UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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methodische Ansätze zur Erfüllung dieser Koordinationsaufgabe sind Kommunikationsprogramme,
Weiterbildungsprogramme, Zielbildungsprogramme, wie Management
by Objectives und eine Verknüpfung mit dem Anreiz- und Vergütungssystem in
Betracht zu ziehen. 494 Die erfolgreiche Unterstützung der Umsetzung von Unternehmensstrategien
mit BSC-basierten Anreizsystemen konnte mit einer länderübergreifenden
Studie im deutschsprachigen Raum belegt werden. Es wurde gezeigt, dass
mit individuellen Zielvereinbarungen verknüpfte variable Vergütungsanteile im Rahmen
eines ausgewogenen Anreizsystems auf Basis der BSC als zentraler Erfolgsfaktor
der Strategieumsetzung gelten können. 495
Die mit „Planung und Vorgaben“ vorgenommene Koordination dient der strategischen
Ausrichtung der nicht personenbezogenen Ressourcen im jährlichen Planungs-
und Budgetierungsprozess. 496 Auch dabei wird top-down von den Zielen über
die Identifikation und Spezifikation strategischer Initiativen zur endgültigen Ressourcenallokation
im Rahmen von mehrjährigen Plänen vorgegangen. Idealerweise steht
am Ende die kurzfristige operative Planung des Jahresbudgets. 497
Die abschließende Phase des strategischen Feedbacks und Lernens koppelt die
Ergebnisse der vorher durchlaufenen Prozessphasen in operativer und strategischer
Hinsicht zurück und dient damit der Koordination des rekursiven Managementprozesses.
Die Rückkoppelung der Zielerreichung auf operativer und strategischer Ebene
ermöglicht strategisches Lernen und ggf. die Formulierung neuer Strategien. 498
Nach Auffassung Küppers gilt es, die ‚Organisation’ und das ‚Informationssystem’ als
weitere Führungsteilsysteme zu koordinieren. 499 Diese Bereiche sind im dargestellten
„strategischen Handlungsrahmen“ der BSC nicht direkt enthalten. Dennoch zeigt die
Primärliteratur, dass die Koordination dieser Führungsteilsysteme nicht zwangsläufig
494 Vgl. Heinen, E., Industriebetriebslehre, 1991, S. 67; Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 271ff;
Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S.12 f und S. 193ff; Wird dies auch in Unternehmensnetzwerken
beachtet, ist die ablehnende Haltung von Wenninger-Zeman kaum aufrecht zu
halten: “Grundsätzlich ist die Balanced Scorecard ein Steuerungsinstrument zur Bewältigung des
Koordinationsproblems in Organisationen; jedoch darf sie aufgrund der fehlenden Sanktionsmöglichkeiten
hinsichtlich des Einsatzes der Steuerung von Netzwerkorganisationen nicht überbewertet
werden.“ Wenninger-Zeman, K., Unternehmensnetzwerke, 2003, S. 77.
495 Vgl. Becker, W./ Schwertner, K. / Seubert, C.-M., Ergebnisse, 2005, S. 33ff.
496 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S.14 und S. 216ff; Küpper, H.-U., Controlling,
2001, S. 373.
497 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 216; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung,
2002, S. 27.
498 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S.15ff und S. 241ff; Wunder, T., Balanced
Scorecard, 2001, S. 138.
499 Vgl. Abschnitt XXX und Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 15.