UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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4.4. Zwischenergebnis
Die Erstellung von Dienstleistungsgütern in Unternehmensnetzwerken beinhaltet ein
Bündel von Managementproblemen. Der Vergleich dieser spezifischen Managementprobleme
mit den Eigenschaften des in der vorliegenden Arbeit vertretenen
Controllingverständnisses zeigt, dass die Erfüllung von Controllingaufgaben einen
maßgeblichen Beitrag zur Lösung dieser Managementprobleme leisten kann.
Ausgehend von den Zwecksetzungen der Koordination und der Rationalitätssicherung,
lassen sich über den Zwischenschritt der Ableitung von Aufgaben vielfältige
Instrumente identifizieren. Diese methodischen Hilfsmittel können zur praktischen
Bearbeitung des Managementproblems in Netzwerken herangezogen werden.
Das Controllinginstrument ‚Balanced Scorecard’ gilt als Antwort auf Defizite in der
Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung wie auch auf Informationsdefizite
durch Messgrößen und Berichtssysteme, welche die Bedürfnisse des Managements
nicht abdecken. Diese für die Entwicklung der BSC ursächlichen Mängel decken
bereits einen erheblichen Anteil der identifizierten spezifischen Managementdefizite
in Unternehmensnetzwerken ab. Dies kann als ein erster Hinweis auf die Eignung
der BSC für das funktionelle Controlling in Unternehmensnetzwerken aufgefasst
werden. Eine genauere Darstellung der Eigenschaften und Stärken von Kennzahlensystemen
im Allgemeinen und der Balanced Scorecard im Besonderen bestätigt
diese Einschätzung:
Das Kennzahlen- und „Management“-System der Balanced Scorecard zeigt enge
Bezüge zu den koordinationsorientierten und rationalitätssichernden Controllingkonzeptionen.
Mit der top-down Koordination des Planungs- und Personalführungssystems
kann diese Konzeption die Forderungen nach einer systembildenden und systemkoordinierenden
Managementunterstützungsfunktion des Controllings erfüllen.
Weitgehende Übereinstimmung findet sich zu Küppers Verständnis eines Kennzahlensystems
als originäres Controllinginstrument und dem Webers Controllingkonzeption
zugrunde liegenden idealtypischen Führungszyklus. 584 Damit kann die Balanced
Scorecard in die instrumentelle Ebene der dieser Arbeit zugrunde gelegten Controllingkonzeptionen
eingeordnet werden.
Die Anwendung der Balanced Scorecard-Idee ermöglicht es, die für Kennzahlensysteme
typischen Funktionen als Informations- und Steuerungsinstrument ebenso zu
584 Vgl. Abschnitt 2.3.2. und die Abbildung in Abschnitt 2.3.4. und Becker, A., Controlling, 2003, S. 234;
Weber, J., Controlling, 1998, S. 234.