UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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nutzen, wie die hervorgehobene strategieorientierte Ausrichtung und Betonung des
Kommunikationsprozesses. Insgesamt gelten als Stärken des Konzeptes: 585
• Die konsequente Begleitung der Strategieumsetzung durch systematisches
Verfolgen und entscheidungsorientiertes Rückkoppeln der Unternehmensstrategie
sowie die Verbindung von strategischen und operativen Zielen als
auch die daran ausgerichteten Maßnahmen auf allen Ebenen der Organisation,
• die Konzentration auf strategische, wettbewerbsentscheidende Ziele zur
Unternehmenssteuerung durch Fokussierung auf mehrdimensionale, operationalisierte
und für den Erfolg relevante Treiber- und Ergebnisgrößen,
die spezifisch für das Unternehmen aus einem umfassenden „Katalog“
ausgewählt bzw. individuell entwickelt werden können,
• die überschaubarere Darstellung von Strategien und komplexen Vorgänge
in Organisationen durch die Verwendung von transparenzfördernden
Kennzahlen,
• der interdisziplinäre und hierarchieebenenübergreifende Kommunikationsprozess,
• die auch in dekonzentrierten und vernetzten Unternehmen mögliche Ableitung
von Balanced Scorecard Hierarchien bis hin zur loyales Verhalten fördernden
persönlichen BSC.
Diese Stärken des Controllinginstrumentes decken die zur Bewältigung des Managementdefizites
in Netzwerken geforderten Orientierungen ab: 586 Kollektive Strategien,
Komplexitätsreduktion, Entscheidungsorientierung, Koordinationsorientierung
und Förderung von Loyalität sind Merkmale, welche unmittelbar durch die Anwendung
des BSC-Konzeptes gefördert werden können. Sogar ein Beitrag zur Vertrauensentwicklung
zwischen den Netzwerkmitgliedern ist zu erwarten, da die Vertrauensentwicklung
durch die geförderte Kommunikation, Transparenz und damit den
Abbau der wahrgenommenen Komplexität begünstigt wird. 587 Damit erscheint die
585 Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 105; Greischel, P., Erfolgsfaktoren, 2003,
S. 5; Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 317; Kaplan, R. S. /Norton, D. P.; Scorecard, 1997,
S. 18f; Wittmann, E., Führungsinstrument, 2001, S. 101, woraus auch die Inhalte der folgenden
Strichaufzählung übernommen sind.
586 Vgl. Abschnitt 4.2.
587 Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 86f.