Willy C. Kriz Die Wirklichkeit spielen. Gaming Simulation in der ...

Willy C. Kriz
Die Wirklichkeit spielen.
Gaming Simulation in der
Organisationsberatung.
Erscheint 2012 in:
Katharina Gsöllpointner (Hrsg.). Medien in der Beratung.
Wien: Facultas.

Die Wirklichkeit spielen. Gaming Simulation in der
Organisationsberatung
Willy C. Kriz
Einführung
Planspielmethoden (internationaler Begriff: Gaming Simulation) eignen sich grundsätzlich
zum Erwerb von Kompetenzen für den Umgang mit Systemen, zur Simulation von
Auswirkungen von Systemeingriffen und somit zur Entscheidungsfindung für die Auswahl
von möglichst effizienten und gleichzeitig humanen Strategien für die Gestaltung unserer
Lebenswelten in Wirtschaft und Gesellschaft (Kriz 2007). Planspiele stellen für den
Kompetenzerwerb praxisnahe Lernfelder mit realistischem Komplexitätsgrad und
Entscheidungs- und Handlungsspielraum bereit. Das Planspiel ermöglicht den Umgang
mit realen Problemen und authentischen, realitätsnahen Situationen. Gerade im Bereich
der Entwicklung von Innovationen und von Problemlösungen ist es notwendig, dass auch
Fehler gemacht werden dürfen. Es sollte lediglich garantiert werden, dass die Folgen der
an sich wünschenswerten Fehler (aus denen dann gelernt werden kann) harmlos bleiben.
Planspiele stellen sogenannte „fehlerfreundliche Umwelten“ dar und ermöglichen
gemeinsames kooperatives Probehandeln, d.h. das Planen sinnvoller
Handlungsstrategien, ihre Ausführung und Optimierung. Ein Vorteil von Planspielen stellt
auch die unmittelbare Rückmeldung von Handlungsfolgen dar (im Zeitraffer der Simulation
werden auch Neben- und Langfristeffekte erfahrbar). In individuellen wie auch
gemeinsamen Reflexionsphasen wird das in Planspielen Erlebte bewertet, da hier die
simulierten Systemzusammenhänge und die mentalen Modelle der Beteiligten diskutiert
und Transfer-Erkenntnisse für die Lebenswelt der Teilnehmenden generiert werden.
Dieser Beitrag wird zunächst Planspiele und ihre wesentlichen Merkmale methodisch
definieren und diskutieren. Daran anschließend wird ein konkretes, vom Autor selbst
entwickeltes Planspiel – inhaltlich geht es hier um ein Medium für das
Veränderungsmanagement von Organisationen – dargestellt. Dabei werden beispielhaft
einige praktische Fälle vorgestellt, wie das Planspiel in der Organisationsberatung
Verwendung findet. Fazit und Ausblick runden die diskutierten Themen ab.
Planspielmethoden
Der Sammelbegriff „Planspiele“ wird in der Praxis für eine große Anzahl von – im Detail
betrachtet – unterschiedlichen Verfahren verwendet. Dazu zählen u.a. die Rollenspiele mit
und ohne computerunterstützte Simulationen, haptische Brettplanspiele,
verhaltensorientierte Simulationen und Spiele und alle Formen von Lernspielen (Kriz
2010). Bei diesem Methodenspektrum existieren allerdings auch gemeinsame
Kennzeichen, die hier kurz dargestellt werden.
Der Begriff „Planspiel“ soll hier verstanden werden als Simulation der Folgen von
Entscheidungen hinsichtlich des Eingreifens in Systemdynamiken und -ressourcen, von
Personen, die als Mitspieler Rollen von Akteuren übernehmen und Interessen vertreten,
wobei die Handlungsspielräume zum Ausagieren dieser Rollen wiederum spezifischen
Spielregeln unterliegen. Planspiele beinhalten Akteure, Regeln und Ressourcen (Klabbers
1999). Sie können somit in einem dreidimensionalen Schema verortet werden, wobei das
prototypische Planspiel (in Abbildung 1 „S&G“ bezeichnet) eine ausgewogene
Verknüpfung der drei Dimensionen (Spiel–Regeln, Rolle–Akteure, Simulation–
Ressourcen) darstellt (Abbildung 1).

Abbildung 1: Dreidimensionales Schema zur Klassifikation von Planspielen (aufbauend
auf Klabbers 1999; vgl. Kriz 2006)
Simulation–Ressourcen:
Bei Planspielen geht es um die Abbildung der Realität in ein (dynamisches) Modell, das
als Nachbildung und Untersuchung von Systemabläufen eingesetzt werden kann, die man
in der Wirklichkeit aus Zeit-, Kosten- oder Gefahrengründen nicht real durchführen kann
oder will. Typische Beispiele für Simulationen sind das Durchspielen von militärischen
Manövern, Trainingsszenarien für Einsatzkräfte in Katastrophensituationen oder das
Pilotentraining im Flugsimulator. Planspiele beziehen sich dabei immer auch auf real
vorhandene Ressourcen, d.h. auf materielle und/oder symbolische Manifestationen der
Lebenswelt (z.B. Zeit, Geld, Materie, Energie). Planspiele bieten die Möglichkeit,
insbesondere die optimale Nutzung von begrenzten Ressourcen und die Langzeitfolgen
von Eingriffen (Entscheidungen) in Systemen transparent erfahrbar zu machen.
Spiel–Regeln:
Das „reine“ Spiel (z.B. Fußball, Skat, Halma) dient nicht wie die Simulation der Abbildung
einer Wirklichkeit. Spiele erzeugen eine eigene Realität und zeichnen sich meist durch
Wettbewerbscharakter aus (SiegerInnen und VerliererInnen des Spiels). Huizinga (1997)
charakterisierte bereits in den 1930er Jahren den Menschen als „Homo ludens“ und
betrachtet das Spiel als fundamentale menschliche Errungenschaft. Vielfach entsteht das
Vorurteil, es handle sich nur um eine „Spielerei“, die für Lernzwecke ungeeignet erscheint,
und auch das Missverständnis, dass gaming etwas mit gambling (Glücksspiel) zu tun hat,
ist verbreitet. Obwohl gerade der Ursprung des Planspiels im Kriegsspiel die
Ernsthaftigkeit deutlich macht, wurde, um Missverständnissen vorzubeugen, der Begriff
„serious games“ (Abt 1974) eingeführt. Leider ist aber auch dieser Begriff mehrdeutig –
er wird heute immer mehr als „Marketingbegriff“ von Spieleherstellern von digitalen
Lernspielen gebraucht, um Lern- und Planspielprodukte von reinen Unterhaltungsspielen
abzugrenzen.
Akteure–Rolle:
Die Rolle wird als Funktion definiert, die Personen im Planspiel übernehmen. Diese Rollen
implizieren gewisse Freiräume in der tatsächlichen Ausgestaltung und in der individuellen
Interpretation der Situation. Ein Spieler/eine Spielerin ist jede physikalische Person, die

tatsächlich mitspielt. Ein Akteur ist eine Abstraktion und kann ein Individuum, eine Gruppe
oder sogar eine Organisation repräsentieren. SpielerInnen spielen die Rollen von
Akteuren. Bei manchen Planspielen können auch reale menschliche Akteure mit rein
simulierten Akteuren interagieren. Neben der Simulation ist somit das Rollenspiel
integrativer Bestandteil von Planspielen.
Planspiele sind als Modelle der Realität jeweils auf einem bestimmten Abstraktionsniveau
angesiedelt (von sehr authentisch und realitätsnah bis zu sehr abstrakt und
metaphorisch). Sie beziehen sich auf bestimmte Inhalte eines gewählten
Realitätsausschnittes. Neben der Inhaltsdimension geht es auch um die Dimension der
Simulationsmethodik. Das Simulationsmodell bezieht sich auf reale Systeme,
Systemelemente und deren Wechselwirkungen, Systemumwelten und Ressourcen. Bei
Planspielen wird das Simulationsmodell durch Formen des Spiels in Anwendung und
Interaktion gebracht (das Spiel selbst ist hierbei also die spezifische Art und Weise der
Simulation von Systemprozessen; Duke 1974). Hierbei sind die Spielregeln und die im
Spiel definierten Rollen dafür verantwortlich, welche Arten und welche Grenzen und
Freiheitsgrade in der Interaktion zwischen den handelnden Akteuren möglich sind
(beispielsweise Kommunikationsprozesse von Kooperation und Wettbewerb usw.).
Planspiele sind somit als Ganzheit betrachtet Medien – sie dienen der kommunikativen
Vernetzung und sie legen den vermittelten Inhalten eine spezifische Form auf. Gleichzeitig
werden bei der Verknüpfung von Inhalt und Form im Planspiel wiederum unterschiedlichst
gestaltete Medienelemente und Technologien eingesetzt, die einen symbolischen
Charakter in Bezug auf die im Spiel dargestellte und konstruierte Realität aufweisen.
Betrachtet man den Gesamtprozess des Planspielens im groben Überblick, so lassen sich
einige Phasen beschreiben (Kriz 2003, 2005; siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Der Planspielprozess
Die Entwicklung eines Planspiels beginnt mit der Konstruktion eines Simulationsmodells,
das die wesentlichen Faktoren und Eigenschaften der zu simulierenden Prozesse und ihre
Wechselwirkungen widerspiegelt. Im Design wird ein konkretes Planspiel (game) als
Modell der Realität entwickelt. Dabei kommt es zu einer Abbildung und „Verzerrung“ der
Realität u.a. durch bewusste und unbewusste Komplexitätsreduktion der Designer. Eine
bewusste Abstraktion und somit auch Reduktion erfolgt beispielsweise aus didaktischen

Gründen, auch um das Planspiel in seiner Komplexität der Zielgruppe so anzupassen,
dass keine längere Unter- oder Überforderung entsteht. Durch Anwendung des Planspiels
wird eine Spielrealität (play) erzeugt, die u.a. abhängig ist vom eingesetzten Planspiel, von
den PlanspielleiterInnen (Facilitatoren) und von den SpielerInnen, deren Interaktionen,
Entscheidungen und situativen Interpretationen des Planspielgeschehens. Zentrale
Voraussetzung für eine sinnvolle Verwendung von Planspielen ist das Debriefing (Kriz &
Nöbauer 2008). Damit ist die gemeinsame Reflexion des Erlebten im Hinblick auf eine
Bewertung der im Spiel aufgetretenen Prozesse gemeint, mit dem Ziel, daraus
Konsequenzen für reale Situationen abzuleiten. Dafür ist ein geeignetes Didaktikmodell
notwendig. Im Debriefing erfolgt eine gemeinsam artikulierte Dekonstruktion des
Planspiels mit dem Ziel, die eigene Realität neu zu (re)konstruieren. Mit „Metadebriefing“
ist eine Reflexion von Planspielentwicklern und Planspielleitenden gemeint. Bereits
Debriefing und Metadebriefing haben teilweise auch evaluierenden Charakter. Zusätzlich
gehört aber auch die formative und summative Evaluation im engeren Sinne zur
Überprüfung des Nutzens und zur Qualitätssicherung des Planspiels. Dadurch wird eine
zweite Art von Transfer erreicht, die dazu beiträgt, das Planspiel in seiner Wirkung und
Usability kontinuierlich zu verbessern. Dafür bedarf es eines geeigneten
Evaluationsmodells.
Beispiel „SysTeamsChange“
Das Planspiel „SysTeamsChange“ ist modular aufgebaut und dauert je nach festgelegtem
Trainingsbedarf zwei bis fünf Tage (Kriz & Hansen 2006). Es kann neben
Schulungszwecken auch fließend in Beratungsprozesse und in länger dauernde reale
Veränderungen eingebunden werden (s. u.). Die vier bis sechs Teilnehmenden schlüpfen
in die Rollen eines Beraterteams bzw. „Change-Agent-Teams“ (man kann auch mehrere
Teams parallel spielen lassen) und sie müssen gemeinsam Entscheidungen treffen, die
sich auf die Entwicklung einer simulierten Organisation beziehen. Sie erhalten dabei
fundiertes Hintergrundwissen über Methoden und Interventionsmaßnahmen, aber auch
über typische Probleme (Widerstand, Umgang mit Macht usw.), die in einer
Organisationsentwicklung vorkommen können. Unter Berücksichtigung des
Entwicklungsstandes der betroffenen simulierten Akteure, deren Motivationslagen und
Widerstände muss der Einsatz der „richtigen“ Maßnahmen zum „richtigen“ Zeitpunkt unter
Budgetrestriktionen geplant und umgesetzt werden. Insgesamt sollen die simulierten
Akteure von der Schockphase über die rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz bis
hin zur Integration des Wandels begleitet werden. Das Planspiel ist flexibel, weil zum
einen jene Aktionen und Übungsmodule vertiefend ausgewählt werden können, die für das
spielende Team von Bedeutung erscheinen. Außerdem können maßgeschneidert weitere
Aktionen und Module in das Planspielmodell integriert werden und auch je nach Bedarf
Eigenheiten der Organisation, aus der die SpielteilnehmerInnen kommen, in das
Planspielmodell und die Simulation eingebaut werden. Neben dem Bezug zu konkreten,
realen Fallstudien und Forschungsergebnissen ist das Planspiel theoriebasiert, da rund 25
aktuelle Theorien der Organisationsentwicklung in ihrer Vernetzung gleichzeitig simuliert
werden. Diese Theorien und Forschungsstudien können dann ggf. mit Zusatzmodulen
vertiefend erarbeitet werden.
Vom Planspieltyp her handelt es sich um ein multimodales Medium, ein haptisches
Brettplanspiel mit Spielbrett, Spielfiguren und weiteren Symbolen, in Kombination mit einer
Computersimulation (mit entsprechender Java-Software). Die medialen Kernelemente sind
im Folgenden dargestellt:
• Eine Anfangsstory bzw. ein Spielszenario führt die Teilnehmenden schnell in das
Spielgeschehen ein und führt zu einer motivierten Rollenübernahme. Durch

unmittelbare Feedbacktexte wird dann die Story auf den Entscheidungen der
SpielerInnen basierend fortgesetzt. Das Spiel bleibt dabei so generisch wie
notwendig, damit die Teilnehmenden gut eigene bereits real erlebte
Veränderungsthemen in das Spiel projizieren, erneut durchleben und angeregt
werden, sich darüber mit den Teammitgliedern aktiv auszutauschen.
• Am Spielbrett sind im Kreis die verschiedenen simulierten Akteursgruppen in
unterschiedlichen Farben dargestellt (z.B. rot: Geschäftsführung, orange:
Stabsstellen, gelb: Sekretariat, grün: Verwaltung und Vertrieb, blau: Produktion, lila:
Support, grau: Kunden, schwarz: Lieferanten). Für jeden simulierten Akteur
existieren ein Name und eine Funktionsbezeichnung und die Bereiche werden
dadurch weiter spezifiziert und differenziert (z.B. in der Produktion von der
Leiterin/dem Leiter über die Meisterin/den Meister und die Arbeiterin/den Arbeiter
bis hin zu einer/einem Auszubildenden, eine Arbeiterin/ein Arbeiter ist zugleich
Betriebsrätin/-rat usw.).
• Ebenfalls am Spielbrett sind Felder dargestellt, auf denen sich die simulierten
Akteure bewegen können. Dazu dienen Spielfiguren (sog. „Pöppel“) in den
entsprechenden Farben, um jeden einzelnen Akteur symbolisch darzustellen.
Kreissegmente am Spielbrett illustrieren insgesamt sieben psychologische Phasen
eines inneren Veränderungsfortschrittes der simulierten Beteiligten, der am
Spielbrett direkt illustriert wird. Ein Spielziel stellt es dar, dass die simulierten
Akteure sich von außen (Schockphase) nach innen in die Kreismitte (Integration)
bewegen. Das physische Aussehen der Akteure wird auch in einem Übersichtsblatt
in comicartiger Form dargestellt.
• Neben dem psychologischen Fortschritt und der Überwindung von Widerständen
wird auch der gestaltungslogische Fortschritt der Organisation dargestellt. Immer
wenn bestimmte Meilensteine eines Veränderungsprozesses erreicht wurden,
erhalten die SpielerInnen einen Ring, der auf einen Pfosten gesteckt wird.
Entsprechend dem zugrunde gelegten Planspielmodell von
Organisationsentwicklung können bis zu sieben Ringe erzielt werden.
• Spielchips symbolisieren die begrenzten Ressourcen der simulierten Organisation
(pro Runde darf nur eine bestimmte Anzahl an Ressourcen – Zeit, Geld usw. –
ausgegeben werden und jede Aktion kostet Ressourcenpunkte).
• Die rund 40 bis 50 (je nach Version) zur Verfügung stehenden
Interventionsmethoden und Maßnahmen (und deren Beschreibung, Kosten usw.)
für den Veränderungsprozess sind auf Metaplankarten ausgedruckt. Die
Teilnehmenden bekommen Pinnwände, um darauf die Karten zunächst in eine für
sie sinnvolle Ordnungsstruktur und Kategorisierung zu bringen und um
Interventionen im Zeitverlauf planen zu können.
• Alle Entscheidungen der Spielteams werden auf einem Entscheidungsbogen in
Papierform dokumentiert. Die PlanspielleiterInnen haben ein Computerprogramm
zur Auswertung und zum Spiel zur Verfügung, in das u.a. die aktuellen Aktionen
und die dafür ausgewählten Akteure eingegeben werden und das Wirkungen –
nicht deterministisch, sondern dynamisch erzeugt und auf veränderlichen
Wahrscheinlichkeiten beruhend – kalkuliert und die passenden Feedbacks
automatisch generiert und ausdruckt. Die SpielerInnen können dieses Feedback zu
ihren Spielbrettern und Spieltischen mitnehmen, gemeinsam auswerten und bei
erfolgreichen Interventionen ggf. auch simulierte Akteure in Richtung Spielbrettmitte
weiterschieben.
Die Teilnehmenden interagieren bewusst nicht mit dem Computerprogramm, da sie auf
diese Weise stärker miteinander kommunizieren. Sie sitzen um das Spielbrett herum und
haben so die Möglichkeit, sich beim Sprechen direkt in die Augen zu sehen. Das Spielbrett

und die anderen Elemente stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Die haptischen
Elemente führen im doppeldeutigen Sinne zum besseren „Begreifen“ der
Zusammenhänge. Die unmittelbaren Feedbacks, der Fortschritt der simulierten Akteure
am Spielbrett und der anschauliche Zuwachs an Ringen auf dem Pfosten geben kognitiv
Orientierung und haben zugleich motivierende Funktion.
Abbildung 3: Das Planspiel SysTeamsChange und einige seiner Elemente im Einsatz
Fallbeispiele für den Einsatz
Zielgruppen des Planspiels SysTeamsChange sind einerseits Mitglieder von
Organisationen, die vor einem geplanten Wandel stehen oder sich in einer
organisationalen Veränderung befinden – insbesondere auch zur Vorbereitung von
Steuergruppen und Change-Projektteams. Andererseits eignet sich das Planspiel
insbesondere in der Aus- und Weiterbildung von Personengruppen, die als BeraterInnen
oder TrainerInnen, Coaches oder Change Agents Organisationsberatungsprozesse zur
Unterstützung von organisationalem Wandel professionell begleiten, sowie von
Personengruppen, die als Führungskräfte in Organisationen tätig sind oder tätig sein
werden.
Das Planspiel wird an Universitäten und Hochschulen in vielfältigen
Bildungszusammenhängen eingesetzt. Je nach Zielgruppe variieren die Schwerpunkte.
Während z.B. im Bachelorprogramm der Fachhochschule Vorarlberg die konkrete
Vermittlung von Theorieaspekten und deren Zusammenwirken eine zentrale Rolle spielen,
so wird das Spiel im Executive HR-Master der Ludwig-Maximilians-Universität München
mit höherem Komplexitätsgrad verwendet und insbesondere auch konkret auf die Rolle
der teilnehmenden Personalverantwortlichen, HR-Manager und Führungskräfte hin
reflektiert und mit konkreten Problemstellungen aus der eigenen langjährigen
Berufserfahrung der Teilnehmenden verknüpft.
In Organisationen wird das Planspiel ebenfalls mit unterschiedlichen Zielsetzungen
angewandt. In einer Schweizer Schule im Kanton Zürich sowie in einem großen deutschen
Versicherungskonzern wurde das Spiel mit Führungsverantwortlichen und Change-
Organisationsteams durchgeführt. Nach dem Spiel wurde auf die jeweilige anstehende
Veränderung hin reflektiert und es wurden konkrete Veränderungsschritte abgeleitet und
festgelegt. In der Schule führte dies dann zur Begleitung der Planung und Durchführung
des Schulentwicklungsprozesses. Im Falle des Versicherungskonzerns wurde der
gesamte interne Standardprozess für die Begleitung von Changeprozessen analysiert,
neu definiert und neu ausgerichtet. Bei dieser Verwendungsart geht es nach dem Spiel im

Debriefing zunächst vorwiegend um die Analyse der eigenen Prozesse und Instrumente
und um die Ableitung neuer Ziele und Strategien für die jeweilige Organisation. Durch das
Planspiel wird ein Bewusstsein für eigene Handlungsspielräume geschaffen und es
entsteht eine Art „Orientierungslandkarte“, ein gemeinsames Verständnis und eine
gemeinsame Sprache beruhend auf der Spielerfahrung. Mentale Modelle und
Perspektiven werden ausgetauscht und in eine gemeinsam geteilte Vision und in konkrete
Veränderungsideen für die eigene Organisation eingebracht. In einigen Fällen führt dies
dann im Anschluss zu einer weiterführenden und tiefergehenden Organisationsberatung.
Im Zuge dessen kann das Planspiel dann ggf. zusätzlich für weitere reale Akteursgruppen
und Beteiligte Verwendung finden. So wurde z.B. im Anschluss auch die Steuergruppe für
die Schulentwicklung mit dem Planspiel vorbereitet und im Versicherungskonzern werden
nun die Führungskräfte mit dem Planspiel weiterqualifiziert.
Das Planspiel wird insbesondere zur Fortbildung für Führungskräfte eingesetzt,
vorwiegend in internen Workshops mit Führungskräften gleicher Hierarchieebene. Ein
klassisches Einsatzszenario ist das Durchlaufen aller höheren Führungskräfte bis zu einer
festgelegten Hierarchiestufe – z.B. erste und zweite Führungsebene bei einem großen
österreichischen Versicherungskonzern als allgemeines internes Ausbildungsprogramm.
Ein anderes häufiges Verwendungsgebiet stellt die Vorbereitung von Führungskräften und
Beteiligten auf unmittelbar bevorstehende spezifische Veränderungen dar, so wie bei einer
österreichischen Bank und einem deutschen Logistikunternehmen. Neben
Führungspersonen werden aber auch Personal- und Changemanager aus Unternehmen –
wie bei einem weltweiten DAX-Industriekonzern und einem der größten weltweiten
Rückversicherer – mit dem Planspiel trainiert. Bei dieser Einsatzform steht das
Reflektieren aus Sicht der realen Rolle im Unternehmen und eigener Verhaltensmuster im
Debriefing im Vordergrund. Es werden mit den Teilnehmenden persönliche
Transferreflexionen durchgeführt, die dem Überprüfen und Verbessern der eigenen
Vorgehensweisen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen dienen. Das
systemische Gestalten von Veränderungsprozessen und Wissen zu Change-Tools und -
methoden, die Wahrnehmung von und der Umgang mit Widerstand und Motivation von
Beteiligten und die Analyse von Systemzusammenhängen lernender Organisationen sind
hier mögliche Bestandteile der Reflexion, die in einem Coaching ggf. weitergeführt werden
kann.
Fazit und Ausblick
Das Planspiel eignet sich gut zur Sensibilisierung und Einführung, wenn in einer
Organisation Veränderungsprozesse in Gang gebracht werden sollen. Damit werden
insbesondere Perspektivenvielfalt, Teamprozesse und Organisationsentwicklungen ideal
unterstützt. Aktuell laufen wissenschaftlich begleitete Evaluationsstudien, deren
Ergebnisse zu weiteren Optimierungen und Gestaltungsideen beitragen können. Neben
verschiedenen ergänzenden Sprachversionen (neben Deutsch und Englisch) sollen auch
weitere Komplexitätsstufen und Szenarien entwickelt werden. Auch das Variieren und
Ausprobieren neuer medialer Elemente ist geplant. Unter anderem sollen in den
Rückmeldungen und Theoriemodulen Geschichten im Comicformat einbezogen werden
und auch das Experimentieren mit szenischen Feedbacks im Filmformat ist angedacht.
Eine Variante für Großgruppen ist in Entwicklung, da sich in ersten Piloteinsätzen zeigte,
dass das Planspiel auch als Großgruppenintervention (an einem Tag mehr als 100
Teilnehmende in mehr als 20 Teams) als Incentive zur schnellen Bewusstmachung und
Motivation für einen Wandel dienen kann. Dafür sollen aber zusätzliche mediale
Unterstützungen bereitgestellt werden, wie z.B. die Projektion aller Spielbretter auf eine

große Videoleinwand mit Veränderungen aller Teams in Echtzeit, was in diesem Setting
auch den Wettbewerbscharakter des Spiels bewusst steigern wird.
Literatur
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Duke, R. (1974), Gaming: The future´s language, New York, Sage Publications.
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112.
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Berlin.
Kriz, W. C. (2010), Evaluation von ePlanspielen und digitalen Lernspielen, in: Mayer, H.
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61–96.