UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

disierten Leistungsprozessen, nimmt das Gesundheitswesen einen Paradigmenwechsel
auf, der bereits in anderen Wirtschaftssektoren als strategisches Erfolgspotential
angesehen wird. 723 Dieser methodische Wandel konzentriert sich in Deutschland
bisher auf das Prozessmanagement und die Standardisierung im stationären
Sektor, während die betriebswirtschaftliche Reflektion sektorenübergreifender Prozesse
nur in geringem Umfang erfolgt ist. 724 Es verwundert daher nicht, dass im
stationären Sektor die Analyse medizinischer Leistungsprozesse bereits seit längerem
als ein geeigneter Einstieg in das Controlling im Gesundheitswesen gesehen
wird. 725
Dennoch wird der Standardisierungsansatz des Prozessmanagements mit einer
starken Begrenzung von Leistungsvarianten im Bereich des Gesundheitswesens
sehr kontrovers diskutiert. Aus der Perspektive der Betriebswirtschaftslehre ist dieser
Ansatz zur Verringerung der Komplexität und Intransparenz in der „Gesundheitsbranche“
ausgesprochen verlockend. Was könnte zur Vergrößerung der Patientensouveränität
oder aus der Perspektive des Marketings erfolgversprechender sein, als
die viel beklagte Angebotsintransparenz, mit kaum unterscheidbaren Leistungsvarianten,
in eine überschaubare Auswahl „marktfähiger“ Leistungsbündel zu verwandeln.
726 Ähnlich attraktiv erscheint ein weitgehend standardisiertes Leistungsbündel
aus einer Anbieterperspektive, wenn die daraus resultierenden Einsparungsmöglichkeiten
im Bereich der Leistungsvorhaltung oder der sinkende Koordinationsbedarf
betrachtet werden. Für die Darstellung von Kennzahlen zur Versorgung ist eine gewisse
Standardisierung eine offensichtlich notwendige Bedingung. Denn es wird
nicht möglich sein, eine völlig unbegrenzte Behandlungsvielfalt in ein Kennzahlensystem
abzubilden, welches dann die Versorgungssituation valide darstellen kann.
Diese „Visionen“ eines Wirtschaftswissenschaftlers treffen auf eine gesellschaftliche
Realität, in der den spezifischen Versuchen einer Standardisierung der Gesundheitsversorgung
mittels sog. Leitlinien oder Behandlungspfade beträchtliche Widerstände
entgegengestellt werden. Gegendruck seitens der Leistungserbringer bildet sich aus
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723 Vgl. Goodman, J. C. Managed Care, 2004, S. 164;. Osterloh, M. / Forst, J., Prozessmanagement,
2003, S. 209ff; Schlüchtermann, J. / Sibbel, R., Prozessmanagement, 2005, S. 29f.
724 Vgl. Braun, G. E. / Güssow, J. / Ott, R., Krankenhaus, 2005, S. 1; Greiling, M., Pfade, 2004; Hellmann,
W., Klinische Pfade, 2002; Kahla-Witzsch, H. A. / Geisinger, T.; Pathways, 2004.
725 Vgl. Stelzer, R. J., Controlling, 2000, S. 315f.
726 Diese Überschaubarkeit soll jedoch nicht überbewertet werden. Die Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen
Medizinischen Fachgesellschaften benennt bereits 74 prioritär zu entwickelnde
Angebote (Leitlinien) zur Behandlung von Krankheiten wie Asthma bronchiale, Diabetes mellitus
und Essstörungen. Diese müssen wiederum eine hohe Binnenkompexität aufweisen und können
demnach keine vollständig standardisierten Angebote sein. Vgl. Kopp, I. / Lorenz, W., Leitlinien,
2004, S. 78f; Lohmann, H. Strategische Ausrichtung, 2003, S. 190f.