UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

sche oder fokale Prozessorganisation an den Wertschöpfungsketten aus und muss
seinen Aufbau umso häufiger verändern, je mehr Dynamik gewährleistet werden
soll. 133 Nicht zuletzt aufgrund der Schwierigkeit, in einem derartigen Umfeld beständige
rationale Prozesse und Organisationen zu entwickeln, wird in den hybriden
Organisationen auf eine umfassende hierarchische Kontrolle auf dem Wege der
völligen Eingliederung der Teilorganisationen in die übergeordnete Gesamtheit verzichtet.
Stattdessen entsteht eine charakteristische Mixtur aus marktlichen und hierarchischen
Charakteristika, die in Abbildung 3-2 veranschaulicht wird. Diese Mischung
ersetzt die koordinierenden und steuernden Mechanismen der klassischen
Organisation ebenso wie die eines reinen Marktes. 134
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Informationsintegration
Markt
Funktionsspezialisierung
marktlicher
Effizienzdruck
„Schutz vor
Marktdruck“
Opportunismus
Vertrauen
Netzwerk
Hierarchie
Funktionsintegration
Informationsinseln
Abbildung 3-2: Netzwerkcharaktaristika
(In Anlehnung an Siebert, H., Unternehmensnetzwerke, 2003, S.11.)
133 Corsten unterscheidet demgegenüber anhand der „Koordinationsrichtung“ zwischen einer durch
eine fokale Unternehmung strategisch geführten, also hierarchischen Erscheinungsform und einer
der polyzentrischen Ausprägung entsprechenden heterarchischen Erscheinungsform; Mühlbacher
verwendet an Stelle des Begriffs des ‚polyzentrischen Netzwerkes’ den einer ‚reziproken Kooperation’;
Vgl. Corsten, H., Koordination, 2001, S. 8.; Fleisch, E., Netzwerkunternehmen, 2001, S. 58f;
Mühlbacher, A. Integration, 2004, S. 106.
134 Vgl. Reiß, M., Netzwerk-Kompetenz, 2001, S. 123f; Siebert, H. Unternehmensnetzwerke, 2003, S.
11; Sydow, Jörg, Netzwerke, 2003, S. 1; Ahlert, D. / Evanschitzky, H., Dienstleistungsnetzwerke,
2003, S. 410.