UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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Eine vergleichbare Vorgehensweise bietet sich für vernetzte Unternehmen an, deren
Komplexität noch über der eines dekonzentrierten Unternehmens anzusiedeln ist. 505
Um die notwendige Legitimität zu erhalten, sollte eine Netzwerk-BSC im Dialog zwischen
den Partnern entwickelt werden und in wechselseitiger Beziehung zu den ggf.
unternehmensintern verwendeten Scorecards stehen. Die Forderung der gemeinsamen
Entwicklung beinhaltet auch die gegenseitige Beeinflussbarkeit der Zielwerte
bzw. Plan-Kennzahlen. 506
4.2.4.2. Perspektivische Einordnung des Kooperationsgedankens
Um die Implementation aller erfolgserheblichen Ziele einer Kooperation sicherzustellen,
schlagen Bornheim und Stüllenberg drei Alternativen für die Integration des
Kooperationsgedankens in das BSC-Konzept vor: Die Integration in die vier klassischen
Perspektiven, den Ansatz der bereichsspezifischen Scorecards und die Erweiterung
der BSC durch eine Kooperationsperspektive. Im Vergleich der Alternativen
kann festgestellt werden, dass Aggregationsprobleme bei bereichsspezifischen Scorecards
und eine Überfrachtung der klassischen Scorecard erhebliche Nachteile
bewirken, die mit einer eigenen Kooperationsperspektive vermieden werden könnten.
Für eine eigene Kooperationsperspektive spricht zudem, dass diese die Bedeutung
der Kooperation betont und über perspektivenübergreifende Ursache-Wirkungsketten
der Einfluss der Kooperation auf das Gesamtergebnis besonders deutlich wird. 507
In einem Fallbeispiel eines Dienstleistungsunternehmens ordnen Bornheim und Stüllenberg
die Kooperationsperspektive noch unterhalb der Innovationsperspektive in
das klassische BSC-Konzept ein. Als für die vorliegende Arbeit bedeutsame Ideen
können diesem Beispiel einige BSC-Kennzahlen und deren Wirkungsketteneinbindung
entnommen werden: 508
• Veränderungen in der Anzahl von Transaktionen und Schnittstellen zwischen
den Partnern können als Frühindikatoren Hinweise auf den Integrationsgrad
geben. Der Integrationsgrad wirkt über Kosten sparende Prozesse
505 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. Scorecard, 2002, S. 286f.
506 Vgl. Lange, C. / Schaefer, S. / Daldrup, H., Controlling, 2001, S. 81.
507 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. Scorecard, 2002, S. 286f. Ähnlich auch die Darstellung einer
Netzwerk-Balanced Scorecard für das Suppy-Chain Controlling, in dem die Kooperationsperspektive
noch um eine Marktperspektive ergänzt wird. Diese baut auf die die ‚klassische’ BSC-
Kundenperspektive auf und ergänzt sie um eine gesonderte Betrachtung von Konkurrenzverhältnissen.
Vgl. Jehle, E. / Stüllenberg, F. / Schulze im Hove, A., Netzwerk-Balanced Scorecard, 2002,
S. 21f.
508 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. Scorecard, 2002, S. 287f, woraus auch die Inhalte der folgenden
Strichaufzählung übernommen sind.