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72 Führungssystem der Unternehmung Informationssystem Kontrollsystem Controlling Planungssystem Organisation Personalführungssystem Leistungssystem Abbildung 3-7: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung (In Anlehnung an Küpper,H.-U., Controlling, 2001, S. 15.) Aus dieser, über die Vorstellungen Horváths hinausgehenden, allgemeinen Koordinationsfunktion leitet Küpper spezielle Funktionen des Controllings ab: 262 • Die Anpassungs- und Innovationsfunktion koordiniert mittels Frühwarnsystemen die Unternehmensführung mit der Unternehmensumwelt. Controlling initiiert und begleitet mit dieser Funktion die Reaktionen des Unternehmens auf veränderte Marktbedingungen. • Die Zielausrichtungsfunktion ist im Sinne dieser Systematik so zu verstehen, dass das Controllingsystem am Zielsystem der Unternehmung ausgerichtet wird, so dass es die Koordination der Führungsteilsysteme an diesen Zielen bewirken kann. • Die Service- und Unterstützungsfunktion – abweichend von Küpper nach Wöhe und Döring die vermutete Haupttätigkeit der Controller in dieser funk- 262 Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 18; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 18f.

tionellen Systematik - liegt in der Unterstützung der anderen Führungsteilsysteme an sich. Daneben zeigt sich die Funktion in der Bereitstellung der zur Koordination notwendigen Methoden, beispielsweise die Gestaltung der Informationsversorgung. 263 Hier lässt sich wiederum die in der Literatur noch nicht vereinheitlichte sprachliche Systematik der 'Controllingwissenschaft' erkennen. Die von Küpper als spezielle Funktionen des Controllings bezeichneten „Tätigkeiten“ gelten nach Horváth als Controllingaufgaben und stehen damit auf einer Ebene mit Begriffen wie Planung, Budgetierung, Kostenrechnung, Steuerung, Überwachung, Informationsversorgung u.a.. 264 Horváth und Schneider äußern sich mit einem gewissen Praxisbezug kritisch zu dem von Küpper vertretenen Anspruch, dass Controlling das Gesamtführungssystem koordiniere. Sie begründen ihre Wertung damit, dass einerseits die Erfüllung dieser Aufgabe für das Controlling eine „Anmaßung von Wissen und Können“ sei und andererseits die Aufgabe an sich der eigentlichen Unternehmensführung zuzuordnen wäre, womit eine Unterscheidung zwischen Controlling und allgemeinem Management nicht mehr möglich sei. 265 Besonders weit geht Schneider mit seiner Kritik, der zwar einen Stelleninhaber, mit Namen Controller, als von der Unternehmensführung bewusst institutionalisierten Sündenbock billigt, die Funktion des Controllings aufgrund von ansonsten fehlender wissenschaftlicher Durchdringung jedoch auf eine durch das Rechnungswesen gestützte Koordinations- und Kontrollhilfe beschränken will. 266 Als aktueller Kritiker der Theorie des koordinationsorientierten Ansatzes ist auch Weber zu nennen, der sich von einer befürwortenden zu einer kritischen Position bewegt, eine Tendenz, die sich in den anschließenden gemeinsamen Veröffentlichungen mit Schäffer verdichtet. Auch er distanziert sich von dem durch ihn selbst mitgestalteten koordinationsorientierten Ansatz, da er nur eine eingeschränkte theoretische Begründung, eingeschränkte Praxiskompatibilität und keine eigenständige Fragestellung entwickeln konnte und somit nicht das Potential aufweist, das Eigenständige der Disziplin des Controllings zu rechtfertigen. 267 73 263 Vgl. Wöhe, G. / Döring, U., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 207. 264 Vgl. mit einer umfassenden, seit der 8. Auflage (2001) unveränderten Synopse Horváth, P., Controlling, 2003, S. 72ff. 265 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 152ff; Schneider, D., Betriebswirtschaftslehre, 1997, S. 458ff. 266 Vgl. Schneider, D., Betriebswirtschaftslehre, 1997, S. 459 u. S. 465. 267 Die kritische Distanz ist in Ansätzen bereits erkennbar in Weber, J., Controlling, 1998, S. 28; eine umfassende kritische Abhandlung der originären Bausteine und später hinzugefügten theoreti-

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Führungssystem der Unternehmung<br />

Informationssystem<br />

Kontrollsystem<br />

Controlling<br />

Planungssystem<br />

Organisation<br />

Personalführungssystem<br />

Leistungssystem<br />

Abbildung 3-7: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung<br />

(In Anlehnung an Küpper,H.-U., Controlling, 2001, S. 15.)<br />

Aus dieser, über die Vorstellungen Horváths hinausgehenden, allgemeinen Koordinationsfunktion<br />

leitet Küpper spezielle Funktionen des Controllings ab: 262<br />

• Die Anpassungs- und Innovationsfunktion koordiniert mittels Frühwarnsystemen<br />

die Unternehmensführung mit der Unternehmensumwelt. Controlling<br />

initiiert und begleitet mit dieser Funktion die Reaktionen des Unternehmens<br />

auf veränderte Marktbedingungen.<br />

• Die Zielausrichtungsfunktion ist im Sinne dieser Systematik so zu verstehen,<br />

dass das Controllingsystem am Zielsystem der Unternehmung ausgerichtet<br />

wird, so dass es die Koordination der Führungsteilsysteme an diesen<br />

Zielen bewirken kann.<br />

• Die Service- und Unterstützungsfunktion – abweichend von Küpper nach<br />

Wöhe und Döring die vermutete Haupttätigkeit der Controller in dieser funk-<br />

262 Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 18; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 18f.

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