Prof. Dr. med. Marcus Siebolds - PWG-Seminare

FB Gesundheitswesen
„Qualitäts“-Management
oder
„Du denkst du lenkst“
Prof. Dr. med. Marcus Siebolds

1. Schlaglichter
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• QM-Einführung im SGB V und SGB XI
gesetzlich vorgeschrieben
• 2087 Krankenhäuser
• Ca. 17 Mio Patienten, 126000 Klinikärzte, 679000
Mitarbeiter im nichtärztlichen Dienst
(Statistisches Bundesamt Pressemitteilung 473 vom 10.12.2008)
• 435 KTQ zertifizierte Kliniken
• 9743 stationäre Altenhilfeeinrichtungen
• 713095 Bewohner, 510857 Beschäftigte
(Erster bericht des BMSFJ über die Situation der Heime 15.8.2006)
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• Anstieg der MRSA Isolate in Deutschland
in der Zeit von 1998-2004 von 15% auf
20% in Krankenhäusern
• MRSA Isolate in Holland kleiner 1%
(www.mrsa-net.org)
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Aussagen aus dem Pflegethermometer 2010
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Der Wahn
- Geschichten von der fröhlichen
Liniengaleere -
• „Alle Mitarbeiter müssen für QM als wichtigste
Zukunftsoption unseres Hauses motiviert
werden.“ (aus einer Beraterbroschüre)
Oder:
• „Bei bester Laune sich auf der Liniengaleere zu
Tode rudern, um dem Kapitän die potenzielle
Möglichkeit des Wasserski-Fahrens zu geben...“
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Persöhnliches, all zu
persöhnliches
– „Bei der letzten Zertifizierung haben wir 60
Aktenordner mit unseren QM Dokumenten
aufgebaut. (Stolzer Ärztlicher Direktor)
– „In den nächsten drei Monaten können wir keine
neuen Projekte planen, wir werden ja rezertifiziert
– (Rel. Verlegener QMB einer Klinik)
– „Da muß man schon mal die Dokumentation mit nach
Hause nehmen und glätten, bevor der MDK
kommt (Überforderte Wohnbereichsleitung in einem Altenheim)
– „Es gibt bei uns ein zertifiziertes QM-System, bei dem
es immer Sitzungen unserer Leitungen gab, aber
genaueres weis ich auch nicht. (Krankenschwester in einer
Klinik der Grundversorgung)
– „Wir haben da einen Qualitätsbericht im Netz, aber ob
den jemand liest und versteht (Kaufm. Direktor eines
Klinikverbundes)
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Das Modell QM-Moloch
Studierende Pflegemanager in einer Gruppendiskussion
– Man hat dauernd Sitzungen
– Irgendeiner schreibt ein
Qualitätsmanagementhandbuch (ca. 50 Seiten).
– Auf einmal taucht ein Anhang auf, der
Arbeitsprozesse beschreibt, die keiner kennt (ca. 200
Seiten).
– Alle waren irgendwie beteiligt, keiner weiß Bescheid,
aber alle sind stolz auf die viele investierte Arbeit.
– Das Zertifikat bringt Vergebung für Alle und erlaubt
gnädiges Vergessen.
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Fazit I
• Zur Effizienz von QM-Systemen im Kontext der
Managementergebnisse liegen so gut wie keine
belastbaren empirischen Forschungsergebnisse vor
• Die beteiligten haben unterschiedliche Vorstellungen und
Definitionen von QM
• Klinisches QM ist mit der potentiellen Gefahr der
Etablierung robuster Täuschungsstrukturen behaftet
• Der Begrif Motivation im QM kann von Mitarbeitern als
Aufruf zur nachhaltigen Selbstausbeutung und
Selbstunterwerfung (miss)-verstanden werden
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2. Was meinen wir eigentlich,
wenn wir von QM sprechen
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QM als Führungsinstrument
„Die Leitungsaufgabe im Rahmen von
klinischem Management besteht in der
Sicherstellung eines hinreichenden und
angemessenen Maßes der
strukturellen Kopplung. Dabei stehen
Vorhersehbarkeit und
Vorherbestimmbarkeit von klinischen
Prozeduren auf der Ebene von Strukturen,
Prozessen und Ergebnissen im
Mittelpunkt.“
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Führungrealität und QM
Im realen Qualitätsmanagement geht es
nicht um die Verbesserung der
Versorgungsqualität von Patienten……..
sondern
….um die Steuerung von klinischer
Versorgung an die gesetzlich, im Sinne
von WANZ, geforderten und tollerierten
Grenzrisiken
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Durchreichen der Erwartungsstrukturen
unter den Beteiligten im
Gesundheitssystem
Gesellschaft KK
SGB, BGB; STGB
Klniken
Budget / QM
Cleit. Ärzte
Kl. Führung
Ass. Ärzte/
Pflege
Versorgung
Patientn
Sicherheit/
Menschlichkeit
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Balance zwischen Grenzkosten und Grenznutzen
Kostenzuwachsfunktion
(Grenzkosten)
Luxus
Redundanz
Ziel QM
Risiko
Behandlungsintensität
Funktionale
Gesundheitsversorgung
Ökonom.
Behandlungsoptimum
Med. Behandlungsoptimum,
maximale
Versorgung
Modifiziert aus: www.med.uni-jena.de/apotheke/vorlesung/vorlesungstext.pdf

Fazit II: Zentralwertparadox und der
Druck zur grenzrisikennahen
Versorgung
• Knapper werdende Ressourcen führen dazu, dass die
Gesundheitspolitik mit immer rigideren
ordnungspolitischen Lenkungsinterventionen die
gesetzlich garantierte Versorgung der Bürger bei den
Leistungserbringern durchsetzen muss.
• Sie zwingt klin. Management in der Prozessteuerung
immer näher an die gerade noch vertretbaren
Grenzrisiken heranzugehen.
• QM soll sicherstellen, das eine Annäherung an diese
Grenzrisiken erreicht , aber die Diese im Sinne der
Patientensicherheit, nicht überschritten werden
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3. Warum ist QM ein bedeutendes
Führungsinstrument
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Was führt zur geplanten
Wirkungslosigkeit von QM-
Prozessen
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Scheiterungsgründe
• Das Problem der strukturellen Kopplung ist nicht
bewußt
• Keiner hat den Mut zur radikalen
Komplexitätsreduktion von QM-Systemen
– Ausser der ISO 9001:2008 erlaubt kein etabliertes
QM-System diese Reduktion
• Nachhaltiges Ignorieren der Führungsrelevanz
von QM
• Unausgesprochener partizipatorischer Anspruch
von QM bei real zunehmendem ökonomischen
Führungsdruck in der Hierarchie der
Einrichtungen
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4. Ansätze zur Problemlösung
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Komplexitätsreduktion durch
Prozessarchitektur
• Unternehmen haben eine suprakomplexe
Struktur von Prozesse
– QMB´s wollen diese in der Regel umfassend
durchadministrieren
• Ein QMS kann nur so gut sein, wie es diese
Komplexität rigoros reduziert
– Unterscheidung von Kern-und Randprozessen
• Der Maßstab ist die Mitarbeiterverständlichkeit
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• Führungsbreite:
– Festlegung der Kernprozesse die, die in
einem Unternehmensbereich nachhaltig und
wirksam gelenkt werden sollen
– Priorisierung von Kern-und Randprozessen
• Kernprozess: Muß durch Führung im QM gelenkt
werden
• Randprozess: Kann in traditioneller Weise ohne
selktive Lenkung im QM sich selbststeuern laufen
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Vorbeugemaßnahmen Korrekturmaßnahmen
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Betriebsleitung, Chefärzte und QM-Kernteam
erarbeiten die Inhalte der Kapitel 4 und 5 der ISO
9001:2008. Für alle CÄ, PDL´s und
Bereichsleitungen werden diese Leitungsprozesse
abteilungsübergreifend Grundlage ihres
Managementhandelns.
Arbeitsanweisungen für jede Leitung!!!!!!
Vorbeugemaßnahmen Korrekturmaßnahmen
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Arbeitsanweisungen für den Mitarbeiter einerStation
Stationsleitung und interessierte Mitarbeiter der Bereiche
beschreiben zusammen mit der QMB die Kernprozesse ihrer
Arbeitsbereiche und setzen die entwickelten Verfahren in ihrem
Bereich um.
Vorbeugemaßnahmen Korrekturmaßnahmen
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Die QMBs der Kliniken entwickeln diesen Bereich,
um das QMS zu unterstützen und kontinuierlich zu
verbessern.
Diese Arbeitsanweisungen sind sowohl
abteilungsspezifisch wie abteilungsübergreifend
Vorbeugemaßnahmen Korrekturmaßnahmen
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