UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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menführt, auf eine sichere und transparente Datengrundlage stellt und die Verfügbarkeit
der Informationen an den entscheidenden Stellen gewährleistet. 631
Diese Forderung entspricht im Ansatz der in der vorliegenden Arbeit vorgeschlagenen
Orientierung des Managements an der Bewältigung des Informationsdefizits
durch Implementation eines komplexitätsreduzierenden Informationsinstruments.
Von der Netzwerkkomplexität zum Koordinations- und Entscheidungsdefizit
In Bezug auf die Entstehung des ‚Entscheidungs- und Koordinationsdefizits’ sind in
Netzwerken des Gesundheitswesens keine grundsätzlichen Besonderheiten im Vergleich
zu allen anderen Netzwerken zu erkennen. Allenfalls ist festzustellen, dass die
Flexibilität der Arbeitsteilung durch die freie Arztwahl der Patienten geradezu chaotisch
anmutende Verhältnisse annehmen kann.
Die Komplexität 632 der Netzwerke des deutschen Gesundheitswesens entsteht als
Managementproblem auch aus den Patienten. Dabei sind wiederum zwei Aspekte
von besonderer Bedeutung. Auf der Patientenebene unterliegt der Gesundheitszustand
des Individuums ständigen Änderungen. Die ohnehin gegebene Kompliziertheit
und Intransparenz der individuellen sozialen Situation, der Erkrankungen und ihrer
Behandlung sowie der persönlichen Präferenzen ist nicht statisch-stabil, sondern
dynamisch-veränderlich. 633 Dieses gesellschaftliche Faktum bewirkt – begünstigt
durch die aus dem Prinzip der freien Arztwahl entstehende besondere Flexibilität der
Arbeitsteilung – eine ebenso ausgeprägte Komplexität und Intransparenz der Behandlungssituationen.
Da ein Patienten ungesteuert Einrichtungen verschiedener
Versorgungsstufen in Anspruch nehmen kann, also möglicherweise auch hinsichtlich
derselben Erkrankung unkoordiniert von verschiedenen Einrichtungen parallel behandelt
wird, stehen die Leistungserbringer einem außergewöhnlich komplexen und
intransparenten ‚externen Faktor’ gegenüber. 634 Dieser ist in einen Leistungserstellungsprozess
zu integrieren, der, wie dargestellt, von großer Flexibilität der Arbeitsteilung
und, aufgrund einer bisher kaum realisierten Standardisierung, von bestenfalls
631 Vgl. Baumberger, J., Managed Care, 2001, S. 86ff; Vgl. Braun, G. E., Prozessorientierung, 2005, S.
20; Conrad, H.-J. Versorgung, 2001, S. 5ff; Mühlbacher, A., Integrierte Versorgung, 2002, S. 173;
Preuß, K.-J., Managed-Care-Konzepte, 1997, S. 260ff; Sigterman, L. / Oosterom, W. / Lister, G. et
al. , Informationsmanagement, 1996, S. 46; Szathmary, B., Versorgungskonzepte, 1999, S. 143
und S. 162; Tophoven, C., Integrierte Versorgung, 2004, S. 239f.
632 An dieser Stelle sei noch einmal das Verständnis von „Komplexität“ als eine sich ständig verändernde
intransparente Kompliziertheit betont.
633 Vgl. Kolkmann, F.-W., Erwartungen, 2004, S. 29f.
634 Vgl. Gerlach, F. M., Standardisierung, 2004, S. 100.