UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

146
deutende Aspekte des Leistungsprozesses lenken. 516 Darauf weisen auch Wiedmann,
Boecker und Buckler hin. Sie beziehen sich dabei auf die oft hohen Kosten
der Informationsbereitstellung, die im Widerspruch zum Nutzwert von unzweckmäßig
ausgewählten Messgrößen stehen können. Als Antwort auf dieses Problem betonen
die Autoren eine engpassorientierte Konzentration auf die Darstellung der zentralen
Erfolgsgrößen. Diese Kennzahlen sollten mit Hilfe von Kausalanalysen aus der zur
Verfügung stehenden Menge an Alternativen ausgewählt werden. Dazu ist es erforderlich,
konkrete Aussagen über Einflussstärken und –richtung, aus einer verfügbaren
Datenhistorie und einer ‚Nullmessung’ der Alternativen, empirisch zu erheben. 517
Neben unzweckmäßig aufgebauten Kennzahlensystemen sind auch Probleme in der
Verknüpfung des Führungsteilsystems „Balanced Scorecard“ mit den anderen Führungsteilsystemen
und eine unangemessene Gewichtung des im Kennzahlensystem
enthaltenen expliziten Wissens möglich. Eine „Überplanung“ der ihrem Wesen nach
unsicherheitsbehafteten Strategieentwicklung, mittels Übergewichtung von explizitem
Wissen, kann zu Scheinrationalitäten und damit zu nicht rationalen Entscheidungen
führen. So kommt, verstärkt durch die sich im Zeitverlauf verringernde kritische Distanz
von Entscheidungsträgern zu den von ihnen genutzten Kennzahlen, einer strategischen
Kontrolle des Kennzahlensystems hohe Bedeutung zu. 518
Prozessfehler sind nicht nur häufig ursächlich für die dargestellten Gestaltungsfehler,
sondern auch eine Ursache für andere unbefriedigende Ergebnisse in der Entwicklung
und Anwendung einer Balanced Scorecard. Eine Fehlermöglichkeit liegt in einer
fehlenden Beteiligung der Gesamtorganisation, beispielsweise durch Alleingänge
einzelner Manager, geringe Unterstützung durch die Unternehmensführung oder
auch eine zu geringe Beteiligung der Individuen außerhalb der Geschäftsführung.
Weitere Fehlerquellen im Entwicklungs- und Umsetzungsprozess können in der
ungenügenden Qualifikation des Entwicklungsteams und einer nicht vorgesehenen
Pflege des Systems nach der Einführung liegen. Verstöße gegen die systemkoppelnde
Wirkung des Controllings liegen vor, wenn der Einführungsprozess aus einem
Führungsteilsystem heraus erfolgt und nicht mit den anderen Führungsteilsystemen
verknüpft wird. So können die in einer Mitarbeiter-BSC enthaltenen individuellen
Ziele nur dann systemkoppelnde Wirkungen entfalten, wenn diese Ziele mit denen
der Organisation korrespondieren. Ebenso kann ein EDV-basiertes Informationssys-
516 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S. 317f.
517 Vgl. Wiedmann, K.-P. / Boecker, C. / Buckler, F., Scorecard, 2005, S. 336ff.
518 Vgl. Weber, J. / Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 15f. und S. 21.