UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

Zielkoordination des Controllings deutlich über die finanzwirtschaftliche Perspektive
hinaus. 470
Bereits die in Abbildung 4-6 dargestellte Wirkungskette beinhaltet sechs Kennzahlen
zur Koordination des Leistungsgeschehens. In Anbetracht der Komplexität realer
Geschäftsprozesse und der Begrenztheit der menschlichen Informationsverarbeitungskapazität
ist die Frage nach einer optimalen Anzahl von Zielen und Kennzahlen
zu stellen. Nach den Erfahrungen von Horváth & Partner sind für eine Perspektive
der BSC zwischen vier und sieben Kennzahlen erforderlich. Deswegen haben Balanced
Scorecards oftmals ca. 15 - 25 Kennzahlen, die in die Perspektiven eingeordnet
sind. Bei einer Gesamtzahl von ca. 25 Kennzahlen gelten nach Kaplan und Norton je
fünf Messgrößen für die Finanz-, Kunden- und Zukunftsperspektive als üblich, während
aufgrund der hohen Bedeutung für Kunden und Finanzen die interne Prozessperspektive
mit acht bis zehn Größen typischerweise deutlich übergewichtet wird. 471
Diese Anzahl wird für hinreichend erachtet, um die wesentlichen Leistungstreiberund
Ergebniskennzahlen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch die
oberen und mittleren Führungsebenen zu erfassen. Andererseits gilt diese Menge als
nicht zu komplex, um in die menschlichen Informationsverarbeitungsprozesse integriert
zu werden. Denn bei ihrer Entwicklung und Kommunikation wirkt sich verständnisfördernd
aus, dass die Kennzahlen nicht unabhängig nebeneinander stehen. Die
Verknüpfung mit Ursache-Wirkungsketten und die Ausrichtung an einer einzigen
Strategie soll zudem verhindern, dass divergierende Zielsetzungen mit den dazugehörigen
Kennzahlen für Unklarheiten sorgen. 472
Die Entwicklung der Kennzahlen kann auf deduktivem und induktivem Wege erfolgen.
Die Deduktion erfolgt dabei ausgehend vom Aufgabenkatalog durch theoretisch
abgeleitete Kennzahlensysteme. 473 Interessant ist an dieser Stelle der Gedanke
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470 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2001, S. 155ff; zu einem derartig breiten Controllingverständnis
kritisch: Schroeter, B., Controlling, 2002, S. 19ff.
471 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 32; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S.
156f; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S. 330. An der Gesamtzahl von ca. 25 Kennzahlen
üben Weber und Schäffer massive Kritik. Für eine interaktive Auseinandersetzung erscheint
ihnen diese Anzahl aufgrund der kognitiven Grenzen eines Managers zu hoch. Interessant an der
von diesen Autoren anhand eines Beispiels gängig illustrierten Kritik ist, dass sie an anderer Stelle
mit der Forderung nach unternehmerischem Augenmaß selbst eine Lösung des zugrunde liegenden
Problems formulieren. In diesem Sinne kann festgehalten werden, dass es für einen Manager
eine kaum lösbare Aufgabe sein wird, 24 Kennzahlen genau zu verfolgen. Mit einer durch unternehmerisches
Augenmaß geprägten Arbeitsteilung zwischen den Führungskräften einer Organisation,
dürfte dieses Problem keine unüberwindbare Schwierigkeit mehr darstellen. Vgl. Weber, J. /
Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 8 und S. 41.
472 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 156f.
473 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. Scorecard, 2002, S. 287.