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UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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139<br />

aus der BSC ausgeschlossen ist. Der Bereich der Organisation wird zumindest hinsichtlich<br />

der Prozessorganisation berührt, während die Koordination des Kontrollsystems<br />

durch das strategische Feedback und Lernen implizit in den „strategischen<br />

Handlungsrahmen“ integriert ist. 500 Als geradezu erstaunlich kann festgehalten werden,<br />

dass die Koordination des Informationssystems in der Primärliteratur nur eine<br />

geringe Bedeutung hat. 501 Möglicherweise wird es als selbstverständlich angesehen,<br />

dass das betriebliche Informationssystem so auf die anderen Führungsteilsysteme<br />

abzustimmen ist, dass es die benötigten Informationen für die Darstellung operativer<br />

und strategischer Kennzahlen bereitstellt.<br />

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Konzept der Balanced Scorecard<br />

mit ideellen Controllinginstrumenten 502 Aufgaben erfüllen kann, die zur Bewältigung<br />

der Funktionen eines koordinationsorientierten, rationalitätssichernden Controllingsystems<br />

notwendig sind. Die häufig kritisierte These, dass die BSC als umfassendes<br />

Führungssystem dienen kann, das zur Steuerung der Leistungserstellung keine weiteren<br />

Führungsteilsysteme benötigt, wird weder von Kaplan und Norton behauptet,<br />

noch durch die vorliegende Arbeit bestätigt.<br />

4.2.4. Dekonzentrierte Unternehmen und Unternehmenskooperationen<br />

4.2.4.1. Spezifische Scorecards für getrennte Leistungsbereiche<br />

Viele Unternehmen beschränken sich am Markt auf ein stark begrenztes Angebot,<br />

andere decken mit einem breiten Leistungsangebot große Marktbereiche ab. Für die<br />

Marktteilnehmer mit einem breit diversifiziertem Angebot erscheint die Entwicklung<br />

einer alle Leistungsbereiche zusammenfassenden Scorecard sehr schwierig. Für<br />

diesen meist in einer dekonzentrierten Struktur organisierten Unternehmenstyp ist es<br />

nach Kaplan und Norton zweckmäßig, individuelle Balanced Scorecards der Leistungsbereiche<br />

zu entwickeln, welche deren spezifische Strategien und Ziele abbilden.<br />

503 Im Zuge eines vertikalen und horizontalen Ziel- und Maßnahmenabgleichs<br />

können diese Scorecards als zusammenfassende BSC-Konzeption in die strategischen<br />

Prozesse des Gesamtunternehmens eingebunden werden. 504<br />

500 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 226ff und S. 241ff u. a.<br />

501 Vgl. u. a. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 130 und S. 138.<br />

502 Vgl. Abbildung 3-8<br />

503 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 34.<br />

504 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 34f; Wunder, T., Balanced Scorecard, 2001,<br />

S. 138.

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