electronic- 

Banking-Software in der Sparkassen-Finanzgruppe 

und überzeugt seit über 15 Jahren 

mit einem hohen Maß an Individualität und 

Flexibilität. Dank des modularen Aufbaus 

ist das Einsatzspektrum von SFirm 2.5 im 

Firmenkundengeschäft überaus vielfältig 

und deckt sowohl grundlegende als auch 

komplexe Anforderungen im elektronischen 

Zahlungsverkehr optimal ab – vom Einsatz 

im einfachen Gewerbebetrieb bis hin zur 

nahtlosen Integration in die IT-Umgebung 

von Großunternehmen mit Konzernstrukturen. 

Das Lizenzmodell ist exakt auf die 

Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten 

und lässt eine ideale Gestaltungsfreiheit 

für Bereitstellung, Nutzung und Vertrieb der 

Software. Dank des attraktiven Preismodells 

sichert SFirm 2.5 Sparkassen und Landesbanken 

auf Basis der Institutslizenzen 

ein hohes Ertragspotenzial und offenbart 

dank niedriger Wartungskosten attraktive 

Margen. 

zusätzliche mehrwerte geplant 

Die Entwicklung der Electronic-Banking- 

Software ist mit der neuen Version noch 

längst nicht abgeschlossen. Als wichtiger 

Baustein im Firmenkundengeschäft wird 

SFirm 2.5 vom Kompetenzzentrum für die 

Sparkassen-Finanzgruppe kontinuierlich 

weiterentwickelt und ausgebaut werden. Das 

wirkt sich zum Beispiel durch eine stärkere 

˚ Leistungsstarke Import-/ 

Export-Schnittstelle 

Verzahnung mit OSPlus, etwa im Kampagnenmanagement, 

aus. Dadurch entstehen 

für Sparkassen und Landesbanken entscheidende 

neue Möglichkeiten, um zukünftig 

auch aus der Gesamtbanklösung heraus 

Kunden über unsere Electronic-Banking- 

Software zu erreichen. 

Fazit 

Die Umstellung des Zahlungsverkehrs auf 

SEPA bringt Veränderungen mit sich – nicht 

nur für Sparkassen und Landesbanken 

selbst, sondern vor allem auch für das 

Firmen- und Gewerbekundengeschäft. 

Weil Unternehmen dabei traditionell eine 

höhere Affinität zeigen, eine Electronic- 

Banking-Software zu nutzen, können 

Sparkassen und Landesbanken sich als 

ganzheitlicher, innovativer Partner direkt 

am Puls der Zeit positionieren und die 

wachsenden Anforderungen der Kunden 

effizient bedienen. 

Mit den neuen SEPA-Funktionen und 

einem umfassenden Schulungsprogramm 

ist die Sparkassen-Finanzgruppe dank 

der Electronic-Banking-Software SFirm 

2.5 für den Zahlungsverkehr der Zukunft 

und künftige Veränderungen optimal 

gerüstet. Als Kompetenzzentrum für Online- 

und Mobile-Banking in der Sparkassen-Finanzgruppe 

stellt die Star Finanz 

dem Finanzverbund dabei auch unter 

betriebswirtschaftlichen Aspekten einen 

wertvollen Baustein für das Firmen- und 

Gewerbekundengeschäft zur Verfügung, 

um sich einen deutlichen Vorsprung am 

Markt zu verschaffen und frühzeitig Wettbewerbsvorteile 

zu sichern. ¯ 


Steigende Datenschutz-Anforderungen fordern Sparkassen heraus 

Auch externe „Wächter“ in 

interne Prozesse einbinden 


AutorEnIT-ManageMenT 

Wolfgang schubert 

ist Leiter Mandanten-Datenschutz 

beim SIZ – Informatikzentrum 

der Sparkassenorganisation GmbH 

in Bonn 

thomas Bochenek 

ist SIZ-Datenschutzbeauftragter 

in Bonn. 

Die Autoren arbeiten als externe 

Datenschutzbeauftragte für 

unterschiedliche Institute in- und 

außerhalb der S-Finanzgruppe. 

„Datenschutz ist ein Wettbewerbsvorteil“, haben führende Vertreter der Sparkassen-Finanzgruppe in der 

Vergangenheit immer wieder hervorgehoben. Von der kleinsten Sparkasse wird damit das gleiche Schutzniveau 

erwartet wie vom größten Kreditinstitut. Erfahrungen interner und externer Datenschutzbeauftragter zeigen aber, 

wie schwer es mitunter ist, diesen hohen Anspruch in der bankbetrieblichen Praxis einzulösen. 

Aus Sicht des SIZ – Informatikzentrum 

der Sparkassenorganisation zeigt 

sich nach zwei Jahren praktischer Erfahrung 

in der Übernahme von Mandaten bei 

Sparkassen, Verbundpartnern und Spezialdienstleistern, 

dass die hochgesteckten 

Datenschutzziele heute erst zum Teil erreicht 

sind. Das Bewusstsein zum Schutz der 

eigenen Daten ist bei den Bürgern gerade 

erst erwacht. 

Mitunter reißerisch aufgemachte Meldungen 

der Medien über Datenschutzpannen 

haben die Bürger jedoch sensibilisiert, 

vielfach aber auch verunsichert. Die Sonys, 

Apples oder Facebooks dieser Welt kämpfen 

wie auch die Finanzwirtschaft an dieser 

Front mit Problemen. Von Datenpannen betroffene 

Geldhäuser können „ein Lied davon 

singen“, wie groß der Reputationsschaden 

ist, wenn der eigene Institutsname mit Negativschlagzeilen 

in der Zeitung erscheint. 

aktuelle problemfelder 

Datenschutzpannen fallen dabei nicht vom 

Himmel. Meist sind es vorgelagerte technische, 

organisatorische und personelle 

Versäumnisse, die die Probleme erst ermöglichen. 

Eine Studie des Beraters PwC aus dem 

Jahr 2010 über den Stand des Datenschutzes 

in Deutschland beschreibt treffend auch die 

Situation in manch‘ einem Finanzinstitut 

(s. Abb. 1): 

> Datenschutz hat in vielen Unternehmen 

nur einen geringen Stellenwert und wird in 

der Chefetage nur als Randthema wahrgenommen; 

ein regelmäßiges Reporting an 

das Management findet nicht statt. 

> Datenschutz wird einer Vielzahl von Organisationseinheiten 

zugeordnet. Dabei 

entstehen Interessenkonflikte, die in vielen 

Fällen nicht gelöst sind. 

> Der Datenschutzbeauftragte hat oft nur 

eine Alibi-Funktion. 

> Der Datenschutzbeauftragte ist zu wenig 

Quelle: Thorben Wengert / Pixelio 

in übergreifende Unternehmensprozesse 

eingebunden. 

> Mitarbeiter werden nicht regelmäßig 

geschult und für den Datenschutz sensibilisiert. 

datenschutz in der 

historischen rückschau 

Aber wie soll sich ein tiefes Bewusstsein für 

den Datenschutz bereits entwickelt haben, 

wenn der Datenschutz selbst erst am Beginn 

seiner Entwicklung steht? Denn ein Blick in 

die Historie reicht gerade einmal 50 Jahre zurück. 

Ausgangspunkt der weltweiten Debatte 

um den Datenschutz waren Pläne in den USA, 

das staatliche Informationswesen zu verbessern. 

Widerstand regte sich schnell, als Daten 

aller US-amerikanischen Bürger registriert 

und in einem elektronischen Melderegister 

erfasst werden sollten. 

Dieser Schritt wurde als Eingriff in das 

jedem Individuum zustehende Recht gesehen, 

selbst zu bestimmen, inwieweit seine 

„Gedanken, Meinungen und Gefühle“, mithin 

seine personenbezogenen Daten, anderen 

mitgeteilt werden sollten. Ergebnis waren – 

allerdings erst 1974 – US-weite Regelungen, 

die bereits die wesentlichen Prinzipien des 

heutigen Datenschutzes enthielten: 

> Erforderlichkeit, Sicherheit und Trans parenz. 

In Deutschland hat Hessen seit 1970 als 

erstes Bundesland ein Landesdatenschutzgesetz 

– flächendeckend waren die Bundesländer 

erst 1981 mit an Bord. 1977 folgte das 

Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Im Zuge 

des Volkszählungsurteils von 1983 wurde 

dann erstmals der Begriff der „Informationellen 

Selbstbestimmung“ geprägt, der 

seither viele Diskussionen über Datenschutz 

wesentlich bestimmt hat. 

Im Kern geht es um die Verankerung des 

Rechts jedes Einzelnen, grundsätzlich selbst 

über die Preisgabe und Verwendung seiner 

persönlichen Daten zu bestimmen. 1995 

wurde die Europäische Datenschutzrichtlinie 

verabschiedet. In den Jahren 2001 und 

2006 folgten Novellierungen des BDSG. Die 

letzten drei Novellen stammen aus dem Jahr 

2009. Aktuell hat die Brüsseler Kommission 

den Entwurf einer Datenschutzverordnung 

mit dem Ziel vorgelegt, Datenschutzregelungen 

EU-weit zu vereinheitlichen. 

In der Finanzwirtschaft hat vor allem der Schutz sensibler Daten einen immens hohen Stellenwert. 

Datenschutzpannen resultieren dabei mitunter aus Fehlern in vorgelagerten Prozessen. 

133 

¯

¯ 

IT-ManageMenT 

steigende anforderungen an 

den datenschutzbeauftragten 

Die datenschutzrechtlichen Anforderungen 

an die Unternehmen sind mit der letzten Novellierung 

des Bundesdatenschutzgesetzes 

erheblich gestiegen. Gleichzeitig nehmen 

auch die Prüfungshandlungen in diesem 

Bereich zu. Die rasante technologische Entwicklung 

stellt immer neue Anforderungen 

an die Weiterentwicklung des technischorganisatorischen 

Datenschutzes. 

Parallel dazu wachsen die Anforderungen 

an den Datenschutzbeauftragten. Er muss 

nicht nur das BDSG selbst, sondern auch alle 

anderen vorgelagerten Rechtsnormen mit 

Bezug zum Datenschutz im Blick haben (TKG, 

TMG, UWG, BetrVG etc.) Der Datenschutzbeauftragte 

hat heute eine Vielzahl weiterer 

Aufgaben wie 

> Verfahren vorab kontrollieren, prüfen und 

überwachen und gesetzeskonforme Verfahrensverzeichnisse 

führen. 

> Auftragsdatenverarbeiter hinsichtlich 

ihres technisch-organisatorischen Datenschutzes 

beurteilen und überprüfen. 

> Mitarbeiter informieren, schulen und sensibilisieren. 

> Aufsichtsorganen und Kontrollbehörden 

Rede und Antwort stehen. 

> Prüfungsstandards der internen und externen 

Revision kennen. 

> Das Management beraten und Bericht 

erstatten. 

> Organisationsanweisungen mitgestalten 

und deren datenschutzgerechte Umsetzung 

überwachen. 

> IT-Projekte beraten und sich eng mit dem 

IT-Sicherheitsbeauftragten abstimmen. 

Diese Aufgaben quasi „nebenbei“ und 

nur mit einem Teil der täglich verfügbaren 

Arbeitszeit wahrzunehmen, ist kaum mehr 

möglich. Jeder nebenamtliche Datenschutzbeauftragte 

stößt schnell an seine Grenzen. 

Die Person des Datenschutzbeauftragten 

muss heute hohe Fachkenntnissen mitbringen, 

zuverlässig sein und zugleich etwas 

vom Bankgeschäft verstehen. 

make or Buy? 

„Selber machen oder auslagern?“ Diese 

Frage stellt sich insofern auch bei der Besetzung 

des Datenschutzbeauftragten. 

Manche Institute sind möglicherweise dabei 

gut beraten, einen eigenen Mitarbeiter mit 

dieser Aufgabe zu betrauen, wenn die Qualifikation 

und das Verhältnis von Aufwand zu 

Nutzen stimmt. 

Quelle: D. Braun / Pixelio 

Erste wichtige Aufgabe bei einer internen 

Bestellung ist die Personalauswahl. Um eine 

effektive Selbstkontrolle zu gewährleisten, 

dürfen Geschäftsleitung und sonstige Personen, 

die aufgrund ihrer Stellung im Institut 

besonderen Interessenkonflikten ausgesetzt 

INFOBOx 

sind, nicht zum Datenschutzbeauftragten 

berufen werden. Die Annahme, dass ein interner 

Datenschutzbeauftragter gegenüber 

einer externen Lösung die kostengünstigere 

Alternative ist, wird nach neutraler Prüfung 

in den meisten Fällen schnell widerlegt. 

Wichtige regeln für das auslagern von datenschutz 

1. Den passenden Dienstleister auswählen: Der erste Schritt ist – wie immer beim Outsourcing 

– die Wahl des richtigen Partners. Dabei gilt es, auf die Kernkompetenzen 

des Dienstleisters sowie seine Referenzen zu achten. Optimal ist, wenn hinter dem 

Datenschutzbeauftragten ein Expertenteam steht, das über umfassendes Wissen mit 

unterschiedlichen (bank-)fachlichen Schwerpunkten verfügt und die gegen seitige 

Vertretungsregelung sicherstellen kann. 

2. Auf vertragliche Mindestlaufzeiten achten: Die Mindestlaufzeit des Vertrags sollte 

etwa drei Jahre betragen, da die Aufsichtsbehörden ansonsten die Unabhängigkeit 

des Auftragnehmers anzweifeln könnten. Einen Vertragsentwurf legt in aller Regel 

der Dienstleister vor. Sonderkündigungsmöglichkeiten sollten darin enthalten sein. 

3. Das Outsourcing-Projekt ernst nehmen: Damit der externe Datenschutzbeauftragte 

seine Aufgaben gut und effizient erfüllen kann, muss die Geschäftsführung persönlich 

von der Bedeutung des Datenschutzes und seiner Auslagerung überzeugt sein 

und dies intern nachdrücklich unterstützen. 

4. Einen Ansprechpartner für das Tagesgeschäft benennen: Für die Organisation des 

Tagesgeschäfts braucht der externe Datenschutzbeauftragte einen zentralen 

Ansprechpartner im Unternehmen. Dieser koordiniert Termine oder ermöglicht den 

Zugang zu internen Informationen und Dokumenten. 

5. Soll-Ist-Analyse: Gemeinsam mit dem Dienstleister ist eine Soll-Ist-Analyse des Datenschutzes 

zu erstellen. Ziel ist es, kritische Unternehmensprozesse sowie Hürden und 

Stolpersteine für einen rechtskonformen Datenschutz zu identifizieren. 

6. Gemeinsam Ideen für einen angemessenen Datenschutz entwickeln: Auf der Basis der 

Analyseergebnisse können effiziente, datenschutzrechtlich sichere und technisch 

gangbare Lösungen entwickelt und ein für das Institut individuell passendes Datenschutzkonzept 

erstellt werden. 

7. Mitarbeiter informieren und schulen: Gemeinsam mit dem externen Datenschutzbeauftragten 

sollte eine Datenschutz-Schulungsserie für die Mitarbeiter organisiert 

werden. Diesen ist entsprechend Freiraum einzuräumen, damit sie die internen 

Seminare besuchen können. 

8. Regelmäßige Berichterstattung fordern: Es empfiehlt sich, vom externen Datenschutzbeauftragten 

regelmäßig Reports über durchgeführte bzw. geplante Datenschutzmaßnahmen, 

die konform sind mit dem Internen Kontrollsystem einzufordern – denn 

nur Transparenz schafft Vertrauen. Üblicherweise erhält die Geschäftsführung einen 

Jahresbericht mit den jeweiligen Tätigkeitsschwerpunkten, den identifizierten Problemen 

sowie deren Lösung. 


Denn viele, teilweise nicht auf den ersten 

Blick erkennbare Kostenfaktoren, sind zu 

berücksichtigen wie: 

> Verkennung des tatsächlich erforderlichen 

Zeitaufwands für die Regeltätigkeiten 

(Orientierungshilfe der Gesellschaft für 

Datenschutz und Datensicherung (GDD) 

für Banken: ein Vollzeit Datenschutzbeauftragter: 

rund 500 MA) 

> Grundschulungen zum Datenschutz und 

zur Informationssicherheit 

> Regelmäßige Weiterbildungen 

> Zusätzliche Sachmittel (Fachliteratur, Software 

etc.). 

So ist die Bestellung eines externen Datenschutzbeauftragten 

nicht nur von einer 

höheren „Neutralität und Unabhängigkeit“ 

gekennzeichnet, sondern auch von einer 

verbesserten Wirtschaftlichkeit. Der externe 

Datenschutzbeauftragte bringt von Beginn 

an (instituts-)übergreifendes und aktuelles 

Expertenwissen mit ein. Das Fluktuations- 

und Vertretungsrisiko trägt der externe 

Dienstleister und Kündigungsschutzrechte 

gelten für den externen Datenschutzbeauftragten 

ebenfalls nicht (s. Abb. 2). 

Darüber hinaus passt die Auslagerung 

des Datenschutzbeauftragten zur über den 

Deutschen Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) abgestimmten Geschäftsstrategie 

der Sparkassen. Denn der Datenschutz gehört 

nicht zum Kerngeschäft der Institute, 

ein Outsourcing reduziert also die Fertigungstiefe 

und -breite und fügt sich insofern 

passgenau in die Geschäftsstrategie der 

Sparkassen ein. Die wichtigsten Regeln bei 

der Auslagerung des Datenschutzes zeigt 

nebenstehende Infobox. 

erfahrungswerte beim 

datenschutz-outsourcing 

Die SIZ-Erfahrungen hinsichtlich der 

Übernahme von Datenschutzmandaten sind 

ermutigend. Der externe Datenschutzbeauftragte 

kann reibungslos in interne Prozesse 

und Verfahren eingebunden werden. Durch 

geeignete Sensibilisierungsmaßnahmen 

verstehen die Mitarbeiter besser, wie jeder 

seinen eigenen operativen Beitrag leisten 

kann, um Datenschutz und -sicherheit in 

einem Institut gleichermaßen zu verbessern. 

So wird der externe Datenschutzbeauftragte 

nach kurzer Zeit akzeptierter Ansprechpartner 

für die Fachbereiche und aktiv von diesen 

angesprochen. Darüber hinaus ist im Institut 

kein weiteres fachliches Wissen zum Datenschutz 

erforderlich. 


ABBildung 1 

datenschutz – status quo 

ABBildung 2 

weniger wichtig 

35% 

nicht wichtig 

9% 

Fazit 

Gerade kritische und negative Aussagen 

sollte der Datenschutzbeauftragte als Anreiz 

verstehen, seinen Handlungsrahmen 

voll auszuschöpfen, um das Datenschutzniveau 

in den Häusern zu optimieren. 

Nach innen gibt es einen deutlichen 

Handlungsbedarf: Der Datenschutz muss 

etwa in das Interne Kontrollsystem sowie 

innerbetriebliche Verfahren und Prozesse 

integriert werden. Nach außen ist unter an- 

sehr wichtig 

13% 

wichtig 

43% 

IT-ManageMenT 

Quelle: PWC-Studie: Daten schützen, 2010 

motive für das Bestellen externer datenschutzbeauftragter 

Risikominimierung 

Revisionssicherheit 

Prozesssicherheit 

Kostenflexibilität 

Konzentration auf 

das Kerngeschäft 

> Sicherstellung der „Überwachung der ordnungsgemäßen 

Anwendung der Datenverarbeitungsprogramme“ 

und sonstiger Anforderungen des BDSG 

> Zivilrechtliche Haftungsübernahme bei Schlechterfüllung 

> Laufende Abstimmung der SIZ-Dienstleistung mit den 

Verbandsprüfungen 

> Prüfungsbericht Interne Revision SIZ 

> Reduzierung des eigenen Prüfungsaufwandes 

> Einbindung des externen DSB in alle relevanten Prozesse 

> Jederzeit (instituts-)übergreifendes und aktuelles 

Expertenwissen 

> Kein Fluktuations- und Vertretungsrisiko 

> Budget-Sicherheit 

> Transparente Kalkulationsgrundlage 

> Keine Kosten für Spezialausbildungen 

> Konformität mit der Geschäftsstrategie der Sparkassen- 

Finanzgruppe 

> Reduzierung von Fertigungsbreite und -tiefe 

derem die Bedeutung des Datenschutzes 

als Mittel der Marktkommunikation durch 

die Ausarbeitung von Datenschutzleitlinien 

bzw. Datenschutz-Policies noch nicht 

hinreichend erkannt. Dabei stehen die 

Chancen gut: Das Bewusstsein zum Schutz 

von Daten, im Kern also der Schutz des 

Rechts der Menschen auf informationelle 

Selbstbestimmung, steht gerade erst am 

Anfang. ¯ 

135

Quelle: Gopp / Pixelio 

IT-ManageMenT 

�� 

�� 

Strategiefindung für Sparkassen auf Facebook, Twitter & Co. 

lernplattform für 

social Media aufbauen 

Autor 

prof. dr. dirk neuhaus, m. B. a. 

ist Professor für Informationssysteme 

in Finanzdienstleistungsunternehmen 

an der Hochschule 

der Sparkassen-Finanzgruppe in 

Bonn. 

90 von 429 Sparkassen unterhalten aktuell eine eigene Fanpage bei Facebook. Deutlich weniger engagieren sich 

auf Twitter, YouTube, Xing oder anderen Sozialen Netzwerken. Vielerorts fehlt noch eine zielführende Strategie. Die 

könnte leichter entwickelt werden, wenn die Institute ihre Ideen zunächst in einem „geschützten Raum“ entwickeln 

und testen könnten. Auch Mitarbeiter könnten auf einer Social Media-Lernplattform den späteren Ernstfall proben. 

Denn das Nutzen Sozialer Netzwerke setzt mitunter unerwartete Prozesse in Gang und kann das in- und externe 

Kommunikationsverhalten nachhaltig verändern. 

social Media wird innerhalb von Gesellschaft, 

Politik und Wirtschaft, aber auch 

innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe 

aktuell stark beachtet. Neben der Nutzung 

des Internet als Informationsplattform und 

dem Austausch von E-Mails gewinnt der 

gesellschaftliche Austausch von Sichtweisen 

und Erfahrungen sowie die Pflege von Sozialkontakten 

über Social Media-Plattformen wie 

Facebook, YouTube oder xing zunehmend an 

Bedeutung. 

Die neuen sozialen Medien beeinflussen 

nachhaltig das Informations- und 

Kommunikationsverhalten großer Teile 

der Bevölkerung in nahezu allen Ländern. 

Facebook-Gründer Mark Zuckerberg 

will mit seinem Netzwerk nach eigenem 

Bekunden eine Art eigenständigen, umfassenden 

virtuellen Biotop bzw. Lebensraum 

für Information und Kommunikation 

schaffen (vgl. Lindner). Das zeigt sich auch 

im geplanten Börsengang von Facebook, 

dem weltgrößten Sozialen Netzwerk mit 

derzeit rund 845 Millionen aktiven Mitgliedern. 

Der Konzern erwartet, so der Stand 

Anfang Februar, Einnahmen von etwa fünf 

Milliarden US-Dollar (vgl. Knop). 

Vor allem die jüngere Generation nutzt 

intensiv die verschiedenen Social Media- 

Angebote. Sie stellen bereitwillig persönliche 

Daten öffentlich zur Verfügung. 

Dieser stetig wachsende Daten-Pool in 

Verbindung mit den technischen Auswertungsmöglichkeiten 

(Data Mining) ist 

Facebook will gemäß eigener Philosophie „Menschen zusammenbringen“. Das Netzwerk hat 

jedoch Potenziale jenseits der reinen Kommunikation. Finanzdienstleister können das Soziale 

Netzwerk etwa künftig als Vertriebsplattform nutzen. 

für die meisten Unternehmen derzeit die 

wesentliche Motivation, um sich mit dem 

Thema Social Media zu beschäftigten. Die 

Fülle an Aktivitäten und Angeboten rund 

um das Thema Social Media hinsichtlich 

Presseartikeln, Beratungsangeboten, Seminaren, 

IT-Lösungen und letztlich auch 

Forschungsaktivitäten lassen Vergleiche 

zur „Dotcom-Blase“ Anfang 2000 erkennen. 

rechtsicherer rahmen für 

Vertrieb von Finanzprodukten 

Derzeit gibt es eine weltweite Euphorie und 

der enthaltene Spekulationsanteil dürfte 

letztlich künftig zu einer Neubewertung 

führen – was nicht zwangsläufig bedeutet, 

dass die „Social Media-Blase wie die 

seinerzeitige „Dotcom-Blase“ platzt. Eine 

der größten Risiken zur nachhaltigen Entwicklung 

von Social Media ist das unzureichende 

Einhalten datenschutzrechtlicher 

Bestimmungen. Die Klärung der rechtlichen 

Rahmenbedingungen ist vor allem für den 

Vertrieb von Finanzprodukten über Social 

Media-Plattformen von entscheidender 

Bedeutung. 

Einerseits bedrohen Digitalisierung 

und Internet zwar etablierte Erlösmodelle. 

Die neuen Medien können andererseits 

aber auch Produktions- und Distributionskosten 

senken und neue, wirtschaftlich 

tragfähige Vertriebskanäle eröffnen. Für die 

Sparkassen-Finanzgruppe gibt der Deutsche 

Sparkassen- und Giroverband (DSGV) mit 

seinen Social Media-Projekten Handlungsempfehlungen 

und Umsetzungshilfen. Das 

betrifft vor allem die Aspekte Strategie, Kommunikation, 

Marketing, Vertrieb und Organisation/Prozesse 

(siehe abgeschlossene und 

laufende DSGV-Projekte zu Social Media). 


einige sparkassen 

ohne Berührungsängste 

Obgleich es inzwischen ein umfangreiches 

Informations- und Unterstützungsangebot 

zu dem Thema Social Media in der Sparkassen-Finanzgruppe 

gibt, haben erst 90 von 

429 Sparkassen eine eigene Präsenz (eine 

so genannte Fanpage) bei Facebook (Stand: 

Januar 2012). Bemerkenswert ist in diesem 

Zusammenhang, dass bei Facebook in der 

Vergangenheit für 333 Sparkassen Accounts 

von privaten Nutzern angelegt und teilweise 

kommentiert worden sind (Stand: Juni 2011). 

Auch andere Social Media-Plattformen 

werden von Sparkassen in unterschiedlicher 

Intensität genutzt: Anfang Juni 2011 gab es 

im Business-Netzwerk xing 38 von Sparkassen 

gepflegte Profile. 46 Sparkassen haben 

ein eigenes Profil auf dem Microblogging- 

Dienst Twitter. 20 Sparkassen nutzen YouTube 

als Kommunikationskanal (vgl. Pasing). 

Diese Zahlen legen den Schluss nahe, 

dass die abschließende Kosten-/Nutzenfrage 

zu Social Media bei den meisten Entscheidungsträgern 

zum jetzigen Zeitpunkt entweder 

offen ist, sich in Bearbeitung befindet 

oder bereits ablehnend beantwortet wurde. 

Aufgrund der Komplexität, der Vielschichtigkeit 

und fehlender Erfahrungswerte ist 

die Entscheidung für oder gegen ein Engagement 

im Bereich Social Media nicht trivial. 

Kernfragen sind unter anderem: 

> Ist ein Social Media-Engagement grundsätzlich 

und vom Geschäftszweck her richtig? 

Und wenn ja, was sind die geeigneten 

Maßnahmen? 

> Wie erfolgt eine schrittweise Umsetzung 

möglicher Tätigkeiten, Prozesse und Aufgaben? 

> Welche Organisationseinheiten und welche 

Geschäftsprozesse sind betroffen? 

> Wie hoch sind die Kosten? 

> Wie sollte die Kommunikation mit den 

Kunden über Social Media erfolgen? 

> Welche Möglichkeiten gibt es für Marketing 

und Vertrieb? 

> Lässt sich mit Social Media ein zusätzliches 

Alleinstellungsmerkmal realisieren? 

Beim Aufbau der ersten Internet-Angebote 

ging es im Wesentlichen um die Darstellung 

der Sparkasse im Internet. Die Kommunikation 

zwischen Kunde und Sparkasse hat sich 

dabei in der Regel auf Web-basierte Kontaktformulare 

mit intern zugeordneten Organisationseinheiten 

bzw. Mitarbeitern beschränkt. 

Mit dem Übergang zum E-Business und 

E-Commerce und der damit verbundenen Be- 


Quelle: Gerd Altmann / pixelio / lp 

ABBildung 1 

Umsetzungsvorschlag für social media-lernplattform 

partner rolle / aufgabe 

reitstellung von Online-Banking-Funktionen 

ist die Interaktion zwischen Sparkasse und 

Kunden sowie weiteren Stakeholdern gewachsen. 

Das gilt gleichermaßen für Menge, 

Zeitbedarf und Zahl der in die Kommunikationsprozesse 

involvierten Mitarbeiter. 

lernplattform für 

erste „geh-Versuche“ 

Mit Social Media kann sich die Kommunikation 

und Interaktion bis auf den einzelnen 

Mitarbeiter der Sparkasse ausdehnen. Allein 

aufgrund des damit verbundenen Zeitbedarfs, 

wäre dieser Zustand aus heutiger Sicht 

wirtschaftlich nicht vertretbar. Sparkassen 

und andere Unternehmen müssen sich damit 

auseinandersetzen, dass ihre Mitarbeiter 

in der Rolle als Privatperson sozialen Medien 

wie das Internet zunehmend nutzen und es 

de facto in das Unternehmen einbringen. 

Die einhergehenden Lernprozesse mit 

dem Thema Social Media bieten Chancen 

und Risiken. Zur Unterstützung dieses 

Lernprozesses wäre es sinnvoll, wenn es 

für die rund 348.500 Mitarbeiter in der 

IT-ManageMenT 

DSGV Strategie, Projektmanagement, Umsetzungs- 

Workshops 

Finanz Informatik Teilprojekt: Aufbau und Betrieb der 

technischen Infrastruktur 

Social Media-Anwendungsentwicklung 

Sparkassen-Finanzportal Teilprojekt: Social Media-Monitoring 

Deutscher Sparkassenverlag Teilprojekt: Zentrales Content Management, 

Umsetzungs-Workshops 

Sparkassen / Verbundpartner Teilprojekt: Institutsabhängige 

Social Media-Services 

Sparkassen-Akademien Teilprojekt: Schulungen 

Sparkassen-Hochschule Teilprojekt: Studien, Forschungsbeiträge, 

Ideengeber 

Sparkassen-Finanzgruppe eine übergreifende 

Social Media-Lernplattform gäbe. 

Die damit verbundenen Zielsetzungen sind 

unter anderem: 

> Social Media-Software wie Wikis, Blogs, 

Foren und FAQ- Sites kennenzulernen und 

effizient zu nutzen. 

> Den Wissensaustausch innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe 

zu unterstützen. 

> Social Media in die interne Kommunikation 

einzubinden. 

> Mitarbeiter im Umgang mit Kunden über 

Social Media zu schulen. 

> Marketingkampagnen zu entwickeln und 

zu testen. 

> Den Produktverkauf über Social Media 


zu testen. 

> Social Media-Informationen (Facebook- 

Adressen etc.) zu identifizieren, um sie 

in vorhandene Anwendungssysteme wie 

OSPlus zu integrieren. 

> Kompetenzfelder für Social Media-Services 


zu identifizieren und zu etablieren. 

social 

media 

Eine zielführende Social Media-Strategie der Sparkassen-Finanzgruppe muss Strategie, 

Kommunikation, Marketing, Vertrieb sowie Organisation und Prozesse in Einklang bringen. 

137 

¯

¯ 

Quelle: Fotolia 

IT-ManageMenT 

austauschplattformen aufbauen 

Web 2.0-Technologien und Social Software 

wie Wikis, Blogs und Foren sind dabei aus 

Sicht des Anwenders sinnvolle Plattformen 

für den fachlichen Austausch. Sie sind zugleich 

ein wichtiger Beitrag, um ein Wissensmanagement 

zu etablieren (vgl. Ehrenberg). 

Mit so genannten „Corporate Wiki“ lassen 

sich etwa Projektdokumente, Prozessbeschreibungen, 

Produktinformationen etc. 

zentral verwalten. Wichtig ist beim Aufbau 

neuer Informationssysteme, die vorhandene 

Informationsarchitektur zu beachten: 

> Es dürfen keine neuen zusätzlichen „Informationssilos“ 

entstehen. 

Die originären Datenquellen bzw. Informationssysteme 

sind zu identifizieren und die Informationen 

bzw. Daten über Schnittstellen 

bereitzustellen. Experten-Blogs informieren 

ferner über ausgewählten Themen wie neue 

gesetzliche Regelungen. Die vielfältigen Sortierfunktionen 

ermöglichen einen schnellen 

Zugriff auf die gewünschte Information. 

Über FAQ-Sites mit häufig gestellten 

Fragen und Antworten können Mitarbeiter 

in der Sparkassen-Finanzgruppe Problemlösungen 

bereitstellen und Erfahrungen teilen. 

Über eine Verbindung zu einem Expertenverzeichnis 

lässt sich ein direkter Kontakt 

zu einem als Experte ausgewiesenen Mitarbeiter 

herstellen. Mit der Sammlung von 

Wissen und Informationen über Wikis, Blogs, 

Foren und FAQ-Sites entsteht kontinuierlich 

eine übergreifende Datenbank für das Wissensmanagement 

und den Wissenstransfer 

innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. 

Ein wesentlicher Risiko- und zugleich 

Kostenfaktor ist die mit der Nutzung und 

Pflege der Plattformen investierte Arbeits- 

zeit. Vergleichbar mit der Internet-Nutzung 

werden auch beim internen Zugriff auf Social 

Media-Plattformen Regelungen bzw. Policies 

benötigt, um die Unternehmensinteressen 

zu wahren. 

interne kommunikation profitiert 

Neue Möglichkeiten ergeben sich auch in 

der internen Kommunikation. Bei übergreifenden 

Verbundthemen bietet sich gegebenenfalls 

der Einsatz von Live-Streams und 

Video-Contents an. Mit Live-Streams lässt 

sich die Zahl der Multiplikatoren vor Ort reduzieren. 

Dies spart zum einen Reisekosten 

und entsprechende Veranstaltungen in der 

Sparkasse. Vor allem für Schulungszwecke 

bieten sich Video-Contents an. Diese leisten 

einen Beitrag, um Fachwissen zu erlernen, 

sich mit dem Unternehmen zu identifizieren 

und Standorte zu vernetzen. Darüber hinaus 

können Videos schnell weitergeleitet oder 

mit so genannten Social Bookmarking- 

Diensten besonders hervorgehoben werden. 

Voraussetzung, um Live-Streams und Video- 

Contents zu nutzen, ist eine entsprechende 

Ausstattung der Arbeitsplätze mit Lautsprechersystemen 

und Kopfhörern. 

Ein weiteres Anwendungsgebiet sind 

die derzeit bereitgestellten Pressespiegel. 

Sie lassen sich über Tags gezielt verteilen. 

Mögliche Kriterien sind etwa die Funktionsbezeichnung, 

der Fachbereich oder das 

Aufgabengebiet. Denkbar ist auch, dass 

die Anwender selbst die von ihnen bereits 

gelesenen Artikel, Websites oder Video-Clips 

allen Nutzern zur Verfügung zu stellen. Nachteilig 

wäre allerdings ein unkontrollierter 

Anstieg des Informationsangebots zu Lasten 

der Arbeitsproduktivität. 

Eine Lernplattform für Social Media muss vorhandene Informationen, etwa Facebook-Adressen, 

identifizieren, um sie in vorhandene Anwendungssysteme wie OSPlus zu integrieren. 

Die Nutzung von Social Media in der 

Sparkasse tangiert vorhandene Kommunikations- 

und Vertriebskanäle. Dazu sind 

Lösungen und Konzepte zur Integration 

der mit Social Media verbundenen neuen 

Kommunikationsmöglichkeiten und dem 

persönlichen Kontakt zum Berater nötig. Das 

wirft vor allem zwei Fragen auf: 

> Wie stellt sich die Beratungsstrategie 

„Sparkassen-Finanzkonzept“ im Social 

Media dar? 

> Welche Möglichkeiten bieten die neuen 

Technologien zur Verbesserung des Kundenservices 

und zur Pflege der Kundenbeziehung? 

Mit einer Social Media-Lernplattform innerhalb 

der Sparkassen-Finanzgruppe lassen 

sich neue Marketing- und Vertriebsaktivitäten 

entwickeln, testen und einführen, etwa 

Online-Chats mit Beratern oder Produktdiskussionen 

in Foren. Unter Vertriebsaspekten 

müssen in diesem Zusammenhang vor allem 

die Auswirkungen von Social Media auf die 

DSGV-Modelle Multikanal (Modell M) und 

Vertriebsunterstützungs-Prozesse (Modell 

V) untersucht werden. 

Inwieweit Social Media künftig eine Etablierung 

eigenständiger Vertriebskanäle 

bedingt oder ob es zu einer Erweiterung 

der bestehenden Kanäle kommt, lässt sich 

aufgrund fehlender Erfahrungswerte derzeit 

nicht beantworten. Tendenziell ist der Integrationsansatz 

mit der Option einer späteren 

Auslagerung zielführend und bietet zugleich 

einen Investitionsschutz im Sinne geringerer 

Risiken. 

social media-strategie erforderlich 

Der nachhaltige Einsatz der neuen Kommunikationstechnologien 

im Unternehmen 

erfordert eine Social Media-Strategie. Dabei 

sind vor allem die Auswirkungen auf die Ablauforganisation 

in einer umfassenden Endto-End-Betrachtung 

zu berücksichtigen. Die 

Implementierung einer virtuellen „Muster- 

Sparkasse“ auf einer Social Media-Lernplattform 

wäre eine interessante Lösung. 

Künftige Anforderungen zur Erweiterung von 

OSPlus und anderen IT-Systemen lassen sich 

spezifizieren und testen. Die Benutzerprofile 

der Social Media-Plattformen wie Facebook 

geben Hinweise, wie Datenmodelle angepasst 

werden müssen. Experten können ihre 

Beiträge und Lösungen über strategische 

Fragenstellungen und Überlegungen zur 

praktischen Umsetzung über Wikis, Blogs 

und Foren austauschen. 


Zwischenzeitlich bieten neben dem DSGV 

einige Verbundunternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe 

Dienstleistungen zu 

ausgewählten Social Media-Themen an. Zum 

Beispiel bietet das Sparkassen-Finanzportal 

ein Social Media-Monitoring, aber auch 

Werkzeuge wie den Social Media-Publisher 

(s. nachfolgenden Beitrag) an. Der Deutsche 

Sparkassenverlag veranstaltet auf der Basis 

der strategischen Vorgaben des DSGV 

Umsetzungs-Workshops. Daneben gibt es 

weitere Themenfelder, die sich grundsätzlich 

für eine zentrale und koordinierte Bearbeitung 

eignen. 

Ein zentrales Service-Center könnte 

etwa bestimmte Arten von Beschwerden 

über Sparkassen und Verbundpartner 

zentral sammeln und beantworten. Die 

Ausprägung zentraler Kompetenzen im 

Bereich Social Media ist ein Beitrag zur 

Qualitätssteigerung und zur Senkung von 

Kosten aufgrund des Wegfalls redundanter 

Leistungsangebote innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. 

Fazit 

Eine Social Media-Lernplattform dient der 

Sparkassen-Finanzgruppe zur praktischen 

Umsetzung einer Social Media-Organisation 

im Verbund. Deren Aufbau und Betrieb 

könnten im Rahmen eines Verbundprojektes 

erfolgen. Ein erster Umsetzungsvorschlag 

wird in Abbildung 1 skizziert. 

Eine Social Media-Lernplattform bietet 

der gesamten Sparkassen-Finanzgruppe 

die Möglichkeit, die neuen Technologien 

auszuprobieren, den Wissensaustausch 

zu fördern, die Vernetzung zu erhöhen 

und die Kommunikation mit Kunden zu 

schulen. ¯ 

Literatur 

1 Ehrenberg, D. (2010): Wissensmanagement durch 

Web 2.0 vor dem Durchbruch in: Betriebswirtschaftliche 

Blätter 03/10, Seite 141-146. 

2 Knop, C. (2012): Der Wert von Facebook, URL: 

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/vor-demboersengang-der-wert-von-facebook-11636569. 

html (Stand: 05. Februar 2012). 

3 Lindner, R. (2012): Gefangen in der Welt des 

Zuckerberg, URL: http://www.faz.net/aktuell/ 

wirtschaft/unternehmen/facebook-boersenganggefangen-in-der-welt-des-zuckerberg-11636562.html 

(Stand: 05. Februar 2012). 

4 Pasing, T. (2011): State of the Art, In: Neuhaus, D. 

(Hrsg.), Social Media: Ein Handbuch für die 

Sparkassen-Finanzgruppe, S. 73-75, Deutscher 

Sparkassenverlag, Stuttgart. 


INFOBOx 

ing-diba beendet „Wurstkrieg“ 

IT-ManageMenT 

Welche unerwarteten Auswirkungen das Social-Media-Engagement von Finanzdienstleistern 

haben kann, belegt die Resonanz auf eine TV-Kampagne der ING-Diba mit 

Basketballstar Dirk Nowitzki. 

Der „Fleischerei-Spot“, in der er wie zu Kinderzeiten ein Stück Wurst geschenkt 

bekommt, hat die Gemüter der Facebook-Gemeinde erhitzt. 

Statt sich auf der Fanpage des Instituts über Finanzprobleme oder andere Fachthemen 

auszutauschen, war nach der ersten Ausstrahlung der TV-Werbung Anfang Januar eine 

Diskussion über das Für und Wider von Fleischverzehr ausgebrochen. Die Fanpage war 

von Veganern, Vegetariern und Fleischfans regelrecht „geentert“ worden, die sich dort 

eine mitunter wilde Diskussion lieferten. 

1.400 Posts und rund 15.000 Kommentare später hat der Finanzdienstleister schließlich 

die Notbremse gezogen und die in den Medien als „Wurstkrieg“ bezeichnete Diskussion 

beendet. Über die Themen Ernährung und vegane Lebensweise „wurden wohl 

alle denkbaren Meinungen und Argumente ausgetauscht“, schreibt die Bank in einem 

Post zur Begründung. „Um den Anliegen unserer Kunden und Interessenten wieder 

mehr Raum zu geben, werden wir nun neue Posts zu den genannten Themen von der 

Pinnwand entfernen“, heißt es weiter. Die bisherigen Posts sollen jedoch bleiben und 

können auch weiterhin kommentiert werden. 

Lange hatte man in der Firmenzentrale die Diskussion zugelassen und verfolgt, sich 

selbst aber nicht eingeschaltet. „Wir wollten nichts zensieren“, hat ING-Diba-Sprecher 

André Kauselmann gegenüber dem Informationsdienst W&V Online die eher passive 

Haltung seines Instituts gerechtfertigt. Experten hatten dagegen vor zuviel Zurückhaltung 

gewarnt und eine stärkere Präsenz empfohlen. 

Der von oben angeordnete Stopp hat jedoch nicht wie in vergleichbaren Fällen den 

Zorn der Facebook-Gemeinde ausgelöst. In den Kommentaren zum Ende der Wurst- 

Diskussion überwiegen die moderaten Stimmen, die sich dafür bedanken, dass die 

ING-Diba den Raum für die Diskussion eingeräumt hat. 

Mit solchen Erfahrungen steht das Institut nicht alleine da. Über Soziale Netzwerke 

direkt Kontakt zu (potenziellen) Kunden aufnehmen, klingt einfach – viele Unternehmen 

nutzen Social Media bisher jedoch fast ausschließlich als zusätzlichen Kanal für 

ihre Werbebotschaften. Die vorgeschlagene Lernplattform könnte der Einstieg in eine 

umfassendere Strategie eröffnen. Dort könnten auch bisher vernachlässigte Aspekte 

wie „Verkauf über Social Media“ diskutiert und Modelle für die betriebliche Praxis 

entwickelt werden. (jj) 

139

IT-ManageMenT 

Autorin 

dagmar endres 

ist Online-Marketing Manager 

bei der Sparkassen-Finanzportal 

GmbH in Berlin. 

Social Media-Publisher – das Sparkassen-Tool für Facebook und Twitter 

Zentrale inhalte und revisionssicheres 

Publizieren in sozialen netzwerken 

Mit Facebook, Twitter, Xing und anderen Sozialen Netzwerken entsteht eine völlig neue Welt des Dialogs, die regen 

Zulauf verzeichnet. Die Herausforderung für die Sparkassen besteht darin, sich mit einer für alle transparenten 

Kommunikation auseinanderzusetzen. Viele Institute sind hier bereits aktiv oder planen den Einstieg ins Social Web. 

Bei der Strategiefindung sind innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation die Kompetenzen, Prozesse und 

Aufwände im Bereich Social Media zu klären sowie Themen- und Redaktionspläne auszuarbeiten. Mit dem Social 

Media-Publisher verfügen die Institute seit kurzem über ein Werkzeug, das ihre laufenden Social Media-Aktivitäten 

in Facebook und Twitter unterstützt – inhaltlich und organisatorisch. 

durch ihre hohen Mitgliederzahlen 

verfügen Soziale Netzwerke, Foren, 

Blogs oder Microblogging-Dienste über 

eine enorme Macht. Und sie werden immer 

beliebter. So sind etwa drei Viertel 

der Internet-Nutzer in mindestens einem 

Sozialen Netzwerk angemeldet und rund 

zwei Drittel darin aktiv. Am meisten genutzt 

wird in Deutschland Facebook. Jeder zweite 

Internet-Nutzer ist dort mit seinen persönlichen 

Daten registriert. 

Man tauscht sich dort nicht nur über 

persönliche und alltägliche Dinge aus. Auch 

Unternehmen und Marken spielen bei der 

Kommunikation eine große Rolle. Informationen 

im Social Web nehmen nicht mehr den 

Umweg über die Presse an die Öffentlichkeit, 

sondern werden direkt von den Nutzern gelesen 

und kommentiert. Daher bergen Social 

Media-Plattformen großes Potenzial. Sie 

können bei vielen Unternehmensaufgaben 

unterstützen, etwa bei der Pressearbeit, 

im Marketing oder beim gesellschaftlichen 

Engagement. 

schneller reagieren auf 

aktuelle ereignisse 

Mit einer eigenen Präsenz in den Sozialen 

Netzwerken können die Sparkassen auf 

mögliche Diskussionen über ihr Institut reagieren, 

aber auch selbst aktiv Themen und 

Diskussionen anstoßen und mitgestalten. 

Dabei generieren die Sparkassen einen 

wichtigen Mehrwert: Sie nutzen die Stärke 

ihrer lokalen Nähe, um Diskussionen online 

fortzusetzen. 

Von den Nutzern werden Facebook und 

Twitter als Dialogkanal verstanden. Daher 

ist eine Bereitschaft zum transparenten und 

authentischen Dialog erforderlich. Und die 

Quelle: Stadtsparkasse Remscheid 

Social Media-Verantwortlichen müssen sich 

über die hohen Nutzererwartungen im Hinblick 

auf interessante Inhalte und ein schnelles 

Beschwerdemanagement im Klaren sein. 

Das setzt eine in der Organisationsstruktur 

verankerte, bereichsübergreifende 

Redaktion und das Bereitstellen von Ressourcen 

im Medialen Vertrieb voraus. Ist 

die Struktur aufgebaut, lautet die neue Herausforderung: 

Tagtäglich für die Zielgruppe 

attraktive aktuelle Inhalte zu generieren. Ein 

gutes Social Media-Angebot ist daher nur 

mit einem gewissen Aufwand zu realisieren. 

social media-publisher bietet 

inhaltliche grundversorgung 

Um die Sozialen Netzwerke systematisch für 

die Sparkassen-Finanzgruppe zu erschließen, 

wurde im Rahmen des DSGV-Projektes 

zur Social Media-Strategie das Werkzeug 

„Social Media-Publisher“ in Auftrag gegeben. 

Das Tool, das vom Sparkassen-Finanzportal 

entwickelt wurde und betrieben wird, ermöglicht 

den einzelnen Instituten das Publizieren 

von Inhalten auf ihren eigenen Social Media- 

Plattformen bei Facebook und Twitter. Es 

stellt zentral Inhalte zur Verfügung. Zugleich 

Mit dem Social Media-Publisher können Institute wie die Stadtsparkasse Remscheid ihren 

Facebook-Auftritt stets aktuell halten. Ein wichtiger Vorteil des Tools ist, dass einzelne Beiträge 

gebündelt für die Woche revisionssicher im Vier-Augen-Prinzip vorbereitet werden können. 


kann jede Sparkasse eigene Informationen 

einpflegen. Eine revisionssichere Veröffentlichung 

im Vier-Augen-Prinzip ist dabei 

garantiert. 

Der Social Media-Publisher stellt also die 

inhaltliche Grundversorgung mit aktuellen 

Beiträgen für die sparkasseneigenen Kanäle 

auf Facebook und Twitter sicher. Wöchentlich 

stehen im Publisher im Schnitt zehn Beiträge 

in Form von Texten, Bildern und Videos zum 

Abruf bereit. Daraus können die Sparkassen 

analog zu bereits bekannten Anwendungen 

wie Elexir und Newsletter-Management- 

System einzelne Beiträge auswählen, bei 

Bedarf editieren und mit regionalem Touch 

versehen. 

Social Media-Experten empfehlen fünf 

Facebook-Posts pro Woche und zwei Twitter- 

Tweets pro Tag. Das neue Tool bietet somit 

eine gute Auswahl. Wolfgang Aich, Bereichsleiter 

des Vorstandsstabes und verantwortlich 

für die Unternehmenskommunikation 

der Sparkasse Bodensee, unterstreicht 

die redaktionelle Unterstützung durch das 

Sparkassen-Finanzportal: „Der Publisher ist 

ein komfortables Werkzeug, das den Sparkassen 

beim ‚Grundrauschen’ in ihren Social 

Media-Auftritten hilft. Dadurch ersparen sich 

die Nutzer das Zusammensuchen von Content 

bei Verbänden und Verbundpartnern.“ 

Vielfältiges themenangebot 

Die breite inhaltliche Grundversorgung 

speist sich aus derzeit über 15 zentralen Contentpools. 

Dazu gehören etwa Tipps zur Sicherheit 

im Internet, Themen rund um Internet 

und Mobiles, spezielle Inhalte für junge 

Leute, aufbereitete Produktinformationen, 

News aus der Sparkassen-Finanzgruppe 

und vieles mehr. Daneben liefern Kooperationspartner 

wie „Geld und Haushalt“ und 

öffentliche Versicherer weiteren Content. 

Thorsten Hager, Bereichsleiter Medialer 

Vertrieb bei der Stadtsparkasse Remscheid, 

ist mit den Themenportfolio sehr zufrieden: 

„Die angebotenen Inhalte sind abwechslungsreich 

und interessant getextet. Das 

spart uns im Medialen Vertrieb viel Zeit und 

wir können auf ein gutes Angebot attraktiver 

Beiträge zugreifen.“ 

Für das Einspielen lokaler Inhalte verfügt 

jede Sparkasse über einen eigenen 

Contentpool. Die Redakteure können dort 

selbstständig lokale Inhalte vorbereiten. 

Mittels der einfachen Web-basierten Anwendung 

im Extranet von Sparkasse.de ist 

es allen Mitarbeitern innerhalb einer be- 


Quelle: Sparkassen-Finanzportal GmbH 

reichsübergreifenden Redaktion möglich, 

in ihrem Themen- und Zuständigkeitsbereich 

Beiträge für die Plattformen Twitter 

und Facebook direkt einzupflegen. Im 

System können auch Notizen zur Status- 

Meldung hinterlegt werden. So sind die 

Endredaktion und die Veröffentlichung 

durch die Social Media-Beauftragten ohne 

weitere Schritte und Hilfsmittel effizient 

und schnell möglich. 

mehrwertorientierte 

aufbereitung der inhalte 

Die zentralen Themen werden für die Zielgruppe 

mehrwertorientiert aufbereitet und 

mit einem aktuellen Anlass verknüpft. Offene 

Fragen bzw. eine Aufforderung der Leser 

fördern die Viralität und dienen damit der 

Verbreitung der Nachricht über die unmittelbare 

Leserschaft hinaus. 

In der Social Media-Kommunikation 

kommt es darauf an, knapp und präzise zu 

IT-ManageMenT 

Jugendliche und junge Erwachsene verbringen mittlerweile einen großen Teil ihrer Freizeit 

auf Facebook. Diese wichtige Zielgruppe können die Sparkassen in diesem Sozialen Netzwerk 

optimal erreichen. Mit dem Social Media-Publisher lassen sich aus 15 zentralen Contentpools 

deshalb auch spezielle Inhalte für junge Leute generieren. 

formulieren. Microblogging-Dienste wie 

Twitter und Status-Meldungen in Sozialen 

Netzwerken wie Facebook erlauben nur eine 

begrenzte Anzahl von Zeichen pro Nachricht. 

Daher ist die Nutzung von Kurz-URL-Diensten 

weit verbreitet. Das sind Dienste, die 

lange Internet-Adressen (URL) zu Links „eindampfen“, 

die idealerweise aus möglichst 

knappen Zeichenketten bestehen. 

Speziell für die Sparkassen steht seit 

kurzem ein eigener Kurz-URL-Dienst im 

Extranet von Sparkasse.de zur Verfügung. 

Damit können lange Weiterleitungs-URLs 

deutlich eingekürzt werden. Der konsistente 

Einsatz der eigenen Short-URL „s.de“ stärkt 

die Kommunikation der Marke Sparkasse. 

Daher wird bald als Erweiterung der Kurz- 

URL-Dienst „s.de“ auch in den Social Media- 

Publisher integriert. Diese interne Lösung für 

die Sparkassen-Finanzgruppe kann so statt 

fremder Dienste direkt bei der Erstellung von 

Beiträgen eingesetzt werden. 

141 

¯

¯ 

Quelle: Sparkassen-Finanzportal GmbH 

IT-ManageMenT 

termingesteuertes 

publizieren von inhalten 

Der Social Media-Publisher ermöglicht den 

Sparkassen ein effizientes Bearbeiten von 

Nachrichten. Für jeden Beitrag lässt sich 

der Veröffentlichungszeitpunkt individuell 

festlegen. Dadurch können die Redakteure 

Beiträge gebündelt zusammenstellen und 

auch Veröffentlichungen nach Feierabend, 

am Wochenende und für Ressourcenengpässe 

wie Urlaubszeiten planen. 

Nach aktuellen Untersuchungen ist auch 

der Zeitpunkt der Veröffentlichung für die 

Wahrnehmung bei den Nutzern relevant. 

„Am Wochenende wird man noch besser 

wahrgenommen, da viele Unternehmen 

nicht aktiv sind,“ unterstreicht Hager. „Diesen 

Effekt nutzen wir mit der terminierten 

Veröffentlichung unkritischer Beiträge ohne 

aktivierende Fragestellung aus. So verwenden 

wir die Funktion oft bei Veranstaltungen, 

um mit einem Beitrag vor dem Event am 

Wochenende die Unterstützung der Sparkasse 

hervorzuheben.“ Eine Stornierung 

der Freigabe vor dem Zeitpunkt der Veröffentlichung 

ist im System jederzeit möglich. 

Danach kann das Medium archiviert oder bearbeitet 

und nochmals zur Veröffentlichung 

freigegeben werden. 

maßnahmen zur 

revisionssicherheit 

Der Social Media-Publisher kann ohne 

zusätzliche Installation als Browser- 

Anwendung über das Extranet von Sparkasse.de 

abgerufen werden. Er greift auf 

alle durch den TÜV Rheinland geprüften 

elementaren Funktionen wie das Rechtekonzept 

und das „Programm-Framework“ 

zu. Zur Absicherung der Redakteure findet 

die Publizierung von Beiträgen nach dem 

Vier-Augen-Prinzip statt. Alle Benutzeraktionen 

sind in einer Revisionstabelle 

dokumentiert. Darüber hinaus werden alle 

veröffentlichten Beiträge mit eben diesen 

Angaben protokolliert und können von den 

Instituten eingesehen werden. 

Dennoch sollte im Rahmen des Strategieprozesses 

die Vergabe einer Social 

Media-Kommunikationsprokura an die Social 

Media-Beauftragten obligatorisch sein. 

Die entsprechenden Mitarbeiter müssen für 

die Sparkasse in den Sozialen Netzen reden 

dürfen und können. Dies unterstreicht auch 

Aich: „Das Vier-Augen-Prinzip und die weiteren 

Sicherheitseinstellungen des Publishers 

sind eine sinnvolle Einrichtung. Allerdings 

sollte man nicht außer Acht lassen, dass 

viele Postings und vor allem Antworten auf 

Userfragen nicht im Vier-Augen-Prinzip 

gehandelt werden können und müssen. Wir 

bewegen uns bei Social Media hauptsächlich 

in der Individualkommunikation, wie das 

auch beim Berater vor Ort erfolgt. Deshalb ist 

es wichtig, dass die Social Media-Redakteure 

entsprechende persönliche, fachliche und 

faktische Kompetenzen zur direkten Kommunikation 

haben.“ 

Netzwerk-Freunde sind immer nur einen Klick entfernt: Social Media-Experten empfehlen daher 

fünf Facebook-Posts pro Woche und zwei Twitter-Tweets pro Tag. 

Der leicht zu bedienende Publisher 

arbeitet als zentrale Schnittstelle zwischen 

der Sparkasse und den Social Media- 

Plattformen. Derzeit können die Institute 

mandantenbasiert über das Tool Inhalte 

auf Twitter und Facebook veröffentlichen, 

durch modulare Umsetzung aber potenziell 

und langfristig auch in weiteren sozialen 

Netzwerken. Es ist keine Übermittlung der 

Anmeldedaten der Sozialen Netzwerke durch 

die Institute an das Sparkassen-Finanzportal 

erforderlich. Die Social Media-Beauftragten 

können in der Rolle des Administrators von 

Facebook und Twitter die Authentisierung 

des Social Media-Publishers durch die Genehmigung 

der Anwendung vornehmen und 

auch jederzeit widerrufen. 

Fazit 

Die Sozialen Netzwerke sind für eine stetig 

wachsende Anzahl von Menschen meinungsbildend 

und müssen in die Strategie 

für die Unternehmenskommunikation 

eingebunden werden. Für die Etablierung 

der Social Media-Aktivitäten ist eine Integration 

aller Bereiche in der Sparkasse und 

die Bildung einer bereichsübergreifenden 

Redaktion inklusive Beschwerdemanagement 

obligatorisch. 

Eine organisatorische Unterstützung 

der Social Media-Manager und der redaktionell 

zuliefernden Fachabteilungen 

bietet der Social Media-Publisher, in dem 

verschiedene Redakteure lokale Inhalte 

vorbereiten, aber auch zentrale Inhalte 

verwenden und bei Bedarf editieren können. 

Durch die optionale zeitgesteuerte 

Veröffentlichung kann zeitsparend und 

flexibel gearbeitet werden: Die einzelnen 

Beiträge können gebündelt für die Woche 

revisionssicher im Vier-Augen-Prinzip 

vorbereitet werden. Ebenso sind flexible 

Optionen für Ressourcenengpässe bei 

Urlaub und terminlicher Gebundenheit 

gegeben. 

Aufgrund seiner sehr guten Erfahrungen 

empfiehlt Wolfgang Aich von der 

Sparkasse Bodensee das Tool auch anderen 

Sparkassen und betont die beiden 

Dimensionen der Unterstützung: „Zum 

einen bekommen wir regelmäßig Anregungen 

für Postings in vielen Themenbereichen. 

Zum anderen können wir unsere 

eigenen geplanten Posts gut vorbereiten 

und dann mit dem entsprechenden 

Timing einstellen.“ ¯ 



Autor it-management 

Jürgen Janik 

ist Redakteur der 

Betriebswirtschaftlichen Blätter 

in Mannheim. 

CeBIT 2012: Cloud-Technologie als erneuter Messeschwerpunkt 

ganz im Zeichen von vertrauen 

und sicherheit in der digitalen Welt 

Google-Verwaltungsratschef Eric Schmidt wird die Eröffnungsrede der diesjährigen IT-Messe halten. Seine Visionen 

zur Zukunft der digitalen Wirtschaft konterkarieren das Messethema „Managing Trust“ jedoch nahezu. Gerade sein 

Unternehmen steht aktuell weltweit am Pranger von Datenschützern, plant man doch, die gigantischen Nutzerdaten 

zu Persönlichkeitsprofilen zu verdichten und sie an Dritte zu verkaufen. Eine Vertrauensstrategie sieht anders 

aus. Dabei muss die IT-Branche versuchen, in vielen Bereichen Vertrauen aufzubauen. Vor allem dem wirtschaftlichen 

Hoffnungsträger, der Cloud-Technologie, steht die ernsthafte „Trust“-Prüfung erst noch bevor. 

Mit dem Schwerpunkt „Managing Trust“ 

rückt die IT-Messe CeBIT vom 06. bis 

10. März das Thema „Vertrauen und Sicherheit 

in der digitalen Welt“ in den Mittelpunkt. 

Vertrauen und Sicherheit in der digitalen 

Welt sind ein gemeinsames Interesse von 

Staat, Wirtschaft und Verbrauchern. Managing 

Trust beschreibt dabei den Prozess der 

Vertrauensbildung „als Basis für Fortschritt 

und Wachstum“. Je größer das Vertrauen in 

die Lösungen und Anwendungen der internationalen 

ITK-Branche ist, „desto schneller 

kann auch die Weltwirtschaft wachsen“, so 

das Credo des Veranstalters. 

„Managing Trust“ will logisch an das 

Messe-Leitthema von 2011 „Work & Life 

with the Cloud“ anknüpfen. Die Anbieter 

wollen in Hannover demonstrieren, dass 

Cloud-basierte Lösungen endlich verfügbar, 

in der Praxis einsetzbar und vor allem sicher 

sind. Denn die größte Wachstumsbremse ist, 

wie Branchenvertreter durchaus einräumen, 

nach wie vor das mangelnde Vertrauen in 

diese Angebote. 

Besonders gilt das für hochsensible Anwender 

wie Finanzdienstleister. „Vertrauen 

und Sicherheit in intelligente Lösungen 

und Prozesse müssen bei Anbietern und 

Anwendern als zentrale Managementaufgabe 

verstanden werden“, beschwört 

CeBIT-Messechef Ernst Raue die künftige 

Entwicklung. 

security-konferenz zum auftakt 

Das Leitthema der CeBIT 2012 wird sich wie 

ein roter Faden durch das gesamte Gelände 

ziehen und in allen vier CeBIT-Plattformen zu 

erleben sein. An diesem Säuelenkonzept hat 

die Messegesellschaft festgehalten: 

> CeBIT pro: Professionelle ITK Lösungen für 

Unternehmen 

> CeBIT gov: ITK-Lösungen für den öffentlichen 

Sektor 

> CeBIT life: ITK-Lösungen für digitalen Lifestyle 

> CeBIT lab: Forschung und neue Technologien 

für innovative IKT. 

Konkrete Anwendungs- und Lösungsszenarien 

zur digitalen und auch physischen 

Sicherheit werden vor allem auf der Themenplattform 

CeBIT Security World in Halle 12 

gezeigt. Bereits einen Tag vor der Eröffnung 

gibt es ein Sicherheits-Symposium für Geschäftsführer 

und IT-Entscheider. Experten 

erläutern, wie sensible Unternehmensdaten 

geschützt werden können und geben einen 

Überblick über aktuelle Sicherheitslösungen. 

Im Mittelpunkt stehen Fragen wie: 

> Welche Richtlinien gibt es beim Verlust 

von Firmendaten? 

> Was muss beim Einsatz von Smartphones 

im Unternehmen beachtet werden? 

> Wie sicher sind De-Mail und E-Postbrief 

wirklich? 

> Lassen sich mobile Endgeräte vor Missbrauch 

und Hacking schützen? 

> Wie können Mitarbeiter für den sicheren 

Umgang mit Firmendaten sensibilisiert 

werden? 

> Wie lassen sich die Vorteile der Cloud 

maximieren, ohne Datenschutz und Datensicherheit 

zu gefährden? 

sicherheitsdienstleister in halle 12 

In der Security World präsentieren sich namhafte 

Unternehmen aus der Sicherheitsbranche, 

darunter unter anderem Bitdefender, 

Eset, G Data, Kaspersky, McAfee, Sophos, 

Trend Micro, Secusmart und Secunet. Das Angebot 

reicht von Antiviren- und Spamschutz, 

Authentifizierungslösungen, Biometrischen 

Systemen, Cloud Security, Firewalls, Internet 

und Mobile Security, Kryptografie, Netzwerksicherheit 

und Videoüberwachung bis hin 

zu integrierten, ganzheitlichen Sicherheitskonzepten. 

Auf der Security Plaza berichten während 

der gesamten Messelaufzeit Experten renommierter 

Branchengrößen über brisante 

Sicherheitslücken und wie man sie schließen 

kann. Folgende Themenschwerpunkte stehen 

im Fokus: IT-Sicherheit im Mittelstand, 

IT-Sicherheit in Online-Shops, IT-Sicherheit 

in der Wolke und IT-Sicherheit als Dienstleistung. 

Zahlreiche Anknüpfungspunkte zum 

Thema Sicherheit und damit auch zum 

übergeordnetem CeBIT-Motto finden sich 

darüber hinaus auf dem gesamten CeBIT- 

Gelände. Zukunftsorientierte Technologien 

für Virtualisierung und Business Storage 

werden schwerpunktmäßig in der Halle 2 

gezeigt. Im Fachforum „Virtualisation & Storage“ 

diskutieren Experten aktuelle Entwicklungen 

und stellen in praxisnahen Vorträgen ¯ 

143

¯ 

IT-ManageMenT 

Lösungsszenarien für Unternehmen jeder 

Größenordnung vor. 

modell für biometrische 

cloud-authentifizierung 

Auch die Cloud Computing World, die der 

Hightech-Branchenverband Bitkom bereits 

zum zweiten Mal auf der CeBIT organisiert, 

widmet sich verstärkt dem Thema Sicherheit. 

In der Halle 4 präsentieren Unternehmen 

wie Accenture, Citrix Systems, EMC, Equinix, 

die Fraunhofer-Gesellschaft, SAP, Siemens 

Enterprise Communications und TDS Produkte, 

Services und Beratungsdienstleitungen 

rund um das Thema Cloud. 

Im Fokus stehen dabei Themen, die die 

Nutzer und Anbieter von Cloud-Services 

bewegen – etwa die Gewährleistung der 

Informationssicherheit. Im großen Forum, in 

dem ganztätig Vorträge angeboten, stehen 

ebenfalls Datenschutz, Informationssicherheit, 

Risk Management und Compliance als 

Leitthemen im Vordergrund. Präsentiert 

werden dort einige Weltneuheiten. 

Mit der zunehmenden Nutzung des 

Internet und mobiler IT- und Kommunikationsservices 

verfügen immer mehr Menschen 

über eine wachsende Anzahl von Internet- 

Accounts und digitalen Identitäten, die üblicherweise 

lediglich durch ein Passwort oder 

eine Kombination aus einem Token (Karten, 

Schlüssel, USB-Stecker etc.) und einem Passwort 

geschützt sind. Die Firma BioID wird auf 

der Cloud Computing World erstmals einen 

neuen Cloudcomputing-basierten biometri- 

schen Authentifikationsservice für Internet- 

und Mobiltelefon-Anwendungen vorstellen. 

Digitale Identitäten eines Anwenders 

werden dabei nicht mehr durch unsichere 

Passwörter oder Token, sondern durch eine 

unlösbare Kopplung an die biometrischen 

Merkmale des Anwenders geschützt. Der 

BioID-Authentication-Service basiert auf 

modernsten Gesichts-, Iris- und Stimmerkennungstechnologien 

sowie leistungsfähigen 

Cloud-Inftrastrukturen und erfordert außer 

einer handelsüblichen Webcam keinerlei 

zusätzliche Hard- und Software. Durch die 

simultane Erfassung und Analyse mehrerer 

biometrischer Merkmale erreicht der neue 

Authentifikationsservice eine hohe Erkennungsgenauigkeit, 

Fälschungssicherheit 

und Benutzerakzeptanz. . 

transformationprozesse 

in die private cloud 

Der IT-Hersteller Hewlett-Packard wird im 

Rahmen der Cloud Computing Welt darstellen, 

wie Unternehmen und Organisationen 

auch im eigenen Rechenzentrum von den 

Cloud-Technologien profitieren können, 

wenn IT-Services auch weiterhin selbst 

erbracht werden. Praxisorientiert soll aufgezeigt 

werden, wie Unternehmen die im 

eigenen Rechenzentrum verbleibenden 

Infrastrukturen und Services in eine Private 

Cloud transformieren können, welche 

Technologien und Methoden zur Verfügung 

stehen, um die Transformation zu unterstützen 

und welche Nutzen aus dem Einsatz 

von Cloud-Technologien für den eigenen 

IT-Betrieb entstehen. 

cloud-fähige mobile 

endgeräte verwalten 

Ganz im Zeichen der Cloud steht in Halle 

4 auch der Stand der Telekom. Die Steuerung 

und Verwaltung aller Cloud-fähigen 

mobilen Endgeräte im Unternehmen wie 

Smartphones, Tablets und Laptops ist künftig 

mit Hilfe einer neuen Mobile-Device-Management-Lösung 

möglich. An die virtuelle 

Plattform, die das Telekommunikationsunternehmen 

erstmals auf der CeBIT zeigt, 

lassen sich von einem bis zu 100.000 mobile 

Geräte anschließen. Damit haben Firmen 

etwa im Blick, ob die Software bei allen Geräten 

auf dem neusten Stand ist, wer Zugriff 

auf das Firmennetz hat und welche Apps 

installiert sind. 

Auch für Kreditinstitute jeder Größe interessant 

ist WebFox. Mit Hilfe der Software, die 

die Telekom ebenfalls erstmals in Hannover 

präsentiert, lässt sich die dienstliche und 

private Nutzung von E-Mail und Internet am 

Arbeitsplatz trennen. Mit nur einem Klick 

wechseln die Mitarbeiter zwischen den zwei 

Nutzungsbereichen. 

Der Neckarsulmer IT-Dienstleister TDS 

präsentiert in Hannover einen „Cloud-Baukasten“: 

Mit ihm können Unternehmen Dienste 

für SAP ERP, SAP ERP Human Capital Management 

(SAP ERP HCM) oder SAP NetWeaver 

Business Warehouse (SAP NetWeaver BW) 

ihren individuellen Anforderungen entspre- 


chend konfigurieren und damit optimal von 

Kosteneffizienz und Flexibilität der Cloud 

profitieren. Der Walldorfer Software-Konzern 

SAP selbst schlägt seinen neu gestalteten 

zentralen Messestand ebenfalls in Halle 4 

auf. Auch hier dreht sich vieles um Cloud 

Computing. Am ersten Messetag stehen 

Angebote für Finanzdienstleister und Versicherer 

im Vordergrund. 

Der Netzwerk- und IT-Dienstleister BT 

Germany präsentiert auf der CeBIT Unified 

Communications aus der Cloud auf der Basis 

von Microsoft Lync. Ein weiteres Messe- 

Highlight ist „Video Bridging 3.0“, ein Cloud- 

Service, der verschiedene Endgeräte vom 

Telepresence-Raum bis zum Smartphone in 

einer Videokonferenz zusammenschaltet. 

Unter dem Motto „Transforming Lotus. Together“ 

zeigt die GROUP Business Software 

AG (GBS), wie vorhandene Lotus-Anwendungen 

und -Infrastrukturen hin zu zeitgemäßen, 

Web- und Cloud-fähigen Lösungen 

migriert werden können. Mit GBS Transformer 

2.0 und der Cloud-Plattform GROUP Live 

zur automatisierten Anwendungsbereitstellung 

werden zwei Highlights am Stand zu 

erleben sein. Der Transformer greift dabei auf 

eine neuartige Technologie zurück, die eine 

automatisierte Umwandlung von Domino- 

Applikationen in Web- und Cloud-fähige 

xPages-Anwendungen ermöglicht. 

Damit will GBS Unternehmen einen 

schnellen und leichten Einstieg in die 

Cloud, ermöglichen, aus der Mitarbeiter alle 

vorhandenen Lösungen künftig via Web- 

Browser nutzen können. Damit schützen 

Unternehmen nicht nur bereits getätigte 

Investitionen in die IBM Lotus-Plattform, 

sondern erweitern zugleich deren Einsatzmöglichkeiten. 

Hier setzt auch das Platformas-a-Service-(PaaS)-Angebot 

„Group Live“ 

an, eine dynamische Cloud-Plattform, die 

den Betrieb, das Management und Monitoring 

dieser und anderer Anwendungen in 

Public oder Private Clouds ermöglicht. Da- 

rüber hinaus stellen IBM-Forscher in Hannover 

eine zukunftsweisende Sicherheitslösung 

für Cloud-basiertes mobiles Arbeiten 

vor, die speziell für Unternehmensanwendungen 

entwickelt worden ist. 

prototyp virtueller arbeitsplatz 

Wie es eigentlich um die praktische Nutzbarkeit 

von Cloud-Diensten steht, haben sich 

auch die Wissenschaftler vom Fraunhofer IAO 

gefragt. Oder wie geht man mit dem Thema 

Datenschutz um, wenn ganze Geschäftspro- 


zesse in die Wolke verlagert werden? Mit 

dem Cloud Workpad präsentiert man auf der 

CeBIT den Arbeitsplatz der Zukunft, der ausschließlich 

Software-as-a-Service-Angebote 

nutzt, um gängige Arbeitsprozesse zu bewältigen. 

Alles, was der Endnutzer auf seinem 

Endgerät braucht, ist ein Webbrowser und 

gegebenenfalls Anwendungen zum Aufbau 

sicherer Kommunikationskanäle. Die Datenspeicherung 

erfolgt ebenfalls gänzlich in der 

Cloud. Auf der CeBIT kann das Cloud Workpad 

INFOBOx 

ceBit 2012 auf einen Blick 

messedauer und Öffnungszeit 

06. bis 10. März 2012, 09.00 bis 18.00 Uhr 

it-management 

eintrittspreise 

Tageskarte: 34 Euro (Vorverkauf) und 39 Euro (Kasse). 

Dauerkarte: 79 Euro (Vorverkauf) und 89 Euro (Kasse). 

Ermäßigte Tageskarte: 19 Euro (Schüler, Studenten, Auszubildende, Freiwilliger 

Wehrdienst und Bundesfreiwilligendienst - nur am 10. März). 

Menschen mit Behinderungen erhalten gegen Vorlage des Behindertenausweises 

ein ermäßigtes Tagesticket an den Tageskassen. Eine eingetragene Begleitperson 

erhält freien Eintritt. 

katalog 

Der Messekatalog wurde schon 2009 abgelöst durch ein Ausstellerverzeichnis im 

Westentaschenformat, das auf dem Messegelände erworben werden kann (kein 

Vorverkauf). 

internet 

Informationen und Serviceleistungen unter www.cebit.de. 

erstmals live in Augenschein genommen und 

ausprobiert werden. 

Verschiedenste Finanzinnovationen 

Die Sparkassen-Finanzgruppe wird in Hannover 

nicht mit einem eigenen Stand vertreten 

sein. Einige Neuheiten für die Finanzwirtschaft 

sind dennoch angekündigt und demzufolge 

auch für Mitarbeiter aus Sparkassen, Landesbanken 

und Verbundunternehmen durchaus 

interessant. Die Firma GFT stellt etwa Finanz- ¯ 

smartphone-app für unterwegs 

Unter www.cebit2go.de kann man per Smartphone auf CeBIT-Veranstaltungsdaten 

sowie Aussteller- und Produktinfos abrufen. 

Verkehr 

Mit der Linie S8 vom Flughafen Hannover direkt zur CeBIT: Stündliche Direktverbindung 

(07.30 bis 20.30 Uhr) vom Flughafen Hannover Langenhagen zum Messebahnhof 

„Hannover Messe/Laatzen“, Eingang WEST 1. Fahrzeit: 23 Minuten. 

Mit der Linie S4 von Bennemühlen zur CeBIT: In der Zeit von 08.00 bis 10.00 Uhr und 

von 17.00 bis 19.00 Uhr wird die Linie S4 von Bennemühlen bis zum Messebahnhof 

„Hannover Messe/Laatzen“, Eingang West 1, fahren. In der Zwischenzeit endet die 

Linie S4 am Hauptbahnhof Hannover. 

Stadtbahnlinie 8 (und Sonderlinie 18) - Eingänge NORD 1 + 2: Ab Hannover Hbf über 

Stationen Kröpcke, Aegidientorplatz, Altenbekener Damm, Bothmerstraße U-Bahn- 

Linie 8 (18) 

Stadtbahnlinie 6 (und Sonderlinie 16) - Eingang OST 3: Über Stationen Kröpcke, 

Aegidientorplatz, Braunschweiger Platz, Bult, Tierärztliche Hochschule, Kronsberg 

U-Bahn-Linien 6 (16) 

kombiticket 

Die Eintrittskarten für die CeBIT 2012 sind am Tag des Messebesuchs als Fahrausweise 

in den Stadtbahnen, Bussen und Nahverkehrszügen (nur 2. Klasse) im 

Großraum-Verkehr Hannover (GVH) gültig, wenn der Besuchstag auf dem Ticket 

angekreuzt ist. 

145

Quelle: Deutsche Messe AG 

¯ 

IT-ManageMenT 

Die IT-Hersteller und Cloud-Provider wollen in Hannover den Beweis antreten, dass der Weg in die Cloud keine Sackgasse ist. 

Apps der nächsten Generation vor. Zum Leistungsspektrum 

gehören Tools für den mobilen 

Zahlungsverkehr wie die fotografische 

Verifizierung von Überweisungen genauso 

wie der sichere Geldübertrag per SMS. Ein 

weiteres Produkt ermöglicht die Autorisierung 

von Transaktionen, indem Kunden per 

Biometrie, etwa durch Spracherkennung, 

identifiziert werden – eine Lösung, die PIN- 

und TAN-Nummern zukünftig ablösen soll. 

Die Apps basieren auf einer Multiplattform- 

Architektur – ein wichtiges Merkmal, damit 

mobile Anwendungen zukunftsfähig bleiben. 

Neu ist auch eine Anwendung für die 

mobile Finanzberatung. A-touch, die neue 

Touch-Banking-Lösung, ist ein bildschirmgestütztes 

Tool für die Anlageberatung im 

Private Banking und Wealth Management. 

Komplexe Finanzprodukte können damit anschaulich 

dargestellt und Änderungen in der 

Anlagestrategie den rechtlichen Anforderungen 

entsprechend dokumentiert werden. „ 

produktentwicklung in enger 

Verbindung mit der praxis 

Eine effektive Kundenbindung für Finanzdienstleister 

stellt die Firma Acando 

mit einem „CRM for Banking“ vor. Es basiert 

auf Microsoft Dynamics CRM, was verschiedene 

Vorteile bietet, etwa eine gewohnte 

Benutzeroberfläche (Outlook-Client) oder 

Kompatibilität mit Office-Standards. 

Gotomaxx zeigt den eRechnungsservice 

für Sparkassen und Landesbanken. Dahinter 

verbirgt sich ein neues mit der Nassauischen 

Sparkasse und der Frankfurter Sparkasse 

entwickeltes Beratungskonzept und ein 

Lösungsansatz für Unternehmenskunden. 

Er soll schnell die Kosten im Rechnungsaustausch 

zwischen Geschäftspartnern senken 

und damit eine interessante Perspektive 

sein für Kundenbindung und Ertragssteigerung 

. 

Als Neuheit wird SoftPro in Hannover 

Sign-Doc Mobile vorstellen. Sie ermöglicht 

die vertrauenswürdige Erfassung eigenhändiger 

Unterschriften auf mobilen Endgeräten 

mit den Betriebssystemen iOS (wie dem iPad) 

sowie Android und deren anschließende 

Verarbeitung im Workflow. Durch die elektronische 

Unterschrift auf iPad & Co. soll der 

er stringenter und durchgängiger, sein. Eine 

zügiger fallabschließende Bearbeitung spart 

zudem Zeit und Geld. 

Foconis wird auf der CeBIT sein Kontrollsystem 

„Foconis-ZAK“ vorführen, das 

in enger Zusammenarbeit mit Sparkassen 

weiterentwickelt worden ist. Kreditinstitute 

können damit nachverarbeitungspflichtige 

Vorgänge (Hinweise und Fehler) automatisch 

identifizieren und systematisch nach 

den internen und gesetzlichen Vorgaben 

bearbeiten. Mit dem Foconis-Tool lassen sich 

gesetzliche Kontrollauflagen optimieren, 

Datenkontrollkonzepte konsequenter umsetzen 

und die Datenqualität systematisch 

verbessern. 

Die Bearbeitung erfolgt in Form von Einzelvorgängen, 

die zielgerichtet delegiert und 

überwacht werden können. Umfangreiche 

Auswertungen lassen Rückschlüsse auf die 

Vorgänge zu und liefern Vorständen frühzeitig 

Informationen zur Feinsteuerung des 

Geschäftsbetriebs. Durch den sind auch die 

Einhaltung der geforderten Richtlinien in Bezug 

auf Compliance-relevante Informationen 

sichergestellt. 

sparkassen-Bedürfnisse im Fokus 

Das Leipziger Unternehmen Fio Systems 

wird das Produkt „Fioport Vermarktung“ 

zeigen. Es wurde im Hinblick auf die speziellen 

Anforderungen von Sparkassen und 

Landesbanken zur ganzheitlichen Kundenbetreuung 

bei der Immobilienvermarktung 

entwickelt. Die Web-basierte und mandantenfähige 

Software-Lösung bildet die komplexen 

Strukturen und Geschäftsprozesse 

innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe bis 

ins Detail ab. 

Neben einer rechts- und revisionssicheren 

automatischen Verbuchung aller 

Tätigkeiten, wird auf die Ausschöpfung der 

mit der Immobilienvermittlung verbundenen 

Cross-Selling-Ansätze Wert gelegt. Alle Mitarbeiter 

werden ohne Medienbrüche oder 


Informationsverluste in einem System eingebunden. 

Als vertriebsorientiertes Instrument 

soll Fioport Vermarktung zur nachhaltigen 

Ertragssteigerung, langfristigen Kundenbindung 

und Neukundengewinnung beitragen. 

Mit der CeBIT-Sonderschau „Professional 

Data Center“ werden in Halle 11 Besucher 

angesprochen, die Lösungen für die ständig 

wachsenden Ansprüche an Leistung, Sicherheit 

und Verfügbarkeit von Firmendaten suchen. 

„Data Center sind mehr als Verwaltung, 

Organisation und Speicherung von Daten, 

sie bilden das Rückgrat der Unternehmens- 

IT. Sämtliche für ein Unternehmen, dessen 

Kunden und Mitarbeiter relevanten Daten 

werden dort bereitgestellt und verarbeitet,“ 

erläutert CeBIT-Chef Frank Pörschmann. 

Das erfordert aus seiner Sicht „ein 

Höchstmaß an Sicherheitsvorkehrungen 

sowie größtmögliche Verlässlichkeit und 

optimale Verfügbarkeit. Das Themenspektrum 

reicht von Virtualisierung und Cloud 

Computing, Konsolidierung und Consulting 

über Energieversorgung, IT- und physischer 

Sicherheit bis zu M2M (Machine to Machine). 

Im Zentrum der Sonderschau steht die 

„Speaker‘s Corner“ mit Vorträgen, Diskussionen, 

Live-Präsentationen und zahlreichen 

Möglichkeiten zum Networking. 

de-mail in den startlöchern 

Der Public Sector Parc bekommt 2012 einen 

neuen Sonderbereich: „Government for you“. 

Dort werden die neuesten eGovernment- 

Projekte für die Bund- und Länderebene 

gezeigt. Den Mittelpunkt des neuen Ausstellungsbereiches 

bildet der Stand der 

Beauftragten der Bundesregierung für 

Informationstechnik (BfIT), um den sich die 

einzelnen Bundesländer anordnen. 

Auf dem BFIT-Messestand können sich 

Besucher zu den drei Schwerpunkten „Open 

Government“, „Smart Government“ und „Trusted 

Government“ informieren und aktuelle 

Anwendungen ausprobieren. Themen sind 

der neue Personalausweis, De-Mail oder der 

Prozessdatenbeschleuniger (P23R). Zu den 

Exponaten gehören spezielle IKT-Lösungen 

für die öffentliche Arbeit und Awendungsbeispiele 

für den neuen Personalausweis. 

Neues ist auf der CeBIT auch aus dem 

Bereich „sichere Übertragung elektronischer 

Nachrichten“ zu erwarten. Für den Internet- 

Dienstleister 1&1 hat Vorstand Jan Oetjen 

bereits Mitte Februar angekündigt. „Wir werden 

unsere De-Mail am 06. März auf der CeBIT 

in Hannover vorstellen.“ Neben der United- 


Internet-Tochter 1&1 gehören auch die Telekom 

und Mentana Claimsoft zum Konsortium. 

Mentana hatte jüngst als erstes Unternehmen 

die komplette Zertifizierung beim Bundesamt 

für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) 

und beim Bundesdatenschutzbeauftragten 

erfolgreich durchlaufen. Sie ist Grundvoraussetzung, 

den Dienst im deutschen Markt 

betreiben zu dürfen. 

Kunden sollen den Plänen zufolge die 

rechtsverbindlichen E-Mails von der zweiten 

Jahreshälfte an nutzen können. „Von den 150 

Briefen, die jeder Deutsche durchschnittlich 

pro Jahr erhält, könnten künftig 80 Prozent 

durch die elektronische Post ersetzt werden“, 

glaubt Oetjen. 1&1 will den neuen elektronischen 

Brief billiger anbieten als die Post 

ihr Konkurrenzprodukt E-Postbrief. Jüngsten 

Zahlen zufolge war das Interesse für das 

Produkt, das ja schon länger im Markt ist, 

bei der breiten Masse der Bürger allerdings 

INFOBOx 

it-management 

gering. Analysten gehen Medienberichten 

zufolge in den vergangenen Monaten von 

durchschnittlich 200.000 Nutzern aus. 

1&1 sieht den eigenen Wettbewerbsvorteil 

vor allem darin, dass die Freemail-Töchter 

GMx und Web.de bereits über Millionen 

E-Mail-Accounts verfügen. Während die 

Post zunächst eigene E-Mail-Postfächer einrichten 

musste, können die De-Mail-Nutzer 

bei den beiden Freemailern die vorhandenen 

behalten. Die Telekom hat ebenfalls 

entschieden, wie ihre künftigen De-Mail- 

Adressen aussehen sollen. Sie werden den 

Zusatz „de-mail.de“ erhalten. Privat- und 

Unternehmenskunden sollen die sichere 

und verbindliche E-Mail so auf den ersten 

Blick erkennen können. Das Unternehmen 

hat sich nach eigenem Bekunden bewusst 

für die Kennung de-mail.de und gegen eine 

eigene Neuschöpfung, die gesetzlich möglich 

gewesen wäre, entschieden. ¯ 

traditioneller Banken-Branchentreff ohne Vortragsprogramm 

Eine wichtige Anlaufstelle für Finanzdienstleister ist auf der CeBIT 2012 die Halle 12. 

Erstmals hat die Messegesellschaft dort die Sonderschau „Banking & Finance World“ 

untergebracht. Themen sind dort unter anderem: Online-Banking, Absicherung von 

Konten und Transaktionen sowie flexible Sicherheitslösungen für digitale Identität im 

Online-Business. Ein eigenständiges Vortragsprogramm wird es 2012 nicht geben. 

Als deutsche Anbieter sind dort neben zahlreichen europäischen und internationalen 

Ausstellern, darunter aus China, Taiwan, Südkorea und den USA, mit ihren Produkten 

präsent (Stand: Februar): 

Bamatec (sömmerda): Automatische Banknoten-Banderoliermaschinen 

bit informatik (trier): Bank-Software/Bankfachliche Dienstleistungen (aktive Unterstützung 

der Sparkassen bei der IT-Konsolidierung zur Finanz Informatik) 

Brightec (hamburg): Münzsortierer/Banknotenzählmaschinen 

Bs Banktechnik gmbh (chemnitz): Münzsortierer/Banknotenzählmaschinen 

cashconcepts europe (lindau): Banknotenzählmaschinen/Euro-Banknoten-Prüfgeräte 

ddm hopt + schuler (rottweil): Kartenlesegeräte 

eckhardt data processing group (langenselbold): Scanner und Scheck-Processing 

Fio systems (leipzig): Bank-Software 

hs-security Ware (Wunstorf): Dongle/Kopierschutzsysteme 

ip systeme (kirchzarten): Bank-Software 

kobil systems (Worms): App Security-Tool/TAN-Generatoren/mIDentity 

payment-network (gauting): Bezahl-Lösung Sofortüberweisung.de 

paypal deutschland (dreilinden): Bezahl-Lösungen 

prehkeytec (mellrichstadt): Sicherheitstastaturen 

profindustry (hamburg): Aktenvernichter 

reiner sct (Furtwangen): Kartenlesegeräte/Scanner 

signotec (ratingen): Unterschriftenerfassungsgeräte 

thetakom. (pfungstadt): Videokonferenzsysteme/Kollaborations-Tools 

wh münzprüfer (Berlin): Münzprüftechnologie 

windata (kißlegg): Finanz-Software 

147

Quelle: AndreasD200 / Pixelio 

controlling 

Sparkassen müssen Vertrieb und Versicherungspolitik anpassen 

Autor 

peter meybom 

ist als selbstständiger Managementberater 

und Trainer in 

München für Kreditinstitute, 

Versicherer, Finanzdienstleister, 

Verbände, Behörden sowie eine 

Business School tätig. 

solvency ii könnte refinanzierung 

und Provisionsgeschäft erschweren 

Was Banken und Sparkassen seit Basel I im Hinblick auf ihr Kapital- und Risikomanagement durchlaufen, erlebt 

die Versicherungswirtschaft gegenwärtig mit Solvency II. Das risikoorientierte Regelwerk macht strikte Vorgaben 

zu Eigenkapitalausstattung (Säule 1), Risikoüberwachung (Säule 2) und Berichtspflichten (Säule 3). Die neuen 

EU-Regeln sind auch für Banken und Sparkassen relevant – das gilt vor allem für die Bereiche Refinanzierung, 

Kapitalbedarf und Provisionsgeschäft. Kreditinstitute sind gut beraten, ihre Betreuer im Privat-, Gewerbe- und 

Firmenkundengeschäft frühzeitig mit dem neuen Versicherungsaufsichtsrecht vertraut machen. Nur so können sie 

Auswirkungen auf Produkte, deren Renditen und Kosten abschätzen und Kunden hinreichend beraten. 

die Solvency II-Botschaft lautet vereinfacht: 

Europäische Versicherer müssen 

künftig umso mehr Kapital vorhalten, je 

mehr Risiken sie eingegangen sind. Die 

EU-Kommission will sicherstellen, dass Assekuranzunternehmen 

die Verpflichtungen 

gegenüber ihren Kunden jederzeit erfüllen 

können. 1 Der neue risikoorientierte Rahmen 

hat es dabei in sich. Kreditinstitute 

sollten sich mit den neuen Versicherungsvorschriften 

frühzeitig beschäftigen, denn 

sie könnten davon in ihrer Refinanzierung 

massiv betroffen sein. Zum einen fordern die 

Bestimmungen eine Kapitalunterlegung für 

Von dunklen Wolken überschattete, krisengeschüttelte europäische Staaten könnten mit 

Solvency II nicht den Schutz der Versicherten im Auge haben, fürchten manche Kritiker. Die 

neue Regelung könnte dort vielmehr als Rettungsring genutzt werden, um dringend benötigte 

Finanzspritzen einzusammeln. 

Anlagen der Versicherer in Aktien, Immobilien, 

Unternehmensanleihen sowie Einlagen 

bei und Emissionen von Kreditinstituten. Für 

Staatsanleihen der Euro-Staaten ist derzeit 

dagegen eine Null-Gewichtung vorgesehen. 

Das bedeutet, dass ein Versicherer, der 100 

Millionen Euro in griechischen, portugiesischen 

oder italienischen Staatsanleihen 

angelegt, kein Eigenkapital vorhalten muss. 

Auf der anderen Seite sind im so genannten 

Standardmodell für den Kauf einer VW- oder 

anderen Aktie 39 Millionen Euro und für die 

Investition in ein Bürogebäude 25 Millionen 

Euro Eigenmittel zu hinterlegen. Der Kapitalbedarf 

für Bankeinlagen und Anleihen 

richtet sich nach deren Rating, Duration und 

weiteren Risikofaktoren. Das erschwert die 

Refinanzierung von Banken im Wettbewerb 

zu Staatsanleihen. 

erschwerte refinanzierung 

Zusätzlich möchte die EU-Kommission mit 

einem weiteren Instrument das Grundprinzip 

„mehr Kapital für mehr Risiko“ 

aushebeln. Fallen nämlich Staatsanleihen 

südeuropäischer Länder im Wert, würde das 

Eigenkapital der Marktwertbilanz eines Versicherers 

ebenfalls sinken. Dieser Effekt soll 

durch eine Verringerung der Rückstellungen 

vermieden werden. Nach den Vorstellungen 

der Brüsseler Kommission dürfte die EU-Ver- 

1 Die Versicherungsgesellschaften sind von der aktuellen 

Finanzmarktkrise weit weniger betroffen als 

Kreditinstitute. Das hohe Maß an finanzieller Stabilität 

bestätigen selbst internationale und europäische 

Aufseher, vgl. International Association of Insurance 

Supervisors (IAIS): Insurance and Financial 

Stability vom 15. November 2011 und European 

Insurance and Occupational Pensions Authority 

(EIOPA): Financial Stability Report 2011, First halfyear 

Report, vom 14. Juni 2011. 


sicherungsaufsicht „European Insurance and 

Occupational Pensions Authority (EIOPA)“ 

im Krisenfall die Pflicht der Versicherer zur 

Bildung von Rückstellungen für Verpflichtungen 

gegenüber ihren Kunden reduzieren, 

indem sie einen antizyklischen Zinszuschlag 

(Counter Cyclical Premium, CCP) einführt. 

Das funktioniert in der Praxis so: Versicherer 

stellen ihre langfristigen Verpflichtungen 

gegenüber Kunden nicht vollständig zurück, 

sondern diskontieren die künftige Verbindlichkeit 

mit einem Zinssatz, da sie über eine 

Laufzeit von 20, 30 oder 50 Jahren bis zur 

Auszahlung Kapitalerträge erzielen. Je höher 

der Zinssatz zur Diskontierung, desto geringer 

fällt die Rückstellung aus. Stellt EIOPA 2 

eine außergewöhnliche Krise fest, wird der 

Diskontierungszins erhöht. 

Während die Versicherungsbranche diese 

Klausel mit dem Argument der Bilanzstabilität 

begrüßt, muss der vorgeschlagene 

Mechanismus doch äußerst kritisch gesehen 

werden. Wenn ein Versicherer nämlich eine 

südeuropäische Staatsanleihe zum Wert 

von 50 Euro bilanziert, die er zuvor zu 90 

Euro gekauft hat, müsste er 40 Euro über 

sein Eigenkapital abschreiben. Durch den 

Wertverlust ist die Rendite der Anleihe rechnerisch 

zwar gestiegen. Diese Rendite erhält 

er aber nur, sofern das Land seine Schulden 

vollumfänglich zurückbezahlt und somit die 

erwartete hohe Verzinsung der Rückstellung 

auch realisiert werden kann. 

Mit beiden Mechanismen schaffen die 

Aufseher Investitionsanreize zu Gunsten von 

zum Teil hoch riskanten Staatsanleihen zulasten 

von Bankeinlagen und -emissionen. 

Die Praxis läuft damit dem Risikoprinzip in 

Solvency II zuwider. In der Versicherungsbranche 

wird deshalb schon kolportiert, 

dass manch‘ krisengeschüttelter europäischer 

Staat mit dem neuen Regelwerk nicht 

den Schutz der Versicherten im Auge hat, 

sondern sich vielmehr ein Hintertürchen für 

dringend benötigte Finanzspritzen eröffnen 

will. 3 

hohe anlagevolumina betroffen 

Analysiert man die Volumina der Kapitalanlagen 

deutscher Versicherungsgesellschaften, 

stellt man fest, dass alleine die 

Erstversicherer 2010 rund 16 Prozent ihrer 

Kapitalanlagen, das sind 168 Milliarden Euro, 

als Bankdarlehen vergeben haben. 4 Hinzu 

kommt ein Großteil der rund 109 Milliarden 

Euro von in Fonds gehaltenen Anlagen sowie 

Kapitalanlagen, bei denen das Anlagerisiko 


ABBildung 1 

mögliche differenzierung der eU-länder nach risikoklassen 

ABBildung 2 

* EU-Staaten außerhalb der Eurozone 

vom Versicherten selbst getragen wird (vor 

allem aus fondsgebundenen Lebensversicherungen). 

Diese Anlagen wären unter dem neuen 

Aufsichtssystem gegenüber Staatsanleihen 

benachteiligt. Aus der Branche 5 

gibt es deshalb mittlerweile Vorschläge, 

wie sich die Fehlentwicklung vermeiden 

lässt. Indem Staatsanleihen verschuldeter 

Länder in verschiedene Risikoklassen 

eingeteilt werden, kann die Kapitalunterlegung 

für Staatsanleihen etwa nach dem 

BIP-Verschuldungskriterium differenziert 

werden (s. Abb. 1). 

Die EU-Kommission hat die Auswirkungen 

des künftigen Regelwerks von 

den Unternehmen mehrfach untersuchen 

lassen. Gemäß der aktuellen, fünften Auswirkungsstudie 

(QIS 5) 6 müssen deutsche 

Lebensversicherer mehr als vier Fünftel 

(82 %), Krankenversicherer 81 Prozent und 

andere Versicherer 48 Prozent ihres gesamten 

Solvenzkapitals für Marktrisiken vorhalten. 

Diese Größenordnung macht deutlich, 

in welchem Maß aufsichtliche Anreize auf 

Verschuldungsgrad 2013 

(in % des Bip) 

Controlling 

Quelle: EU-Kommission, Herbstprognose 2011 

Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu 

auswirkungen des neuen Versicherungsaufsichtsrechts (solvency ii) 

Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu 

die Kapitalanlagepolitik der Versicherer 

durchschlagen. Viele Versicherer werden 

ihre Portfolien zulasten von Aktien, Bankeinlagen 

und Immobilien weiter umschichten 

und eher zu risikoarmen Produkten greifen. 

Damit werden natürlich auch Investitionen in 

die Realwirtschaft geringer. 

2 Vgl. Bernardino Gabriel, EIOPA Chairman: Eröffnungsrede 

auf der EIOPA 1st Annual Conference 

vom 16. November 2011, S. 5. 

3 Vgl. Rüther, Ulrich, Vorstandsvorsitzender der Provinzial 

Nordwest Holding: Die Hoffnung stirbt zuletzt, 

in: www.ftd.de vom 2. Dezember 2011, 10:26 

Uhr. 

4 Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft, 

Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 

2011, Tabellen 14 und 15, Darlehen 

an Kreditinstitute und Tages-, Termin- und Festgelder. 

5 Vgl. o.V.: Bäte: Staatsanleihen in Risikoklassen einteilen, 

in: Börsen-Zeitung vom 17. November 2011, 

S. 7. 

6 Vgl. Meybom, Peter.: Müssen Banken ihre Anerkennung 

von Versicherungen überdenken? – Auswirkungen 

der europäischen Versicherungsaufsichtsregeln, 

in: B.Bl. 6/2011, S. 337-341. 

149 

¯

¯ 

controlling 

Weitere auswirkungen für institute 

Das neue Regelwerk kann auch Folgen für 

den Kapitalbedarf von Banken und Sparkassen 

haben. Denn die Solvabilitätsverordnung 

stellt hohe Anforderungen an die Bonität 

von Versicherungsunternehmen als Voraussetzung 

für die aufsichtliche Akzeptanz von 

Kreditrisikominderungstechniken und die 

Verlagerung operationeller Risiken durch 

Kreditinstitute. 7 

Die europäischen Versicherungsaufsichtsregeln 

können sich nämlich auf das Rating 

von Assekuranzunternehmen auswirken 

und insofern auf die Anerkennung von Versicherungen 

für Kreditinstitute. Damit schlagen 

sie direkt auf deren Kapitallast durch. 

Deshalb werden die neuen Aufsichtsregeln 

für Versicherer dazu führen, dass Banken 

und Sparkassen ihre Versicherungspolitik 

insgesamt überdenken. 

Hinzu kommen Auswirkungen auf das 

Provisionsgeschäft. Denn die Produkte, 

Renditen und Preise/Kosten der Versicherer 

werden sich verändern, was sich auch im 

Bankenvertrieb von Verbundprodukten auswirkt. 

Daher sollten alle Kundenbetreuer im 

Privat-, Gewerbe- und Firmengeschäft von 

Banken und Sparkassen die neuen Entwicklungen 

kennen, um diese in die Kundenberatung 

einzubringen (s. Abb. 2). 8 

Versicherer ändern ihre 

geschäftsmodelle 

Die europäische Assekuranz steht nicht nur 

vor zentralen Herausforderungen aufgrund 

demografischer Entwicklungen 9 , niedriger 

Zinsniveaus, öffentlicher Verschuldungskrisen, 

internationaler Rechnungslegungsvorschriften, 

der Diskussion um die Finanztransaktionssteuer 

10 und wettbewerbsbedingter 

Veränderungen. Sie sieht sich vor allem einem 

neuen Aufsichtssystem gegenüber, das das 

Geschäftsmodell vieler, auch öffentlicher Versicherer 

wesentlich beeinflussen, wenn nicht 

gar verändern wird. 11 Denn mit Einführung 

von Solvency II sind erhebliche Auswirkungen 

für die Versicherungswirtschaft zu erwarten. 

Steigende Kapitalanforderungen: Die 

Kapitalanforderungen (Säule 1) werden steigen. 

Das künftige Solvabilitätssystem stellt 

stärker auf die geschäftsspezifische Struktur 

der Risiken ab, was auch zur Berücksichtigung 

bislang nicht einbezogener Risiken 

(Kapitalanlage, Geschäftsbetrieb) führt. 

Wenn auch QIS 5 12 für den deutschen Markt 

insgesamt eine Solvenzkapitalüberdeckung 

(Surplus) von 118 Milliarden Euro gegenüber 

dem heutigen Solvency I-Standard ausweist, 

wird der Kapitalbedarf für einzelne Versicherungsgesellschaften 

deutlich höher liegen. 

Danach hätten 2010 europaweit 15 Prozent, 

in Deutschland immerhin ein Zehntel der 

Versicherer das notwendige Solvenzkapital 

unterschritten und wären im aufsichtlichen 

Sinne nicht solvent gewesen. 13 

Erhöhte Volatilität der Eigenmittel: Eine 

Ursache dafür kann in der marktgerechten 

Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten 

liegen, da die Zahlungsfähigkeit 

(Solvenz) anhand einer Marktwertbilanz 

gemessen wird. Variieren darin die Wertansätze 

von Aktiva und Passiva zwischen den 

Bewertungsstichtagen, führt das zu einer erhöhten 

Volatilität des resultierenden, marktbewerteten 

Eigenkapitals in der Solvenzbilanz. 

Die aufsichtlichen Vorschläge führen 

bei Zinsänderungen zu heftigen Ausschlägen. 

„Wir können ein Unternehmen nicht 

führen, wenn unsere Kapitalausstattung in 

einem Quartal um 50 Prozent schwankt.“ 14 

Renditen fallen, Kosten steigen: Das hat 

Auswirkungen auf die Altersvorsorge der 

Bevölkerung, weil langfristige Produkte, beispielsweise 

private Rentenversicherungen, 

mit mehr Eigenkapital unterlegt werden 

müssen, was deren Absicherung verteuert. 

Folglich werden branchenweit Produkte, 

Absicherungsprogramme und Preise für den 

Verbraucher angepasst. „Beim Modell der 

herkömmlichen deutschen Lebensversicherung 

geben die Gesellschaften Zinsgarantien 

für 50 Jahre und mehr. Da das unter Eigenmittelanforderungen 

problematisch ist, 

muss man sich etwas Anderes ausdenken. 

Man könnte sich vorstellen, dass die Garantien 

für zehn Jahre gelten oder bis zum Ende 

der Ansparphase, wenn bei privaten Rentenversicherung 

die Auszahlung beginnt. Es 

macht keinen Sinn, unbedingt am bisherigen 

Modell festzuhalten.“ 15 

Versicherer werden zulasten ihres 

traditionellen Geschäfts stärker auf Risikolebenspolicen 

oder fondsgebundene 

Verträge setzen. Denn hier trägt der Kunde 

das Kapitalanlagerisiko. Alternativ könnten 

Gesellschaften gezwungen sein, spezielle 

WhiteLabel-Produkte zu vertreiben, um 

keine Risiken auf die eigenen Bücher zu 

nehmen, sondern als durchleitende Vertriebseinheit 

zu agieren. 

Konsolidierungswelle absehbar: Hinzu 

kommt, dass das neue Regelwerk voraussichtlich 

zu einer Konsolidierungswelle im 

europäischen Versicherungsmarkt führt. 

Während nämlich gut diversifizierte Unternehmen 

Risikokapital einsparen, müssen 

gerade kleine und mittlere Versicherer mit 

ihrem breitem Produktsortiment Spitzenrisiken 

an Rückversicherer oder den Kapitalmarkt 

mithilfe von Insurance Linked Bonds 

(ILB) 16 zu günstigen Preisen abgeben. Sonst 

werden sie langfristig wohl nicht mehr am 

Markt bestehen können. Deshalb weist die 

EU-Kommission schon in einem frühen Stadium 

darauf hin, dass das Projekt „...den auf 

dem EU-Versicherungsmarkt ohnehin bestehenden 

Konsolidierungstrend verstärken und 

den derzeitigen Wettbewerbsdruck auf kleine 

und mittlere Versicherer erhöhen“ 17 wird. 

Bonität der Rückversicherer relevant: 

Solvency II führt auch zu einer sensibleren 

Auswahl der Rückversicherungspartner, da 

Schadenforderungen in Abhängigkeit vom 

Ausfallrisiko (dem Rating des Rückversicherers) 

mit Eigenkapital unterlegt werden 

müssen. 

7 Vgl. ebd. 

8 Zu den vertrieblichen Aspekten von Solvency II für 

Kreditinstitute vgl. Meybom, Peter: Bankgeschäfte 

mit Versicherern – Ergebnispotenziale durch Solvency 

II, in: Die Bank – Zeitschrift für Bankpolitik 

und Praxis, Nr. 10/2008 vom 1. Oktober 2008, S. 

38-42. 

9 Vgl. ders.: Megatrend Altersvorsorge birgt noch 

erhebliches Marktpotenzial – Allfinanzstrategie 

zukunftsweisend oder ein Auslaufmodell ?, in: B.Bl. 

6/2010, S. 314-319. 

10 Vgl. ders.: Eine Finanzmarktsteuer belastet Anteilseigner 

und Kunden, in: B.Bl. 4/2010, S. 217-220. 

11 Vgl. ders.: Europäische Assekuranz steht vor zentralen 

Herausforderungen – Geschäftsmodelle 

öffentlicher Versicherer werden sich verändern, in: 

B.Bl. 1/2011, S. 32-39. 

12 Vgl. ders.: Solvenzbilanzen aller europäischen 

Versicherer sollen getestet werden – EU-Kommission 

bringt fünfte quantitative Auswirkungsstudie 

(QIS 5) auf den Weg, in: Zeitschrift für Versicherungswesen 

(ZfV), Nr. 17/2010 vom 1. September 

2010, S. 586-588. 

13 Vgl. Fußnote 6. 

14 Vgl. o.V.: Allianz-Vorstand wettert gegen Solvency 

II, in: Börsen-Zeitung vom 17. November 2011, S. 

4. 

15 Vgl. Rupp, Werner, Vorstandsvorsitzender der 

Nürnberger Versicherungsgruppe, zitiert nach 

Fromme, Herbert: Lebenslänglich wird Auslaufmodell, 

in: www.ftd.de vom 23. Dezember 2011, 11:06 

Uhr. 

16 Vgl. Meybom, Peter: Risikotransfer an den Kapitalmarkt 

hat Wachstumspotenzial – Chancen bieten 

sich auch für kleine und mittlere Unternehmen, in: 

ZfV 18/2011 vom 15. September 2011, S. 611-615. 

17 Vgl. EU-Kommission: Zusammenfassung der Folgenabschätzung 

vom 10. Juli 2007, S. 8-9, und 

Deloitte: External Study by Deloitte for the Impact 

Assessment of Solvency II (Level 2), Januar 2010, 

S. 36. 


Qualitative Anforderungen: Die regelmäßige 

Berechnung des Solvenzkapitals 

gemäß Standard- oder internem Modell hat 

der Versicherer konsequent in seine Geschäfts- 

und Steuerungsprozesse (Säule 2) 

einzubinden. 18 Dafür ist ein entsprechendes 

Governance-System einzurichten, wofür das 

künftige Regelwerk eine unternehmenseigene 

Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung (Own 

Risk and Solvency Assessment, ORSA) vorsieht. 

19 Sie muss integraler Bestandteil der 

Geschäftsstrategie sein, kontinuierlich in die 

strategischen Entscheidungen einfließen 

und zumindest drei Bestandteile umfassen: 

> Gesamtsolvabilitätsbedarf 

> Einhaltung der Anforderungen an Eigenkapital 

und versicherungstechnische 

Rückstellungen 

> Signifikanz der Abweichung des Risikoprofils 

von den Annahmen, die der Solvenzkapitalanforderung 

zugrunde liegen. 

Zudem muss der Versicherer über Prozesse 

verfügen, die der Wesensart, dem Umfang 

und der Komplexität seiner Risiken angemessen 

sind, und die es ihm gestatten, die 

Risiken richtig zu beurteilen. ORSA beinhaltet 

im Grunde nichts anderes als die gesamte 

finanzielle Unternehmenssteuerung. Das 

Management muss gegenüber der Aufsicht 

nichts Geringeres als den Nachweis seiner 

Steuerungskompetenz erbringen. 

Publizitäts- und Berichtspflichten: Die Berichtspflichten 

werden künftig umfangreicher 

sein als heute, denn Solvency II verpflichtet 

die Gesellschaften zur Veröffentlichung ihres 

Berichts über die Solvabilität und Finanzlage 

sowie Informationen an die Aufsicht (Säule 

3). Der zuständige Referatsleiter bei der 

EU-Kommission Karel van Hulle sieht die 

umfangreichen Berichtspflichten allerdings 

mit Humor. „Das Modell ist einfach: Sie müssen 

vor der Aufsicht nackt dastehen. Vor der 

Öffentlichkeit können sie eine Badehose anlegen, 

bei der wir bestimmen, wie groß sie ist.“ 20 

Vorbereitungen 

laufen auf hochtouren 

Versicherer sind hinsichtlich der neuen 

Kapitalanforderungen des Solvency II- 

Regelwerks (Säule 1) intern relativ weit fortgeschritten. 

Offen gegenüber der Aufsicht 

kritisiert werden allerdings noch die Quantifizierung 

von Risiken aus Naturkatastrophen 

und die hohe Komplexität des Standardmodells. 

Hinzu kommen noch Unsicherheiten 

bei der Behandlung von Versicherungsgruppen 

und der Wunsch nach einer spürbareren 


Anwendung des Proportionalitätsprinzips 

für kleine und mittlere Gesellschaften. Das 

betrifft vor allem die umfangreichen Berichts- 

und Veröffentlichungspflichten. 

Bei den Versicherungsunternehmen gibt 

es jedoch Nachholbedarf in Säule 2 mit Blick 

auf den vorgeschriebenen ORSA-Prozess. 

Dazu kommen im laufenden Jahr große 

Anstrengungen zur Erfüllung von Veröffentlichungs- 

und aufsichtlichen Berichtspflichten 

(Säule 3). Denn viele Gesellschaften haben 

entweder mit dieser Aufgabe noch gar nicht 

begonnen oder befinden sich erst in einem 

anfänglichen Planungsstadium. 21 

Wie vom Autor bereits im letzten Jahr 

erwartet, wird es zu einer sechsten Auswirkungsstudie 

(QIS 6) kommen. 22 Der Versicherungsverband 

GDV will sie für den deutschen 

Markt von März bis Juni 2012 durchführen. 

Schließlich müssen die EU-Mitgliedstaaten 

die Vorschriften noch in diesem Jahr in nationales 

Recht umsetzen. 

Doch während für Kreditinstitute durch 

Basel III und EBA die „Daumenschrauben“ 

angezogen werden, könnte den europäischen 

Versicherern eine Verschiebung 

des für sie vorgesehenen, neuen Aufsichtsregimes 

von 2013 auf voraussichtlich 

2015 gelingen. Die entsprechende EU- 

Richtlinie 23 ist zwar bereits 2009 verabschiedet 

worden. Sie muss aber aufgrund 

des zwischenzeitlich in Kraft getretenen 

Lissabon-Vertrages durch die so genannte 

Omnibus-Richtlinie modifiziert werden. Die 

wird derzeit vom zuständigen Wirtschafts- 

und Währungsausschuss des Europaparlaments 

behandelt. Anders als geplant hat der 

Ausschuss jedoch nicht im Januar darüber 

abgestimmt, sondern seine Entscheidung 

– nun bereits zum dritten Mal – auf Mitte 

März vertagt. Dadurch ist die anschließend 

notwendige Abstimmung mit der EU-Kommission 

und dem Europäischen Rat vor der 

Sommerpause unwahrscheinlich geworden. 

Da die Kommission den Versicherern eine 

Einführungsfrist von 18 Monaten zugesagt 

hat, verschiebt sich der Zeitplan voraussichtlich 

auf 2015. 24 Hinzu kommt eine 

Übergangsperiode (die EU-Kommission 

spricht von einem ‚Phasing-in’) von einem 

Jahr, so dass sämtliche Vorgaben wohl erst 

ab 2016 erfüllt werden müssen. Dennoch 

laufen die Vorbereitungen gegenwärtig 

bei der EU-Kommission, im zuständigen 

Ausschuss des EU-Parlaments, bei der Ba- 

Fin und in der Versicherungswirtschaft auf 

Hochtouren. 

Controlling 

Fazit 

Kreditinstitute sollten vorbereitet sein. 

Denn das neue Regelwerk kann die Refinanzierung 

und das Produktangebot 

beeinträchtigen. Banken und Sparkassen 

sollten sich deshalb möglichst zeitnah mit 

den neuen Rahmenbedingungen intensiv 

beschäftigen. Direkte Folgen könnte 

Solvency II auch für den Kapitalbedarf 

haben. Kreditinstitute werden daher ihre 

Versicherungspolitik im Hinblick auf die 

aufsichtliche Akzeptanz (Solvabilitätsverordnung) 

von Kreditrisikominderungstechniken 

und die Verlagerung operationeller 

Risiken überprüfen müssen. Nur so kann 

vermieden werden, dass die europäischen 

Versicherungsaufsichtsregeln auf die eigene 

Kapitallast durchschlagen. 

Das gilt gleichermaßen für das Provisionsgeschäft, 

denn im Vertrieb spielen 

gerade Versicherungsprodukte eine große 

Rolle. 25 Die Betreuer im Privat-, Gewerbe- 

und Firmenkundengeschäft müssen 

deshalb zumindest die Grundzüge des 

neuen Aufsichtsrechts kennen, damit 

sie die Auswirkungen auf Produkte, die 

Gesamtverzinsung aus Ablaufleistung, 

Überschussbeteiligung und laufender 

Verzinsung sowie die Kosten abschätzen 

und ihre Kunden hinreichend beraten 

können. Aufgrund der komplexen Materie 

sind für Mitarbeiter in vertriebsnahen und 

Verwaltungsbereichen interne und externe 

Schulungen hilfreich. ¯ 

18 Vgl. Meybom, Peter: Kapitalmodelle konsequent in 

die Geschäfts- und Steuerungsprozesse einbetten 

– Zahlreiche Betriebsabläufe und Unternehmenseinheiten 

betroffen, in: ZfV 10/2011 vom 15. Mai 

2011, S. 364-368. 

19 Weitergehend als der Internal Capital Adequacy 

Assessment Process (ICAAP) in Kreditinstituten. 

20 Zitiert nach Krieger, Friederike: GDV will eigenen 

Testlauf, in: www.ftd.de vom 14. Oktober 2011, 

11:40 Uhr. 

21 Vgl. o.V.: Assekuranz hat großen Nachholbedarf, in: 

Börsen-Zeitung vom 12. Januar 2012, S. 4, und List, 

Thomas: Solvency II fordert kleinere Versicherer, 

ebd. vom 22. November 2011, S. 4. 

22 Vgl. Fußnote 6, S. 340. 

23 Vgl. Directive of the European Parliament and the 

Council on the Taking up and Pursuit of the Business 

of Insurance and Reinsurance (Solvency II) 

vom 25. November 2009. 

24 Vgl. Fromme, Herbert u.a.: Der Zeitplan wackelt, in: 

www.ftd.de vom 26. Januar 2012, 11:02 Uhr. 

25 Vgl. Meybom, Peter: Erhebliche Ertragspotenziale 

im Vermittlungsgeschäft schöpfen – Provisionsergebnis 

im Verbundgeschäft steigern, in: B.Bl. 

8/2011, S. 433-436 und ders.: Modell für den erfolgreichen 

Vertrieb vermittelter Produkte, in: B.Bl. 

9/2011, S. 534-538. 

151


controlling 

Auswirkungen verschärfter Regelungen zu Risikokonzentrationen 

risikoverbünde erfordern 

spezielle Messmethodik 

Autor 

dr. markus schäfer 

ist Mitarbeiter in der Abteilung 

Unternehmenssteuerung der 

Kreissparkasse Saarlouis. Der 

Artikel gibt die persönliche 

Auffassung des Autors wider. 

Die neu gefassten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) waren bis spätestens Ende 2011 

umzusetzen. Sie schreiben vor, dass künftig auch Intra- und Inter-Risikokonzentrationen innerhalb und zwischen 

den Risikoarten zu messen sind. Dafür wird innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe die Software CreditPortfolioView 

(CPV) eingesetzt. Als am zweckmäßigsten hat sich dabei eine Vorgehensweise herausgestellt: Risikoverbünde gemäß 

der alten Interpretation des Paragraph 19 Abs. 2 KWG zu bilden. 

Am 15. Dezember 2010 hat die Bundesanstalt 

für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(BaFin) die erneut überarbeiteten 

Mindestanforderungen für das Risikomanagement 

(MaRisk) 1 veröffentlicht. Nach der 

Überarbeitung im Jahr 2009 reagierte die 

BaFin mit dieser Neufassung auf Arbeiten 

internationaler Aufsichtsgremien wie des 

Committees of European Bankers Supervisors 

(CEBS) und des Baseler Ausschusses 

für Bankenaufsicht. Ein wesentlicher Aspekt 

bei der Neufassung der MaRisk im Jahr 

2010, die spätestens bis zum 31. Dezember 

2011 umgesetzt werden musste, war, die 

Verschärfung der Regelungen zu den Risikokonzentrationen, 

Unterscheidung von intra- und 

inter-risikokonzentrationen 

Im Abschnitt AT 2.2 der MaRisk wird von der 

Geschäftsleitung eines Instituts gefordert, 

sich regelmäßig und anlassbezogen im Rahmen 

einer Risikoinventur einen Überblick 

über die wesentlichen Risiken des Institutes 

Damit das Messen von Intra- und Inter-Risikokonzentrationen für Mitarbeiter nicht zum Drahtseilakt 

wird, werden heute leistungsstarke Tools wie CreditPortfolioView eingesetzt. Damit sie 

korrekt arbeiten, sind zuvor jedoch bestimmte Grundvoraussetzungen zu definieren. 

zu verschaffen. 2 Dabei werden Adressenausfallrisiken 

den zumindest als wesentlich einzustufenden 

Risiken zugerechnet. Weiterhin 

wird gefordert, mit diesen wesentlichen 

Risiken verbundene Risikokonzentrationen 

zu berücksichtigen. 

Gemäß den Erläuterungen zu Textziffer 1 

zu AT 2.2 unterscheidet die BaFin dabei Inter- 

und Intra-Risikokonzentrationen. 

> Unter Intra-Risikokonzentrationen versteht 

die BaFin Risikokonzentrationen, die durch 

den Gleichlauf von Risikopositionen innerhalb 

einer Risikoart entstehen, während 

Inter-Risikokonzentrationen durch den 

Gleichlauf von Risikopositionen über verschiedene 

Risikoarten hinweg entstehen. 3 

Bildung von kreditnehmer- und 

risikoeinheiten gesetzlich geregelt 

Zu den Intra-Risikokonzentrationen der 

Adressenausfallrisiken rechnen neben den 

Branchenkonzentrationen auch die Konzentrationsrisiken, 

die dann aus der Bildung von 

Risikoverbünden resultieren, wenn einzelne 

Kreditnehmer zu Kreditnehmereinheiten 

zusammengefasst werden. 

Gemäß Paragraph 19 Abs. 2 Kreditwesengesetz 

(KWG) gelten zwei oder mehrere 

natürliche oder juristische Personen oder 

Personenhandelsgesellschaften als ein 

Kreditnehmer im Sinne dieses Gesetzes. 

Vorhanden sein müssen bestimmte rechtliche 

(Satz 1 bis 5) oder wirtschaftliche (Satz 

6) Abhängigkeiten zwischen den natürlichen 

1 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(Hrsg.): Rundschreiben 11/2010 (BA) – Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement – MaRisk. 

GZ: BA 54-FR 2210-2010/0003, Bonn/Frankfurt am 

Main vom 15. Dezember 2010. 

2 Vgl. BaFin, AT 2.2 TZ1, S. 5 

3 Vgl. BaFin, Anlage 1, S. 6. 


oder juristischen Personen oder Personenhandelsgesellschaften. 

Zu unterscheiden ist danach zwischen 

Kreditnehmereinheiten auf Basis eines 

beherrschenden Einflusses (rechtliche 

Abhängigkeiten gemäß Satz 1 bis 5) und 

Risikoeinheiten auf Basis wirtschaftlicher 

Abhängigkeiten (Satz 6). Ein mittelbar oder 

unmittelbar beherrschender Einfluss liegt 

vor bei Unternehmen: 

> die demselben Konzern angehören, 

> zwischen denen ein Gewinnabführungsvertrag 

besteht, 

> die im Mehrheitsbesitz stehen, zwischen 

dem Unternehmen und den an ihnen beteiligten 

Unternehmen oder Personen. 

Als eine Kreditnehmereinheit gelten auch bei 

natürlichen Personen: 

> Personenhandelsgesellschaften und ihre 

persönlich haftenden Gesellschafter 

> Partnerschaften und ihre jeweiligen Partner. 

Als Risikoeinheit auf Basis wirtschaftlicher 

Abhängigkeit (Satz 6) gelten Unternehmen 

und Personen: 

> mit einseitiger wirtschaftlicher Abhängigkeit 

(neue § 19 Abs. 2 KWG-Interpretation) 

> mit wechselseitiger wirtschaftlicher 

Abhängigkeit (alte § 19 Abs. 2 KWG-Interpretation). 

4 

Nach einer früheren Interpretation des 

KWG war eine Risikoeinheit nur bei wechselseitiger 

wirtschaftlicher Abhängigkeit 

zu bilden, 5 während nach neuerer Auslegung 

schon bei einseitiger wirtschaftlicher 

Abhängigkeit Risikoeinheiten zu bilden 

sind. 6 

cpV berücksichtigt nur 

symmetrische abhängigkeit 

Zu berücksichtigen ist die Bildung derartiger 

Risikoeinheiten im Rahmen der Messung 

und Bewertung von Adressenausfallrisiken. 

Innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe wird 

sie für das Kundenkreditgeschäft mithilfe der 

Software CreditPortfolioView (CPV) vorgenommen. 

Dabei kann CPV jedoch aufgrund 

seiner programmtechnischen Realisierung 

lediglich symmetrische Abhängigkeiten berücksichtigen, 

wie sie nach dem skizzierten 

Verständnis nur bei Risikoeinheiten mit 

wechselseitig wirtschaftlicher Abhängigkeit 

vorkommen. 

In der Regel kann in CPV ein Risikoverbund 

nur dergestalt gebildet werden, dass 

wenn der eine Kreditnehmer des Verbundes 

ausfällt auch automatisch der andere Kreditnehmer 

ausfällt. Das muss allerdings für 


beide oder alle Kreditnehmer des Risikoverbundes 

gleichermaßen gelten. Daher ist für 

CPV lediglich die Bildung von Risikoverbünden 

gemäß der alten Paragraph 19 Abs. 2 

KWG-Interpretation zweckmäßig. 

Berücksichtigung von 

risikoverbünden in cpV 

Um Risikoverbünde in CPV zu berücksichtigen, 

gibt es zwei prinzipielle Vorgehensweisen: 

> Risikoverbünde können manuell angelegt 

werden. 

> Risikoverbünde können maschinell nach 

einem bestimmten Algorithmus erzeugt 

werden. 

Eine manuelle Verbundbildung erfolgt dabei 

vor der Datenbereitstellung durch die Zentrale 

Vorverarbeitung Adressenrisiko (ZVAdr) 

durch den IT-Dienstleister der Sparkassen- 

Finanzgruppe, die Finanz Informatik, für 

CPV. Die maschinelle Risikoverbundbildung 

erfolgt im Rahmen der Datenbereitstellung 

für CPV durch den so genannten ZVAdr-Lauf. 

Um dabei eine mögliche Risikoüberzeichnung 

durch die Berücksichtigung identischer 

Kreditnehmer in unterschiedlichen 

Risikoverbünden zu vermeiden, werden sie 

jeweils überprüft und gegebenenfalls neu 

geordnet. Mehrfach berücksichtigte Kreditnehmer 

werden auf diese Weise exakt dem 

Risikoverbund zugeordnet, der das größte 

Engagement aufweist. 

Durch Aktivierung der Sparkassenregeln 

961, 962 und 972 wird im Rahmen der maschinellen 

Bildung von Risikoverbünden 

gewährleistet, dass durch den ZVAdr-Lauf 

lediglich symmetrische Risikoeinheiten mit 

wechselseitiger wirtschaftlicher Abhängigkeit 

gemäß alter KWG Paragraph 19 Abs. 

2-Interpretation gebildet werden. Nur diese 

Vorgehensweise ist für die Berücksichtigung 

von Risikoverbünden durch die Kredit- 

Portfoliorisikomessung mit CPV einzig und 

allein sinngemäß. Zu beachten ist dabei, 

dass die Sparkassenregel 970 deaktiviert 

ist, um zu verhindern, dass die gebildeten 

Risikoverbünde durch die Einzelkundensicht 

unterdrückt werden. 

Fazit 

Die neugefassten MaRisk vom Dezember 

2010 verlangen, dass im Rahmen der Überwachung 

von Adressenrisiken auch Risikokonzentrationen 

zu berücksichtigen sind. 

Neu ist dabei die Anforderung, sowohl 

Inter- als auch Intra-Risikokonzentrationen 

Controlling 

also Konzentrationen innerhalb und 

zwischen verschiedenen Risikoarten zu 

berücksichtigen. Gemäß Paragraph 19 Abs. 

2 KWG wird bei der Zusammenfassung von 

Kreditnehmern zwischen rechtlichen Abhängigkeiten 

bei Kreditnehmereinheiten 

und wirtschaftlichen Abhängigkeiten bei 

Risikoeinheiten unterschieden. 

Nur die Bildung von Risikoeinheiten 

nach alter Paragraph 19 Abs. 2 KWG-Interpretation 

im Rahmen von wechselseitig 

wirtschaftlichen Abhängigkeiten ist damit 

im Rahmen der Risikomessung der Kreditportfoliorisiken 

in der Sparkassen-Finanzgruppe 

mittels CPV sinnvoll. Diese Art der 

Risikoverbundbildung lässt sich durch die 

maschinelle Anlieferung von Risikoverbünden 

durch die ZVAdr der Finanz Informatik 

auf einfache Art und Weise realisieren. ¯ 

Literatur 

1 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(Hrsg.): Rundschreiben 11/2010 (BA) – Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement 

– MaRisk. GZ: BA 54-FR 2210-2010/0003, Bonn 

/Frankfurt am Main vom 15.12.2010. 

2 Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (Hrsg.): 

Rundschreiben 3/1997 (BA) – Kreditnehmereinheiten 

nach § 19 Abs. 2 KWG, GZ I 3-236-4/96, 

Bonn/Frankfurt am Main vom 24.02.1997. 

3 Bundesministerium der Justiz (Hrsg.): Gesetz 

über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz – 

KWG) in der Fassung der Bekanntmachung vom 

9. September 1998 (BGBl. I, S. 2776), das zuletzt 

durch Artikel 2 des Gesetzes vom 22. Juni 2011 

(BGBl. I, S. 1126 geändert worden ist. 

4 Ernst & Young GmbH (Hrsg.): Gesetz zur 

Umsetzung der geänderten Bankenrichtlinie und 

der geänderten Kapitaladäquanzrichtlinie (CRD 

II Umsetzungsgesetz). O.O. 2011. 

4 Vgl. Bundesministerium für Justiz (Hrsg.): Gesetz 

über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz – KWG) 

in der Fassung der Bekanntmachung vom 9. September 

1998 (BGBl. I, S. 2776), das zuletzt durch 

Artikel 2 des Gesetzes vom 22. Juni 2011 (BGBl. I, 

S. 1126) geändert worden ist, S. 64. 

5 Vgl. Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen 

(Hrsg.): Rundschreiben 3/1997 (BA) – Kreditnehmereinheiten 

nach § 19 Abs. 2 KWG, GZ I 3-236-4/96, 

Bonn/Frankfurt am Main vom 24. Februar 1997, S. 2. 

6 Vgl. Ernst & Young GmbH (Hrsg.): Gesetz zur Umsetzung 

der geänderten Bankenrichtlinie und der geänderten 

Kapitaladäquanzrichtlinie (CRD II Umsetzungsgesetz). 

O.O. 2011. Gesetzesbegründung 

BT-Drucksache 17/1720, zu Nr. 19 (§ 19), zu Buchstabe 

b (§ 19 Abs. 2), S. 65. 

153

Quelle: Corbis 

Personalmanagement 

Professioneller Umgang mit trauernden Angehörigen 

Mitarbeitern fehlen oft 

die richtigen Worte 

Autor 

Ulrich Welzel 

ist Inhaber der Unternehmensberatung 

BRAIN|ACTIVE in 

Taufkirchen bei München. 

Er arbeitet als Hospizbegleiter, 

Fachbuchautor und Trainer. 

Bei den Angehörigen eines verstorbenen Kunden den richtigen Ton zu treffen, müssen viele Mitarbeiter erst lernen. 

Denn scheitert schon die erste „Kontaktaufnahme“ aufgrund emotionaler Barrieren oder schlicht durch Unsicherheit, 

wird es mitunter schwer, an die langjährige Kundenbeziehung erfolgreich anzuknüpfen. Die Folge: Der Verlust 

der Kundeneinlagen. Vor allem Empathie1 , wertschätzende Kommunikation und Authentizität sind der Schlüssel, um 

das Vertrauen der Angehörigen zu gewinnen. 

obwohl jedes Jahr durchschnittlich 

850.000 Menschen in Deutschland2 versterben, wird das Thema Sterben, Tod und 

Trauer in unserer Gesellschaft oftmals tabuisiert. 

Unter allen Grenzerfahrungen gilt der 

Tod als die existenziellste Erfahrung. Der Tod 

ist die letzte, die ultimative Grenzerfahrung 

des menschlichen Daseins. Die Erfahrung 

von Tod ist für jeden Angehörigen eine 

starke emotionale Erfahrung und Belastung. 

Experten sprechen vom „stärksten Stress“, 

der einem Menschen widerfahren kann. 

Dieser Stress spiegelt sich nach dem Tod des 

Kunden auch in der Beratung von Sparkassen 

wider. Sehr oft fühlen sich Mitarbeiter in der 

Beratungssituation hilflos, gehemmt und 

unbehaglich. 

Umgehen mit alternder gesellschaft 

Ein Blick auf die demografische Entwicklung 

zeigt jedoch, dass es in den nächsten 20 

Jahren zu einer massiven Überalterung der 

Gesellschaft kommt (s. auch Infobox). Auf der 

Produktseite halten Sparkassen bereits heute 

umfangreiche Lösungen für ihre Kunden 

bereit, um die Auswirkungen der Demografie 

zu mildern. Sinnvoll erscheint es, wenn sich 

Sparkassenvorstände die Frage stellen: 

> Wie sieht die demografische Entwicklung 

innerhalb unseres Kundenstammes aus 

und welche Auswirkungen hat das Ergebnis 

auf unser Geschäftsmodell? 

Die Erfahrungen zeigen, dass nur wenige 

Sparkassen diese für sie geschäftspolitisch 

wichtigen Zahlen ermitteln, auswerten 

und Maßnahmen einleiten. Um sich ein 

erstes Bild zu machen, ist es ratsam eine 

Altersstrukturanalyse des Kundenstamms 

(für jedes Geburtsjahr) zu erstellen. Liegt 

diese Analyse vor, können die zuständigen 

Sparkassenmitarbeiter Beratungsprozesse 

(Einführung von Generationenmanagement 

etc.), Produktlösungen und das Marketing 

wesentlich perfekter auf die heterogene 

Zielgruppe abstimmen. 

Aktuell liegt der Anteil der über 60- 

jährigen Kunden oftmals schon bei 30 

Prozent. Viele Sparkassen haben bereits 

einen bis zu 35-prozentigen Anteil von „Alten“. 

Die Perspektive ist damit, dass diese 

Kunden in den nächsten 20 bis 23 Jahren 

versterben werden. Es handelt sich dabei 

Für Angehörige ist der Tod eine starke emotionale Erfahrung und Belastung. In dieser Stresssituation 

kommt es für den Sparkassenberater vor allem darauf an, den richtigen Ton zu treffen. 

um Kunden, die den Sparkassen teilweise 

große Vermögen anvertraut haben. Glaubt 

man Erhebungen in deutschen Kreditinstituten, 

besitzen die über 50-jährigen Kunden 

80 Prozent aller Bankeinlagen. 

Bis zum Jahr 2020 prognostiziert das 

DIA 3 (s. Abb.1) ein zu vererbendes Vermögen 

von 2,6 Billionen Euro. Die Hälfte ist Geldvermögen. 

Auf ein Jahr heruntergebrochen 

bedeutet das 130 Milliarden Euro Geldvermögen, 

welches den Besitzer wechselt. 

Nur ein verschwindend geringer Anteil der 

kommenden Erbfälle berührt das Private 

Banking (s. Abb 2). 

Angesichts solcher Zahlen lohnt es sich 

genauer hinzuschauen, wie die Beratung 

aussieht, wenn heute der Private Banker, der 

Generationenberater oder Wealth Manager 

die Nachricht vom Tod eines seiner Kunden 

auf den Tisch bekommt. Die Wahrscheinlichkeit, 

dass der genannte Beraterkreis davon 

betroffen ist, ist sehr hoch. 

Vermögen wandern ab 

Ein Phänomen beobachten wir schon seit 

Jahren: Nach dem Tod des Erblassers werden 

oft bis zu 75 Prozent des liquiden Vermögens 

auf eine andere Bank transferiert. Warum ist 

das so? Selten ist der zuständige Mitarbeiter 

in der Lage, in dieser, auch für ihn extremen 

Situation, die richtigen Worte zu finden, 

den richtigen Ton einzuschlagen und den 

trauernden Angehörigen angemessen emphatisch 

und wertschätzend zu begegnen. 

Die E-Mail einer Bestatterin (an den Autor) 

bringt es auf den Punkt: 

> „Gerade waren Angehörige bei mir, die 

sich bitterlich über die Bank beschwert 

haben, bei der sie seit 50 Jahren Kunden 

1 Emotion anderer nachempfinden. 

2 Zahlen des Statistischen Bundesamtes aus 2010. 

3 Deutsches Institut für Altersvorsorge 2011. 


sind. Verkehrter Ton - kein Einfühlungsvermögen. 

Die Angehörigen werden die Bank 

wechseln.“ 

Das ist die häufigste Kundenreaktion, wenn 

Berater nicht angemessen auf die Bedürfnisse 

von trauernden Angehörigen eingehen. 

Bereits 36 Stunden nach dem Tod des 

Kunden, der noch nicht beerdigt ist (!), ist klar, 

dass die Spareinlagen spätestens in einem 

halben Jahr nicht mehr bei dieser Bank 

liegen. 50 Jahre Kundenbeziehung – nicht 

unüblich im ländlichen Bereich, wo sich jeder 

kennt – werden in fünf Minuten eliminiert. 

Beratern fehlt sensibilität 

für trauersituation 

Vielen Interviews mit ehemals trauernden 

Bankkunden ist zu entnehmen, dass sie 

sich sehr oft emotional falsch oder gar nicht 

angesprochen fühlen. Nach Erfahrungen des 

Autors nehmen 95 Prozent der Bankberater 

nämlich erst gar keinen Kontakt mit den trauenden 

Angehörigen auf. Kommt es aber zum 

Gespräch, hört man im Nachhinein immer 

wieder, dass der Berater nach einem floskelartigen 

„Herzliches Beileid“ zur Tagesordnung 

übergegangen ist. 

Fragt man beim Berater nach, kommt sehr 

oft die Aussage: „Ich weiß gar nicht, was ich 

mit den Angehörigen reden soll!“ Trauernde 

Angehörige hören oft folgende Aussagen 

von ihren Beratern: „Kopf hoch, das wird 

schon wieder.“ „Sie sind stark. Sie werden das 

schaffen.“ oder „Ich weiß, wie Sie sich fühlen.“ 

Solche Aussagen spiegeln vor allem eins wider: 

Die Unsicherheit des Beraters. 

In der Folge bedeutet das für Banken und 

Sparkassen einen vorsichtig geschätzten 

Mittelabfluss von 20 bis 23 Milliarden Euro. 

Für eine kleine Sparkasse kann das Mittelabflüsse 

im einstelligen Millionenbereich 

bedeuten. Bei mittleren und großen Sparkassen 

reden wir schnell von zweistelligen 

Millionensummen. Wohlgemerkt: jährlich. 

Bei den großen Privatbanken ist es keine 

Seltenheit, wenn jährlich mehrere 100 Millionen 

Euro an Sichteinlagen abfließen. Spricht 

man mit den Bankentscheidern, werden die 

Zahlen sehr oft bestätigt beziehungsweise 

sogar nach oben korrigiert. 

Jeder Vorstand müsste sich heute im 

Klaren sein, was Mittelabflüsse in dieser 

Größenordnung für seine Bilanz bedeuten. 

Deshalb kann es schon bei Spareinlagen ab 

50.000 Euro interessant sein, sich mit der 

Gefühlswelt trauernder Angehöriger auseinanderzusetzen. 


ABBildung 1 

aufteilung des zu vererbenden Vermögens bis 2020 

in Billionen euro 

Immobilien 

Sachvermögen 

Geldvermögen 

ABBildung 3 

Fünf schritte zum erfolgreichen Umgang mit 

trauernden angehörigen 

Schritt 1 Altersstrukturanalyse im Kundenstamm durchführen 

Schritt 2 Vermögenszuordnung nach Altersgruppen 

Jeder mensch trauert anders 

Im Allgemeinen spricht man von vier Trauerphasen, 

die der Trauernde durchläuft: 4 

> Phase 1: Nicht-Wahrhaben-Wollen 

> Phase 2: Aufbrechende Gefühle 

> Phase 3: Suchen, finden, sich trennen 

> Phase 4: Neuer Selbst- und Weltbezug. 

Sehr oft kommen die Angehörigen in der 

Zeit der ersten beiden Phasen in die Bank 

oder Sparkasse. Wenn der Mitarbeiter in 

diesem Moment nicht erkennt, in welchem 


0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 

Quelle: Deutsches Institut für Altersvorsorge 2011 

ABBildung 2 

0,3 

größe der erwarteten erbschaften und ihr anteil 

an allen erbfällen bis 2020 

mehr als 

250.000 € 

150.000 

– 250.000 € 

50.00 

– 150.000 € 

bis 50.000 € 

0 € 

0,2 % 

9 % 

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 

Quelle: Deutsches Institut für Altersvorsorge 2011 

19 % 

Schritt 3 Marketing und Produktauswahl auf das jeweilige Kundensegment abstimmen 

Schritt 4 Ausreichend ältere Generationenberater ausbilden 

Schritt 5 Berater fit für den Umgang mit trauernden Angehörigen machen 

1,0 

emotionalen Stress sich die trauernden 

Angehörigen befinden, fehlen ihm in dieser 

Situation die Worte und das Einfühlungsvermögen. 

Zu beachten ist, dass 

die Trauerphasen nicht stufen-, sondern 

oftmals spiralförmig verlaufen. Das heißt: 

Auch wenn der Trauernde beim letzten 

Gespräch emotional stabil gewirkt hat, ist 

er heute vielleicht wieder instabil. Deshalb 

4 Verena Kast in „Trauern“. 

33% 

1,3 

38% 

155 

¯


ist es für jeden Mitarbeiter wichtig, keinerlei 

Bewertungen vorzunehmen. Jeder Mensch 

trauert anders. 

keine fachliche Betreuung 

ohne emotionale Verbindung 

Abwicklungstechnische oder finanzielle Fragen 

sind die eine Seite der Herausforderung. 

Der persönliche Kontakt mit trauernden 

Angehörigen ist die andere Seite und gilt 

in dem Fall als die größte Herausforderung. 

Empathie, wertschätzende Kommunikation 

und Authentizität sind der Schlüssel, um das 

Vertrauen der Angehörigen zu gewinnen. Die 

Antwort der trauernden Angehörigen? Dank 

und Loyalität. 

Trauernde Angehörige sind hoch emotionalisierte 

Menschen, die zumindest 

zeitweise über ganz feine Gefühlsantennen 

verfügen. Sie spüren instinktiv, wenn ihnen 

an Stelle echter Einfühlung nur ein Mitgefühl 

vorgegaukelt wird. Kleine, pietätsfremde 

Fehltritte und kommunikative Unstimmigkeiten 

können problemlos gut verlaufende 

Beratungen torpedieren. 5 

Von der Beratung 

zur Begleitung 

Wer als Berater in seinem Leben noch 

nicht mit dem Tod konfrontiert war, sollte 

versuchen, sich in diesen schwersten aller 

menschlichen Augenblicke hineinzufühlen. 

In der Auseinandersetzung mit dem Verlust 

eines Menschen liegt ein doppelter Gewinn: 

Man selbst wird hellsichtiger für seine eigene 

Existenz und verändert sein Wertesystem 

von der Quantität zur Qualität der Lebensinhalte. 

Die neu gewonnene Empathie steht im 

sozialen Umgang nicht nur im privaten, 

sondern auch im beruflichen Umfeld zur 

Verfügung. Für den Mitarbeiter gilt es, den 

Spagat zwischen Berater und Begleiter 

professionell zu gestalten. Neben der Beachtung 

der Etikette sind ganz besonders 

die Aspekte der verbalen und nonverbalen 

Kommunikation zu berücksichtigen. Die 

selbstverständlichsten Fragen sind oft nicht 

einfach zu beantworten: 

> Wie gehe ich am besten auf einen trauernden 

Angehörigen zu? 

> Wie kondoliere ich richtig? 

> Wie viel Anteilnahme ist in einem Bankgespräch 

angebracht, ohne gefühlskalt oder 

überheblich zu wirken? 

> Wie spricht man mit einem Menschen, der 

einen geliebten Menschen verloren hat? 

kommunikativer drahtseilakt und 

praktische Vorgehensweise 

Die Kommunikation mit Trauernden ist ein 

Drahtseilakt – und einer, den man lernen 

kann. Nein: Lernen muss, wenn man Mittelabflüsse 

stoppen und langfristig als Sparkasse 

existieren will. Wenn es dem Institut 

gelingt, seine Berater und Führungskräfte für 

den Umgang mit trauernden Angehörigen zu 

sensibilisieren, ist ein riesiger Schritt getan, 

um Mittelabflüsse zu verringern, langfristig 

die Erträge zu sichern und die Angehörigen 

als Kunden zu binden (s. Abb. 3). 

Die situativ richtige und empathische 

Kommunikation kann dazu führen, das 

Erben, die vor dem Todesfall noch keine 

Kunden der Bank waren, Kunden werden. Das 

führt in dem Autor bekannten Fällen zu sehr 

ordentlichen Mittelzuflüssen. Ein positives 

Beispiel einer ländlichen Sparkasse: 

> Ein ausgebildeter Generationenberater 

bekommt alle Todesfallmeldungen ab 

einem Vermögen von 50.000 Euro auf den 

Tisch. Egal, ob es seine oder die Kunden 

eines Kollegen sind. In den nächsten 24 

Stunden fährt der Banker bei der Familie 

vorbei, kondoliert angemessen, bringt 

einen Strauß Blumen vorbei und bietet 

seine Hilfe an. Ergebnis: 99 Prozent der 

INFOBOx 

Angehörigen freuen sich über die Reaktion 

der Sparkasse. Die Mittelabflüsse wurden 

so gegen Null gefahren. 

Fazit 

Nur zehn Prozent der deutschen Kreditinstitute 

verfügen Statistiken zufolge 

über ausgebildete Generationenberater. 

Jede Sparkasse könnte sich somit in 

diesem Bereich als Profi positionieren. 

Wichtige Grundvoraussetzung ist dafür, 

die beteiligten Mitarbeiter für die besondere 

Stresssituation der Trauernden zu 

sensibilisieren. Sie müssen den Spagat 

zwischen Berater und Begleiter professionell 

gestalten. Neben der Beachtung der 

Etikette sind ganz besonders die Aspekte 

der verbalen und nonverbalen Kommunikation 

zu berücksichtigen. Eine situativ 

richtige und empathische Kommunikation 

kann dazu führen, das Erben, die vor dem 

Todesfall noch Nichtkunden waren, jetzt 

Sparkassen-Kunden werden. ¯ 

5 vgl. Michael Prottengeier/Reinhold Roller (Hrsg.), 

Gesteuerte Vermögensübertragung – Erfolgreiche 

Nachfolgeplanung und deren Umsetzung durch 

Banken und Sparkasse, Verlag Finanz Colloquium 

Heidelberg 2011, Seite 367. 

länder mit dem höchsten anteil älterer Bevölkerung – 

ist-stand 2011 und projektion für das Jahr 2050 

Überall auf der Welt werden die Menschen älter, der Altersdurchschnitt in den Nationen 

steigt. Auffällig ist dabei, dass es sich bei den zehn Ländern mit dem höchsten Anteil 

an Älteren (60 Jahre und älter) entweder um führende Industrienationen bzw. gut 

entwickelte Länder oder Schwellenländer handelt, die den Anschluss suchen (Bulgarien, 

Kroatien). Entwicklungsländer sucht man unter den besonders alten Ländern vergeblich. 

Dieses Bild wird sich bis zum Jahr 2050 nur wenig ändern. Zwar gehört dann auch Kuba 

zu den Nationen mit einem besonders hohen Anteil älterer Menschen. Dafür zählen 

dann Finnland und Schweden nicht mehr zu dieser Gruppe. Bemerkenswert ist die 

Prognose der UN, dass es im Jahr 2050 rund 42 Länder geben wird, die einen höheren 

Anteil an Alten (60 Jahre und älter) aufweisen werden als Japan heute. 

länder mit dem höchsten Bevölkerungsanteil im alter von über 60 Jahren 

2011 2050 

Japan 31 % Japan 42 % 

Italien 27 % Portugal 40 % 

Deutschland 26 % Bosnien-Herzegowina 40 % 

Finnland 25 % Kuba 39 % 

Schweden 25 % Süd-Korea 39 % 

Bulgarien 25 % Italien 38 % 

Griechenland 25 % Spanien 38 % 

Portugal 24 % Singapur 38 % 

Belgien 24 % Deutschland 38 % 

Kroatien 24 % Schweiz 37 % 

Quelle: Un-Bevölkerungsstatistik 2011 


Quelle: Strandperle 

Schwierige Beschäftigungssituationen konfliktfrei lösen (2) 

Wie aus einer schlechten 

nachricht eine gute wird 


AutorEn Personalmanagement 

Bernhard Bertschat 

thomas hundertmark 

sind Geschäftsführer der 

Bertschat & Hundertmark Gruppe 

in Bad Nauheim. 

Sparkassen sind Arbeitgeber, die ihre soziale Verantwortung ernst nehmen und ihren Mitarbeitern sichere Arbeitsplätze 

bieten. Auch bei der Umsetzung von Restrukturierungen steht die Suche nach internen Alternativen für be troffene 

Mitarbeiter im Vordergrund. Dennoch können schwierige Beschäftigungssituationen entstehen, wenn personelle 

Veränderungen anstehen und Lösungen nicht sichtbar werden. Wie diese schwierigen Beschäftigungssituationen 

konfliktfrei aufgelöst werden können, zeigen die Autoren im zweiten Teil ihrer Beitragsserie Lösungswege auf. 

Meldet sich der Kapitän eines Jumbo- 

Jets aus dem Cockpit: „Ich habe eine 

gute und eine schlechte Nachricht für Sie. 

Zuerst die schlechte: Wir haben einen Flugzeugentführer 

an Bord. Und nun die gute: 

Er will nach Hawaii!“ Was diesen bekannten 

Witz immer wieder erzählenswert macht, 

ist allein die Tatsache, dass hier eine offensichtlich 

ausweglose Situation plötzlich eine 

überraschend positive Wendung erfährt. 

Führungskräfte, deren Unternehmen sich 

im Restrukturierungsprozess befinden, sehen 

sich oft als Überbringer einer schlechten 

Nachricht, ohne Aussicht auf ein Happy End. 

Sie sind Teil eines wirtschaftlichen und emotionalen 

Spannungsfeldes, das beide Seiten 

für weitere Entscheidungen blockiert. Während 

das Unternehmen Gefahr läuft, seinen 

Ruf als attraktiver Arbeitgeber zu verlieren, 

minimieren Frust und Wut über die personellen 

Veränderungen das Engagement der 

betroffenen Mitarbeiter. Letztlich sehen sich 

beide Seiten als Verlierer der Situation, aus 

der es scheinbar keinen Ausweg gibt. 

Überbringer personeller Veränderungen 

haben es in zweifacher Hinsicht schwer. Erstens, 

weil es keine leichte Aufgabe darstellt, 

einen mitunter langjährigen, verdienten 

Mitarbeiter aus organisatorischen Gründen 

zu versetzen oder sogar freistellen zu müssen. 

Ein Umstrukturierungsprozess kann 

zweitens die Arbeitgebermarke empfindlich 

schwächen. Hinzukommt, dass die im Unternehmen 

verbleibenden Mitarbeiter in der 

Folge verunsichert und dadurch deutlichen 

Belastungen ausgesetzt sind, was eigentlich 

durch ein zusätzlich zu organisierendes so 

genanntes „Retention-Management“ aufgefangen 

werden müsste. 

Faire Veränderungskultur 

Gleichzeitig erleben Führungskräfte und 

betroffene Mitarbeiter den Veränderungsprozess 

als enorme emotionale Belastung, 

Dabei ist es unerheblich, welche Funktionen 

sie im Unternehmen bekleiden. Manche 

Firmen haben aus dieser Not deshalb eine 

Tugend gemacht und eine „faire Verände- 

Eine faire Trennungskultur, bei der keine „persönliche Schäden“ zurückbleiben, lässt sich trainieren. 

rungskultur“ entwickelt. Dazu gehören gut 

vorbereitete Personalgespräche, das Kennen 

der rechtlichen Grundlagen sowie faire 

Lösungsangebote und eine professionelle 

Begleitung des Prozesses. Doch was sich im 

Lehrbuch leicht formulieren lässt , kann in der 

Praxis oft nur schwer umgesetzt werden. Die 

Erfahrung zeigt vielmehr, dass Führungskraft 

und betroffener Mitarbeiter sehr schnell in 

eine „Täter-Opfer-Rolle“ rutschen und den 

Beteiligten oft unüberbrückbare Hindernisse 

im Weg stehen. Dazu ein Beispiel aus der 

Beratungspraxis: 

> Andreas M., 47Jahre, hatte nicht damit 

gerechnet, dass sein Arbeitsplatz durch 

die Verlagerung von Aufgaben und Reorganisation 

seines Bereiches verloren 

gehen könnte. Obwohl es offiziell hieß, er 

brauche sich keine Sorgen zu machen, zog 

die Nachricht ihm den Boden unter den 

Füßen weg, nahm ihm die Luft zum Atmen 

und jede Hoffnung. Während 31 Jahren 

Betriebszugehörigkeit hatte Andreas H. 

nur für sein Unternehmen „gelebt“. Er ¯ 

157

¯ 



war stolz auf seine Position. Zur internen 

Weitervermittlung versetzte man ihn in 

eine Auffang-Einheit (Personalreserve) 

mit dem Versprechen, ihn bald innerhalb 

des Unternehmens zu vermitteln. Doch 

statt ihn mit neuen Aufgaben zu betrauen, 

wurde er mit verschiedenen befristeten 

Einsätzen vertröstet oder gar nicht mehr 

eingesetzt. Statt von qualifizierenden Maßnahmen 

zu profitieren, blieb er oft zuhause 

und musste von Kollegen erfahren, dass 

seine Arbeit nun von externen Teilzeitkräften 

ausgeführt wird. Andreas H. fühlte sich 

von seinem Arbeitgeber im Stich gelassen. 

Aus anfänglichem Engagement wurde erst 

Frust, dann Wut. Inzwischen leidet er unter 

Angstpsychosen und Bluthochdruck. Das 

Verhältnis zu seinem Arbeitgeber ist auf 

dem Nullpunkt angelangt. Andreas H. und 

sein Arbeitgeber finden seit Jahren keinen 

Ausweg aus der Situation. 

Frühzeitig geeignete 

perspektiven entwickeln 

Solche Erfahrungen sind typisch für die Betroffenen. 

Aus der lange Zeit angenehmen, 

für beide Seiten „gewinnbringenden“ Be- 

schäftigungssituation wird mehr und mehr 

ein schwieriges Arbeitsverhältnis. Während 

der Arbeitnehmer nicht nur unter den 

gesundheitlichen Folgeschäden leidet, bestimmen 

existentielle Nöte, die Angst vor Arbeitslosigkeit, 

Verlust von gesellschaftlicher 

Anerkennung sowie der unerfüllt bleibende 

Wunsch nach einer sinnvollen Beschäftigung 

seinen Alltag. Die Leistungsbereitschaft 

sinkt. Negative Gefühle gegenüber dem 

Arbeitgeber nehmen zu. 

Um diesen für beide Seiten enorm belastenden 

Prozess „fair“ zu gestalten, sind 

Strategien gefragt. Diese beginnen bereits 

in einer ganz frühen Phase des Veränderungsprozesses 

mit der Frage „Wie sage ich 

es meinem Mitarbeiter“, ohne ihn ins Leere 

fallen zu lassen. Gefordert sind hier Perspektivvorschläge. 

Wenn selbst unter Mitwirken des Betriebsrates 

keine interne Lösung möglich ist, 

ist es sinnvoll, einen neutralen Mediator einzubinden. 

Dieser ist aufgrund seiner Rolle in 

der Lage, sowohl die Seite des Arbeitgebers 

als auch die des Betroffenen zu analysieren 

und hieraus neue Perspektiven und externe 

Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Die 

persönliche, vertrauliche Beratung gibt den 

Mitarbeitern die Möglichkeit sich zu öffnen 

und neue Lösungsansätze anzunehmen. 

So kann die klassische, konfliktbeladene 

Arbeitgeber-/Arbeitnehmerkonstellation erfolgreich 

aufgelöst werden. 

In diesem Prozess haben Arbeitgeber und 

Mediator ihre festen Rollen. Der Mediator 

und Experte ist neutral und unabhängig. Er 

vertritt nicht die Interessen des Arbeitgebers, 

sondern er versucht, mit dem betroffenen 

Mitarbeiter die bestmögliche Lösung 

auszuarbeiten. Zunächst ist es wichtig, mit 

dem Betroffenen eine Vertrauensbasis zu 

finden. Dazu müssen meist viele persönliche 

Gespräche geführt werden, um die Ängste 

und Sorgen des Mitarbeiters kennenzulernen. 

Man holt den Mitarbeiter in diesem Fall 

dort ab, wo er im Augenblick steht. Dazu 

gehört das Aufnehmen von emotionaler 

Befindlichkeit, persönlichem und familiären 

Umfeld sowie der wirtschaftlichen und beruflichen 

Situation. Dazu gehört auch, persönliche 

und berufliche Ziele zu erarbeiten. Was 

ist künftig für den Mitarbeiter wichtig, welche 

Wünsche und Absichten hat er und wie will er 

Personelle Veränderungsprozesse empfinden Führungskräfte und betroffene MItarbeiter als enorme emotionale Belastung. Mitunter sind dauerhafter 

Frust oder sogar eine ernsthafte Erkrankung die Folge. Um das zu verhindern, sollten die verschiedenen Aspekte solcher Entscheidungen, 

aber auch die sich daraus ergebenden Zukunftsperspektiven so transparent wie möglich gemacht werden. 


ABBildung 1 

schwierige Beschäftigungssituationen: das emotionale und 

wirtschaftliche spannungsfeld ist äußerst komplex 

Arbeitnehmer Arbeitgeber 

– Gesundheitliche 

Folgeschäden 

– Finanzielle Sorgen 

– Angst vor Arbeitslosigkeit 

– Befürchtungen zur 

eigenen Altersvorsorge 

– Schlechtes Image bei Kollegen 

– Schwindende Fertigkeiten 

– Emotionaler Druck 

– Wunsch nach sinnvoller 

Beschäftigung 

Quelle: Bertschat & Hundertmark 

künftige Ziele erreichen? Eine wesentliche 

Komponente spielt dabei die wirtschaftliche 

Absicherung. 

durch externe Beratung 

lösungen optimierbar 

Die Rolle des Beraters leistet an dieser Stelle 

einen deutliche Mehrwert: Er betrachtet 

und bewertet für den Mitarbeiter die wirtschaftlichen 

Aspekte unter Berücksichtigung 

der persönlichen Zielstellung. Hier 

können etwa durchaus auch Überlegungen 

hinsichtlich möglicher Vorruhestandsregelungen 

oder Abfindungsmodelle angesprochen 

werden. Der Berater optimiert für 

den Mitarbeiter die finanzielle Absicherung 

auf Grundlage seiner persönlichen und 

familiären Situation im Hinblick auf die 

persönlichen Ziele. 

Die Lösungen sind sehr individuell und 

können sein: 

> ein neuer Arbeitsplatz 

> eine Existenzgründung 

> Ruhestandsregelungen 

> andere finanzielle Arbeitgeberangebote. 

Diese Beratung erfolgt verbindlich und unabhängig 

unter Berücksichtigung aller persönlichen 

Daten. Ein hierzu entwickeltes IT-Tool 

bündelt die gesammelten Informationen, um 

dem Mitarbeiter jederzeit Transparenz über 

die verschiedenen Aspekte zu geben. Das 

betrifft zum Beispiel auch renten- und sozialversicherungsrechtliche 

Regelungen sowie 

Reichweitenbetrachtungen im Rahmen von 

Abfindungen. Das Tool ermöglicht zudem 

Alternativbetrachtungen verschiedener 

Lösungswege, um optimale Ergebnisse zu 

entwickeln. Betroffene Mitarbeiter erhalten 

Transparenz und Klarheit über eine Vielzahl 

von Fragestellungen, die für ihre Zukunft 

wichtig sind. Oft sind die Beratungsergeb- 


– Kapazitätsbindung HR 

– Laufende Personalkosten 

– Kosten für die Betreuung 

– Prioritätensetzung 

– Image bei Mitarbeitern 

– Image beim Sozialpartner 

– Langwierige Rechts- 

streitigkeiten 

– Emotionale Betroffenheit 

– Verstoß gegen Gesetze 

– . . . 

nisse Grundlage für Besprechungen im 

engsten Familienkreis, bevor eine Entscheidung 

fällt. 

Natürlich ist die fachliche Beratung nur 

ein Aspekt in der Bandbreite des Beratungsansatzes. 

Es kommt auch darauf an, 

die Konflikte zwischen Mitarbeiter und Unternehmen 

bzw. Führungskraft aufzulösen 

und einen Konsens herzustellen. Nur so 

lassen sich Ärger, emotionale Belastungen 

und zusätzlicher Aufwand auf beiden Seiten 

vermeiden. Auch dazu sind viele Gespräche 

mit den Beteiligten notwendig. Erst wenn die 

Ängste des Mitarbeiters ausreichend in den 

gemeinsam entwickelten Lösungen berücksichtigt 

sind und ein Silberstreif am Horizont 

in Richtung Zukunft sichtbar wird, entspannt 

sich die Situation nachhaltig. 

indirekte kosten 

auch berücksichtigen 

Auf Arbeitgeberseite wird die vorgeschlagene 

Lösung eher unter betriebswirtschaftlichen 

und Image-Aspekten bewertet. Sie 

muss deshalb in den gesetzten Rahmen 

passen und „bezahlbar“ bleiben. Eine 

gemeinsam mit dem Berater erarbeitete 

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liefert 

an dieser Stelle wichtige Einblicke. Den 

finanziellen Auswirkungen eines solchen 

Lösungsvorschlags müssen die direkten 

Kosten (Personalkosten und -zusatzkosten, 

Kosten der Administration, Sachkosten etc.) 

gegenübergestellt werden. 

Ferner müssen die indirekten Kosten, 

die unter Umständen entstehen, wenn 

es zu keiner einvernehmlichen Lösung 

kommt, abgewogen werden. Dazu zählen 

etwa Anwaltskosten, Produktivitätseinbußen 

durch Störungen des Betriebsklimas, 

zusätzliche Betreuungskosten des Mit- 


arbeiters etc. In den Beratungsansätzen 

finden auch die negativen Auswirkungen 

auf das Image bei den verbleibenden 

Mitarbeitern und dem Sozialpartner Berücksichtigung. 

Fazit 

Unternehmen, die sich im Restrukturierungsprozess 

befinden, können verhindern, 

dass schwierige Beschäftigungsverhältnisse 

eskalieren, in dem sie betroffenen 

Mitarbeitern frühzeitig passgenaue, individuelle 

Lösungsvorschläge unterbreiten. 

Der Einsatz eines unabhängigen und neutralen 

Mediators unterstützt diesen Weg 

und ist für beide Seiten ein Gewinn. 

Die Erfahrung zeigt, dass sich gemeinsam 

erarbeitete Lösungen für Arbeitnehmer 

und Arbeitgeber „rechnen“ und Konflikte 

aufgelöst oder vermieden werden 

können. Wenn am Ende alle Beteiligten 

zufrieden sind, ist es gelungen, einer 

offensichtlich ausweglosen Situation 

eine positive Wendung zu geben. So sind 

Führungskräfte nicht mehr Überbringer 

von „Hiobsbotschaften“, sondern 

stehen am Beginn einer konstruktiven 

Suche nach neuen, positiven Lebensperspektiven. 

¯ 

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Quelle: dpa 

vertrieb 

Sparkassen belegen Spitzenposition im ibi Website Rating 2012 

spiegel für gute umsetzungen 

und optimierungspotenziale 

AutorEn 

dr. anja peters 

christiane Früchtl 

sind Projektleiter im Competence 

Center Retail Banking bei ibi 

research an der Universität 

Regensburg GmbH. 

Seit mehr als 25 Jahren bieten deutsche Kreditinstitute den elektronischen Zugriff auf Bankkonten an. Im Laufe der 

Zeit hat sich über die Transaktion zum Zweck des Zahlungsverkehrs hinaus ein vollwertiger Informations-, Kommunikations- 

und Vertriebskanal im Internet entwickelt, den derzeit mehr als 44 Prozent der Deutschen benutzen. 1 

Doch was macht eine informative und gleichzeitig vertriebsstarke Web-Seite einer Bank oder Sparkasse aus? Das 

jährliche Website Rating von ibi research aus Regensburg ist ein wichtiges Trendbarometer2 , wie die wichtigen 

Erfolgsfaktoren Usability und Beratungsqualität im Internet-Vertrieb umgesetzt worden sind. 

Zu den Erfolgsfaktoren einer Banken- 

Website gehört, nicht nur informativ, 

gen. Über Art und Qualität der abgebildeten 

Beratungs- und Kaufprozesse wird die Ver- 

„Online-Konsumentenkredit“ und „Online- 

Baufinanzierung“ auf den Prüfstand gestellt. 

sondern auch vertriebsstark zu sein. Zwei triebsstärke einer Banken-Webseite wesent- Anhand von mehr als 330 Detailkriterien wird 

Erfolgsfaktoren sind dafür wesentlich: Belich beeinflusst. Ähnlich wie im persönlichen in dieser Kernstichprobe die Umsetzung von 

ratungsqualität und Usability. Wie gut ein Beratungsgespräch muss der Anbieter den Beratungsqualität und Usability geprüft. 

Kunde in der Bedienung einer Web-Seite Kundenprozess im Internet im Sinne eines 

unterstützt wird, lässt sich anhand der An- maximalen Vertriebserfolgs steuern, so dass sparkasse kölnBonn vorn 

forderungen an die Usability bewerten. Je die Web-Seite neben der Funktion der Infor- Auch im Jahr 2012 hat sich die Website der 

höher Bedienkomfort und Benutzerfreundmationsbereitstellung auch als erfolgreicher Sparkasse KölnBonn an die Spitze gesetzt. 

lichkeit ausgeprägt sind, desto einfacher und Vertriebskanal fungieren kann. 

Sie weist sowohl in der Beratungsqualität als 

schneller findet sich der Kunde zurecht und 

auch in der Usability den jeweils besten Ziel- 

fühlt sich durch den Anbieter optimal unter- erhebungsdesign 

erreichungsgrad des Gesamtklassements 

stützt. Mit einer gut ausgestalteten Usability Für das ibi Website Rating 2012 sind die auf. Insgesamt werden von ihr 84 Prozent 

werden dem Kunden das mühelose Auffinden Web-Auftritte von 176 Retail-Banken aus der Kriterien erfüllt. Die Sparkasse Aachen 

und Erfassen von Informationen sowie ein dem deutschsprachigen Raum in einem positioniert sich mit einem Gesamtergebnis 

reibungsloser Prozessdurchlauf ermöglicht. zweistufigen Verfahren beurteilt worden. von 79 Prozent auf dem zweiten Platz. Den 

Zum anderen muss der Nutzer in seinem Diese Gesamtstichprobe aus fünf Instituts- dritten Platz erreicht die Deutsche Postbank 

Kaufentscheidungsprozess unterstützt gruppen (Großbanken, Sparkassen, genos- mit einem Zielerreichungsgrad von 77 Pro- 

und gesteuert werden. Das stellt die Berasenschaftliche Institute, Direktbanken und zent (s. Abb. 1). 

tungsqualität eines Internet-Vertriebs dar. private Kreditinstitute) wird dabei zunächst Für das Schwerpunktthema Konten & 

Mit passend ausgestalteten Informationen, im Hinblick auf die umgesetzte Beratungs- Karten – Girokonto wird die Umsetzung der 

interaktiven Elementen und ausgereiften qualität der Produktkategorie „Konten & Kar- Beratungsqualität durch 176 Kreditinstitute 

Beratungs-Tools wird dem Kunden über seiten“ untersucht. Die daraus resultierenden evaluiert. Der Wert für die Beratungsqualität 

nen gesamten Kaufentscheidungsprozess Top 70 Kreditinstitute werden darüber errechnet sich aus den gewichteten Ergeb- 

hinweg eine Unterstützung geboten, die den hinaus in den Produktkategorien „Sparen nissen der einzelnen Phasen des Kaufent- 

Ansprüchen an die Beratungsqualität genü- & Anlegen“, „Versichern & Vorsorgen“, scheidungsprozesses des Kunden. Dieser 

lässt sich in die Phasen Anregung, Evaluation, 

Kauf und After Sales strukturieren. 

Die vier deutschen Großbanken setzen 

dabei die Anforderungen an die Beratungsqualität 

in der Produktgruppe „Konten & 

Karten“ am besten um. Ihr durchschnittlicher 

Zielerreichungsgrad beträgt 78 Prozent. Es 

folgen die durchschnittlichen Ergebnisse der 

Erneut Sieger im ibi Website Rating: die rheinische Sparkasse KölnBonn. 

1 Bundesverband Deutscher Banken: Fakten und 

Zahlen aus der Kreditwirtschaft. Berlin 2011, S. 15. 

2 Die Studie „ibi Website Rating 2012 – Status quo 

und Best Practices im Internet-Vertrieb der Banken 

und Sparkassen“ zeigt die vertriebliche Ausgestaltung 

von Banken-Websites und betrachtet deren 

Qualität in den Kategorien Beratungsqualität und 

Usability. Informationen unter www.ibi.de/iwr. 


Sparkassen und Direktbanken mit 62 bzw. 60 

Prozent. Genossenschaftsbanken setzen 56 

Prozent der geforderten Kriterien an die Beratungsqualität 

um, private Kreditinstitute erreichen 

ein Ergebnis von 52 Prozent (s. Abb. 2). 

Die am besten umgesetzte Phase ist bei 

vier der fünf Institutsgruppen die Phase der 

Anregung. Das beste Ergebnis zeigen dabei 

die evaluierten Sparkassen, die mit einem 

Zielerreichungsgrad von durchschnittlich 

90 Prozent die Kriterien dieser Phase sehr 

gut umsetzen. 

Auch in der Umsetzung der Evaluationsphase 

können die Internet-Auftritte 

der bewerteten Sparkassen mit 74 Prozent 

Zielerreichungsgrad das beste Ergebnis 

aufweisen. Die weniger hohen Zielerreichungsgrade 

dieser Institutsgruppe in den 

Phasen Kauf und After Sales sind in der 

Regel in der strategischen Ausrichtung des 

Internet-Vertriebs begründet, nach der diese 

Phasen verstärkt in die zuständige Filiale 

übergeleitet werden. Als Ergänzung zum Filialvertrieb 

sind das Angebot eines abschließenden 

Produktantrags sowie eine stärkere 

Cross-Selling-Aktivität zur Verstärkung des 

Internet-Vertriebs dennoch zu empfehlen. 

gesamtergebnisse der top 70 

Aus der Evaluierung der Produktkategorie 

„Konten & Karten“ ergibt sich die Kernstichprobe. 

Die hier untersuchten Top 70 Banken 

und Sparkassen der Kernstichprobe erfüllen 

die gestellten Anforderungen insgesamt mit 

einem durchschnittlichen Zielerreichungsgrad 

von 61 Prozent. Sie zeigen dabei eine 

große Spannweite der Gesamtergebnisse 

mit Werten von 30 bis 85 Prozent. Im gehobenen 

Mittelfeld befindet sich dabei eine 

Vielzahl von Kreditinstituten, die sich in 

ihren Zielerreichungsgraden nur marginal 

voneinander unterscheiden. 

57 Prozent der Kernstichprobe erfüllen 

die geforderten Kriterien mit Zielerreichungsgraden 

zwischen 60 und 70 Prozent. 

Die Gruppe der sehr guten Institute hingegen 

ist nach wie vor klein: Nur ein einziges 

Institut kann fast 85 Prozent der geforderten 

SSC 

Consult 


ABBildung 1 

die top 10 des ibi Website rating 2012 

rang institut 

1 Sparkasse KölnBonn 

2 Sparkasse Aachen 

3 Deutsche Postbank AG 

4 Sparkasse Hannover 

5 Kreissparkasse Ludwigsburg 

6 Stadtsparkasse München 

7 Kreissparkasse Köln 

8 Commerzbank AG 

9 Santander Bank 

10 Deutsche Bank AG 

ABBildung 2 

institutsgruppenvergleich: Beratungsqualität „konten & karten“ 

Kriterien umsetzen und damit das diesjährige 

Rating für sich entscheiden. Weitere 

fünf Institute erfüllen die Anforderungen 

zu 70 bis 80 Prozent. Bei der Darstellung 

der einzelnen Ränge wird deutlich, wie nah 

sich die einzelnen Institute zum Teil sind 

(s. Abb. 3). 

Die Qualität der Web-Seiten im Mittelfeld 

unterscheidet sich hier nur graduell 

voneinander, am oberen und unteren Ende 

der Platzierungen können jedoch stärkere 

Unterschiede verzeichnet werden. Die Kurvensteigung 

ist bei den schlechtesten und 

den besten Rängen, also an den beiden 

End-Punkten der Darstellung, jeweils deutlich 

steiler ausgeprägt als im Mittelfeld (vgl. 

Abb. 3). Diese Gesamttendenz ist zum einen 

der weiteren Verbesserung und Implementierung 

ausgereifter Rahmenauftritte in 

Institutsgruppen zu verdanken, zum anderen 

sind auch eine Reihe von Einzelauftritten 

durch umfangreiche Relaunch-Aktivitäten 

weiter optimiert worden. 

Wandel gestalten – Werte schaffen 

vertrieb 

Beratungsqualität birgt deutliche 

differenzierungspotenziale 

Während die Usability auf den Seiten der 

Anbieter mit 80 Prozent Zielerreichungsgrad 

gut beherrscht wird, werden in der Beratungsqualität 

nur rund 54 Prozent der Anforderungen 

umgesetzt. Die Ausgestaltung 

der Beratungsqualität ist nach wie vor das 

Differenzierungsmerkmal der Banken-Web- 

Seiten. Abbildung 4 zeigt die durchschnittlichen 

Ergebnisse dieser Phasen sowie die 

der besten und der schlechtesten zehn 

Prozent der Institute. 

Auffällig ist die große Spannweite der 

Zielerreichungsgrade, die in allen Phasen der 

Beratungsqualität zu verzeichnen ist. Das 

durchschnittliche Ergebnis zeigt zudem vor 

allem in den Phasen Evaluation, Kauf und After 

Sales deutliche Optimierungspotenziale. 

anregung 

Die Anregung ist die erste Phase der Beratungsqualität. 

Ziel ist es, die Neugier des 

SSC Consult 

KölnTurm, Im Mediapark 8 

50670 Köln 

Tel +49 (0)221–454 6280 

Fax +49 (0)221–454 6288 

www.ssc-consult.com 

161 

¯

vertrieb 

Kunden zu wecken. Auch soll seine Bereitschaft, 

sich weiter mit der Website und dem 

darauf dargestellten Leistungsangebot zu 

befassen, gefördert werden. Mit der Ansprache 

und Verstärkung der persönlichen 

Motive und Bedürfnisse des Nutzers bereits 

auf der Startseite kann sichergestellt werden, 

dass die Anregungsunterstützung den Kunden 

tatsächlich erreicht. Dies wird durch eine 

kampagnenorientierte, produktzentrierte 

sowie bedarfs- und zielgruppenorientierte 

Anregung, die von den einzelnen Instituten 

jeweils unterschiedlich intensiv eingesetzt 

werden, erzielt. 

Die Phase der Anregung wird mit einem 

durchschnittlichen Zielerreichungsgrad 

von 68 Prozent am besten unterstützt. Die 

Phasen Evaluation (57 %), Kauf (51 %) und 

After Sales (38 %) zeigen dagegen deutliche 

Qualitätsunterschiede. Auch die Spannweiten 

in den Zielerreichungsgraden sind in allen 

Phasen der Beratungsqualität groß. In der 

Anregungsphase erreichen auch die schlechtesten 

zehn Prozent der Institute immerhin 

noch einen Erfüllungsgrad von 41 Prozent, 

die besten zehn Prozent der Websites können 

sogar 88 Prozent der Kriterien umsetzen. Dem 

gegenüber reicht etwa in der Phase Kauf die 

Spannweite zwischen den schlechtesten und 

den besten zehn Prozent der Institute von 36 

bis 64 Prozent Zielerreichung. 

evaluation 

In der Phase der Evaluation werden zunächst 

detaillierte und mitunter vergleichende 

Informationen zu den einzelnen Produkten 

bzw. Leistungen bereitgestellt. So kann der 

Kunde seinen Produktwunsch konkretisieren. 

Zusätzlich ist in dieser Phase die Kaufentscheidung 

herbeizuführen und zu festigen. 

Eine Überleitung des Kunden in die konkrete 

Kaufphase schließt die Evaluation ab. Abgebildet 

werden diese Anforderungen des virtuellen 

Beratungsprozesses durch interaktive 

Beratungsmodule, die aus den Angaben des 

Kunden heraus eine konkrete Produktempfehlung 

ableiten und konfigurieren. 

Die Eignung der eingesetzten Tools, reale 

Beratungsabläufe in Interaktivität, Ablauflogik 

und Ergebnis zu simulieren, geht als das 

Kriterium Tool-Qualität in die Bewertung der 

Evaluationsphase ein. In der zweiten Phase 

der Beratungsqualität, der Evaluation, liegt 

der durchschnittliche Zielerreichungsgrad 

bei 57 Prozent. In dieser Phase erreichen 

die schlechtesten zehn Prozent der untersuchten 

Internet-Auftritte 42 Prozent der an- 

ABBildung 3 

gesamtergebnis top 70 – rang der einzelinstitute 

ABBildung 4 

ergebnis der top 70 in den phasen der Beratungsqualität 

gesetzten Kriterien, die besten zehn Prozent 

setzen 79 Prozent der Anforderungen um. 

kauf 

Nachdem der Kunde erfolgreich durch 

die Phasen der Anregung und Evaluation 

gesteuert wird, trifft er eine Entscheidung 

für ein konkretes Produkt. Der konkrete 

Erwerb dieses Produkts muss in der Phase 

Kauf unterstützt werden. Von Bedeutung ist 

dabei, dass dem Kunden bereits am Ende 

der Evaluationsphase die Möglichkeiten des 

Kaufs aufgezeigt werden und er anschließend 

weitreichend unterstützt wird. Insbesondere 

werden Informationen zum Kaufprozess 

benötigt, um die Entscheidung des Kunden 

zu festigen und um zu verdeutlichen, welche 

weiteren Schritte seitens der Bank oder seitens 

des Kunden notwendig sind. Dies gilt 

unabhängig davon, ob ein Online-Abschluss 

auf der Website ermöglicht wird oder ob eine 

Überleitung in einen anderen Vertriebskanal 

erfolgt. In der Phase Kauf reicht, bei einem 

Durchschnitt von 51 Prozent , die Spanne der 

Ergebnisse von 36 bis 64 Prozent zwischen 

den schlechtesten und den besten zehn 

Prozent der Institute. 

after sales 

Neben der dauerhaften Sicherstellung der 

Kundenzufriedenheit mit der erworbenen 

Leistung liegt das Hauptziel der Phase „After 

Sales“ in der effektiven Ausschöpfung des 

vorhandenen Kundenpotenzials. Dafür ist der 

Kundenbestand systematisch und aktiv durch 

gezieltes Cross Selling anzusprechen. Aber 

auch das Bereitstellen umfassender und komfortabler 

Kontaktaufnahmemöglichkeiten 

zum Anbieter ist eine wichtige Voraussetzung 

für eine intensive Kundenbeziehung. In der 

Phase After Sales zeigt sich diese Spannweite 

von 32 bis 56 Prozent, im Durchschnitt werden 

38 Prozent der Kriterien nachgewiesen. Damit 

wird diese letzte Phase der Beratungsqualität 

am schlechtesten umgesetzt. 

Fazit 

Alle Top 70 Banken und Sparkassen der 

ausgewählten Kernstichprobe haben in 

allen Phasen der Beratungsqualität noch 

Optimierungspotenziale bei der vertrieblichen 

Ausgestaltung der Web-Seiten. 

Nachholbedarf gibt es vor allem in den 

Phasen Kauf und After Sales. Die strategische 

Ausrichtung des Internet-Vertriebs 

der Institute bringt unterschiedliche Ausprägungen 

der einzelnen Phasen mit sich. 

Jedes Institut muss überlegen, ob und wie 

die aus dem Vertriebsweg Internet resultierenden 

Vertriebschancen angesichts von 

rund 27 Millionen Online Banking-Kunden 

künftig noch stärker genutzt werden. ¯ 


Versicherungsgeschäft der Kasseler Sparkasse neu ausgerichtet 


AutorEn Vertrieb 

michael von Bredow 

ist Direktor der Kasseler 

Sparkasse. 

Joachim isernhagen 

ist Inhaber der Unternehmensberatung 

Isernhagen & Partner 

in Hohenwestedt. 

kompetenzaufbau und stringente 

Marktbearbeitung als Erfolgsfaktor 

Die SparkassenVersicherung (SV) Stuttgart hat die Kasseler Sparkasse 2011 für ihre kontinuierlichen Vertriebserfolge 

ausgezeichnet. Angefangen hat die Erfolgsstory 2006. In diesem Jahr war das Versicherungsgeschäft neu 

ausgerichtet und gleichzeitig die Versicherungsabteilung in die „KS Sparkassen-Finanzdienstleistungen GmbH“ 

ausgelagert worden. Der Schritt ging einher mit einer vom Vorstand des Instituts neu konzipierten Vertriebsstrategie. 

Der Bereich Versicherungen ist darin für alle Marktbereiche zum Kerngeschäft erklärt worden. 

die Ausgangssituation in Kassel war 

zwischen 2000 und 2005 so, dass Produktionsergebnisse 

und Erträge aus dem 

Versicherungsgeschäft die Verantwortlichen 

nicht zufriedengestellt haben. Vor sieben 

Jahren rangierte das Institut (Stand 2005: 

Bilanzsumme 4,7 Milliarden Euro, 82 Filialen 

und 10 MAK in der Versicherungsabteilung) 

im direkten Vergleich mit anderen hessischen 

Sparkassen auf einem hinteren Platz. 

Die Gesamteinnahmen aus dem Versicherungsgeschäft 

betrugen im Durchschnitt 

der fünf Jahre rund 1,07 Millionen Euro, 

während sich die Personal-und Sachkosten 

auf etwa 850.000 Euro beliefen. Dieser unbefriedigende 

Zustand war der Auslöser, das 

Versicherungsgeschäft auf den Prüfstand zu 

stellen. Ziel war dabei, die Erträge signifikant 

und vor allem dauerhaft zu steigern. 

Das Projekt war auf zirka sechs Monate 

ausgelegt und begann im Juni 2005 mit 

einer sorgfältigen Analyse und Bewertung 

der Ist-Situation. Die Projektleitung lag bei 

der Kasseler Sparkasse, unterstützt wurde 

sie von der SV und dem Berater Isernhagen 

& Partner. Allen Beteiligten war die Referenzwirkung 

dieses Projektes bewusst, da 

im gesamten SV-Geschäftsgebiet zu diesem 

Zeitpunkt erste einige wenige Sparkassen 

den Status „Vollagentur“ hatten. 

Formulierung von projektzielen 

Zu den Stärken beim Projektstart gehörte 

vor allem, dass der gesamte Vorstand 

die Versicherungssparte im Haus uneingeschränkt 

unterstützt hat. Hinzukamen 

eine hervorragende Qualität des Außenund 

Innendienstes. Zu den Schwächen 

gehörte etwa der geringe Ertrag aus dem 

gesamten Sachbestand und je Kunde. 

Abschlussprovisionen – vor allem aus dem 

Lebensversicherungsgeschäft (LV) – waren 

in erheblichem Umfang zur Finanzierung 

Quelle: SV 

der Gesamtkosten der Versicherungsabteilung 

erforderlich. Zudem gab es keine 

durchgängige Akzeptanz bei Führungskräften 

und Kundenberatern. Die Orientierung 

lag zu sehr auf Stückzahlen sowie Volumen 

und zu wenig auf Qualität im Sinne eines 

ganzheitlichen Beratungsansatzes – auch 

im Kontext zum S-Finanzkonzept. Zunächst 

wurden unterschiedliche Handlungsfelder 

für die Umsetzung definiert: 

> Formulierung und Festlegung strategischer 

Ziele bis 2009 

> Neuausrichtung der Aufbau-und Ablauforganisation 

> Überprüfung des Status „Abteilung“ und 

der Führung 

> Überarbeitung des Zielsystems und der 

Zielfindung 

> Neufassung des Marktbearbeitungskonzeptes 

für das Versicherungsgeschäft 

> Neues Vergütungssystem für den Außendienst 

> Steuerungs-und Führungsinstrumente 

> Szenarien für Kosten und Ertrag mit einer 

Zielplanung für vier Jahre 

> Umsetzungsbegleitung sowie Training 

und Coaching. 

erfolgreicher strategiewechsel 

Eines der strategischen Ziele war schon zu 

Anbeginn, wirtschaftlich attraktive Kundenverbindungen 

im Versicherungsgeschäft 

auszubauen sowie neue aufzubauen. Dieser 

Ansatz schließt produktbezogene Kampagnen 

zwar nicht ausdrücklich aus, stellt aber 

die Qualität der Kundenverbindungen – auch 

im Sinne ganzheitlicher Beratung – als Ziel in 

den Vordergrund. 

Daher ist das strategische Ziel, die Ertragssituation 

dauerhaft zu verbessern, 

vorrangig an den massiven Ausbau des 

Sachgeschäftes geknüpft, um bereits mit der 

jährlich laufenden Provision die Gesamtkosten 

weitestgehend decken zu können. Das 

ist in Kassel gelungen. Abbildung 1 zeigt die 

deutlich verbesserten „Produktionsergebnisse 

Komposit von 2006 bis 2010“ nach der 

Neuausrichtung des Instituts. Vergleichswert 

ist die Vetriebswegestatistik aller Sparkassen 

des Verbands öffentlicher Versicherer. 

Im Lebensversicherungsgeschäft (Kasseler 

Sparkasse ohne Riesterförderung, 

Deka, Fondsprodukte und Restkreditgeschäft) 

spiegelt sich die schwieriger gewordene 

Marktsituation gegenüber den Er- 

Auch in den Sparkassen ist die Zahl abgeschlossener Lebensversicherungsverträge gesteigert 

worden. Vermehrt junge Leute konnten als Kunden gewonnen werden – wird doch eine frühzeitige 

Altersvorsorge immer wichtiger. 

163 

¯

¯ 

Vertrieb 

gebnissen aller Sparkassen laut derselben 

Verbandsstatistik nicht wieder. Abbildung 

2 belegt den soliden, gegenüber dem Vergleichswert 

überdurchschnittlich positiven 

Geschäftsverlauf. 

Ungewöhnlich erfolgreich verlief das 

Krankenversicherungsgeschäft (KV), das in 

den letzten Jahren ein Ergebnis von jährlich 

25.000 bis 48.000 MB verzeichnete und 

somit zur Ertragsverbesserung beigetragen 

hat. Dies gilt auch für das Geschäft mit der 

ÖRAG Rechtschutzversicherung, das von 

2006 bis 2010 um bis zu 500 Prozent im Vergleich 

zu den Vorjahren gesteigert werden 

konnte. Allein die im 2. Halbjahr 2006 durchgeführte 

Test-Kampagne „Rechtsschutz“ 

hat in diesem Jahr zu einer Produktion von 

121.000 Euro geführt. 

hauptursachen für den erfolg 

Einer der Hauptgründe war zunächst eine 

neue Organisationsstruktur. Gekoppelt 

worden ist sie in Kassel mit einem Marktbearbeitungskonzept 

sowie einer detaillierten 

Zielplanung über vier Jahre. Um das 

Versicherungsgeschäft eigenständiger zu 

positionieren, ist 2006 die KS Sparkassen- 

Finanzdienstleistungen GmbH gegründet 

worden. Die Mitarbeiter der bisherigen Versicherungsabteilung 

haben neue, erfolgsbezogene 

Verträge bekommen. Aufgaben 

für die Zusammenarbeit mit den einzelnen 

Marktbereichen wurden differenziert (vgl. 

dazu auch Abb. 5). 

Zu den weiteren Gründen zählte auch das 

Erschließen von Firmenkundenpotentialen. 

Mit Umsetzungsunterstützung durch entsprechend 

ausgebildete und den Firmenkundenberatern 

zugeordnete Außendienstmitarbeiter 

ist dabei eine spezielle Segmentierung 

vorgenommen worden. Ein speziell auf diese 

Zusammenarbeit zugeschnittenes Trainingskonzept 

gab den Startschuss. Die neuen 

Aufgaben und Grundsätze der Zusammenarbeit 

im Versicherungsgeschäft wurden 

kommuniziert und haben das gegenseitige 

Verständnis erheblich verbessert. Zwei der 

entscheidenden Grundsätze waren dabei: 

> Der Berater ist Dreh-und Angelpunkt der 

Kundenbeziehung. 

> Die Versicherungsagentur ist Dienstleister 

und „Kümmerer“ für den Markt. 

Für den Erfolg im Versicherungsgeschäft 

war aber letztlich die Führung des gesamten 

Teams und die Akzeptanz im Markt entscheidend. 

Daher war es nur konsequent, 

mit der Neuausrichtung ab 2006 auch die 

ABBildung 1 

produktionsergebnisse komposit 2005 bis 2010 (ohne kfz) 

Index: 2005 = 100 

ABBildung 2 

neugeschäft lebensversicherungen im Vergleich 

Index: 2005 = 100 

ABBildung 3 

Betriebsergebnis nach Vollkostenrechnung 

2005 2006 2007 2008 2009 2010 

107.600 € 332.474 € 658.241 € 833.890 € 991.136 € 1.864.945 € 

Vertriebsleitung mit einer fachlich und persönlich 

kompetenten Führungskraft neu zu 

besetzen. Das ist seinerzeit gelungen und 

hat wesentlich zur Teambildung und einem 

neuen Selbstverständnis beigetragen. 

Betriebswirtschaftliche 

ergebnisse überzeugen 

2005 lagen die Provisionseinnahmen bei 

1,056 Millionen Euro. Diese haben sich 

bereits nach drei Jahren verdoppelt und bis 

Ende 2010 auf 3,4 Millionen Euro gesteigert. 

Für 2011 ist ein Ergebnis in gleicher Höhe 

zu erwarten. Viel wichtiger ist aber: Das 

Betriebsergebnis nach Vollkostenrechnung 

hat sich von 107.000 Euro in 2005 bis 2010 

auf über 1,8 Millionen Euro verbessert. Das 

ist eine Steigerung der Erträge um den 

Faktor 17. Abbildung 3 zeigt – korrespondierend 

mit der Bestandsentwicklung –, wie die 

Betriebsergebnisse deutlich zugenommen 

haben. 

Diese absolute Steigerung des Betriebsergebnisses 

ist näher zu beleuchten: 

Aufgrund interner Verrechnung fließen in 

Kassel erhebliche Teile der Provisionsein- 


nahmen aus dem Versicherungsgeschäft 

zur Abgeltung der von den Sparkassenberatern 

erbrachten Akquisitionsleistung an 

die Sparkasse. 2010 waren das 1,3 Millionen 

Euro. Diesem bei der Sparkasse verbuchten 

„zusätzlichen Betriebsergebnis“ stehen 

dort keinerlei Kosten gegenüber. Die Provisionseinnahmen 

sind identisch mit dem 

Betriebsergebnis aus dem Versicherungsgeschäft. 

Sie wirken somit in dieser Höhe 

unmittelbar und vollständig auf die Cost- 

Income-Ratio (CIR), die – mangels Kosten – 

unendlich positiv ist: Ein Effekt, der natürlich 

gern in Kauf genommen wird. 

Sämtliche Personal- und Sachkosten, 

die mit der Versicherungsagentur unmittelbar 

im Zusammenhang stehen, werden 

vollständig aus dem Provisionsanteil der 

GmbH getragen. Folglich werden in 2010 aus 

dem Gesamt-Betriebsergebnis von 1,865 

Millionen Euro neben den oben genannten 

1,3 Millionen Euro bei der Sparkasse rund 

600.000 Euro als Betriebsergebnis in der 

GmbH ausgewiesen. 

Bestandsentwicklung 

Der Kompositbestand (ohne Kraftfahrzeuge) 

ist zwischen 2005 und 2010 von 3,4 auf 6,7 

Millionen Euro gestiegen. Damit wurden die 

wichtigen Ziele „Ausweitung des Sachgeschäftes“ 

und „signifikante Ertragssteigerung“ 

mehr als erreicht. Abbildung 4 zeigt 

den Verlauf der Bestandsentwicklung. 

Die Prognosen zum Projektstart sind 

damit weit übertroffen worden. Die KS 

Sparkassen-Finanzdienstleistungen GmbH 

steuert heute einen erheblichen Beitrag zum 

betriebswirtschaftlichen Gesamtergebnis 

der Kasseler Sparkasse bei. 

Abbildung 5 veranschaulicht in einem 

Organigramm den Aufbau der GmbH. Der 

Vertriebsleiter betreut in Personalunion 

ausgewählte Top-Kunden. Der Außendienst 

leistet mit klarer Rollenverteilung und hoher 

fachlicher Kompetenz differenzierte Co-Betreuung 

für die einzelnen Marktbereiche. Damit 

folgt die Aufbau-Organisation der GmbH 

der Organisation innerhalb der Sparkasse. 

erfolg durch auslagerung 

Am 01. April 2006 ist die neu gegründete 

GmbH als Ausschließlichkeitsvertretung gestartet. 

Für die nächsten vier Jahre waren zunächst 

Szenarien für Produktionsziele, Kosten 

und Ertrag erstellt worden. Dabei stand der 

Ausbau des Sachgeschäfts im Vordergrund, 

um dauerhaft die Einnahmen vor allem aus 


ABBildung 4 

Bestandsentwicklung komposit (ohne kfz, in mio. euro) 

ABBildung 5 

Bestandsprovisionen zu verbessern. Alle 

gesetzten Ziele für 2010 wurden erreicht. 

Dabei gilt der Grundsatz: Die Ziele hat im 

Wesentlichen der Markt. Er arbeitet nach 

gemeinsam abgestimmten Grundsätzen zur 

Erfüllung eigener, anspruchsvoller Ziele eng 

mit der vorhandenen Organisation der Versicherungsagentur 

zusammen. 

Heute beträgt allein die Bestandsprovision 

(jährlich wachsend) 750.000 Euro und 

bestreitet damit 60 Prozent der Gesamtkosten. 

Wesentliche Teile der Abschlussprovisionen 

und Bonifikationen sind somit auf 

der Ertragsseite zu finden. Der Vertriebserfolg 

ist im Grunde einer einfachen Formel 

geschuldet: Einstellung > Aktivität > Systematik 

und Konsequenz. Das waren auch 

die wesentlichen Inhalte von Training und 

Vertriebs-Coaching sowohl für die Mitarbeiter 

im Markt als auch für das gesamte Team 

der Versicherungsagentur. 

Vertrieb 

aufbau-organisation ks sparkassen-Finanzdienstleistungen gmbh 

innendienst 

Privat- / 

Firmenkunden 

5 MA 

Vertriebsassistenz 

Vertriebsleitung 

Betreuung durch den außendienst 

(tw. regionale Zuordnung) 

Geschäfts- Vermögens- Firmen 

stellen Anlage-Center kunden 

7 MA 

Außendienst 

1 MA 

Außendienst 

3 MA 

Außendienst 

externe 

spezialisten 

2 MA 

bAV-Consulting / 

UKV 

Fazit 

Die Kasseler Sparkasse hat zwischen 2005 

und 2010 exemplarisch aufgezeigt, wie im 

Bereich Versicherungen aus anfänglich 

eher bescheidenen Erträgen ein solides 

und auf Dauer deutlich ertragreicheres 

Geschäftsfeld geworden ist. Grundlage 

für den Erfolg war nicht zuletzt eine neue 

Organisationsform: Eine traditionelle 

Versicherungsabteilung wurde zu einem 

eigenständigen „Profitcenter“ in Form einer 

GmbH umgewandelt. 

Gekoppelt worden ist die vom Vorstand 

forcierte Maßnahme mit einem detaillierten 

Marktbearbeitungskonzept sowie 

einer Zielplanung über einen Zeitraum 

von vier Jahren. Die Veränderungen im Institut 

haben unter anderem dazu geführt, 

dass das Betriebsergebnis zwischen 2005 

und 2010 von 107.600 auf 1,864 Millionen 

Euro gesteigert werden konnten. ¯ 

165

Vertrieb 

Verkauf fördernde Image-Kommunikation 

Markenstärke wesentliche 

voraussetzung für vertriebserfolg 

AutorEn 

thomas W. schramm 

ist Leiter Marketing der 

Sparkasse Münsterland Ost 

in Münster. 

carsten c. Wendt 

ist Geschäftsführender Partner 

der MC Marketing Consultants 

Financial Services GmbH 

in Frankfurt/M. 

Qualität wird vom Kunden an allen Berührungspunkten zu seiner Sparkasse „erlebt“. Studien und Rankings zeigen, 

dass sie seit langem zum Markenkern der Sparkassen-Finanzgruppe gehört. Immer stärker wird Qualität damit zum 

Abgrenzungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb und zum strategischen Erfolgsfaktor. Mit Hilfe einer Verkauf 

fördernden Image-Kommunikation ist es der Sparkasse Münsterland Ost gelungen, die Qualitätsmerkmale in 

messbaren Markt- und Vertriebserfolg umzusetzen. Entwickelt worden sind unter anderem griffige Botschaften 

mit konkreten Verkaufsargumenten sowie Leistungsversprechen. 

die Marke „Sparkasse“ ist die mit Abstand 

stärkste Marke (Power Brand) unter 

den deutschen Finanzdienstleistern. In der 

Readers Digest-Verbraucherstudie European 

Trusted Brands 2011 ist sie zum fünften Mal 

seit 2007 in Folge zur vertrauenswürdigsten 

Marke in der Kategorie Banken gekürt worden1 

und belegt im Marken-Ranking „best 

brands“ den siebten Platz unter den besten 

Entscheidermarken bei Dienstleistern. 2 

Die Markenstärke der Sparkasse resultiert 

dabei vor allem aus ihrem sehr hohen Vertrauenskapital 

in Verbindung mit ihrer hervorragenden 

Marktpräsenz bzw. Kundennähe. 

3 Vor allem aufgrund dieses emotionalen 

„Marken-Benefits“ konnten die Sparkassen 

in der Finanzkrise gegenüber den Wettbewerbern 

stark profitieren. 

Studien4 zeigen, dass Kunden gerade aufgrund 

der permanenten Krisenerfahrungen 

nicht nur verständnis- und vertrauensvolle, 

sondern auch leistungsfähige Finanzpartner 

ABBildung 1 

Beispiel für eine positionierungsanalyse 

� 

Wettbewerbs- 

Perspektive 

Positionierung & 

Kommunikation relativer 

� 

Wettbewerber skmslo 

� 

Kunden- 

Perspektive 

Kundenerwartungen & 

Differenzierungsmerkmale 

von Banken � & Sparkassen. 

Positionierung skmslo 

imagekampage 

Prägnante, 

verkaufbare 

Botschaften 

wollen. Eine überzeugende, zuverlässige 

und für Kunden konkret erlebbare Produkt-, 

Beratungs- und Servicequalität ist daher 

grundlegend für nachhaltige Kundenzufriedenheit 

und damit Vertriebserfolg. 5 Die Sparkassen 

mit ihrem Anspruch der Qualitätsführerschaft 

sind hier besonders gefordert, 

wie das DSGV-Projekt „Qualitätsoffensive“ 

unterstreicht. 

image- ergänzt 

marken-kommunikation 

Vor diesem Hintergrund stellt sich aus Sicht 

der einzelnen Institute die Frage: Wie kann 

die starke Marke Sparkasse noch stärker in 

messbaren Markt- und Vertriebserfolg verwandelt 

werden? Ein Ansatz ist die Verkauf 

fördernde Image-Kommunikation. Dabei 

werden auf Basis der emotionalen (Kundenähe, 

Vertrauen, Nachhaltigkeit) und rationalen 

(Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit) Benefits 

der Marke „Sparkasse“ spezifische regionale 

� 

Vertriebs- 

Perspektive 

Positionierung und 

Differenzierungsfaktoren 

der skmslo aus Sicht 

ihrer (Vertriebs-)Mitarbeiter 

„Was macht die SKMSLO für ihre Kunden und Mitarbeiter so anders?“ 

Wettbewerbsvorteile (USP) der Einzelinstitute 

herausgearbeitet und kommuniziert. 

Die institutsspezifischen Wettbewerbsvorteile 

werden mit harten Leistungsversprechen 

(Claims) unterlegt und in griffige Botschaften 

mit konkreten Verkaufsargumenten übersetzt. 

Die Leistungsversprechen bzw. Botschaften 

müssen dabei für Kunden verhaltensrelevant, 

im Wettbewerb differenzierend, durch die 

Sparkasse einlösbar und damit für den Kundenberater 

überzeugend verkaufbar sein. 

Erst unter diesen Voraussetzungen werden 

sie sowohl von den Kunden als auch von 

den Kundenberatern akzeptiert und können 

am Point of Sales ihre verkaufssteigernde 

Wirkung entfalten. Im Ergebnis ergänzt damit 

eine Verkauf fördernde Image-Kom-munikation 

die allgemeine Markenkommunikation, 

weil sie diese vertrieblich konkretisiert. 

Unterlegt mit leistungsstandards 

Idealerweise werden die Leistungsversprechen 

in verbindliche Leistungsstandards 

überführt und systematisch in das Qualitätsmanagement 

der Sparkasse eingebunden. 

Damit wird Verkauf fördernde Image-Kommunikation 

für den Vertrieb wie die gesamte 

1 Vgl. Readers Digest: European Trusted Brand Survey 

2011. N = 8.000 (in Deutschland). 

2 Vgl. Best Brand (Serviceplan Gruppe, GfK Marktforschung, 

ProSiebenSat.1 Media AG, WirtschaftsWoche, 

Markenverband, iq media marketing GmbH): 

Deutsches Markenranking 2011. N = 850 Entscheider. 

3 Vgl. Diffferent GmbH: Diffferent Markenkraffft – Die 

Markenstudie für den Bank-Markt (2010). N = 1.000. 

4 Vgl. MC Marketing Consultants Financial Services 

GmbH: „Finanzkrise – Beschädigtes Vertrauen wiederaufbauen“ 

(2009/2010). N = 4.037. 

5 Der DSGV hat diese Herausforderung bereits erkannt 

und im Projekt „Qualitätsoffensive“ aktiv 

aufgegriffen. 


ABBildung 2 

die fünf zentralen 

leistungsversprechen 

Finanzen. da trau ich keinem mehr. 

außer denen von der sparkasse 

Sparkassen haben ein solides Geschäftsmodell. 

Sie wirtschaften nachhaltig und 

verzichten auf schnelle Gewinne und spekulative 

Kapitalmarktgeschäfte. Sie orientieren 

sich an den Bedürfnissen ihrer 

Kunden und stehen auch in schlechten 

Zeiten an ihrer Seite. Deshalb sind sie ein 

vertrauenswürdiger Geschäftspartner. 

alles richtig gemacht. danke für 

die faire Beratung 

Bedürfnisse, Pläne und Wünsche der 

Kunden stehen für die Sparkasse im 

Mittelpunkt. Finanzlösungen werden bedarfsgerecht, 

ehrlich und fair entwickelt 

und passen deshalb zur persönlichen 

Finanz- und Lebenssituation. Chancen 

und Risiken werden offen angesprochen 

und alle Fragen rund ums Geld beantwortet. 

Die Sparkasse berät fair, sie ist (als 

Marktführer) nicht darauf angewiesen, 

Kunden etwas zu verkaufen. 

preiswert. das heißt für mich 

vor allem: die leistung stimmt 

Die Sparkasse bietet solide und verständliche 

Produkte zu fairen, transparenten 

und marktgerechten Konditionen 

an. Überzeugt wird durch Beratungs- und 

Serviceleistung, nicht durch besonders 

günstige Preise. 

dax, euro, chiptan, pin. die bei 

der sparkasse erklären einem das 

wenigstens vernünftig 

Weil das Thema Finanzen immer komplexer 

wird, werden Geldgeschäfte nicht nur 

schnell und zuverlässig, sondern darüber 

hinaus für Kunden einfach und verständlich 

abgewickelt. 

sparkasse. die engagiert sich 

fürs gemeinwohl. Und denkt nicht 

nur an profite 

Sparkasse stand schon immer für Gemeinwohl, 

Nähe zur Region, regionale 

Verwurzelung und Verpflichtungen gegenüber 

Bürgern und Mittelstand, auch 

als verlässlicher Finanzierungspartner. 

Was die Sparkasse erwirtschaftet, kommt 

in Spenden-/Sponsoring-/Stiftungsengagements 

wieder den Menschen vor Ort 

zugute. 

Organisation verbindlich – eine wesentliche 

Voraussetzung, die Qualitätsführerschaft der 

Sparkasse dauerhaft zu sichern . 

Die Sparkasse Münsterland Ost (SKMSLO) 

hat 2010 mit Unterstützung der Firma MC 

Marketing Consultants Financial Services 

eine Verkauf fördernde Image-Kampagne 

im Privatkundengeschäft mit dem Titel „Das 

macht die Sparkasse so anders“ entwickelt 

und umgesetzt. Im Projekt ist dabei in drei 

Schritten vorgegangen worden. 

schritt 1: positionierungsanalyse 

Die spezifischen Wettbewerbsvorteile (USP) 

und entsprechenden Botschaften wurden 


über eine dreidimensionale Positionierungsanalyse 

entwickelt. Mit ihrer Hilfe sind nicht 

nur die Marktsicht (Kunden, Wettbewerb), 

sondern auch die Perspektive der Vertriebsmitarbeiter 

gezielt aufgenommen und im 

Kampagnendesign berücksichtigt worden. 

> Kunden-Perspektive: Aus Kundenbefragungen 

wurden die für Finanzdienstleister 

relevanten Image-Dimensionen, 

Attribute und Ausprägungen sowie das 

Image der Sparkasse bei ihren Kunden 

ermittelt. 

> Wettbewerbs-Perspektive: Über ein Mystery-Shopping 

wurde die vertriebliche 

Positionierung der wesentlichen Wettbewerber 

im Geschäftsgebiet erfasst. 

> Vertriebs-Perspektive: Eine Befragung 

der Vertriebsmitarbeiter in Form von Experteninterviews 

in allen Privatkunden- 

Segmenten gab schließlich Aufschluss 

über die vom Vertrieb wahrgenommene 

Marktposition des eigenen Hauses. 

Vor allem die aktive Einbindung der Vertriebsmitarbeiter 

war wichtig für den Kampagnenerfolg. 

So konnten nicht nur die 

vertriebspraktischen Erfahrungen der Kundenberater 

gezielt genutzt werden. Vielmehr 

wurden die Akzeptanz und damit die aktive 

Nutzung der Image-Kampagne in Kundengesprächen 

entscheidend gesteigert. 

Aus der Positionierungsanalyse ergaben 

sich für den Bereich „Kunden-Perspektive“ 

(Kundenbefragungen), dass eine durchgängig 

hohe Leistungsqualität in allen Phasen 

des Kunde-/Sparkasse-Beziehungszyklus 

von entscheidender Bedeutung für nachhaltiges 

Kundenvertrauen und damit Vertriebserfolg 

ist. Relevante Image-Dimensionen 

von Finanzdienstleistern sind für Kunden 

an erster Stelle „Service“ mit den Attributen 

Service- und Abwicklungsqualität („0-Fehler“). 

Danach folgen „Beratung“ mit den 

Attributen Fairness, Transparenz, Kompetenz 

und „Preis“ mit dem Hauptattribut 

Preiswürdigkeit. 

Im Bereich „Wettbewerbs-Perspektive“ 

(Mystery Shopping) hat sich gezeigt, dass 

sich die Wettbewerber der Sparkasse primär 

mit Preisargumenten und Produktkompetenz 

präsentieren. Zunehmend werden aber 

auch Erreichbarkeit und Nähe herausgestellt 

und damit traditionelle Wettbewerbsstärken 

des Instituts angegriffen. Nicht besetzte 

Image-Dimensionen mit daher erheblichem 

Differenzierungspotential sind „Service-/ 

Beratungsqualität“, „Solidität“ und „Nachhaltigkeit“. 

Vertrieb 

Aus der Vertriebsperspektive (Befragung 

der Vertriebsmitarbeiter) zeigt sich, das die 

Vertriebsmitarbeiter „ihre Sparkasse“ als 

kundenorientiertes, kompetentes, zuverlässiges, 

leistungsstarkes und sympathisches 

Institut verkaufen. Dabei ist erkennbar, dass 

die Bandbreite der von den Beratern im 

Kundenkontakt eingesetzten Verkaufsargumente 

sehr hoch ist. Am erforderlichen 

Wettbewerbsumfeld für einen einheitlichen 

Marktauftritt muss deshalb gefeilt werden. 

schritt 2: ableitung von leistungsversprechen 

und Botschaften 

Aus den Ergebnissen der Positionierungsanalyse 

sind fünf Leistungsversprechen 

bzw. Botschaften abgeleitet und vertrieblich 

präg nant formuliert worden, wie Abb. 2 zeigt. 

schritt 3: Werbliche 

Umsetzung der Botschaften 

Nach Entwicklung und werbewirksamer 

Formulierung der Botschaften wurden diese 

in neu gestalteten Broschüren und Werbeplakaten 

umgesetzt und cross-medial in den 

Filialen, auf der Homepage und in der Außenwerbung 

in mehreren Wellen vermarktet. 

Fazit 

Verkauf fördernde Image-Kommunikation 

wird konkret. Sie leitet harte, für Kunden 

erlebbare Leistungsversprechen mit Differenzierungspotential 

aus dem Markt 

ab und formt daraus leicht verkaufbare 

Botschaften und wirksame Kampagnenformate 

(Handouts). Sparkassen können 

damit gezielt ihr Qualitäts-Image verbessern 

und sich in ihren Geschäftsgebieten 

als leistungsstarke Finanzpartner in klarer 

Abgrenzung zu ihren Wettbewerbern 

positionieren und im Bewusstsein ihrer 

Kunden verankern. 

Durch systematische Einbindung des 

Vertriebs werden die vertriebliche Prägnanz 

der entwickelten Image-Botschaften 

und die motivierte Beteiligung der Mitarbeiter 

erhöht. Die Image-Kampagne 

wird stärker eingesetzt und aktiver am 

Kunden gelebt und wirkt damit auch vertriebsintensivierend. 

Verkauf fördernde 

Image-Kommunikation transportiert keine 

„Allgemeinplätze“, sondern Leistung. 

Sie unterstützt damit systematisch die 

Umsetzung von Qualitätsführerschaft der 

Sparkassen im Markt. ¯ 

167

vertrieb 

Entwicklungstendenzen im Firmenkundengeschäft 

Zukunftsfähigkeit sichern 

über prozessorientierte strategie 

AutorEn 

dr. thorsten Freiberger 

ist Leiter Business Management 

der Landesbank Berlin AG. 

Das Firmenkundengeschäft gleicht in den vergangenen Jahren einer Achterbahnfahrt. Zeitweise als potentieller 

Wertvernichter gehandelt, ist es heute wieder eine wichtige Ertragssäule. Damit das künftig so bleibt, hat die 

Landesbank Berlin in einem Zukunftsprojekt die vergangene Dekade intensiv analysiert und in der Folge verschiedene 

Megatrends herausgearbeitet. Die werden das Geschäftsfeld, etwa beim Vertriebswegemix, massiv verändern. 

Auch Social-Media steht vor einem Wandel vom Kommunikations- zum Vertriebskanal. Schnell und flexibel 

reagieren müssen die Firmenkundenbetreuer künftig auch auf neue Branchen, die sich aus der Mitte der Wissensgesellschaft 

heraus entwickeln. 

vor dem Hintergrund der im vergangenen 

Jahrzehnt gemachten Erfahrungen 

und den drastischen Umbrüchen, die derzeit 

zu verzeichnen sind, bleibt es zentrale Aufgabe 

der Firmenkunden-Verantwortlichen, den 

Blick für künftige Entwicklungen zu schärfen 

und darauf zu reagieren. Im zu erwartenden 

volatilen Umfeld dürfte das allerdings immer 

schwerer fallen. Eine Beschäftigung 

mit dem Geschäftsfeld sollte deshalb stets 

als elementarer Prozessteil im Rahmen der 

Strategieentwicklung und -überprüfung 

verstanden werden. 

Blick in die zukunft 

auch in guten zeiten 

Vielfach werden Zukunftsanalysen dann 

durchgeführt, wenn sich Unternehmen 

oder Teile davon in einer krisenhaften 

Situation befinden. Sind die Ergebnisse 

dagegen positiv, wird sich nur ungern 

mit künftigen Entwicklungen beschäftigt. 

Mitunter wirkt sich ein solches Verhalten 

fatal aus, da Marktumbrüche, verändertes 

Kundenverhalten oder gar das Wegbrechen 

ganzer Geschäftsmodelle nicht oder erst 

zu spät erkannt werden. Um auf derartige 

Entwicklungen reagieren zu können, sollte 

man sich beständig mit der Zukunft beschäftigen. 

Dieser Blickwinkel ist vor allem 

angesichts signifikant zunehmender Volatilitäten 

in den Märkten ein entscheidendes 

Kriterium für das strategische Management 

– auch im Firmenkundengeschäft. Da sich 

alle Geschäftskunden in ihrem Alltag und 

auf ihren Märkten diesen Volatilitäten 

stellen müssen, ist es wenig plausibel 

anzunehmen, dass sich Gewerbe- und 

Firmenkundengeschäft in einem stabilen 

Umfeld bewegt. 

Aufgabe ist es, frühzeitig generelle und 

relevante Trends im Firmenkundengeschäft 

zu identifizieren, um daraus Impulse für 

dessen künftige Gestaltung abzuleiten. 

Ein Zukunftsprojekt kann dabei zugleich 

Ausgangspunkt und erster Schritt eines 

Transformationsprozesses sein, wenn 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen 

Funktionen in diese Diskussion 

einbezogen werden. 

Damit werden immer wieder unterschiedliche 

Sichtweisen und Erfahrungen genutzt, 

um Zukunftsprojektionen überprüfen zu 

können. Zugleich ist diese Vorgehensweise 

ein wesentlicher Baustein für Veränderung, 

um über die Einbeziehung auch Akzeptanz 

für das Zukunftsbild und die daraus abzuleitenden 

Schlussfolgerungen und Handlungsnotwendigkeiten 

zu gewinnen. 

Schließlich lassen die bereits heute 

erkennbaren Trends Veränderungen in 

der Arbeitsweise vieler Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter im Firmenkundengeschäft 

erwarten. In einem Workshop-basierten Vorgehen 

werden unter Hinzuziehung externer 

Experten und auf Basis der Analyse vorhandener 

Sekundärquellen Trends identifiziert 

sowie Handlungsalternativen aufgezeigt 

und getestet . 

„erdung“ der erkenntnisse 

Eine der Kernfragen der Auseinandersetzung 

mit künftigen Entwicklungen ist immer die 

nach der Validität der beobachteten Trends. 

Gerade in Zeiten hoher Volatilität lässt sich 

die Zukunft schwerer denn je vorhersagen. 

Beschäftigt man sich mit den künftigen 

Entwicklungen des Firmenkundengeschäfts, 

ist somit eine „Erdung“ der Erkenntnisse 

notwendig. 

dr. Jens sträter 

ist Partner der Unternehmungsberatung 

zeb/rolfes.schierenbeck. 

associates in Münster. 

Bewährt hat sich dabei, zunächst in die 

Vergangenheit zu blicken, um ein Gespür 

für Veränderungen und Veränderungsgeschwindigkeiten 

insgesamt zu bekommen. 

Für eine anschließende Beschäftigung mit 

künftigen Entwicklungen ist es sinnvoll, sich 

zunächst auf die Veränderungen der nahen 

Zukunft, etwa in einem Zeitraum von bis zu 

fünf Jahren zu konzentrieren. Die daraus abgeleiteten 

Entwicklungstrends werden dann 

auf ihre Stabilität für die fernere Zukunft 

untersucht – ein Zeitrahmen, der durchaus 

auch bis zu 15 Jahre umfassen kann. Damit 

entsteht ein „geerdetes“ Rahmenkonzept, 

aus dem sich Vorgaben für das Firmenkundengeschäft 

des eigenen Hauses ableiten 

lassen. 

Blick auf die letzte dekade 

Beschäftigt man sich mit der künftigen 

Entwicklung im Firmenkundengeschäft, ist 

stets ein Blick zurück auf die letzte Dekade 

hilfreich. Diese Rückschau dient nicht nur 

dazu, die dort beobachteten Entwicklungen 

einfach linear fortzuschreiben. Vielmehr geht 

es darum, den Blick für die marktlichen und 

inhaltlichen Entwicklungen der vergangenen 

Dekade zu schärfen und zugleich ein 

gemeinsames Verständnis von Tragfähigkeit 

und Weiterentwicklungserfordernissen zu 

entwickeln. 

Die letzte Dekade war geprägt durch 

einen Verlust von Marktanteilen der Großbanken 

im gewerblichen Kreditgeschäft. 

Lag der Marktanteil 2000 noch bei 18,9 

Prozent, betrug er im ersten Halbjahr 2011 

nur noch 12,2 Prozent. Diese Entwicklung 

ist mit ein Resultat von Rentabilisierungsstrategien 

der Großbanken. Diese 

Institute konzentrieren sich stärker auf 


„Cross-Selling-Produkte“ und generieren 

nur noch so viel Kreditgeschäft wie nötig. 

Marktanteile im Kreditgeschäft gewonnen 

haben dagegen die Sparkassen sowie der 

genossenschaftliche Sektor. Abbildung 1 

verdeutlicht die Marktanteilsentwicklungen 

der Bankensektoren. Dieser Berechung 

liegen Kredite an inländische Unternehmen 

(ohne FI) sowie Selbstständige (ohne Wohnungsbau) 

zugrunde, 

Auch inhaltlich hat sich das Firmenkundengeschäft 

der Institute in der letzten 

Dekade stark verändert. Zwei Entwicklungen 

waren dafür prägend: 

> „Standardisierung“ der Vertriebsprozesse 

> Einführung von Basel II. 

Die Vertriebsprozesse im Firmenkundengeschäft 

haben sich stark verändert. Vertriebsstandards, 

im Privatkundengeschäft schon 

länger etabliert, sind in ihren Grundzügen 

auch in das Firmenkundengeschäft eingezogen. 

Themen wie Potenzialermittlung für 

einzelne Kunden und eine daraus abgeleitete 

zentrale Zielkundenauswahl, die Etablierung 

standardisierter Gesprächstypen 

(Strategie-, Bilanz-, Ratinggespräch etc.), 

Kundenplanung und Aktivitätenmanagement 

haben Qualität und Effizienz der Betreuung 

im Firmenkundengeschäft deutlich 

erhöht. Studien belegen, dass Kreditinstitute, 

die diese Themen konsequent eingeführt 

und hausindividuell weiterentwickelt 

haben, erfolgreicher sind und damit höhere 

Deckungsbeiträge pro Kunde erwirtschaften 

als durchschnittliche Institute. 

Die Einführung von Basel II war für 

Banken und Sparkassen Chance und Herausforderung 

zugleich. Erst durch die 

Vorschriften aus dem Regelwerk zu Basel II 

werden Risikokosten heute präzise gemessen 

und gleichzeitig belastbare Ratings 

für Firmenkunden gebildet. Erstmals ist 

dadurch auch ein risikoadjustiertes Pricing 

mit der Konsequenz eingeführt worden, 

Kreditkonditionen zwischen „guten“ und 

„schlechten“ Schuldnern zu spreizen. 

Mobilisiert werden konnten ferner 

Risiken, etwa durch die Verbriefung der 

Kredite im Mittelstandsgeschäft. Insgesamt 

hat das Basel-II-Regelwerk die 

Stückkosten im Kreditgeschäft – vor allem 

durch die Entwicklung und Einführung von 

Rating-Verfahren und Steuerungssystemen 

– erhöht. Die Eigenkapitalkosten sind im 

Durchschnitt nicht gestiegen. Die EK-Unterlegung 

orientiert sich seit Basel II deut- 


ABBildung 1 

marktanteile im gewerblichen kreditgeschäft 

ABBildung 2 

grundlogik der zukunftsanalyse 

1) In Anlehnung an Matthias Horx 

lich stärker am Risiko der eingegangenen 

Geschäfte, was sich auf die Kreditinstitute 

sehr individuell auswirkt. 

regulierung und megatrends 

als treiber von Veränderung 

Auf der Basis der Analyse der vergangenen 

Dekade wird der Blick auf die Zukunft gerichtet. 

Der Grundlogik der Zukunftsanalyse folgend 

sollen künftige Rahmenbedingungen 

geklärt und „Megatrends“ herausgearbeitet 

werden. Aus den sich abzeichnenden Konsequenzen 

für den Mittelstands,- Banken- und 

Arbeitsmarkt können dann Vorhersagen und 

Vorgehensweisen für das Firmenkundengeschäft 

abgeleitet werden (s. Abb. 2). 

Als Megatrend wird dabei in Anlehnung 

an die Definition des Zukunftsforschers 

Matthias Horx ein Phänomen bezeichnet, 

vertrieb 

das international zu beobachten ist, über 

mindestens zwei Dekaden Gültigkeit hat 

und in allen relevanten Lebensbereichen 

erkennbar und stabil ist. Es verkraftet somit 

auch eventuelle kurzfristige Rückschläge. 

Fünf Megatrends sind für das Firmenkundengeschäft 

relevant. 

Der Megatrend „Klimawandel/Rohstoffknappheit“ 

beschreibt globale Konsequenzen. 

Er beantwortet die Frage, wie sich klimatische 

Veränderungen (Temperaturanstieg, 

Anstieg Meeresspiegel etc.) mit ihren daraus 

abgeleiteten regulatorischen Auswirkungen 

(staatliche Auflagen, Emissionshandel etc.) 

sowie eine Rohstoffknappheit auf Wirtschaft 

und Gesellschaft auswirken. 

Das Thema „Nachhaltigkeit“ wird bei der 

Risikobeurteilung durch die Kreditwirtschaft 

verstärkt in die Bewertung von Unternehmen 

169 

¯

¯ 

vertrieb 

eingehen. Zudem wird sich die Wirtschafts- 

bzw. Branchenstruktur durch diesen Megatrend 

mittelfristig deutlich verschieben. 

„Clean Tech“-Themenfelder werden danach 

deutlich schneller an Bedeutung gewinnen. 

Banken und Sparkassen müssen sich frühzeitig 

darauf einstellen, Risiken in klassischen 

Wirtschaftszweigen zu begrenzen und 

Chancen in der Finanzierung und Beratung 

von Clean-Tech-Branchen zu nutzen. Die genauen 

Auswirkungen des Klimawandels auf 

die (internationale) Wirtschaftsstruktur lassen 

sich heute noch nicht mit hinreichender 

Genauigkeit prognostizieren. 

Der „Demografische Wandel“ hat dagegen 

sehr gut prognostizierbare Auswirkungen 

auf den Mittelstands-, Banken- und 

Arbeitsmarkt. Zwei Phänome sind für das 

Bankgeschäft vor allem relevant: 

> Das unterschiedliche Bevölkerungswachstum 

in der einzelnen Regionen der Erde: 

Wachstumsstarke Regionen wie Asien 

oder Lateinamerika werden dadurch im 

internationalen Kontext wirtschaftlich an 

Bedeutung gewinnen. 

> Der starke Alterungsprozess der deutschen 

Bevölkerung und der damit einhergehende 

Rückgang der Erwerbstätigen, 

vor allem der jungen, gut ausgebildeten 

Nachwuchskräfte: Der Kampf um gut ausgebildete 

Nachwuchskräfte wird gerade 

für das Firmenkundengeschäft zu einem 

entscheidenden Erfolgsfaktor werden. 

Der schon heute deutlich spürbare Megatrend 

der „Internationalisierung/Globalisierung“ 

wird sich weiter fortsetzen. Alle 

Prognosen gehen davon aus, dass der 

Außen- bzw. Welthandel im Vergleich zur 

nationalen Wertschöpfung (BIP) überproportional 

wachsen wird und damit auch die 

grenzüberschreitenden Finanzströme weiter 

anschwellen. Eine Internationalisierung 

wird dabei zunehmend auch kleinere Mittelständler 

erfassen, für die sich durch hohe 

Spezialisierung Chancen in internationalen 

Wertschöpfungsketten eröffnen. Für die Finanzwirtschaft 

wird das Thema „Follow your 

Customer“ und das Abdecken internationaler 

Finanzbedürfnisse zunehmend zum wichtigen 

Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. 

Zu erwarten ist zudem, dass die Auslandsbanken 

– nach der „finanzkrisenbedingten“ 

Pause – wieder vermehrt auf den deutschen 

Markt drängen, um sich dort verstärkt um 

den deutschen Mittelstand zu kümmern. 

In engem Zusammenhang mit einer 

Globalisierung steht der Megatrend „2- 

ABBildung 3 

trendlandkarte 

mittelstandsmarkt Bankenmarkt arbeitsmarkt 

Speed-World/volatile Welt“. Gerade die Wirtschaftsleistung 

der Schwellenländer wird im 

Vergleich zu den etablierten Industrienationen 

deutlich stärker wachsen. Die neuen 

Gravitationszentren werden daher in Asien 

sowie im Mittleren und Nahen Osten liegen. 

Gerade in diesen Märkten müssen die Institute 

neu entstehende Chancen nutzen. Eine 

breite Kundenbasis (Kunden-Franchise), 

Zugang zu Primärliquidität, Risikosteuerung 

und Kapitalausstattung werden in der immer 

volatileren Welt zudem Kernerfolgsfaktoren. 

Der Megatrend „Wissensgesellschaft/ 

Innovation“ wird für die Zukunftsausrichtung 

große Bedeutung haben. Innovationen 

werden gerade für die Industrienationen zu 

entscheidenden Triebkräften für Wachstum 

und Produktivität. Immaterielle Vermögenswerte 

und Patente werden als Kreditsicherheiten 

für Banken und Sparkassen immer 

wertvoller. Technologische Entwicklungen 

wie Videotelefonie, permanent verfügbare 

Breitbandverbindungen, semantisches Web 

2.0 oder Soziale Netzwerke haben entscheidende 

Auswirkungen auf das Bankgeschäft. 

Die Transparenz von Preisen und Dienstleistungsqualität 

wird auch im Firmenkundengeschäft 

deutlich ansteigen und es werden 

neue Kontaktpunkte zum sowie neue Dienstleistungsangebote 

für Kunden entstehen. 

Für Mitarbeiter wird das Arbeitsumfeld komplexer, 

wodurch lebenslange Weiterbildung 

stark an Bedeutung gewinnt. 

Neben den hier nur in den Grundzügen 

erläuterten Megatrends wird das neue regulatorische 

Umfeld – vor allem Basel III – über 

die verschärften Kapitalanforderungen und 

Liquiditätsnormen die Geschäftsmodelle 

im Firmenkundengeschäft verändern. Das 

Ankerprodukt Kredit wird noch stärker 

als heute mit dem Kernbankanspruch der 

kreditgebenden Bank verknüpft werden. 

Die höheren EK-Kosten werden den Kredit 

zusätzlich verteuern. 

Produktbündelungen (zwischen Aktiv- 

und Passivgeschäften), strukturierte 

Produkte und das Kapitalmarktgeschäft 

werden an Bedeutung gewinnen. Zudem 

könnten „Buy and Sell“-Ansätze (Verbriefungen 

etc.) und das aktive Kreditportfoliomanagement 

eine Renaissance erfahren. 

Außer Basel III wird auch der Anlegerschutz 

im künftigen Firmenkundengeschäft eine 

Rolle spielen, da die Informations- und 

Dokumentationspflichten voraussichtlich 

auch für kleine und mittlere Unternehmen 

gültig sein werden. 

Durch die Pflicht zur Erstellung von 

„Beipackzetteln“ und Beratungsprotokollen 

werden das Adressieren des Anlagepotenzials 

auf der Unternehmensseite und das Ausschöpfen 

der Privatseite des Unternehmers 

tendenziell erschwert. 

auswirkungen auf das 

Firmenkundengeschäft 

Die aus den Rahmenbedingungen und Megatrends 

abgeleiteten Vorhersagen haben 

Auswirkungen auf drei unterschiedliche Teilmärkte 

des Firmenkundengeschäfts: 

> Mittelstandsmarkt in Deutschland als 

Kundenteil 

> Bankenmarkt als Wettbewerbsteil 

> Arbeitsmarkt als wesentlicher Ressourcenteil. 

Mit diesen drei Teilmärkten lässt sich eine 

Trendlandkarte entwickeln, die einen aggregierten 

Überblick über Themenfelder der 

Zukunft gibt (s. Abb. 3). 

handlungsfelder 

Aus der Trendlandkarte lässt sich ein ganzes 

Bündel von Handlungsfeldern und Maßnahmen 

ableiten, mit deren Umsetzung in den 


nächsten Jahren die Zukunftsfähigkeit des 

Geschäftsmodells im Firmenkundengeschäft 

unterstützt werden muss. 

Ausgangspunkt ist die im Wettbewerbsumfeld 

notwendige Klarheit zur eigenen 

„Unique Selling Proposition (USP). Nur die 

Differenzierung mit klaren Leistungsversprechen 

werden in einem zunehmenden 

Wettbewerb ausreichende Marktpositionen 

sichern können. Dazu ist ein prozessorientierter 

Strategieansatz mit regelmäßigem 

Zukunftsradar unumgänglich. 

Ein wichtiges Handlungsfeld im Firmenkundengeschäft 

ist sicherlich, den Vertriebswegemix 

weiterzuentwickeln. Immer 

noch besteht das Firmenkundengeschäft 

nämlich vor allem aus einer persönlichen 

Betreuungskomponente. Offen ist, ob das 

auch künftig so bleiben wird. 

Wenig beachtet von Betreuern nutzen 

Firmenkunden in Deutschland bereits heute 

den parallelen Zugang zur Bank über das 

Internet, derzeit zumeist für die Zahlungsverkehrsdienstleistungen. 

Das wirft zwei 

Fragen auf: 

> Was passiert, wenn Unternehmen diesen 

Weg künftig deutlich stärker auch für andere 

Produkte nutzen? 

> Welche Rolle spielt noch die persönliche 

Betreuung und Beratung? 

Man kann davon ausgehen, dass im künftigen 

Firmenkundenmarkt die Kontaktpunkte der 

Kunden zur Bank deutlich vielfältiger sein 

werden als bisher. Für Standardnachfragen 

und -lösungen wird der Vertriebsweg Internet 

zunehmend die erste Wahl der Kunden 

sein. Für diese Produkte dürften sie sich weitgehend 

von ihrem Berater „emanzipieren“. 

Auf der anderen Seite wird es in einer zunehmend 

komplexeren Welt auch Bedarf für 

persönliche und hochqualifizierte Beratung 

geben. Abzuwarten bleibt, welche Funktion 

Social-Media dabei übernehmen wird. Bisher 

eher als Kommunikationskanal genutzt, 

könnte die Technologie bald ein Vertriebsweg 

für das Firmenkundengeschäft sein. 

Ob sie sich wirklich in diese Richtung 

entwickelt, ist aus heutiger Sicht eine 

offene Frage. Es empfiehlt sich, derartige 

Entwicklungen intensiv zu beobachten und 

erste eigene Erfahrungen im Umgang mit 

Social-Media-Plattformen zu sammeln. 

Im Business-Netzwerk xing moderiert der 

Bereich Firmenkundengeschäft der Landesbank 

Berlin etwa den GründerClub Berlin für 

die Kundengruppen Existenzgründer und 

Unternehmensnachfolger. 


Quelle: Bernd Boscolo/Pixelio 

Veränderungen etablierter und Entwicklung 

neuer Branchen aus der Wissensgesellschaft 

stellen neue Anforderungen 

an das Firmenkundengeschäft. Noch ist 

offen, wie auf Strukturen kleinteiliger, aber 

auf Kooperation ausgelegter Unternehmen 

in interessanten und wachstumsstarken 

Branchen reagiert wird, wenn diese Finanzierungen 

größeren Umfangs eingehen 

und klassische Formen und Besicherungen 

zu kurz greifen. Hier dürften nur solche 

Institute eine Chance haben, die über tatsächliches 

Branchen-Know-how verfügen, 

und in diesen neuen Strukturen Finanzierungen 

sowie Geschäftsmodelle valide 

beurteilen können. Auch werden diese 

Unternehmen Sparkassen und Banken 

suchen, die eben über dieses Know-how 

verfügen. 

Zudem muss geklärt werden, wie die einzelnen 

Häuser auf die Auswirkungen zunehmender 

Regelungen für das Geschäftsmodell 

des Firmenkundengeschäfts reagieren 

und den erhöhten Anforderungen gerecht 

werden. Dies kann auch Auswirkungen auf 

die Ausgestaltung des Produktportfolios 

sowie auf Produktmerkmale haben und gilt 

vertrieb 

Statt auf große repräsentative Zentralen setzen innovative und neu gegründete Firmen verstärkt 

auf dezentrale Strukturen und Vernetzung der Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten. Auf solche 

Business-Konzepte müssen Firmenkundenberater ebenfalls schnell und flexibel reagieren. 

in erster Linie für das wichtige Handlungsfeld 

Preispolitik. 

Fazit 

Gerade in Zeiten zunehmender Volatilität 

lohnt sich die Auseinandersetzung mit den 

Zukunftstrends im Firmenkundengeschäft. 

Sie ist jedoch nur dann Erfolg versprechend, 

wenn sie als regelmäßiger Prozess 

betrachtet wird und sich nicht auf Einzelprojekte 

beschränkt. So verstanden kann 

eine Zukunftsanalyse den strategischen 

Rahmen der jeweiligen Agenda einer Bank 

oder Sparkasse im Firmenkundengeschäft 

setzen und Ausgangspunkt konkreter 

Handlungsfelder sein. 

Wesentlich für den Erfolg ist, Führungskräfte 

sowie Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter in den Zukunftsprozess einzubeziehen, 

um möglichst umfangreiche und 

unterschiedliche Auffassungen und Erfahrungen 

zu berücksichtigen. Nur so werden 

notwendige Veränderungen akzeptiert. 

Damit ist bereits ein erster wichtiger Schritt 

hin zu einem Transformationsprozess für das 

künftige Firmenkundengeschäft getan. ¯ 

171

Quelle: BASF 

Qualitätsmanagement 

Strategische Verankerung des Qualitätsgedankens 

Höhere kundenorientierung 

durch Qualitätsstandards 

Autor 

dr. marco nirschl 

ist Referent beim Sparkassenverband 

Bayern in München. 

Zu den größten Herausforderungen der Kreditwirtschaft gehören steigende Leistungs- und Qualitätsansprüche der 

Kunden. Der „Qualitätsanbieter“ Sparkasse muss deshalb Werte wie Beratungs- und Servicequalität für Kunden 

noch stärker transparent machen. Qualität darf dabei nicht nur in strategische Konzepte gegossen, sondern 

muss aktiv von allen Mitarbeitern gelebt werden. Trotz unterschiedlicher Ausgangslage in den Instituten reichen 

mitunter kleine Veränderungen, um Qualitätsstandards zu etablieren und eine Qualitätskultur zu schaffen, wie eine 

Fachtagung bayerischer Sparkassen kürzlich gezeigt hat. 

Überlegene Qualität in Beratung und 

Service zu bieten – so lautet ein Hauptziel 

der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe. 

Eine Strategie, die den Weg dorthin 

vorgibt, ist die aktuelle Qualitätsoffensive 

der Sparkassen. Sie beschreibt Maßnahmen, 

die dabei helfen, dieses ambitionierte Ziel zu 

erreichen. Im Rahmen der Fachtagung „Qualitätsoffensive“, 

die der Sparkassenverband 

Bayern (SVB) im Herbst 2011 in Landshut veranstaltet 

hat, konnten sich die bayerischen 

Sparkassen ein Bild davon machen, wie 

mögliche Maßnahmen aussehen können. 

Eine dort durchgeführte Befragung zeigt, 

dass sich die Sparkassen im Bereich der Beratungs- 

und Servicequalität in den nächsten 

Jahren einiges vorgenommen haben. 

große anforderungen an 

Beratungs- und servicequalität 

Die Krisenzeiten im Finanzbereich haben 

Spuren hinterlassen, die deutliche Aus- 

In der Industrie ist das Qualitätsmanagement bereits ein eingespielter strategischer Prozess. 

In der Kreditwirtschaft werden Qualitätsstandards und eine gelebte Qualitätskultur ebenfalls 

immer stärker zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor. 

wirkungen auf die Bankbilanzen, aber vor 

allem auch auf das Kundenvertrauen haben. 

Gerade in dieser unsicheren Situation erwarten 

die Kunden von ihren Finanzpartnern 

deshalb eine überzeugende Beratungs- und 

Servicequalität. Sie ist Grundlage für ein 

Vertrauensverhältnis zum Berater bzw. zum 

Finanzinstitut. Sparkassen eröffnen sich 

gerade durch ihr auf Kundennähe und Qualität 

setzendes Geschäftsmodell einmalige 

Chancen, ihre Stellung als Marktführer und 

erster Ansprechpartner in allen Geldangelegenheiten 

auszubauen. Noch vor wenigen 

Jahren ist diese Qualitätsorientierung 

neben den eher verkaufsorientierten Strategien 

der Wettbewerber ins Hintertreffen 

geraten. Jetzt ist es an der Zeit, sich auf die 

Werte Vertrauen, Qualität und Nachhaltigkeit 

zu besinnen, welche die Sparkassen 

auszeichnen und vom Wettbewerb differenzieren. 

So zeigt die Trendstudie „Bank & Zukunft 

2011“ des Fraunhofer-Instituts IAO, dass 

eine der größten Herausforderungen im 

Bankenmarkt der steigende Leistungs- und 

Qualitätsanspruch der Kunden ist. Gegenüber 

2010 ist die Bedeutung dieses Faktors 

um über 60 Prozent gestiegen. Als wichtigste 

„Strategische Leuchtturmprojekte“ 

des Jahres 2011 haben die Befragten sich 

daher auch die Intensivierung des Kundenmanagements 

und die Professionalisierung 

des Prozess- und Qualitätsmanagements auf 

die Fahnen geschrieben. 1 Der Studie „Kundenmonitor 

Banken 2011“ des Kölner Marktforschers 

YouGov zufolge ist der Hauptgrund 

für den Wechsel einer Hauptbankverbindung 

1 Vgl. Spath, Dieter (Hrsg.); Bauer, Wilhelm; Praeg, 

Claus-Peter; Vocke, Christian: Trendstudie „Bank 

und Zukunft 2011“. Fraunhofer IAO, Stuttgart 2011. 


außer hohen Kontoführungsgebühren vor 

allem eine schlechte Servicequalität. 2 

Diese Ergebnisse verdeutlichen den 

großen Handlungsbedarf, der mit einer Positionierung 

als Qualitätsanbieter einhergeht. 

Von großer Bedeutung ist es darüber hinaus, 

die Werte Beratungs- und Servicequalität 

auch zu transportieren und sie möglichst 

für alle Kunden transparent und erlebbar 

zu machen. 

Die Sparkassen haben derzeit noch ein 

unterschiedliches Qualitätsniveau und einige 

Testurteile bescheinigen den Sparkassen 

auch nur durchschnittliche Beratungsqualität. 

3 Sie wird durch rechtliche Vorschriften 

wie das Beratungsprotokoll beeinflusst. 

Dieses Procedere wird einerseits häufig als 

übertriebene Bürokratie wahrgenommen, 

sollte andererseits aber auch als Chance 

für qualitätsorientierte Institute gesehen 

werden. Auf jeden Fall tangieren diese Regulierungen 

auch den Wettbewerb, der mittlerweile 

das Thema Qualität, zumindest in der 

Kommunikation, ebenfalls für sich entdeckt 

hat und offensiv damit wirbt. 

Eines ist jedenfalls sicher: Die Qualität 

einer Leistung kann direkt vom Kunden beurteilt 

werden. Der Kunde weiß, was er will und 

zieht bei Missfallen seine Konsequenzen. 

Nur Kunden, deren Erwartungen erfüllt oder 

sogar übertroffen werden, sind zufrieden 

und kommen wieder. 

Qualitätsoffensive der sparkassen 

Die Sparkassen haben diese Entwicklungen 

längst erkannt. Einige Konzepte und Instrumente, 

die in der Sparkassen-Finanzgruppe 

in den letzten Jahren und Jahrzehnten entwickelt 

und umgesetzt worden sind, finden 

sich gebündelt im aktuellen Projekt „Qualitätsoffensive“ 

wieder. Es ist vom Deutschen 

Sparkassen- und Giroverband (DSGV) angestoßen 

worden und befindet sich aktuell im 

Roll-out. Abbildung 1 gibt einen Überblick 

über Ausgangslage, grobe Inhalte und gewünschte 

bzw. angestrebte Auswirkungen 

der Qualitätsoffensive. 4 

Die Qualitätsoffensive nimmt die Kundenperspektive 

ein und geht davon aus, 

dass sich Qualität indirekt über die Kundenzufriedenheit 

und Erwartungen der Kunden 

messen lassen. Auf dieser Basis sowie der 

Geschäftsstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe 

sind sieben Qualitätsversprechen erarbeitet 

worden. Dazu gehören Themen wie: 

> Aktive und kontinuierliche Betreuung der 

Kunden 


ABBildung 1 

> Kompetente, bedarfs- und kundengerechte 

Beratung 

> Professionelles Auftreten der Kundenberater. 

Jedes Versprechen ist in einem zweiten 

Schritt konkretisiert worden. Dafür wurden 

für jedes Qualitätsversprechen wesentliche 

Handlungsfelder mit den entsprechenden 

Standards festgelegt und entsprechende 

Verbesserungsmaßnahmen sowie Hinweise 

zur Messung von Zielvorgaben bzw. Standards 

definiert. 

Eine Definition von Qualitätsstandards 

reicht allein jedoch nicht aus, um das Thema 

dauerhaft und nachhaltig in den Sparkassen 

zu verankern. 

Zur Unterstützung muss etwa die Organisationsstruktur, 

die interne wie externe 

Kommunikation und die Vermarktung grundlegend 

angepasst werden. Daher sind außer 

Qualitätsversprechen und in den einzelnen 

Handlungsfeldern festgelegten Standards 

weitere wichtige Themenbereiche definiert 

und ausgearbeitet worden. Sie lassen sich 


ausgangslage, inhalte und auswirkungen der Qualitätsoffensive 

Vision & 

Strategie 

Medien/ 

Öffentlichkeit 

RegulatorischeAnforderungen 

ABBildung 2 

Qualitätsversprechen 

Beratung & 

Service 

Handlungsfelder 

Standards & 

Maßnahmen 

Qualitätskultur 

Instrumente 

& Emotionen 

Zufriedene 

Kunden/ 

Mitarbeiter 

handlungsfelder bei unterschiedlicher ausprägung von 

Qualitätsstandards und -kultur 


Wie wird Qualität 

in der Sparkasse 

gelebt? 

„Was wir 

unseren Kunden 

versprechen“ 

hoch 

gering 

Qualitätsoffensive 

„Wie wir unsere 

Versprechen 

einhalten“ 

gering 

„Wie wir Qualität 

in den Sparkassen 

leben“ 

Instrumente und 

Umsetzungshilfen 

bereitstellen 

Thema Qualität 

zielgerichtet auf 

die Agenda setzen 

Qualitätsstandards 

Wie gut ist Qualität in Beratung 

und Service verankert? 

Wirtschaftlicher 

Erfolg 

Instrumente 

verfeinern und externe 

Kommunikation 

verstärken 

Interne 

Kommunikation 

verbessern 

hoch 

unter dem Begriff der Qualitätskultur zusammenfassen. 

5 

ergebnisse nutzbar 

für jede ausgangslage 

Je nachdem wie umfassend Qualitätsstandards 

definiert und umgesetzt wurden und 

wie ausgeprägt eine Qualitätskultur im Haus 

etabliert ist, können die Sparkassen auf 

die Ergebnisse der Qualitätsoffensive 

2 Vgl. Gaedeke, Oliver; Hiesinger, Sven: Kundenmonitor 

Banken 2011 – Entwicklungen, Trends und 

Chancen im deutschen Bankenmarkt. YouGovPsychonomics, 

Köln 2011. 

3 Vgl. z. B. O. V.: Banken im Test – Die große Blamage. 

In: Finanztest 01/2010, S. 22 ff. und O. V.: Banken im 

Test – Die Blamage geht weiter. In: Finanztest 

08/2010, S. 24 ff. 

4 Vgl. z. B. Grunwald, Ellen; Wagner, Christian: Qualitätsführerschaft: 

Der Weg zum Ziel. In: Sparkassenmarkt, 

Juli/August 2011, S. 8. 

5 Vgl. Grunwald, Ellen; Wagner, Christian; Krause, Ingmar; 

Kästner, Normann: Dauerhafter Erfolg erfordert 

Qualitätsführerschaft. In: Betriebswirtschaftliche 

Blätter, 07/2011, S. 367. 

173 

¯

¯ 


zurückgreifen. Unabhängig von der Ausgangslage 

bietet sie Lösungen für alle 

Häuser. Abbildung 2 zeigt schematisch 

unterschiedliche Ausprägungen der Qualitätskultur 

und der Qualitätsstandards auf 

und weist auf Handlungsfelder hin, die für 

die unterschiedlichen Ausprägungen notwendig 

sind. 

Qualitätsgedanken besser 

in sparkassen verankern 

Im Rahmen der bereits genannten Fachtagung 

sind die Vertreter der bayerischen 

Sparkassen dazu befragt worden, wie sie 

in puncto Beratungs- und Servicequalität 

aufgestellt sind. Für diese erste Standortbestimmung 

wurde ein entsprechender Fragebogen 

entwickelt. Die kurze Befragung dient 

als Diagnose-Instrument, um den Ist-Zustand 

sowie die in etwa drei Jahren angestrebte 

Qualitätssituation im Bereich Beratung und 

Service grob zu bestimmen. Dabei wird die 

aktuelle und künftige Qualitätsorientierung 

bzw. die Ausprägung von Qualitätsstandards 

und Qualitätskultur der Institute bestimmt. 

Über die Antworten zu gezielten Fragen kann 

die Sparkasse einem bestimmten Portfolio- 

Modell zugeordnet werden. 

Abbildung 3 zeigt das Ergebnis der 

Befragung, an der sich 46 bayerische Sparkassen 

beteiligt haben. Auf der horizontalen 

x-Achse wird dabei dargestellt, wie sich 

Qualitätsstandards etabliert haben. Sie ermöglicht 

eine Aussage darüber, wie gut der 

Qualitätsgedanke in Beratung und Service 

verankert ist. Die vertikale Y-Achse zeigt 

den Ausprägungsgrad der Qualitätskultur. 

Sie sagt aus, wie Qualität in der Sparkasse 

gelebt wird. Pro Sparkasse sind in der 

Grafik zwei Punkte dargestellt, die der 

aktuellen und der künftigen Ausprägung 

dieser beiden Aspekte entsprechen. Die 

ebenfalls in der Grafik (für jedes Institut) 

eingezeichnete Verbindungslinie zwischen 

der heutigen und künftigen Ausrichtung 

stellt dementsprechend den angestrebten 

Entwicklungspfad der Sparkasse der nächsten 

drei Jahre dar. 

Die Grafik zeigt deutlich, dass eine Entwicklung 

von links unten nach rechts oben 

angestrebt wird. Tendenziell verfolgen 

also die befragten Sparkassen das Ziel, 

sich sowohl bei den Qualitätsstandards 

als auch der Qualitätskultur weiterzuentwickeln. 

Grundsätzlich ist nach Selbsteinschätzung 

der Häuser der Status quo 

bereits durchaus positiv. Dennoch gibt 

ABBildung 3 

entwicklung des Qualitätsgedankens in Beratung und service 


Wie wird Qualität 

in der Sparkasse 

gelebt? 

hoch 

gering 

gering 

es weiteres Potenzial, das die Sparkassen 

ausschöpfen möchten. 

Wie können Sparkassen die gewünschte 

Positionierung erreichen? Für die Institute 

ist die jeweilige Ausgangslage, um die 

Qualität in Beratung und Service zu forcieren, 

recht unterschiedlich. Diese Situation wurde 

bei der Qualitätsoffensive aufgegriffen. Daher 

wurde das Projekt modular aufgebaut 

und bietet für alle Häuser – unabhängig von 

ihrer Ausgangssituation – geeignete Konzepte, 

Beispiele und Lösungsansätze: 

> Sind Qualitätskultur und -standards 

gleichermaßen schwach ausgeprägt, 

ist es wichtig, das Thema Qualität zielgerichtet 

auf die Agenda zu setzen. Die 

Qualitätsoffensive kann als Einstieg auf 

dem Weg zum Qualitätsanbieter dienen 

und Instrumente und Vorgehensweisen 

(Beschwerdemanagement, Check-Listen 

für Beratungsvorbereitung, -durchführung 

und -nachbereitung, professionelles 

Auftreten der Mitarbeiter etc.), aber auch 

erste Maßnahmen bereitstellen, um vor 

allem interne und externe Kommunikation 

zu unterstützen. 

> Sind Qualitätsstandards nur rudimentär 

umgesetzt, eine Qualitätskultur im 

Haus aber spürbar vorhanden, müssen 

Instrumente und Umsetzungshilfen bereitgestellt 

werden, um die Einstellung 

der Mitarbeiter auch hausweit einheitlich 

in den Kundenkontakt übertragen zu 

können. Die Qualitätsoffensive stellt dafür 

einen Umsetzungs- bzw. Instrumentenbaukasten 

bereit, der eine Standardisierung 

unterstützt (Check-Listen, Leitfäden, 

Standardprozesse etc.). 

> Ist keine als ausreichend zu bezeichnende 

Qualitätskultur im Haus vorhanden, Qualitätsstandards 

aber durchaus definiert und 

im Einsatz, sollte die interne Kommunikation 

verbessert werden. Der wichtigste 

Qualitätsstandards 

Wie gut ist Qualität in Beratung 

und Service verankert? 

Schritt ist dabei, für das Thema Qualität zu 

motivieren und zu begeistern (Veranstaltungen, 

Besuch von Best Practice-Unternehmen 

etc.) sowie Qualität vorzuleben. 

Qualität zu honorieren (Integration von 

Qualität in Beurteilungen, Belobigungen 

etc.), Verantwortlichkeiten zu schaffen 

(Verteilung der Verantwortlichkeit für 

Qualität auf viele Mitarbeiter etc.) und 

Mitarbeiterentwicklung zu fördern, spielen 

eine große Rolle. 

> Sind Qualitätskultur und -standards hoch 

entwickelt, müssen die Instrumente verfeinert 

und die externe Kommunikation 

weiter verstärkt werden (Definition von 

Servicegarantien, Einsatz von Zertifikaten 

etc.). Ein Qualitäts-Reporting kann Aufschluss 

über Erfolge und eine Weiterentwicklung 

der Sparkasse geben. Insgesamt 

ist es wichtig, durch entsprechende Leitfäden 

und Argumentationshilfen das Selbstbewusstsein 

im Auftreten der Mitarbeiter 

weiter zu stärken. 

Fazit 

Als Grundlage bei der Forcierung der Beratungs- 

und Servicequalität ist es wichtig, 

einen Überblick über den Status quo im 

Haus zu haben. Dafür liefert die Qualitätsoffensive 

mit einem Schnell-Check (in 

der Regel in Form eines Tages-Workshops) 

das richtige Instrument. Dadurch werden 

strategische Handlungsfelder erkannt und 

können zielgerichtet aufgegriffen werden. 

Allerdings ist Qualität kein Projekt im klassischen 

Sinne, sondern muss vielmehr eine 

selbstverständliche Daueraufgabe sein, 

an der alle(!) Mitarbeiter ständig arbeiten. 

Doch der Erfolg wird in jedem Fall einem 

großen Engagement recht geben, denn als 

Ergebnis bleibt der langfristigste Hebel für 

den Erfolg: die Kundenzufriedenheit ¯ 

174 Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2012 

hoch

DIE MANAGEMENT-KOLUMNE 

seit einigen Jahren sehen sich Unternehmen, 

Banken und Sparkassen der 

Herausforderung der Kunden durch das 

Phänomen des sogenannten „Mitmach- 

Webs“ ausgesetzt. Die Nutzer tun dabei 

nichts, was sie nicht bereits vor der Erfindung 

der Begriffe „Web 2.0“ oder „Social 

Media“ getan haben: Sie kommunizieren 

miteinander, teilen sich die Erfahrungen 

mit Produkten und Institutionen mit oder 

sprechen sich gegenseitig Empfehlungen 

aus. Geändert haben sich die technischen 

Rahmenbedingungen. Sie erleichtern den 

Austausch und die Verknüpfung solcher 

Meinungsäußerungen in Blogs oder Netzwerken 

wie Facebook oder Twitter. 

Das Wachstum Sozialer Netzwerke im 

Internet scheint keine Grenzen zu kennen. 

Und neben den großen Playern wie 

Facebook oder Google Plus bilden sich 

nahezu täglich kleinere, mitunter auf bestimmte 

sehr enge Themen fokussierte 

Communities. Dabei handelts es sich um 

ein Phänomen, dem sich auch Banken und 

Sparkassen verstärkt stellen wollen, wie 

vor kurzem eine Studie des Beraters Steria 

Mummert Consulting herausgefunden hat. 

Bis zum Jahr 2014 wollen danach drei von 

fünf Instituten wenigstens einen Kanal in 

Social Media aktiv nutzen. 

Viele Sparkassen, wenn auch immer 

noch zu wenige, haben erste (positive) Erfahrungen 

in Sachen Social Media machen 

können. Proportional mit dem Wachstum 

des Interesses an Sozialen Netzwerken 

im Internet werden auch immer mehr 

Werkzeuge für die Nutzung der Dienste 

und die Erfolgsmessung von Aktionen und 

Kampagnen angeboten. 

Auf diese Weise professionell ausgestattet, 

wird dann auch meist gleich losgelegt. 

Denn Social Media kann offensichtlich 

jeder, schließlich scheinen damit ja auch 

Kinder und Jugendliche problemlos zurechtzukommen. 

Nun mag es zwar in der 

Geschichte der Menschheit durchaus Fälle 

gegeben haben, in denen der Sprung in das 

kalte Wasser tatsächlich dazu geführt hat, 

Schwimmen zu lernen. Solche Experimente 

enden üblicherweise aber anders. 

Social Media ist und bleibt in erster Linie 

Kommunikation. Das Engagement von Banken 

und Sparkassen in Sozialen Netzwerken 


social Media 

braucht vor 

allem Zeit 

eröffnet die Chance, mit (Neu-)Kunden in 

den Dialog zu treten. Chancen, die immer 

noch viel zu oft ungenutzt bleiben. Das 

zeigen schon kleinere Stichproben in den 

Suchfunktionen der Netzwerke. Meinungen, 

Beschwerden oder Anfragen verhallen 

ungehört, obwohl das Institut dort aktiv 

vertreten ist. Und das hat nichts mit den 

eingesetzten Tools zu tun. 

Kommunikation in Social Media bedingt 

zweierlei: Anwender müssen wissen, was 

sie erzählen wollen, wie die die Aufmerksamkeit 

der Nutzer gewinnen, wie sie den 

Dialog führen und womit sie die aktive 

Beteiligung der Nutzer erreichen wollen. 

Optimal, wenn die Strategie dann auch die 

lokale Nähe und den geografischen Bezug 

des Instituts aufgreift. 

Die Entwicklung dieser Strategie und 

die Kommunikation selbst setzen zwei 

wichtige Güter voraus: Zeit und Kreativität. 

In vielen Instituten und Unternehmen geht 

es beim Thema Social Media zu stark um die 

Entwicklung von Richtlinien und Policies. So 

wichtig und richtig es auch ist, sich für alle 

erdenklichen Fälle vorzubereiten, besteht 

die Aufgabe des Managements und seiner 

Führungskräfte doch zunächst darin, das 

Potential der Ideen im eigenen Institut zu 

heben. Denn der größte Teil der Mitarbeiter 

ist heute mit Sicherheit ebenfalls Teil 

wenigstens eines Sozialen Netzwerks im 

Internet. Die dort gemachten Erfahrungen 

sind ein regelrechter Schatz an Input für 

eigene Strategien. 

Auf dem Weg zur passenden Kommunikationsstrategie 

und deren konkreten 

Maßnahmenplanung können externe 

Berater unterstützen, aber viele Ideen für 

überzeugende Kampagnen in Sozialen 

Netzwerken können aus den Köpfen gerade 

der Mitarbeiter erwachsen, die mit dem 

Internet aufgewachsen sind. 

Social Media unterscheidet sich in vielerlei 

Hinsicht von anderen Maßnahmen des 

meinung 

(Online-)Marketing. Denn Kommunikation 

erfordert Zeit und die Bereitschaft zuzuhören. 

Doch die Zeit ist in den meisten straff 

geführten Organisationen Mangelware. 

Natürlich sollen die Mitarbeiter Produkte 

verkaufen und Kunden beraten. 

Aber anders als im klassischen Marketing, 

genügt es nicht, einen Kanal zu bestücken 

oder lediglich Nachrichten auf Twitter 

vorab zu formulieren. Instrumente wie 

der Social Media Publisher, Themenpläne 

und Content aus regionalen Verbänden 

können einen wichtigen Grundbestand an 

Nachrichten und Informationen sicherstellen. 

Institute werden zudem in die Lage 

versetzt, ein breiteres Themenspektrum 

zu bearbeiten. 

Soll das Thema Social Media aber 

ernstgenommen werden, benötigen die 

Mitarbeiter vor allem eins: Zeit. Zeit, um 

etwa individuell auf die Anfragen von Kunden 

zu antworten, Zeit zuzuhören und die 

Zeit, die Kommunikation in Social Media 

auf die eigene Region zu beziehen. Die 

sprichwörtliche halbe Stunde, die in vielen 

Instituten den Mitarbeitern dafür eingeräumt 

wird, dürfte in den meisten Fällen 

nicht ausreichen. 

Das Erreichen von Reichweite, die 

Gewinnung von Fans und Followern über 

Facebook, Twitter & Co. und ein darüber 

geführter Dialog mit Interessenten und 

Kunden sind ein wichtiger erster Schritt, 

den längst noch nicht alle Institute erfolgreich 

gegangen sind. 

An dieser Stelle beginnt dann die eigentliche 

Arbeit für das Management. Denn 

was nutzen die besten Dialoge, die größten 

Reichweiten oder die treuesten Fans, wenn 

dies alles nicht in wirtschaftlichen Erfolg 

umgemünzt werden kann? Social Media 

allein aus Imagegründen zu betreiben, wäre 

viel zu schade. Die Integration von Social 

Media in den Geschäftsprozess des Instituts 

ist und bleibt die anspruchsvolle Aufgabe 

für das Management. 

stephan lamprecht 

arbeitet als freier Autor und Berater für Social 

Media Marketing in Ahrensburg bei Hamburg. 

Davor verantwortete er zuletzt fünf 

Jahre lang das Business Development eines 

großen deutschen Finanzdienstleisters. 

175

Magazin 

Interesse an Mobile Banking wächst 

Sparkassen-Apps haben mittlerweile 

eine riesige Fan-Gemeinde. Überzeugend 

sind nicht nur hohe Download- 

Zahlen, sondern mehr noch zahlreiche 

Auszeichnungen. 

” Die Sparkassen in Deutschland stellen 

ein weiter steigendes Interesse der Kunden 

an mobilen Banking-Anwendungen fest. Seit 

der Einführung im Frühjahr 2009 wurden die 

Sparkassen-Angebote für mobile Endgeräte 

mehr als zweieinhalb Millionen mal heruntergeladen. 

Mittlerweile loggen sich Kunden 

von Sparkassen neun Millionen Mal pro Monat 

mit einem mobilen Endgerät in ihr Mobile-Banking 

ein. 

„Sparkassen sind Innovationsführer bei 

mobilen Bankangeboten und werden diese 

Spitzenposition weiter ausbauen. Dabei stehen 

die Bedürfnisse der Kunden in einer 

mobiler werdenden Gesellschaft im Mittelpunkt“, 

sagt Werner Netzel, Geschäftsführendes 

Vorstandsmitglied des Deutschen 

Das EU-Parlament hat am 14. Februar 

die Verordnung zum Einheitlichen Euro- 

Zahlungsverkehrsraum (SEPA) gebilligt. 

” Die Sparkassen werden bei der Umsetzung 

den rechtlichen Rahmen voll ausschöpfen 

und ihren Kunden bis mindestens 

2016 die Möglichkeit anbieten, weiterhin die 

deutsche Kontonummer und Bankleitzahl 

für die Beauftragung von SEPA-Zahlungen 

zu verwenden. Die nationalen Zahlverfahren 

für Überweisungen und Lastschriften werden 

erst am 01. Februar 2014 abgeschaltet. 

Ursprünglich geplante frühere und mehrstufige 

Abschalttermine wurden verworfen. 

Die Verordnung, die noch vom EU-Ministerrat 

abgesegnet werden muss, erlaubt 

es Kreditinstituten, vom Kunden weiterhin 

bis 2016 die deutsche Kontonummer und 

Bankleitzahl für die Beauftragung von Zahlungen 

zu akzeptieren und sie eigenständig 

in die neuen Kundenkennungen IBAN und 

BIC umzurechnen. Sparkassen werden von 

dieser sogenannten „Konvertierungslösung“ 

Gebrauch machen, um ihren Kunden die 

Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), in 

Berlin. Smartphones werden zu ständigen 

Begleitern der Kunden, und hier ist die Sparkasse 

mit dabei - als Mini-Filiale für die Westentasche. 

Das verstärkt das Gefühl der 

Kundennähe, das die Sparkassen durch ihr 

dichtes Filial- und Servicenetz bereits etabliert 

haben.“ 

Die mit Abstand beliebteste Banking- 

Anwendung in Deutschland ist S-Banking, 

bedienbar in Deutsch, Englisch und Türkisch. 

Kunden haben damit einen vollständigen 

Überblick über alle Kontoverbindungen, sowohl 

bei ihrer Sparkassen als auch bei anderen 

deutschen Kreditinstituten. Zusätzlich 

zu elektronisch geführten Konten wie Giro-, 

Tagesgeld-, Festgeld- und Darlehenskonten 

können Depots und seit kurzem auch sogenannte 

Offline-Konten für Bargeldbestände 

geführt werden. 

Bei S-Banking könnenKunden unabhängig 

vom Aufenthaltsort Überweisungen 

tätigen, Lastschriften einreichen und Dau- 

IBAN erst ab 2014 in Europa Pflicht 

” 

Umstellung auf die SEPA-Zahlverfahren so 

bequem wie möglich zu gestalten. 

Darüber hinaus hat sich der Deutsche 

Sparkassen- und Giroverband (DSGV) bereits 

frühzeitig für eine gesetzliche Unterstützung 

für den rechtssicheren Übergang bestehender 

Einzugsermächtigungen auf SEPA-Lastschriftmandate 

eingesetzt, was nun in der 

Verordnung berücksichtigt worden ist. Damit 

wird die notwendige Rechtssicherheit geschaffen, 

um bereits vorhandene Lastschrifteinzugsermächtigungen 

für die neuen SEPA- 

Lastschriften weiter verwenden zu können. 

Das ist eine erhebliche Erleichterung für alle 

Unternehmen wie Energieversorger und Zeitungsverlage 

sowie Vereine, die heute das 

deutsche Lastschriftverfahren nutzen. 

Die Sparkassen werden ihre Kunden 

durch umfangreiche Serviceleistungen beim 

Übergang unterstützen: Bestehende Daueraufträge 

werden etwa automatisch auf die 

SEPA-Zahlverfahren umgestellt. 

Weitere informationen 

www.dsgv.de 

eraufträge verwalten. Die App ist integraler 

Bestandteil des Multikanalantritts der Sparkassen 

und ermöglicht den Kunden jederzeit 

die Kontaktaufnahme mit einem Berater für 

eine vertiefende persönliche Beratung in der 

Filiale. 

S-Banking ist kürzlich von der Redaktion 

des Magazins „Android User“ zur Android-App 

des Jahres 2011 gekürt worden. In 

der Begründung heißt es unter anderem, 

dass die App für lediglich 80 Cent ein sehr 

gutes Preis-/Leistungsverhältnis bietet. „Die 

Benutzerfreundlichkeit kommt trotz des 

großen Funktionsumfangs nie zu kurz“, 

schreibt die Redaktion. 

Die Mobile-Banking-Apps der Sparkassen 

werden von der Finanz Informatik (FI)- 

Tochter, Star Finanz, gemeinsam mit dem 

Deutschen Sparkassenverlag (DSV) und in 

Kooperation mit dem DSGV entwickelt. 

” Weitere informationen 

www.dsgv.de 

176 Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2012 

” 

Spontan präsent 

DSV stellt schnelle Interimslösung für 

Bargeldversorgung bereit. 

” 

Oft wollen Sparkassen bei Veranstaltungen 

präsent sein. Oder Kommunen fragen 

anlässlich von Stadtfesten ihre Institute 

nach einer Lösung zur Bargeldversorgung. 

Die bietet der Deutsche Sparkassenverlag 

mit mobilen Geldautomaten, die künftig mit 

nur wenigen Tagen Vorlauf auch für kurze 

Zeiträume gebucht werden können. 

Angeliefert wird er per Anhänger durch 

den DSV-Kooperationspartner Bargeldquelle. 

Das Gerät muss nicht aufwendig verkabelt 

werden, es genügt eine gesicherte Stromleitung. 

Alle Daten fließen per Funkanbindung 

ans Rechenzentrum, Transaktionen können 

direkt verbucht werden. Vor Einbruch, Diebstahl 

und Manipulation ist das Gerät geschützt 

und zudem rund um die Uhr funküberwacht. 

Bei einem Ausfall ist der schnelle 

Zugriff auf Service-Techniker gewährleistet. 


www.dsv-gruppe.de

IT-Einsparungen der Sparkassen über Soll 

Parallel zu den intensiven Sparbemühungen 

werden weiterhin neue und 

innovative Lösungen entwickelt. 

” Die Finanz Informatik (FI), der IT- 

Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe, 

hat für die von ihr betreuten Institute die 

Kosten weiter senken können. 64 Millionen 

Euro weniger als ursprünglich geplant, haben 

die Sparkassen im vergangenen Jahr 

CHRONIK 

13.01.2012 

Standard & Poors stuft die Bonität von 

Frankreich und Österreich um eine Stufe 

von AAA auf AA+ ab. Danach folgt die 

Abstufung weiterer sieben Euro-Länder 

und drei Tage später wie erwartet des 

bislang bestens bewerteten Euro-Rettungsschirms 

EFSF. 

14.01.2012 

Nach einem englischen Medienbericht 

wird die Helaba ihre Verbriefungsaktivitäten 

in Irland voraussichtlich aufgeben. 

16.01.2012 

Die Helaba kündigt an, bis 2015 rund 450 

Planstellen sozialverträglich abzubauen. 

Nach einer Untersuchung der Stiftung 

Warentest bieten 95 % der Kreditinstitute 

entgegen ihrer Werbung kein 

kostenloses Girokonto an. 

Chef einer neuen EU-Expertengruppe, 

die einen Entwurf über die künftige 

europäische Bankenstruktur erarbeiten 

soll, wird der finnische Notenbankpräsident 

Erkki Liikanen. 

17.01.2012 

Die schleswig-holsteinischen Sparkassen 

müssen auf Grundlage eines neuen 

Wertgutachtens 75 Mio. Euro auf ihre 

HSH-Nordbank-Beteiligung von 6,1 % 

abschreiben. Dadurch wird ihr Anteil auf 

5,3 % sinken. 

Sieben deutsche Banken, darunter die 

Landesbank Berlin, starten bis Mitte 

2012 mit der Ausgabe von NFC-Visa- 

Karten („PayWave“). Nach einem Test 

ab April werden Sparkassen ab August 

bundesweit Karten für kontaktloses 

Bezahlen emittieren. 


für IT aufwenden müssen Damit summieren 

sich die Einsparungen seit 2008 auf insgesamt 

rund 318 Millionen Euro. 

Die bei der Fusion der beiden Vorgängergesellschaften 

seinerzeit getroffenen 

Vereinbarungen sind bereits zum 31. Dezember 

2011 und damit ein Jahr früher als 

geplant erreicht. „Wir haben nicht nur Wort 

gehalten, sondern die Vereinbarungen im 

Sinne der Kunden sogar deutlich überer- 

Erstmals halten Banken bei der EZB 

mehr als 500 Mrd. Euro. 

19.01.2012 

Die Bundesregierung „beerdigt“ ihr 

Projekt einer staatlichen Förderung von 

Bildung („Zukunftskonto Bildung“). 

23.01.2012 

Nach einer Bundesbank-Untersuchung 

sank der Anteil klassischer Bankkredite 

an den Verbindlichkeiten von Unternehmen 

2010 auf 18 % im Vergleich zu 

1991 von 32 %. 

26.01.2012 

Befristete Arbeitsverträge können nach 

einen Urteil des EuGH beliebig verlängert 

werden, wenn es dafür sachliche 

Gründe gibt. 

Der Bundestag verabschiedet das Zweite 

Finanzmarktstabilisierungsgesetz, 

mit dem die Soffin wiederauflebt. 

29.01.2012 

Europas Kreditmärkte erfuhren nach 

Angaben der EZB mit 16 Mrd. Euro den 

schärfsten Rückgang seit Beginn der 

Finanzmarktkrise 2007. 

30.01.2012 

Nach schwierigen Diskussionen beschließen 

25 EU-Staaten den Fiskalpakt. 

01.02.2012 

Die Europäische Kommission untersagt 

die Fusion der Frankfurter mit der New 

Yorker Börse. 

Nach einer Untersuchung des DSGV 

ist das Eigenkapital mittelständischer 

Unternehmen auf 18,3 % gestiegen. 

80 % der Firmen sind nicht von der 

Staatsschuldenkrise betroffen. 

Magazin 

füllt“, so Finanz Informatik-Chef Fridolin 

Neumann. Auf der Basis der bisher schon 

sehr guten Qualität sollen mit neuen innovativen 

IT-Diensten die Kunden in ihren wettbewerbsintensiven 

Märkten weiter gestärkt 

und zugleich neue Dienstleistungen ermöglicht 

werden. 

” 


www.f-i.de 

Kunden der Genossenschaftsbanken 

können ab heute die Geheimzahl ihrer 

Bank- und Kreditkarten selbst festlegen. 

” 03.02.2012 

Die DekaBank legt die Fonds-Produktreihe 

„Nachhaltigkeit“ auf. 

06.02.2012 

Der gemeinsame Ausschuss der 

Sicherungsreserve der Sparkassen 

beschließt, in die WestLB-Verbundbank 

250 Mio. Euro Eigenkapital einzuschießen. 

Die europäische Bankenaufsicht EBA billigt 

die Kapitalpläne der Banken, die im 

jüngsten Stresstest Lücken aufwiesen. 

07.02.2012 

Die Deutsche Bank schließt die 100 

Norisbank-Filialen und gliedert sie in 

die Postbank ein. Die Norisbank wird zur 

reinen Online-Bank. 

08.02.2012 

Wirtschaftsverbände, Sparkassen und 

Genossenschaftsbanken in Baden- 

Württemberg veröffentlichen eine 

gemeinsame Resolution gegen die 

verschärften Kreditregeln von Basel III. 

09.02.2012 

Die europäische Bankenaufsicht EBA 

verschiebt den nächsten Stresstest auf 

2013. 

Die EU einigt sich auf eine Verordnung, 

nach der außerhalb von Börsen 

abschlossene Derivate-Geschäfte 

über eine zentrale Verrechnungsstelle 

abgewickelt werden müssen. Zudem 

gibt es künftig eine Meldepflicht für 

Kurswetten. 

177

Magazin 

litErAtur iMPrEssuM 

Erich R. Utz 

Operationelle Risiken 

Grundlagen, Messmethoden und Querschnittsthemen 

in der Praxis. Deutscher 

Sparkassen Verlag, Stuttgart 2011, 319 S., 

53,39 Euro, ISBN 978-3-0930-5617-8. 

ÿ Operationelle Risiken sind erst durch 

Basel II aufsichtsrechtlich in den Vordergrund 

gerückt. Die Autoren machen deutlich, 

dass sich Banken und Sparkassen 

deshalb mit dieser Risikoart zunehmend 

beschäftigen sollen und müssen. Die 

Gründe dafür liegen in stetigen Veränderungsprozessen 

der Finanzwirtschaft 

und dem globalen gesellschaftlichen und 

wirtschaftspolitischen Wandel. Instrumente 

und Prozesse, Anforderungen an die 

Menschen sowie die Technologien haben 

zu einem vorher nie gekannten Komplexitätsgrad 

geführt. Spektakuläre Verluste 

der letzen Jahre im Finanzsektor sind auf 

operationelle Risiken zurückzuführen. Das 

Handbuch soll Vorstände sowie alle Führungskräfte 

in Banken und Sparkassen, die 

sich mit strategischen Sachverhalten wie 

auch mit der operativen Umsetzung beschäftigen, 

in die Lage versetzen, sich noch 

besser auf die Themen der Zukunft vorzubereiten. 

¯ 

Roehl/Winkler/Eppler/Fröhlich (Hrsg.) 

Werkzeuge des Wandels 

Die 30 wirksamsten Tools des Change- 

Managements. Schäffer-Poeschel Verlag, 

Stuttgart 2012, 250 S., 39,90 Euro, 

ISBN 978-3-7910-3124-8. 

ÿ Es sind nicht die Stärksten, die überleben, 

sondern die Anpassungsfähigsten. 

Organisationen müssen sich immer schneller, 

effizienter und wirtschaftlicher auf die 

sich rapide verändernden äußeren Bedingungen 

einstellen. Mehr noch: Sie müssen 

sie antizipieren und sich permanent als 

veränderungsfähig beweisen, um langfristig 

erfolgreich wirtschaften zu können. 

Die zukunftsorientierte Gestaltung von 

Veränderung wird zur überlebenswichtigen 

Kompetenz der Organisation. Change- 

Managern und Organisationsentwicklern 

steht eine große Auswahl von Werkzeugen 

zur Verfügung. Doch welche Tools haben 

sich in der Praxis tatsächlich bewährt? Welche 

Werkzeuge muss ein professioneller 

Change-Agent heute zwingend beherrschen, 

welche kann er getrost vernachlässi- 

gen? Und wann kommt welches Werkzeug 

sinnvollerweise zum Einsatz? Die Autoren 

stellen die wichtigsten und relevantesten 

Werkzeuge zur professionellen Gestaltung 

organisationalen Wandels vor. Präsentiert 

und reflektiert werden sowohl bekannte 

und weit verbreitete wie auch eher selten 

eingesetzte Tools für Change-Manager. 

Alle 30 vorgestellten Change-Tools sind erprobte 

Best Practices. ¯ 

Julian Roberts 

Rechtliche Behandlung 

von Derivaten 

De Gruyter Verlag, Berlin 2011, 292 S., 

79,95 Euro, ISBN 978-3-8994-9805-9. 

ÿ Der Jurist befasst sich mit dem rechtlichen 

Hintergrund des Derivatgeschäfts 

und analysiert die geltenden Regeln. Berücksichtigt 

wurden eine Vielzahl bisher 

nicht zugänglicher vertraulicher Vertragsunterlagen. 

Erläutert wird auch die Rolle 

der Finanzmathematik in der Strukturierung 

derivativer Finanzinstrumenten. Weitere 

Regulierungen sind laut Autor überflüssig. 

Die europäischen Rechtssysteme 

kennen fundierte Prinzipien, die auf diese 

Geschäfte anwendbar sind, etwa aus den 

Bereichen Versicherung und Glücksspiel. 

Bewährte Instrumente des Schuldrechts 

und des Strafrechts bieten, so das Fazit, 

einen besseren Schutz als der weitere Ausbau 

von Aufsichtsbehörden. ¯ 

Marcus Schögel 

Distributionsmanagement 

Das Management der Absatzkanäle.Vahlen 

Verlag, München 2012, 476 S., 49,80 

Euro, ISBN 978-3-8006-2298-6. 

ÿ Das Buch baut auf den klassischen 

Entscheidungsbereichen der Distribution 

auf, geht auf zentrale Herausforderungen 

im Management von Absatzkanälen ein 

und schildert aktuelle Ansätze aus Forschung 

und Praxis. Es bietet mit einem 

integrierten Modell des Distributionsmanagements 

aus Unternehmenssicht einen 

systematischen Zugang zur aktiven Gestaltung 

der Wege zum Kunden. Reflektiert 

werden aktuelle Diskussionen um Mehrkanalsysteme, 

E-Commerce-Strategien und 

Kanalkonflikte, ergänzt um praktische Beispiele 

typischer Herausforderungen und 

Lösungen. ¯ 

Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint 

monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement 

(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und 

MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland) 

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im 

Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im 

Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten 

und MwSt.). 

ISSN 0723-9629 

herausgeber: Deutscher Sparkassen- und 

Giroverband e. V., Berlin 

chefredakteur: Oliver Fischer 

redaktion: Jürgen Janik (jj) 

gestaltung/grafik: Lothar Platz 

layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg 

titelbild: Fotolia 

anschrift der redaktion: O4, 11-12, 68161 

Mannheim, Telefon +49 611 1220057, 

Telefax +49 3222 748 56 63, E-Mail: bbl@dsgv.de 

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen 

Verlag GmbH, Am Wallgraben 115, 70565 

Stuttgart, Telefon +49 711 782-0, Telefax +49 711 

782-16 35 

objektleitung: Gerhard Baumgartl 

herstellung: Deborah Forbrich 

Vertrieb: 

Lothar Barthel 

Telefon: 0711 782-1693 

E-Mail: Lothar.Barthel@dsv-gruppe.de 

Luise Dingler 

Telefon: 0711 782-1252 

E-Mail: Luise.Dingler@dsv-gruppe.de 

anzeigenverwaltung: 

Verlags-Marketing Stuttgart GmbH, Reinsburgstr. 

82, 70178 Stuttgart, Telefon +49 711 23886-20, 

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anzeigenleitung: Dieter A. Kuberski 

produkt- und imageanzeigen aus der 

sparkassen-Finanzgruppe: Anneli Baumann, 

Telefon +49 711 782-1278, Telefax -2080 

Gültig ist die Anzeigenpreisliste Nr. 35 vom 

1.1.2012. 

Bestellung und Abbestellungen ausschließlich beim 

Deutschen Sparkassen Verlag. Kündigungsfrist: 

4 Wochen zum Jahresende. 

druck: 

M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 

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Telefon +49 05251 522-300 

Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen 

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Artikelnummer 328 581 203 


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