Standortbestimmung im Supply-Chain-Management Wo ... - SupplyOn

Standortbestimmung im
Supply-Chain-Management
Wo stehen Einkauf und lieferantenbezogene
Qualitätssicherung

Impressum
SupplyOn AG
Ludwigstraße 49, D-85399 Hallbergmoos
Tel. +49 811 - 99 997 - 0, Fax +49 811 - 99 997 - 110
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Verantwortlich
Cornelia Staib, Head of Communications
Cornelia.Staib@SupplyOn.com
Projektmanagement
Maisberger – Gesellschaft für strategische
Unternehmenskommunikation mbH
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www.maisberger.com
Gestaltung
feine Reklame GmbH
www.feine-reklame.com
© SupplyOnAG, 2011. Alle Rechte vorbehalten
2

Inhalt
1. Strategie top – Operative Umsetzung
unzureichend
Prof. Dr. Alexander E. Meier
AMT successfactory GmbH .................................04
2. Brücke zwischen Theorie und Praxis
Markus Quicken
Vorstandsvorsitzender
SupplyOn AG ......................................................05
3. Executive Summary ..........................................06
4. Konzeption der Studie
und statistische Daten......................................07
5. Einkauf ...............................................................08
5.1 Der Einkauf – Stiefkind oder Chefsache
Prof. Dr. Christoffer Schneider
Duale Hochschule Baden-Württemberg
Mannheim ...........................................................08
5.2 Strategie und Organisation im Einkauf ...............09
5.3 Prozesse und Systeme im Einkauf .....................12
6. Qualitätsmanagement ......................................18
6.1 Aktive Lieferanteneinbindung als Schlüssel
für strategische Qualitätsinitiativen
Dr. Jürgen Gamweger
AMT successfactory GmbH .................................18
6.2 Status Quo und Potenzial in der
Lieferantenperformance ......................................19
6.3 Prozesse und Systeme im
Qualitätsmanagement .........................................21
7. Bereichsübergreifende Prozesse
und generelle Kommunikation
mit Lieferanten ..................................................26
8. Der Weg zu Best-Practice-Prozessen
führt über SupplyOn .........................................30
9. Das A und O: Konsequenz in der
Umsetzung strategischer Zielvorgaben
Günter Fella, Senior Vice President
Purchasing & Logistics
Continental Automotive GmbH............................34
3

Prof. Dr. Alexander E. Meier
AMT successfactory GmbH
Strategie top – Operative
Umsetzung unzureichend
1
„Abnehmende
Wertschöpfungstiefe“, „Supply-Chain-Inte
gration“, „Null-Fehler-Produktion“ und „Global Sourcing“
sind nur einige der Schlagwörter, die vor allem in
den letzten zwei Jahrzehnten die Zusammenarbeit mit
Lieferanten maßgeblich verändert und geprägt haben.
Die Frage nach einer Standortbestimmung und den
Aus prägungen einzelner strategischer und operativer
Gestaltungsparameter im Einkauf und im lieferantenbezogenen
Qualitätswesen bilden die Grundlage dieser
Studie und basieren auf Selbsteinschätzungen von
Praktikern aus den Bereichen des Einkaufs und des
Qualitätswesens. Viele der abgegebenen Einschätzungen
entsprachen den Erwartungen im Vorfeld und dienen
somit vor allem der Bestätigung des Berufsbildes.
Spielte der Einkauf in der Vergangenheit häufig eine
untergeordnete Rolle, lassen die Ergebnisse der Studie
erkennen, dass die strategische Bedeutung des Einkaufs
und sein nicht mehr weg zu diskutierender Einfluss
auf das Unternehmensergebnis mittlerweile auf
breiter Basis erkannt wurden. In der Gestaltung von
Einkaufsstrategie und Einkaufscontrolling wird dieser
Eindruck deutlich untermauert.
Betrachtet man jedoch vor diesem Hintergrund die Ausprägungen
der Antworten, die sich auf die operativen
Belange des Einkaufs und des Qualitätswesens beziehen,
muss man sich selbstkritisch die Frage stellen, in
welchem Ausmaß es bisher gelungen ist, strategische
Vorhaben in operative Strukturen und konkretes Handeln
im Alltagsgeschäft umzusetzen. Oder salopp formuliert:
Inwieweit ist es im Einzelfall gelungen, die PS
auch wirklich auf die Straße zu bekommen
Wie sich schnell herausstellt, sind die abzuleitenden
Schlussfolgerungen nicht monokausal, sondern komplex
und multiattributiv. Das heißt, die zum Teil ersichtliche
Kluft, die sich zwischen strategischer Ausrichtung
und operativer Umsetzung aufzutun scheint, lässt sich
nicht an der Ausprägung einzelner Merkmale aufzeigen
und noch viel weniger durch einfache Patentrezepte
schließen.
Um die Leistungsfähigkeit der eigenen Einkaufs- und
Qualitätsorganisation zu steigern und den gewünschten
„close fit“ zwischen Strategie und operativer Umsetzung
zu verbessern, bedarf es daher zunächst einer
vorbehaltlosen und detaillierten Selbsteinschätzung,
deren Ergebnisse zum Ausgangspunkt einer gezielten
und ausgewogenen Beseitigung von spezifischen
Schwächen und dem Ausbau von Stärken und Wettbewerbsvorteilen
werden. Wesentliche Voraussetzung
hier für ist zweifelsfrei eine stärkere Berücksichtigung
operativer Umsetzungserfordernisse bereits im Stadium
der Strategieentwicklung sowie die Bereitstellung der
hierfür notwendigen Mittel und Instrumente. Die Ergebnisse
der vorliegenden Studie können dabei als Orientierungsgrößen
und interessante Anregungen dienen.
4

Markus Quicken
Vorstandsvorsitzender
SupplyOn AG
Brücke zwischen
Theorie und Praxis
Der immer schärfer werdende globale Wettbewerb
zwingt Unternehmen der Fertigungsindustrie zu kompromissloser
Prozessqualität – vor allem wenn diese
Unternehmen über komplexe Lieferantenstrukturen
verfügen. Nur wer Prozesse mit externen Geschäftspartnern
ebenso transparent und effizient abwickelt wie
interne Geschäftsabläufe, ist in der Lage, erfolgreich
am Markt zu agieren.
In den Managementetagen deutscher Fertigungsunternehmen
ist die Bedeutung eines professionellen Lieferantenmanagements
längst erkannt, wie die Ergebnisse
unserer Studie zeigen. Ein großer Teil der befragten
Unternehmen verfügt über ausgefeilte Strategien im
Einkauf und Supply-Chain-Management. Allerdings:
Nur bei einem Teil dieser Unternehmen kommt diese
Strategie in vollem Umfang „unten“ an.
Woran das liegt, ist klar: Die konsequente Einführung
eines professionellen Lieferantenmanagements ist ein
komplexer Veränderungsprozess, der in gewachsene
Strukturen der Unternehmen eingreift. SupplyOn hat
diesen Prozess bei zahlreichen Kunden im vergangenen
Jahrzehnt begleitet und festgestellt: Am erfolgreichsten
sind diejenigen Unternehmen, bei denen die
operative Umsetzung des Veränderungsprozesses
bereits als integraler Bestandteil in der Strategie verankert
ist.
Außerdem hat sich gezeigt, dass die Einführung einer
Kollaborationsplattform wie SupplyOn eine große
Unter stützung bei der Einführung von Benchmark-
Prozessen mit Lieferanten sein kann. Zum einen, weil
über SupplyOn etablierte Prozesse zur Verfügung
stehen, mit denen sich ineffiziente und unsichere Prozesse
via Fax oder E-Mail innerhalb kürzester Zeit
abstellen und konsequent vermeiden lassen. Zum
anderen, weil SupplyOn über umfassende Praxiserfahrung
aus zahlreichen Kundenprojekten verfügt
und den Veränderungsprozess optimal strukturieren
und unterstützen kann.
SupplyOn bildet die Brücke zwischen Theorie und
Praxis und ist das Werkzeug, um anspruchsvolle strategische
Unternehmensziele schneller zu erreichen!
2
5

3
Die
3. Executive Summary
Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen deutlich,
dass die strategische Bedeutung des Einkaufs und
der lieferantenbezogenen Qualitätssicherung zunehmend
erkannt wird. Dies zeigt sich vor allem an dem
Ausmaß, in dem diese Funktionen in der Organisations-
und Strategiegestaltung berücksichtigt werden.
Gleichzeitig geht jedoch aus der Studie hervor, dass es
in vielen vorwiegend operativ geprägten Bereichen
noch erhebliches Verbesserungspotenzial gibt.
Hier besteht ganz offensichtlich eine Lücke zwischen
strategischer Zielsetzung und operativer Umsetzung.
Um diese Lücke zu schließen, müssen Prozesse und
Organisationsstrukturen etabliert werden, die den
Ansprüchen der strategischen Zielsetzungen genügen.
Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden
Zentralisierung und Globalisierung von Einkauf und
Qualitätswesen spielen stabile Prozesse und einheitliche
Standards eine wesentliche Rolle, damit die
Erreichung von Kosten- und Qualitätszielen, eine hohe
Liefersicherheit sowie ein hohes Innovationspotenzial
konzernweit sichergestellt werden.
Je komplexer und internationaler eine Einkaufsorganisation
aufgebaut ist, desto größer werden die Herausforderungen,
die hier zu lösen sind. Die Barrieren liegen
dabei innerhalb der Organisation an zum Teil ganz
unterschiedlichen Stellen und können zum Beispiel in
der Motivation der Mitarbeiter, dem Verhalten der Führungskräfte
oder auch in der Organisationsform selbst
und der Prozessgestaltung begründet sein. Hier müssen
zunächst gezielt die Engpässe beseitigt und
der angestrebte Sollzustand von Organisation und
Pro zessen stabilisiert werden.
IT-Lösungen spielen hierbei immer eine Schlüsselrolle,
da sie die notwendige Transparenz und Effizienz in
der Prozesskette durch schnellen Datenzugriff und
hohe Datenaktualität sowie durch Vermeidung manueller
Abläufe und Medienbrüche schaffen. Entscheidend
für den Erfolg ist die Konsequenz in der Umsetzung
entsprechender Abläufe und Standards. Das heißt, die
durch eine strategiekonforme IT-Lösung erreichte
und erforderliche Prozessstandardisierung darf nicht
durch individuelle Paralellprozesse und Workarounds
aus gehebelt werden. Wie die Praxis zeigt, kann
eine IT-Lösung bei konsequenter Anwendung maßgeblich
zur strategiekonformen und standardisierten
Gestaltung und Einhaltung von Prozessen beitragen.
Das wiederum hat Vorteile für alle Beteiligten der
Supply-Chain.
6

4. Konzeption der Studie und statistische Daten
4
Die von der SupplyOn AG und der AMT successfactory
GmbH durchgeführte Studie untersucht den Reifegrad
von Supply-Chain-Management-Prozessen in der Fertigungsindustrie.
Konkret geht es dabei um die strategische
und organisatorische Einbindung des Einkaufs
und des Qualitätswesens. Neben internen Systemen
und Prozessen werden auch die Kommunikation und
die Zusammenarbeit mit den Lieferanten untersucht.
Die Befragung richtete sich an große Unternehmen
und Konzerne, von denen beinahe 90 Prozent einen
Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro erwirtschaften.
Die Mehrzahl der befragten Unternehmen
sind in der Automobilindustrie aktiv, mehr als ein Drittel
im Maschinen- und Anlagenbau und mehr als ein
Viertel in der Elektro- und Elektronikindustrie. Rund 20
Prozent der Unternehmen sind in der Luft- und Raumfahrtindustrie
tätig.
Zielgruppen der Befragung waren Entscheider aus den
Bereichen Einkauf und Qualitätsmanagement. Die
Rücklaufquote lag bei knapp 10 Prozent. Der elektronische
Fragebogen wurde von 83 der Befragten vollständig
ausgefüllt, davon 51 aus dem Einkauf oder einkaufsnahen
Bereich und 32 aus dem Qualitätsmanagement.
Die Daten wurden Ende 2010 durch eine Online-Befragung
erhoben.
Welchen Umsatz erwirtschaftet
Ihr Unternehmen pro Jahr (Euro)
In welchen Branchen ist
Ihr Unternehmen aktiv
< 100 Mio.
10
Medizintechnik
> 20 Mrd. 12 10
100 – 500 Mio.
18
Konsumgüter
10 – 20 Mrd. 4
13
500 – 1.000 Mio.
1 – 5 Mrd.
7
27
5 – 10 Mrd.
Land- und Sonderfahrzeugbau
16
7
1 – 5 Mrd. 27
Luft- und
Raumfahrtindustrie
17
500 – 1.000 Mio. 7
5 – 10 Mrd.
7
Andere
100 – 500 Mio. 22 18
10 – 20 Mrd.
4
Elektro- und
Elektronikindustrie
< 100 Mio.
2310
> 20 Mrd.
10
Maschinen- und
Anlagenbau
32
n = 83
Automobilindustrie
n = 83
n = 83
54
0 10 20 30 40 50
7

Prof. Dr. Christoffer Schneider
Duale Hochschule Baden-Württemberg
Mannheim
5
5. Einkauf
5.1 Der Einkauf – Stiefkind oder Chefsache
Blickt man zurück, konnte man über lange Zeit den Eindruck
gewinnen, dass der Einkauf in vielen Unternehmen
eine eher untergeordnete Bedeutung spielte und
zum Teil sehr stiefmütterlich behandelt wurde. Oft entstand
der Eindruck, dass sich der Einkauf im Dornröschenschlaf
befand, während sich andere Bereich dynamisch
weiter entwickelt haben.
Indizien hierfür waren unter anderem die Einordnung
der Einkaufsabteilung auf niedrigem Hierarchieniveau,
der Ausbildungsstand und die Karrieremöglichkeiten
der dort beschäftigten Mitarbeiter bis hin zum öffentlichen
Ansehen und Image dieser Unternehmens -
funk tion, welches sich in zahlreichen Artikeln und
Kommentaren niedergeschlagen hat.
Gewiss gab es auch Ausnahmen, doch Unternehmen,
in denen der Einkauf als strategische Schlüsselfunktion
erkannt und seiner Bedeutung entsprechend ausgestaltet
wurde, waren eher rar.
Vorreiter waren hier naturgemäß Unternehmen mit
einem hohen Einkaufsvolumen und einer komplexen
Supply-Chain. Stellvertretende prominente Beispiele
finden sich insbesondere in der Automobilindustrie.
Hier ist bereits vielerorts der Einkauf Chefsache und
verfügt über ein eigenständiges Vorstandsressort. Aber
auch andere große Unternehmen und international
bedeutende Mittelständler vollziehen einen Wandel in
die gleiche Richtung und würdigen zunehmend die
Bedeutung des Einkaufs.
Neben seiner zunehmenden Bedeutung für das Unternehmensergebnis
und die Wettbewerbsposition spielt
der Einkauf im Zuge der globalen Vernetzung der Weltwirtschaft
als Schnittstellenfunktion eine zunehmend
wichtigere Rolle.
Mit der wachsenden Bedeutung sind aber auch die
Aufgaben und Anforderungen an den Einkauf und die
Lieferanten gestiegen. Ob der Bedeutungswandel
dieser Unternehmensfunktionen weg von einer untergeordneten
Service- und Funktionsstelle und hin zu
einem modernen Lieferantenmanager gelingt, hängt
maßgeblich von dem Ausmaß der Weiterentwicklung
und Professionalisierung dieses Bereiches ab. Regelmäßige
Bestandsaufnahmen und Standortbestimmungen,
Bench marking mit den Branchenführern und die
Suche nach dem „Best-In-Class-Ansatz“ für die eigene
Branche sowie die Adaption von Strategien und Methoden
an die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens
werden in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen.
Den Unternehmen, denen die Weiterentwicklung des
Einkaufs unter konsequenter Anwendung bestehender
und neuer Instrumente und Methoden am besten
gelingt, winken Wettbewerbsvorteile.
8

5.2 Strategie und Organisation im Einkauf
Die Befragung der Verantwortlichen aus dem Einkauf
und aus einkaufsnahen Bereichen zeigt, dass der Großteil
der Unternehmen die strategische Bedeutung des
Einkaufs erkannt hat. Auch wenn der Benchmark eines
als eigenständiges Vorstandsressort geführten Einkaufs
nur von 10 Prozent der Unternehmen erreicht wird, ist er
in insgesamt 90 Prozent der Unternehmen zentralisiert
– was als sehr positiv gewertet werden kann.
5
Organisatorische Einordnung des Einkaufs
Einkauf ist eigenständiges Vorstandsressort
10 %
Einkauf ist kaufmännischem Vorstand unterstellt
29 %
Zentraleinkauf sowie Einkaufsabteilungen
auf Werks- und Geschäftsbereichsebene
51 %
Einkauf ist Werkleitung unterstellt
Andere
4 %
6 %
n = 51
Auch seiner strategisch wichtigen Schlüsselposition
wird Rechnung getragen: 73 Prozent der Unternehmen
leiten die Einkaufsziele direkt aus den übergeordneten
Unter nehmenszielen ab, wobei es über eindeutige
Kostenziele hinaus weiterführende Ziel- und Strategievorgaben
für den Einkauf gibt. Lediglich fast ein Viertel
der Unternehmen betrachten den Einkauf vorrangig aus
der Kostenperspektive und überlassen die Strategiewahl
und die Methoden der Einkaufsarbeit dem Einkauf
selbst.
Werden in Ihrem Unternehmen Einkaufsziele aus
den Unternehmenszielen abgeleitet
Einkaufsziele aus
Unternehmenszielen abgeleitet
73 %
Einkaufsziele aus Kostenzielen abgeleitet
23 %
Kein direkter Zusammenhang zwischen
Unternehmenszielen und Einkaufsstrategie
Keine Unternehmensziele
2 %
2 %
n = 51
9

5
In
beinahe 90 Prozent der Unternehmen sind die Zielsetzungen
des Einkaufs Gegenstand von Mitarbeitergesprächen,
individuellen Zielvereinbarungen und
Grund lage für eine leistungsorientierte Bezahlung.
Allerdings erhalten in 37 Prozent der Fälle nur die
Führungskräfte eine leistungsorientierte Bezahlung. In
mehr als jedem zehnten Unternehmen finden weder
individuelle Mitarbeiterzielvereinbarungen statt, noch
gibt es eine Vergütung in Abhängigkeit zur individuellen
Performance.
Finden sich die Zielsetzungen des Einkaufs in den individuellen
Mitarbeiterzielvereinbarungen wieder
Mitarbeitergespräche als regelmäßiger Bestandteil,
leistungsorientierte Vergütung auf allen Ebenen
Individuelle Zielvereinbarungen und Erfolgsprämien
für Führungskräfte und Mitarbeiter
26 %
25 %
Individuelle Zielvereinbarungenund leistungsbezogene
Gehälter nur für obere Führungskräfte
37 %
Keine individuellen Mitarbeiterzielvereinbarungen,
keine leistungsorientierte Vergütung
12 %
n = 51
Festzuhalten ist auch, dass neun von zehn Unternehmen
über ein umfassendes Einkaufscontrolling als
wichtiges Steuerungsinstrument sowie über ein regelmäßiges
Berichtswesen verfügen. Allerdings ist eine
dedizierte Rückkopplung der Einkaufs- zur Unternehmensstrategie
nur in jedem zweiten Unternehmen
möglich: Nur 53 Prozent der Unternehmen verfügen
über ein umfassendes und differenziertes Controlling
der einzelnen Materialgruppen und überprüfen neben
den reinen Kostenergebnissen konti nuierlich weitere
Parameter, wie zum Beispiel Kennzahlen aus Qualität
und Logistik, sowie die Wirksamkeit ihrer Materialgruppenstrategie.
Wie ist das Einkaufscontrolling in Ihrem Unternehmen organisiert
Kontinuierliches, umfassendes und differenziertes
Controlling der einzelnen Materialgruppen
53 %
Umfassendes und differenziertes Controlling im
Rahmen des monatlichen Berichtswesens
37 %
Rudimentäres Einkaufscontrolling
2 %
Kein spezielles Einkaufscontrolling, kein
Reporting auf Materialgruppenebene
8 %
n = 51
10

Bezüglich der Einbindung der Einkaufsabteilung in die
Gestaltung der Supply-Chain bestätigt mehr als die
Hälfte aller befragten Entscheider im Einkauf, dass ihr
Beschaffungsprozess mit dem Produktentstehungsprozess
synchronisiert ist sowie systematisch, dokumentiert
und unternehmensweit gültig ist. Bei vier von zehn
Unternehmen hingegen gibt es kein verbindliches, einheitliches
Prozedere. So ist bei 17 Prozent der Unternehmen
der technische Einkauf/Projekteinkauf bei
wichtigen Projekten nur fallweise eingebunden und
kein unternehmensweit verbindlicher Beschaffungsprozess
definiert. Bei weiteren 18 Prozent ist der Beschaffungsprozess
in unterschiedlichen Teilbereichen nicht
einheitlich definiert oder kommt nicht bei allen Entwicklungsprojekten
zum Einsatz. Milestones und Checklisten
sind hier auch nur zum Teil vorhanden.
5
Wie ist Ihre Einkaufsabteilung in den internen
Produktentwicklungsprozess und die Gestaltung
der Supply-Chain eingebunden
Beschaffungsprozess ist mit Produktentstehungsprozess
synchronisiert und
unternehmensweit gültig
Beschaffungsprozess ist nicht einheitlich
definiert und nicht bei allen
Entwicklungsprojekten im Einsatz
Nur fallweise Einbindung des
technischen Einkaufs/Projekteinkaufs
18 %
17 %
57 %
In der Regel keine Einbindung
n = 51
8 %
11

5 Mehr
5.3 Prozesse und Systeme im Einkauf
als die Hälfte der Befragten wickelt ihre Anfrageund
Angebotsprozesse auf herkömmliche Weise ab.
Sie fragen ihre Lieferanten per Post, Fax oder E-Mail
an und vergleichen die Angebote in einem unternehmenseigenen
Verfahren, zum Beispiel mit Hilfe von
Excel-Tabellen oder SAP-Anwendungen. Lediglich 27
Prozent haben den Angebotsprozess standardisiert,
beispielsweise durch strukturierte Anfragen über Excelsheets.
Übermittlungs- und Auswertungsprozesse erfolgen
hier aber nach wie vor dezentral und damit uneinheitlich
und zum Teil nicht nachvollziehbar. Nur etwa ein
Fünftel wickelt den Prozess über eine Plattform ab und
entspricht damit professionellen Anforderungen hinsichtlich
Datensicherheit, Dokumentation und Effizienz:
Daten werden über verschlüsselte Verbindungen übermittelt,
Angebotsauswertungen erfolgen automatisiert.
Wie wickeln Sie den Anfrage-/Angebotsprozess ab
Abwicklung des Anfrage- und Angebotsprozesses über eine
gemeinsame Plattform, automatisierte Angebotsauswertung
22 %
Standardisierter Anfrageprozess, dezentraler Übermittlungsund
Auswertungsprozesse durch zuständigen Einkäufer
27 %
Angebotsanfragen per Post, Fax oder E-Mail,
Angebotsvergleich in unternehmenseigenen Verfahren
n = 51
51 %
Nur wenige Unternehmen schöpfen die Vorteile von
Online-Auktionen – Transparenz bei Preisverhandlungen
und Einsparungen beim Einkaufspreis – aus.
Knapp 60 Prozent der befragten Entscheider im Einkauf
verzichten komplett auf derartige Preisfindungsmethoden.
Immerhin ein Drittel führen Online-Auktionen
sporadisch durch. Wie die Praxis der letzten Jahre
gezeigt hat, kann dabei zum Teil ein hohes Kostensenkungspotenzial
realisiert werden. In der Vergangenheit
sind jedoch viele Online-Auktionen aufgrund ungünstiger
Rahmenbedingungen oder unprofessioneller Durchführung
gescheitert. Hier empfiehlt sich eine Einbindung
in die Gesamtstrategie des Einkaufs sowie der
Einsatz erfahrener Experten und des richtigen IT-Tools.
Werden in Ihrem Unternehmen Online-Auktionen durchgeführt
Online-Auktionen werden als wichtiger Bestandteil
der Preisfindung regelmäßig durchgeführt
8 %
Online-Auktionen werden sporadisch durchgeführt
33 %
Online-Auktionen werden nicht durchgeführt
59 %
n = 51
12

Im Hinblick auf den Automatisierungsgrad in der operativen
Beschaffung ist festzustellen, dass lediglich 4 Prozent
der befragten Unternehmen ihre Prozesse vollständig
automatisiert und medienbruchfrei in das
interne ERP-System integriert haben.
Immerhin haben 67 Prozent der Befragten ihre Bedarfsübermittlung
automatisiert und erhalten teilweise
– zumindest von den wichtigsten Lieferanten – auch
Rückmeldungen wie zum Beispiel Bestellbestätigungen
und Lieferavis oder Rechnungen elektronisch.
5
30 Prozent der befragten Unternehmen wickeln den gesamten
operativen Beschaffungsprozess wenig effizient
per Fax und E-Mail ab. Datensicherheit und Dokumentation
sind hier an vielen Stellen gefährdet bzw.
nicht gewähr leistet.
Diese Ergebnisse zeigen sehr deutlich den Bruch zwischen
der Einkaufsstrategie und ihrer operativen Umsetzung
auf. An dieser Stelle liegt noch ein enormes
Potenzial zur Prozessoptimierung und Prozesskostensenkung.
Wie hoch ist der Automatisierungsgrad
in der operativen Beschaffung Ihres Unternehmens
Vollständige Automatisierung aller Prozesse der
operativen Beschaffung (Hin- und Rückweg)
Elektronische und automatisierte Bedarfsübermittlungen und
mit wichtigsten Lieferanten auch elektronische Abwicklung
einiger Rückprozesse und Finanzprozesse
Weitgehend automatisierte Bedarfsübermittlung hin zu Lieferanten,
allerdings keine elektronische Rückmeldung von Lieferanten
4 %
29 %
37 %
Nutzung überwiegend traditioneller
Kommunikationswege (Fax und E-Mail)
n = 51
30 %
13

5
Bedarfsbündelung
im Rahmen eines Materialgruppenmanagements
wird von 90 Prozent der befragten Unternehmen
praktiziert. Organisationsformen und Vorgehensweisen
unterscheiden sich hier jedoch erheblich
und reichen von einem zentralen Bündelungseinkauf
(18 Prozent) über globale Materialgruppenteams
(37 Prozent) bis hin zu einer Bündelung über Leadbuyer
auf regionaler Ebene (35 Prozent). Aus der praktischen
Erfahrung ist bekannt, dass die stärkste Stringenz
in der Bündelung von eigenständigen, ergebnisverantwortlichen
Organisationseinheiten mit Abschlussvollmacht
zu erwarten ist.
Wie organisieren Sie Materialgruppenmanagement und Bündelung
Zentraler Bündelungseinkauf bei wichtigen,
konzernweit benötigten Materialien
18 %
Konzernweite Bedarfsbündelung durch
globale Materialgruppenteams
Bündelung von Materialgruppen durch
Leadbuyer auf regionaler Ebene
35 %
37 %
Dezentraler Einkauf einzelner Materialgruppen
in einzelnen Einkaufsstellen
10 %
n = 51
Rund 60 Prozent der befragten Unternehmen betreiben
Lieferantenentwicklung entweder ad hoc oder de zentral
in den einzelnen Standorten und Materialgruppen
mit unterschiedlichen Programmen und Aktivitäten. Nur
fast 40 Prozent machen sich mit einem global koordinierten
und strategisch ausgerichteten Lieferantenentwicklungsprogramm
mit klar kommunizierten Zielen
und einem aussagekräftigen Ergebniscontrolling zentrale
Systeme und Best Practices zunutze. Hier
besteht ein erhebliches Potenzial zur Professionalisierung
und zur Systematisierung des Lieferantenmanagements.
Gibt es Lieferantenentwicklungsprogramme mit speziellen
Angeboten für strategische Lieferanten
Global koordiniertes, strategisch
ausgerichtetes Programm
Unterschiedliche Programme und Aktivitäten
in den einzelnen Standorten/Materialgruppen
37 %
39 %
Keine speziellen Programme
24 %
n = 51
14

In beinahe jedem vierten Unternehmen finden Total-
Cost-of-Ownership-Berechnungen (TCO) bei der Vergabeentscheidung
nur in Sonderfällen statt. Weitere 25
Prozent der Entscheidungsträger im Einkauf erklären,
dass es in ihrem Unternehmen keine zentral vorgegebenen
Kalkulationsanweisungen oder eine entsprechende
Software gibt. Die Berechnungen von TCO erfolgen
hier vielmehr dezentral in den einzelnen
Einkaufsabteilungen.
Die Hälfte der Befragten verfügt also nicht über die Prozesse
und Systeme, um eine standardisierte TCO-Berechnung
zu implementieren. Lediglich bei knapp 16
Prozent der Befragten bilden TCO-Berechnungen als
standardisierter Prozess die Basis für Vergabeentscheidungen.
Weitere 25 Prozent führen ab einer festgelegten
Größenordnung für ihre Einkaufsentscheidungen sogar
Sourcingmeetings (Teilnehmer: Qualitätssicherung,
Einkauf, Logistik) durch, in denen über die systematische
Bewertung der TCO hinaus auch eine Life-
Cycle-Cost-Bewertung und eine Risikoprognose
erfolgen.
5
Werden in Ihrem Unternehmen Total-Cost-of-Ownership-
Berechnungen (TCO) als Grundlage für Einkaufsentscheidungen
herangezogen
Neben systematischer Bewertung der TCO auch
Life-Cycle-Cost-Bewertung und Risikoprognose
25 %
TCO-Berechnung als fester Bestandteil
und unter zentralen Vorgaben
16 %
TCO-Berechnung dezentral in Einkaufsabteilungen,
keine zentral vorgegebenen Kalkulationsanweisungen
TCO-Berechnung nur in Sonderfällen
24 %
25 %
Keine Angabe möglich
10 %
n = 51
15

5
Auch
bei Schattenkalkulationen verfügt lediglich die
Hälfte der Unternehmen über etablierte Routinen. 14
Prozent führen gar keine, 35 Prozent nur dezentral und
sporadisch Nachkalkulationen durch. Für den erfolgreichen
Einsatz von Schattenkalkulationen ist ein hohes
Know-how über die Produktions- und Kostenstrukturen
der Lieferanten in den Einkaufsabteilungen erforderlich.
Am wirkungsvollsten werden die identifizierten Potenziale
in gemeinsamen Kostensenkungsprojekten mit
den Lieferanten realisiert, was eine enge Zusammenarbeit
und ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
erfordert.
Führt Ihr Einkauf Eigen-/Schattenkalkulationen
bei Zukaufteilen durch
Prinzipiell Schattenkalkulationen
bei wichtigen Teilen
51 %
Schattenkalkulationen
nur dezentral und sporadisch
35 %
Keine Schattenkalkulationen
14 %
n = 51
Maverickbuying ist regelmäßig in den Bereichen anzutreffen,
in denen wenig standardisierte Güter (indirekte
Materialien sowie Dienstleistungen) beschafft werden.
Hier wird die bedarfstragende Abteilung ohne Einschaltung
des Einkaufs tätig. Das Ausmaß des Maverickbuying
(beziehungsweise die Höhe der Cash-Out-
Quote) ist daher immer auch ein Indikator für den
Organisationsgrad und den Einfluss des Einkaufs.
Welche Rolle spielt Maverickbuying in Ihrem Unternehmen
Spielt keine Rolle
25 %
Zum Teil praktiziert bei indirekten
Materialien und Dienstleistungen
73 %
Beschaffung eines beachtlichen Anteils des
Einkaufsvolumens ohne Einfluss des Einkaufs
2 %
n = 51
16

Trotz der zum Teil sehr negativen Erfahrungen aus der
letzten Wirtschaftskrise verfügt lediglich ein Drittel der
befragten Unternehmen über ein konzernweites und
standardisiertes System für das Supply-Risk-Management,
welches einheitliche Vorgaben und Maßnahmenpläne
für die Identifikation von Materialversorgungsengpässen
und Lieferanteninsolvenzen beinhaltet. 57
Prozent der befragten Unternehmen praktizieren eine
Dual-Sourcing-Strategie und holen Auskünfte über
wichtige Lieferanten von Wirtschaftsauskunfteien wie
zum Beispiel Creditreform und Schimmelpfennig ein.
5
Supply-Risk-Management: Welche Systeme werden
zur Überprüfung der Lieferantenbonität eingesetzt
Gibt es spezielle Programme zur Identifizierung von
insolvenzgefährdeten Lieferanten und zur Sicherstellung
der Materialversorgung
Zentrale Vorgaben für Risikomanagement
33 %
Dual-Sourcing-Strategien für wichtige Teile
57 %
Keine speziellen Systeme
10 %
n = 51
17

Dr. Jürgen Gamweger
AMT successfactory GmbH
6
6. Qualitätsmanagement
6.1 Aktive Lieferanteneinbindung als Schlüssel für strategische Qualitätsinitiativen
Was bedeutet „Qualität“ Vereinfacht dargestellt lässt
sich sagen: Qualität – ganz gleich, ob von Produkten,
Prozessen, Systemen oder Dienstleistungen – ist das
Ausmaß der Erfüllung von Kundenanforderungen. An
der Prozess- und Produktqualität wird ein Unternehmen
gemessen. Sie ist wesentlich, um im Wettbewerb
zu bestehen, und damit von strategischer Bedeutung
für Unternehmen.
Diskutiert man mit Führungskräften unterschiedlicher
Branchen über Qualität, so werden mit dem Begriff oftmals
bürokratische Systeme und schwierige Situationen
mit Kunden und Lieferanten assoziiert. Festzustellen
ist: Auch wenn sich Qualitätsleistungen über die
letzten Jahre hinweg kontinuierlich verbessert haben,
so hat das Thema nicht an Brisanz und Aktualität
ver loren. Die intensive Verlagerung von Produktionseinrichtungen
in Niedrigkostenländer und die damit
verbun denen Lieferantenwechsel sowie weiter steigende
Anfor derungen auf Kundenseite fordern immer
wieder ein aufeinander abgestimmtes Zusammenwirken
aller Prozessbeteiligten im Sinne einer kontinuierlichen
Qualitätsverbesserung.
Systeme und damit verbundene Audits bzw. Lieferantenentwicklungsmethoden,
können diese Aufgabe oft mals
nicht mehr befriedigend lösen.
Im Supply-Chain-Management hat es bereits Quantensprünge
gegeben, um Kosten zu senken und die Liefertreue
zu verbessern. Nun gilt es, auch im Qualitätsmanagement
neue, mutige Schritte in der Zusammenarbeit
mit Lieferanten zu unternehmen – weg von einem reaktiven
hin zu einem präventiven Qualitätsmanagement.
Durch diesen entscheidenden Schritt, durch den konsequenten,
systematischen und unternehmensübergreifenden
Einsatz von Verhaltensweisen und Methoden
können Unternehmen ihre allzu häufig reaktive
Position verlassen. Durch eine möglichst frühzeitige
Einbeziehung ihrer Lieferanten kann die Qualität von
Produkten und Prozessen nachhaltig verbessert werden.
Es muss also ein Wechsel stattfinden weg von
den operativen Problemen hin zu einem echten stra tegischen
Qualitätsverständnis. Dieser Wechsel ist ein
kritischer Erfolgsfaktor und damit eine Schlüsselaufgabe
für die Führungskräfte.
Unternehmen müssen sich diesen Herausforderungen
aktiv stellen, denn herkömmliche Qualitätsverbesserungsansätze
allein, wie etwa branchenspezifische QM-
18

6.2 Status Quo und Potenzial in der Lieferantenperformance
Mehr als die Hälfte der Befragten ist mit der Performance
ihrer Lieferanten weniger oder gar nicht zufrieziplin
in der täglichen Arbeit angeführt. Hier könnten
te Einsatz von Qualitätsmethoden und fehlende Disden.
Kein einziger Befragter ist sehr zufrieden und dies, ent sprechend standardisierte Qualitätsmanagementobwohl
sich die Situation in den letzten drei Jahren klar Prozesse und -Systeme unmittelbar ansetzen und mit
verbessert hat. Als Gründe werden insbesondere fehlende
Qualitätssicherungsmaßnahmen, der mangelhaf-
relativ geringem Aufwand erhebliche Verbesserungen
erzielen.
6
Wie zufrieden sind Sie mit der
aktuellen Qualitätsperformance
Ihrer Lieferanten
6 % 0 %
Organisationsoptimierung
Sollten Sie nicht vollständig mit der
Lieferantenqualität zufrieden sein, woran liegt das
3
53 %
41 %
■ Sehr zufrieden
■ Zufrieden
■ Weniger zufrieden
■ Nicht zufrieden
n = 32
Qualitätsmanagementsystem
Prozessvernetzung
zwischen Kunden
und Lieferanten
Kommunikation
intern
3
4
4
Wie hat sich die Qualitätsperformance
Ihrer Lieferanten in
den letzten drei Jahren entwickelt
Technische
Kompetenz
Kommunikation
mit Kunden
4
6
16 %
0 % 9 %
Disziplin in der
täglichen Arbeit
8
75 %
■ Deutlich besser
■ Tendenziell besser
■ Tendenziell schlechter
■ Deutlich schlechter
n = 32
Richtiger Einsatz von
Qualitätsmethoden
Qualitätssicherungsmaßnahmen
10
10
19

6 Obwohl
viele der befragten Unternehmen mit der Qualität
ihrer Lieferanten nicht vollkommen zufrieden sind,
gehen weniger als 30 Prozent der Unternehmen das
Thema strategisch an und setzen insbesondere auf
präventive Maßnahmen, wie beispielsweise Qualitätsvorausplanung
(Advanced Product Quality Planning
– APQP) und Design-For-Six-Sigma (DFSS). Ein Drittel
der Befragten thematisiert die Lieferantenqualität
nach wie vor nur ad hoc bei auftretenden Problemen,
verfügt damit also nicht über ein effizientes System,
um einen langfristigen Qualitätsmanagementprozess
zu etab lieren.
Welche der folgenden Aussagen bezüglich
Lieferantenqualität ist für Sie zutreffend
Lieferantenqualität ist strategisch verankert,
präventive Maßnahmen spielen eine große Rolle
28 %
Es werden immer wieder neue
Lieferantenqualitätsinitiativen gestartet
38 %
Lieferantenqualität wird im Wesentlichen
ad hoc bei auftretenden Problemen ein Thema
34 %
n = 32
20

6.3 Prozesse und Systeme im Qualitätsmanagement
Unabhängig davon, um welchen Qualitätsmanagementprozess
eine Plattform nutzen, so werden auf diese Weise am
es sich handelt, die Unternehmen kom-
häufigsten Reklamationsprozesse und Qualitätskenn-
munizieren mit ihren Lieferanten überwiegend mittels zahlenmonitoring abgewickelt – also eher reaktive Prozesse.
Post, Fax oder E-Mail, mit den gravierenden Nachteilen
Präventive Maßnahmen wie zum Beispiel die
mangelnder Transparenz, schwerer Nachvollziehbarkeit
Qualitätsvorausplanung scheinen bei der strukturierten
und fehlender Datensicherheit. Wenn Unterneh-
Bearbeitung über eine Plattform noch eine eher unter-
men einen strukturierten elektronischen Prozess über geordnete Rolle zu spielen.
6
Welche Prozesse wickeln Sie mit Ihren Lieferanten wie ab
Änderungsmanagement
Erstmusterpüfberichte
0 %
0 %
16 %
19 %
81 %
84 %
Reklamationsprozesse/8D
0 %
41 %
59 %
16 %
Maßnahmenverfolgung 81 %
3 %
Qualitätsvorausplanung – APQP
22 %
28 %
50 %
Qualitätskennzahlenmonitoring
16 %
31 %
53 %
■ über eine Plattform ■ konventionell (Fax/E-Mail) ■ Prozess nicht relevant
n = 32
21

6
Rund
40 Prozent der Unternehmen führen Ihre Lieferantenauswahl
wenig systematisch oder nur nach einem
groben Leitfaden durch. Hier besteht eine große
Sollbruchstelle für die wirkungsvolle Umsetzung von
konzernweiten Einkaufszielen und Strategien. Ein flächendeckend
standardisierter, transparenter und ab gestimmter
Prozess zur Lieferantenauswahl ist eine wichtige
Voraussetzung zur konzernweiten Durchsetzung
von Einkaufs- und Qualitätsstrategien. Lediglich 12
Prozent der befragten Unternehmen geben an, über
einen solchen auch tatsächlich flächendeckend umgesetzten
Prozess zu verfügen.
Existiert in Ihrer Organisation ein systematischer
Lieferantenauswahlprozess mit dezidierten Enscheidungskriterien
inkl. Lieferantenbewertungen und Lessons Learned
Lieferantenauswahlprozess wird überall
eingesetzt und flächendeckend gelebt
12 %
Lieferantenauswahl nach genau dokumentiertem
Prozess mit detaillierten Anweisungen
47 %
Lieferantenauswahl nach grobem Leitfaden
28 %
Lieferantenauswahl wenig systematisch,
eher anlassbezogen
13 %
n = 32
Qualitätsziele sind bei weniger als der Hälfte der
befragten Unternehmen fester Bestandteil der Vereinbarungen
mit ihren Lieferanten.
Mehr als 56 Prozent treffen mit ihren Lieferanten entweder
gar keine oder nur zum Teil und nicht standardisierte
Vereinbarungen über Qualitätsziele.
Werden mit den technischen und kaufmännischen
Vereinbarungen auch Qualitätsziele vereinbart
Qualitätsziele als fixer Bestandteil
des Contractings
Qualitätsziele nur zum Teil und in
unterschiedlicher Art und Weise vereinbart
44 %
47 %
Keine Qualitätsziele vereinbart
9 %
n = 32
22

Dass fast 80 Prozent der Befragten über ein regelmäßiges
Monitoring und eine aktive Steuerung ihrer
Lieferanten verfügen, ist ein positiver Befund. Wie allerdings
zu erwarten war, ist die Qualität der dabei gewonnen
und kommunizierten Informationen sehr unterschiedlich.
Während 37 Prozent lediglich regelmäßige
interne Reports durchführen, verfügen 28 Prozent der
Befragten über ein umfassendes Kennzahlencockpit
und geben ihren Lieferanten Feedback über deren
Qualitätsperformance. Lediglich 13 Prozent der Befragten
verfügen über eine gemeinsame Informationsplattform,
auf der sich die Lieferanten zeitnah und proaktiv
über ihre aktuelle Qualitätsperformance informieren
und ihre Leistungsentwicklung verfolgen können, und
profitieren so von maximaler Datentransparenz. Diese
Transparenz ermöglicht ein systematisches Verbesserungsmanagement
und im Krisenfall ein wirkungsvolles
Eskalationsmanagement mit definierten Maßnahmen.
Die Chance auf eine effektive und vor allem zeitnahe
Qualitätszusammenarbeit mit strategischer Auswirkung
wird somit nur von knapp einem Drittel der befragten
Unternehmen genutzt.
6
Wie erfolgen das Monitoring und die Steuerung Ihrer Lieferanten
Gemeinsame Informations- und
Kommunikationsplattform mit Lieferanten inkl.
systematischem Eskalationsmanagement
13 %
Umfassendes Kennzahlencockpit für Lieferanten und
Qualitätsabstimmungsrunden mit Lieferanten
28 %
Regelmäßige interne Reports je
Materialgruppe/Lieferant
37 %
Nur anlassbezogen bei Qualitätsproblemen
(z.B. 8D-Prozess)
22 %
n = 32
23

6
In
der Produktentwicklungsphase verlangen die befragten
Unternehmen von ihren Lieferanten sehr häufig
die Anwendung der klassischen Arten der FMEA, also
Design- und Prozess-FMEA.
APQP als übergeordneter Ansatz zur präventiven
Qualitätsplanung (FMEA ist ein fixer Bestandteil von
APQP) kommt ebenfalls intensiv zum Einsatz.
Überraschend ist, dass die beiden weniger verbreiteten
Methoden DFMA und DRBFM ebenfalls, wenn auch
nicht ganz so häufig, zum Einsatz kommen. Auffällig ist
dabei, dass diese eher jungen Methoden auch noch
nicht den Reifegrad der etablierten Methoden erreicht
haben und als weniger effektiv eingeschätzt werden.
Hier scheint es noch Nachholbedarf im richtigen
Umgang mit diesen Methoden zu geben.
Präventive Qualitätsmanagement-Methoden in der Produkt-/Prozessentwicklungsphase
Welche Methoden verlangen
Sie von Ihren Lieferanten
Wie effektiv schätzen sie
diese Methoden ein
29
26
23
13
10
Prozess-FMEA 10 15 4
Design-FMEA 6 16 2 2
Gesamte APQP-Inhalte 11 9 3
DFMA 2 6 4 1
DRBFM 1 3 6
n = 32
0 %
20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
■ sehr effektiv ■ eher effektiv ■ weniger effektiv ■ nicht effektiv
FMEA: Failure Mode and Effects Analysis
APQP: Advanced Product Quality Planning
DFMA: Design for Manufacture and Assembly
DRBFM: Design Review Based on Failure Mode
24

Bei der Frage, welche Methoden sich die Lieferanten
zunutze machen, um ihre Produkte und Prozesse zu
verbessern, zeigt sich, dass insbesonderen die schnell
zu implementierenden Ansätze wie die Statistische
Prozesslenkung (SPC), regelmäßige Prozessaudits
und Kaizen zum Einsatz kommen und als effektiv beurteilt
werden.
Die Effektivität komplexer Methoden wie zum Beispiel
die Wertstromanalyse, Drill-Deep-and-Wide sowie
Lean Production wird weniger hoch eingeschätzt – vermutlich,
weil sich viele Lieferanten damit nicht ausreichend
konsequent auseinandersetzen und dadurch
weniger Vorteile erzielen können.
6
Verbesserungsansätze zur kontinuierlichen Optimierung
Welche Ansätze verwenden
Ihre Lieferanten
Wie effektiv schätzen
Sie diese Ansätze ein
30
29
26
24
Regelmäßige Prozessaudits
Kontinuierliche Verbesserung
(KVP), Kaizen
Statistische Prozesslenkung
(SPC)
Lean Production
5 18 6 1
8 13 7 1
1 17 8
3 10 8 3
19
Wertstromanalyse
2 9 6 2
17
Six Sigma
4 7 6
15
Drill-Deep-and-Wide
4 4 6 1
n = 32
0 %
20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
■ sehr effektiv ■ eher effektiv ■ weniger effektiv ■ nicht effektiv
25

7
7. Bereichsübergreifende Prozesse und
generelle Kommunikation mit Lieferanten
Lediglich knapp 11 Prozent der befragten Unternehmen
kommunizieren mit ihren Lieferanten konsequent bei
allen relevanten Prozessen über eine Internet-Plattform
und schöpfen somit die Vorteile einer transparenten
und sicheren Prozessabwicklung voll aus.
Fast ein Drittel nutzt ausschließlich die herkömmlichen
Kommunikationsmittel Post, Fax und E-Mail in der Zusammenarbeit
mit Lieferanten und nimmt damit gravierende
Nachteile in Kauf, wie zum Beispiel mangelnde
Transparenz und Sicherheit oder eine hohe Fehlerquote
durch manuelle Eingaben.
Sehr verbreitet sind „Mischformen“ in der Kommunikation:
So nutzen knapp 17 Prozent ein elektronisches
Katalogsystem für die Beschaffung von indirektem Material,
greifen aber für den Einkauf von Produktionsmaterial
überwiegend auf Fax und E-Mail zurück. Ein Viertel
der Befragten setzt Internet-Plattformen in einzelnen
Fällen ein.
Wie kommunizieren Sie mit Ihren Lieferanten
Bei allen relevanten Prozesse
über eine Internet-Plattform
11 %
Häufig über eine Internet-Plattform
16 %
In einzelnen Fällen über
eine Internet-Plattform
25 %
Über elektronisches Katalogsystem
und klassische Kommunikationsmittel
17 %
Über klassische Kommunikationsmittel
(Fax, Telefon und E-Mail)
n = 83
31 %
26

Ein wichtiger Aspekt bei der Optimierung von lieferantenbezogenen
Prozessen ist eine effiziente Verwaltung
von Stammdaten und Zertifikaten der Lieferanten.
Diese Informationen zentral zu verwalten und in einem
Datenpool vorzuhalten, auf den weltweit alle Mitarbeiter
zugreifen können, erspart redundante Datenhaltung
und -pflege und ist ein wichtiger Bestandteil eines
professionellen Lieferantenmanagements.
Umso überraschender ist es, dass lediglich knapp 11
bzw. 17 Prozent der Befragten einen nahtlosen, systemgestützten
Prozess realisiert haben, in dem Lieferanten
ihre Stammdaten bzw. Zertifikate eigenverantwortlich
online aktualisieren können. Immerhin werden bei
46 Prozent der Befragten Lieferanten-Stammdaten
bzw. Zertifikate zentral, jedoch mit hohem manuellem
Aufwand gepflegt. Bei weiteren rund 40 Prozent erfolgt
das Lieferanten-Stammdaten- und Zertifikatsmanagement
jedoch dezentral – mit allen Nachteilen, die sich
daraus für beide Seiten ergeben, wie zum Beispiel
redundante Datenpflege und fehlerhafte oder nicht
aktuelle Daten.
7
Wie ist Ihr Lieferanten-Stammdatenmanagement organisiert
Einheitlicher, systemgestützter Prozess zum
Lieferanten-Stammdatenmanagement
11 %
Pflege der Lieferanten-Stammdaten
durch zentrale Stelle
Pflege der Lieferanten-Stammdaten
dezentral durch verantwortlichen Einkäufer
43 %
46 %
n = 83
Wie ist Ihr Zertifikatsmanagement organisiert
Systemgestützter Prozess für eigenverantwortliche
Verwaltung der Zertifikate durch die Lieferanten
17 %
Zentrale Verwaltung der Zertifikate
46 %
Dezentrale Verwaltung der Zertifikate
37 %
n = 83
27

7
Ein
ähnliches Bild zeigt sich bei der Bereitstellung von
Normen. Lediglich bei 18 Prozent der Unternehmen ist
das Normenmanagement als durchgängiger elektronischer
Prozess realisiert, in dem Lieferanten bei Normänderungen
automatisch informiert werden und die
Änderungen aus einem zentralen System herunterladen
sowie gegebenenfalls bestätigen können. Knapp
11 Prozent bieten ihren Lieferanten zwar Zugang zu
einem Normensystem, aus dem sie sich die für sie
relevanten Normen herunterladen können, jedoch
ohne automatische Benachrichtigung, falls sich eine
Norm ändert – was in der Praxis häufig dazu führt,
dass auf Basis von veralteten Normen gearbeitet wird.
21 Prozent verfügen zwar über eine zentrale Normenstelle,
jedoch nicht über einen IT-gestützten Prozess,
was einen enormen manuellen Aufwand verursacht.
Bei 45 Prozent werden Normen dezentral von jedem
Einkaufsbereich bereitgestellt. Eine Vorgehensweise,
die nicht nur ineffizient ist, sondern auch sehr fehleran
fällig.
Wie ist Ihr Normenmanagement organisiert
Normenmanagement als durchgängig elektronischer
Prozess mit automatischer Benachrichtigung bei
Änderungen und direktem Zugriff der Lieferanten
18 %
Lieferanten haben Zugriff zu einem
zentralen Normensystem
11 %
Zentrale Normstelle stellt Normen und
Normänderungen zur Verfügung
21 %
Dezentrale Bereitstellung von Normen
45 %
Andere
5 %
n = 83
28

Aktuelle und regelmäßig zur Verfügung gestellte Lieferantenbewertungen
sind die Basis für eine erfolgreiche
Lieferantenentwicklung, da anhand dieser Daten
Schwachstellen zeitig erkannt und Verbesserungsmaßnahmen
schnell und gezielt ergriffen werden können.
Wie die Studie zeigt, ist für einen Großteil der
Lieferanten die Bewertung durch die Kunden allerdings
eine Black Box. Nur ein Viertel der Befragten
stellt die Ergebnisse der Bewertung unternehmensweit
zur Verfügung und informiert die eigenen Lieferanten
systemgestützt in kurzen Zyklen über deren Performance.
Über 60 Prozent der Befragten informieren
ihre Lieferanten entweder gar nicht oder extrem selten
über die Bewertungsergebnisse. Nur 12 Prozent der
Befragten haben die Basis für eine erfolgreiche Lieferantenentwicklung
geschaffen und einen interaktiven
Prozess etabliert, indem sie Performancedaten beiden
Seiten auf einer gemeinsamen Plattform zur Verfügung
stellen.
7
Wie ist die Lieferantenbewertung organisiert
Lieferantenbewertung steht auf gemeinsamer
Plattform zur Verfügung und wird von beiden Seiten
für interaktiven Verbesserungsprozess genutzt
12 %
Lieferantenbewertung steht unternehmensweit zur
Verfügung und Lieferanten werden regelmäßig
systemgestützt über ihre Performance informiert
25 %
Lieferantenbewertung erfolgt zentral nach
einheitlichen Kriterien, wird an Lieferanten
kommuniziert und steht intern zur Verfügung
47 %
Lieferantenbewertung erfolgt dezentral
auf Werks-/Bereichsebene und wird im
Wesentlichen intern verwendet
n = 83
16 %
29

8
8.
Der Weg zu Best-Practice-Prozessen führt über SupplyOn
Rund ein Viertel der befragten Unternehmen setzen den Befragten eine eher untergeordnete Rolle und
keine elektronische Plattform ein, um mit Lieferanten kommen nur in wenigen Unternehmen zum Einsatz.
zu kommunizieren – weder eine kommerzielle Plattform
noch eine Eigenentwicklung.
Im Gegensatz dazu setzt nahezu ein Drittel der befragten
Unternehmen, die Geschäftsprozesse mit ihren
Lieferanten über eine Plattform abwickeln, auf
Viele der kommerziellen Plattformen wie zum Beispiel
Sourcing Parts, Onventis, IBX und Newtron spielen bei SupplyOn.
Welche Plattformen nutzen Sie zur Lieferantenkommunikation
SupplyOn
20
SAP-basiertes Lieferantenportal
13
Covisint
6
Pool4Tool
3
Newtron
MFG.com
2
2
Sourcing Parts
Onventis
IBX
Crossgate
1
1
1
1
Eigenentwicklung
24
Keine
20
Andere
6
n = 83
30

8
Stellt man die Angaben der Unternehmen, die SupplyOn
in der Lieferantenkommunikation nutzen, den An gaben
der anderen Unternehmen gegenüber, so zeigt sich
deutlich, dass SupplyOn eine große Unterstützung auf
dem Weg zu effizienten, transparenten und sicheren
Best-Practice-Prozessen in der Zusammenarbeit mit
Lieferanten ist (siehe hierzu auch Seite 32 und 33). So
wird bei diesen Unternehmen nur in Ausnahme fällen
unstrukturiert mit Lieferanten kommuniziert, also auf
Medien wie Fax und E-Mail zurückgegriffen, um
unternehmensübergreifende Geschäftsabläufe abzuwickeln.
Wie kommunizieren Sie mit Ihren Lieferanten
Bei allen relevanten Prozesse
über eine Internet-Plattform
5 %
30 %
Häufig über eine Internet-Plattform
In einzelnen Fällen über
eine Internet-Plattform
11 %
25 %
25 %
30 %
Über elektronisches Katalogsystem
und klassische Kommunikationsmittel
5 %
21 %
Über klassische Kommunikationsmittel
(Fax, Telefon und E-Mail)
10 %
38 %
■ Unternehmen, die SupplyOn einsetzen (n = 20)
■ Unternehmen, die SupplyOn nicht einsetzen (n = 63)
31

8
Prozesse von Unternehmen, die SupplyOn in der Zusammenarbeit
mit Lieferanten einsetzen, weisen im
Ver gleich zu anderen Unternehmen deutlich häufiger
ein Best-Practice-Niveau auf. So lassen sich strategisch
ausgerichtete Lieferantenentwicklungsprogramme nur
realisieren, wenn das Lieferantenmanagement generell
ein hohes Niveau aufweist. Dies scheint insbeson -
dere bei Unternehmen der Fall zu sein, die SupplyOn
nutzen: 64 Prozent dieser Unternehmen entwickeln
ihre Lieferanten kontinuierlich weiter, im Vergleich zu
lediglich 32 Prozent bei den anderen befragten Unternehmen.
Gibt es Lieferantenentwicklungsprogramme mit speziellen
Angeboten für strategische Lieferanten
Global koordiniertes, strategisch
ausgerichtetes Programm
32 %
64 %
Unterschiedliche Programme und Aktivitäten
in den einzelnen Standorten/Materialgruppen
27 %
40 %
Keine speziellen Programme
9 %
28 %
■ Unternehmen, die SupplyOn einsetzen (n = 20)
■ Unternehmen, die SupplyOn nicht einsetzen (n = 63)
Die strukturierte Abwicklung des Anfrageprozesses
über eine zentrale Plattform ist Benchmark. Nur auf diese
Weise lässt sich eine hohe Transparenz über alle
konzernweit laufenden Einkaufsprojekte erzielen, die
wiederum die Voraussetzung für Bündelungen und
Kosteneinsparungen ist. Dies ist in Unternehmen, die
SupplyOn einsetzen, mehr als sechsmal häufiger anzutreffen
als bei den anderen Unternehmen.
Wie wird der Anfrage-/Angebotsprozess in Ihrem
Unternehmen abgewickelt
Abwicklung des Anfrage- und Angebotsprozesses
über eine gemeinsame Plattform,
automatisierte Angebotsauswertung
10 %
64 %
Standardisierter Anfrageprozess, dezentraler
Übermittlungs- und Auswertungsprozesse
durch zuständigen Einkäufer
18 %
30 %
Angebotsanfragen per Post, Fax oder
E-Mail, Angebotsvergleich in
unternehmenseigenen Verfahren
18 %
60 %
■ Unternehmen, die SupplyOn einsetzen (n = 20)
■ Unternehmen, die SupplyOn nicht einsetzen (n = 63)
32

Best-Practice im Normenmanagement sieht eine
durch gängig elektronisch realisierte Abwicklung mit
auto matischer Benachrichtigung aller Betroffenen bei
Normänderungen sowie dem direkten Zugriff der Lieferanten
auf alle für sie relevanten Normen vor. Ein derartiger
Prozess ist bei Unternehmen, die SupplyOn
nutzen, mehr als viermal so häufig implementiert als in
anderen Unternehmen.
8
Wie ist Ihr Normenmanagement organisiert
Normenmanagement als durchgängig elektronischer
Prozess mit automatischer Benachrichtigung bei
Änderungen und direktem Zugriff der Lieferanten
Lieferanten haben Zugriff zu einem
zentralen Normensystem
10 %
10 %
11 %
45 %
Zentrale Normstelle stellt Normen und
Normänderungen zur Verfügung
Dezentrale Bereitstellung von Normen
20 %
22 %
25 %
51 %
Andere
0 %
6 %
■ Unternehmen, die SupplyOn einsetzen (n = 20)
■ Unternehmen, die SupplyOn nicht einsetzen (n = 63)
Die vollständige Automatisierung aller Prozesse in der
operativen Beschaffung inklusive der Rückprozesse,
wie Bestellbestätigung, Lieferavis und Rechnung, ist
die optimale Vorgehensweise, die zumindest in der
Zusammenarbeit mit den wichtigsten Lieferanten
realisiert sein sollte. Die Ergebnisse zeigen, dass dies
bei Unternehmen, die SupplyOn eingeführt haben, zu
über 80 Prozent der Fall ist.
Wie hoch ist der Automatisierungsgrad
in der operativen Beschaffung Ihres Unternehmens
Vollständige Automatisierung aller Prozesse der
operativen Beschaffung (Hin- und Rückweg)
0 %
18 %
Elektronische und automatisierte Bedarfsübermittlungen
und mit wichtigsten Lieferanten auch elektronische
Abwicklung einiger Rückprozesse und Finanzprozesse
30 %
64 %
Weitgehend automatisierte Bedarfsübermittlung
hin zu Lieferanten, allerdings keine
elektronische Rückmeldung von Lieferanten
18 %
33 %
Nutzung überwiegend traditioneller
Kommunikationswege (Fax und E-Mail)
0 %
37 %
■ Unternehmen, die SupplyOn einsetzen (n = 20)
■ Unternehmen, die SupplyOn nicht einsetzen (n = 63)
33

Günter Fella
Senior Vice President
Purchasing & Logistics
Continental Automotive GmbH
9
Das A und O: Konsequenz in der Umsetzung
strategischer Zielvorgaben
Fakt ist: Anspruchsvolle Unternehmensziele lassen
sich nicht erzielen, wenn Geschäftsabläufe nicht nahtlos,
strukturiert und transparent abgewickelt werden.
Dies gilt sowohl für unternehmensinterne Prozesse als
auch für Abläufe mit externen Geschäftspartnern.
Im Blick auf die Lieferantenkommunikation verfolgt
Continental Automotive aus diesem Grund einen ganzheitlichen
Ansatz. Das heißt, wesentliche lieferantenbezogene
Prozesse werden konsequent über eine
Plattform abgewickelt, nämlich SupplyOn. So nutzen
heute weltweit alle Standorte von Continental die Plattform
SupplyOn, um mit 2.000 Lieferantenwerken in 46
Ländern effizient zusammen zuarbeiten.
Die Einführung von SupplyOn hat uns maßgeblich
dabei unterstützt, strategisch wichtige Prozesse weltweit
zu implementieren und unseren strategischen
Zielen ein großes Stück näher zu kommen.
34

AMT Successfactory GmbH
An der Enz 5
D-75223 Niefern
Tel. + 49 7233 - 82 72 27
Fax: + 49 6221 - 73 99 395
info@amt-successfactory.com
www.amt-successfactory.com
SupplyOn AG
Ludwigstraße 49
D-85399 Halbergmoos
Tel. + 49 811 - 99 997 - 0
Fax: + 49 811 - 99 997 -110
info@SupplyOn.com
www.SupplyOn.com