UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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3.2.3.2. Strategiedefizit
Siebert betont für Unternehmensnetzwerke die Notwendigkeit, dass die bisher unabhängig
handelnden Organisationen ein kollektives Ziel verfolgen und ihre Individualziele
zumindest anteilig dem gemeinsamen Ziel unterordnen. Diese Divergenz wird
auch als Motivationsproblem in Netzwerken bezeichnet. 201 In diesem Problemfeld
sollen unter einem Strategiedefizit die in Netzwerken häufig auftretenden spezifischen
Schwierigkeiten in der Planung, Entscheidung und Durchsetzung eines gemeinschaftlich
getragenen strategischen Zielsystems verstanden werden. Dieser
Aufgabe kommt in der Praxis kooperierender Unternehmen eine hohe Bedeutung
zu. 202 Gerade das erfolgreiche Management von Spannungsverhältnissen erachtet
Sydow als besonders bedeutsam, was Wohlgemuth dahingehend konkretisiert, dass
die den Spannungsverhältnissen/Konflikten zugrunde liegenden Ursachen überdeckt
bzw. substanziell gelöst werden müssen. 203
Ihre Ursprünge finden die Probleme bei der Verfolgung gemeinsamer Strategien
insbesondere in den divergierenden Zielsystemen der Netzmitglieder, im Wesen von
Dienstleistungen und der Komplexität eines Netzwerkes. Der Versuch einer Entwicklung
kollektiver Strategien kann aufgrund der Komplexität der zu berücksichtigenden
Faktoren, der Partialziele der Mitglieder und deren ggf. vorhandenem Interesse, die
wahren Absichten zu verbergen, zu einem Transparenzdefizit führen. Dies kann
durch den Charakter von Dienstleistungen noch verstärkt werden, der eine Messung
des möglichen Outputs behindert und so die Bewertung bestehender Strukturen
erschwert. Ebenfalls belastend wirkt sich aus, dass das Strategiedefizit in funktionellem
Zusammenhang mit dem Loyalitäts-, Informations- und Koordinationsdefizit steht.
Funktionelle Managementinstrumente könnten in diesem Problemfeld zunächst die
Voraussetzungen für Strategieentscheidungen schaffen, d.h. Transparenz in die
individuellen Strategien bringen und die Komplexität der Markt- und Produktionsbedingungen
darstellen. 204
Wenn es einer vernetzten Struktur gelingt, mittels kollektiver Entscheidungsfindung
eine gemeinsame Strategie zum Aufbau marktlicher und nichtmarktlicher Erfolgspotentiale
zu verabschieden, muss diese den beteiligten Unternehmen und den dort
201 Vgl. Hess, T. /Wittenberg, S., Dienstleistungsnetzwerken , 2003, S. 166, Siebert, H., Unternehmensnetzwerke,
2003, S. 9.
202 Vgl. Jehle, E., Controlling, 2003, S. 380; Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 167.
203 Vgl. Sydow, J., Netzwerkorganisationen, 2003, S. 316; Wohlgemuth, O., Kooperationen, 2002, S.
330ff.
204 Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 85f.