UNIVERSITÃT DER BUNDESWEHR MÃNCHEN
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68 sondere für Transparenz verantwortlich. In einer breiter gefassten Definition seiner Funktionen können dem Controller die Übernahme von Entlastungssaufgaben für das Management, Begrenzungsaufgaben als „Hüter der ökonomischen Moral“ und verschiedene Ergänzungsaufgaben zugeordnet werden. 244 Daher darf die Betrachtung von Controlling-Systemen nicht ausschließlich auf der abstrakten Systemebene verbleiben, sondern muss entsprechend Abbildung 3-6 die Interaktionen von Menschen mitberücksichtigen. 245 Manager Ergebnisverantwortlich als • Projektverantwortlicher • Produktverantwortlicher • Bereichsverantwortlicher sowie für • strategische Erfolgspositionen Controlling Controller Transparenzverantwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit • Informations-Service • Entscheidungs-Service • Koordinations-Service sowie als • Planungsmoderator Abbildung 3-6: Controlling als „Schnittmenge“ von Manager und Controller (In Anlehnung an Horváth, P., Controlling, 2001, S. 26) Von derartigen institutionellen Aspekten der praktischen Umsetzung losgelöst, können in einem funktionellen Verständnis unter Controlling praxiserprobte Konzepte zur Unternehmenssteuerung verstanden werden. 246 Einige dieser Ansätze werden im Folgenden dargestellt. 244 Vgl. Weber, J., Führung, 2003, S. 298f; Weber, J. / Schäffer, U., Rationalität, 1999, S. 733; Horváth, P., Controlling, 2003, S.22f und 96ff; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 19f; mit einer demgegenüber kritischen und deutlich enger gefassten Position Schroeter, B., Controlling, 2002, S. 11ff. Becker abstrahiert den Begriff bewusst nicht auf eine koordinierende Funktion innerhalb eines Systemansatzes, sondern verwendet „Controlling“ als Synonym für die „Controllingpraxis“ im Sinne eines Sets organisationaler Praktiken. Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 209. 245 Vgl. Friedag, H.R. / Schmidt, W., e-Controlling, 2001, S. 266f; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 191. 246 Mit dem bereits beschriebenen Praxisbezug bezeichnet Becker den Controllingbegriff aktuell als ein „Set formalisierter und quantifizierender organisationaler Praktiken der reflexiven ökonomi-
Weitgehende Einigkeit besteht darin, dass Controlling Managementunterstützungsfunktionen wahrnimmt. 247 Mit dem Ziel der Ausrichtung bzw. Koordinierung des betrieblichen Leistungsgeschehens an unternehmerischen Ergebnis- und Sachzielen resultieren aus den Funktionen des Controllings Informations-, Planungs-, Steuerungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben. 248 Diese lassen sich – in Sinne einer minimalistischen Reduktion – auf die funktionellen Kernelemente der Abweichungsanalyse von Soll- und Ist-Werten sowie der Rückkoppelung der Analyseergebnisse zurückführen, mit denen versucht wird, Abweichungen korrigierend zu beeinflussen. 249 Aus der Sicht des Autors ist die systemtheoretische Definition der Aufgaben von Controllingsystemen nach Schierenbeck für die vorliegende Arbeit besonders geeignet: „Controlling-Systeme sind also durch diese spezifische Unterstützungsfunktion für das Management zu kennzeichnen, wobei ihnen zugleich die Aufgabe zukommt, den komplexen und dynamischen Managementprozess zu integrieren, zu objektivieren (d.h. vor allem zu quantifizieren) und zu systematisieren. In diesem Sinne sollen Controlling-Systeme Transparenz durch klare Zahlen und Fakten schaffen und so ein Gegengewicht zum Irrationalen in den Management-Entscheidungen bilden. [sic!]“ 250 Reichmann liefert ein zusätzliches Argument, nach dem aus schlecht strukturierten Entscheidungsproblemen ein besonderes Bedürfnis nach Rationalität resultiert, zu dessen Befriedigung das Controlling beitragen kann. Wie sich im Verlauf der Arbeit zeigt, sind schlecht strukturierte Entscheidungsprobleme typisch für das Untersuchungsobjekt „Netzwerke des Gesundheitswesens“, da diesen oft mindestens eine der folgenden Eigenschaften von gut strukturierten Problemen fehlt: 251 69 schen Steuerung der Organisation “ Becker, A., Controlling, 2003, S. 210f. Diese Formulierung hat aber offensichtlich noch keinen entscheidenden Einfluss auf die themenbezogene Standardliteratur. 247 Vgl. Göpfert, I. Führungskonzeption, 2000, S. 40; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 17ff; Weber, J. / Schäffer, U., Rationalität, 1999, S. 732f. 248 Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 13; Horváth, P., Controlling, 2003, S. 10 und mit einer umfassenden Synopse zu von deutschen Autoren vertretenen Funktionen und Aufgaben des Controllings S. 73ff; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 19; Schierenbeck, H., Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 143f; Ulrich, P. / Fluri, E., Management, 1995, S. 152; Wenninger-Zeman, K., Unternehmensnetzwerke, 2003, S. 17f. 249 Vgl. Schwarz, R. Controllingsysteme, 2002, S. 16. 250 Schierenbeck, H., Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 144; fette Darstellung im Original. 251 Vgl. Reichmann, T., Controlling, 1997, S. 9f.
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Funktionen können dem Controller die Übernahme von Entlastungssaufgaben für<br />
das Management, Begrenzungsaufgaben als „Hüter der ökonomischen Moral“ und<br />
verschiedene Ergänzungsaufgaben zugeordnet werden. 244 Daher darf die Betrachtung<br />
von Controlling-Systemen nicht ausschließlich auf der abstrakten Systemebene<br />
verbleiben, sondern muss entsprechend Abbildung 3-6 die Interaktionen von Menschen<br />
mitberücksichtigen. 245<br />
Manager<br />
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• Projektverantwortlicher<br />
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sowie für<br />
• strategische Erfolgspositionen<br />
Controlling<br />
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Transparenzverantwortlich als<br />
„Lotse zum Gewinn“ mit<br />
• Informations-Service<br />
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• Koordinations-Service<br />
sowie als<br />
• Planungsmoderator<br />
Abbildung 3-6: Controlling als „Schnittmenge“ von Manager und Controller<br />
(In Anlehnung an Horváth, P., Controlling, 2001, S. 26)<br />
Von derartigen institutionellen Aspekten der praktischen Umsetzung losgelöst, können<br />
in einem funktionellen Verständnis unter Controlling praxiserprobte Konzepte zur<br />
Unternehmenssteuerung verstanden werden. 246 Einige dieser Ansätze werden im<br />
Folgenden dargestellt.<br />
244 Vgl. Weber, J., Führung, 2003, S. 298f; Weber, J. / Schäffer, U., Rationalität, 1999, S. 733; Horváth,<br />
P., Controlling, 2003, S.22f und 96ff; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 19f; mit einer demgegenüber<br />
kritischen und deutlich enger gefassten Position Schroeter, B., Controlling, 2002, S. 11ff. Becker<br />
abstrahiert den Begriff bewusst nicht auf eine koordinierende Funktion innerhalb eines Systemansatzes,<br />
sondern verwendet „Controlling“ als Synonym für die „Controllingpraxis“ im Sinne eines<br />
Sets organisationaler Praktiken. Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 209.<br />
245 Vgl. Friedag, H.R. / Schmidt, W., e-Controlling, 2001, S. 266f; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling,<br />
2000, S. 191.<br />
246 Mit dem bereits beschriebenen Praxisbezug bezeichnet Becker den Controllingbegriff aktuell als<br />
ein „Set formalisierter und quantifizierender organisationaler Praktiken der reflexiven ökonomi-
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