UNIVERSITÃT DER BUNDESWEHR MÃNCHEN
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126 Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive treibende Faktoren 458 • Umsatzwachstumsrate • Anteil Erträge aus neuen Produkten Dienstleistungen und Kunden • Ertrag pro Mitarbeiter • Investitionen (in % des Umsatzes) • F&E (in % des Umsatzes) Kennzahlen für das Risikomanagent • Kennzahlen für Verlustrisiken • Kennzahlen für Rückstellungen Tabelle 4-3: treibende Faktoren 459 „Wertangebote“ • Produkt und Serviceeigenschaften, z.B. Liefer- und Durchlaufzeiten, Verlässlichkeit der Termine, Qualität und Preis einer Leistung • Image, gemessen z.B. anhand der Markenprämie • Kundenbeziehungen, z.B. gemessen anhand der Vorrätigkeit von Produkten, Kauferfahrungen, Vertragstreue, Flexibilität Leistungstreiber nach Kaplan und Norton treibende Faktoren 460 „Innovationsprozess“ • Prozentzahl Produkte, deren erster Entwurf die Kundenspezifikation erfüllt • Anzahl der notwendigen Veränderungen in der Entwicklung eines Produktes treibende Faktoren 461 „Befähiger“ • Mitarbeiterzufriedenheit • Personalpotentiale • Arbeitsklima • technologische Infrastruktur „generische treibende Faktoren“ • strategische Aufgabendeckung • strategische Informationsversorgung • Prozentzahl Prozesse mit erreichtem Verbesserungsziel • Prozentzahl an Mitarbeitern mit besonderer Bedeutung und an BSC-Zielen ausgerichteten Zielen (Eigene Tabelle) In den tabellarischen Übersichten fällt ein nur schwach ausgeprägter Zusammenhang zwischen den Perspektiven auf. Von der Innovations- und Entwicklungsperspektive bis hin zur Finanzperspektive finden sich einige Ergebnisgrößen der vorgeschalteten Perspektive als Treibergrößen der nachgeordneten Perspektive wieder. 462 Ein derartiger Zusammenhang erscheint logisch. Allerdings lässt eine genaue Betrachtung der Größen erkennen, dass keine eindeutige Zuordnung bestimmter Messgrößen zu jeweils einer bestimmten Perspektive erfolgt. Ebenso uneindeutig ist 458 Exemplarische Auswahl für Unternehmen in der Wachstumsphase Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 50ff, S. 59. 459 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 71ff, 75ff und 83ff. 460 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 98, 112ff. 461 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 124, 139ff. (Mitarbeiterzufriedenheit ist in dieser einen Perspektive zugleich Ergebnis- und Treibergröße) 462 Vgl. dazu Abbildung 4-6. In dieser Darstellung tritt der aus der Beschreibung der Perspektiven erkennbare Effekt nicht auf, obwohl beide Darstellungen Inhalte derselben Quelle wiedergeben.
die Festlegung von Größen als vorauslaufende Leistungstreiber oder nachlaufende Ergebnisgrößen. Diese fehlende Klarheit und Eindeutigkeit korrespondiert mit Küppers Kritik einer mangelnden theoretischen Fundierung des Konzepts der Balanced Scorecard. 463 Morich führt dieses Zuordnungsproblem auf die im Anschluss geschilderte Methode der Ursache-Wirkungsketten zurück: „Eine Unterteilung in Früh- und Spätindikatoren stößt aber dann an ihre Grenzen, wenn die Ursache- Wirkungsbeziehungen keine eindeutige Trennung in Ursache und Folge ermöglichen“. 464 127 4.2.2.3. Kennzahlenentwicklung mittels Ursache-Wirkungsketten Nach herrschender Meinung kann mit der Erstellung einer BSC die Transparenz der Geschäftsprozesse gefördert und das Verständnis für den Unternehmenserfolg ermöglichende Ursache-Wirkungszusammenhänge vorangetrieben werden. Diese Ursache-Wirkungsketten sollten sich idealerweise durch alle Perspektiven einer BSC ziehen und als Abhängigkeitsbeziehungen die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Zwischen- und Gesamtziele verbinden. 465 Für die Wirksamkeit eines derartigen Hypothesensatzes über Ursachen und Wirkungen ist es nicht notwendig, alle möglichen Zusammenhänge darzustellen. Vielmehr sollte sich auf die Zusammenhänge konzentriert werden, welche ausschlaggebend zum Erreichen der strategischen Ziele beitragen. 466 In den Ursache-Wirkungsketten sollten sich die strategischen Ziele mit ihren Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen wieder finden. Komplizierte Ziele lassen sich unter Umständen nur mittels Kombinationen aus Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen zweckmäßig operationalisieren. 467 Unternehmen, die sich am Ziel der Gewinnmaximierung ausrichten, werden als übergeordnete Ziele finanzielle Größen auswählen. Für diese Unternehmen ist es nach 463 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 368ff: Demgegenüber zeigt Sandt eine einfache, aber auch klare Zusammenhangsbeschreibung zu Finanzkennzahlen, Markt-/Kundenkennzahlen, Prozesskennzahlen, Mitarbeiterkennzahlen und Innovationskennzahlen: „Die vier letztgenannten Kennzahlentypen werden auch als „vorlaufende“ Kennzahlen bezeichnet, da sie das zukünftige „nachlaufende“ Finanzergebnis bestimmen.“. Sandt, J., Kennzahlen, 2003, S. 76. 464 Morich, S., Controlling, 2002, S. 25. 465 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 28ff; Pietsch, T. / Memmler, T., Scorecard, 2003, S. 43f ; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 25f; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 7f. 466 Vgl. Otto, A., Controlling, 2002, S.377; Wunder, T., Balanced Scorecard, 2001, S. 136. 467 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 10, S. 30 und S. 144; Pietsch, T. / Memmler, T., Scorecard, 2003, S. 43f ; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 25f.
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Kritik einer mangelnden theoretischen Fundierung des Konzepts der Balanced<br />
Scorecard. 463 Morich führt dieses Zuordnungsproblem auf die im Anschluss geschilderte<br />
Methode der Ursache-Wirkungsketten zurück: „Eine Unterteilung in Früh- und<br />
Spätindikatoren stößt aber dann an ihre Grenzen, wenn die Ursache-<br />
Wirkungsbeziehungen keine eindeutige Trennung in Ursache und Folge ermöglichen“.<br />
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Nach herrschender Meinung kann mit der Erstellung einer BSC die Transparenz der<br />
Geschäftsprozesse gefördert und das Verständnis für den Unternehmenserfolg ermöglichende<br />
Ursache-Wirkungszusammenhänge vorangetrieben werden. Diese<br />
Ursache-Wirkungsketten sollten sich idealerweise durch alle Perspektiven einer BSC<br />
ziehen und als Abhängigkeitsbeziehungen die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten<br />
Zwischen- und Gesamtziele verbinden. 465 Für die Wirksamkeit eines derartigen<br />
Hypothesensatzes über Ursachen und Wirkungen ist es nicht notwendig, alle<br />
möglichen Zusammenhänge darzustellen. Vielmehr sollte sich auf die Zusammenhänge<br />
konzentriert werden, welche ausschlaggebend zum Erreichen der strategischen<br />
Ziele beitragen. 466<br />
In den Ursache-Wirkungsketten sollten sich die strategischen Ziele mit ihren Leistungstreibern<br />
und Ergebniskennzahlen wieder finden. Komplizierte Ziele lassen sich<br />
unter Umständen nur mittels Kombinationen aus Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen<br />
zweckmäßig operationalisieren. 467<br />
Unternehmen, die sich am Ziel der Gewinnmaximierung ausrichten, werden als übergeordnete<br />
Ziele finanzielle Größen auswählen. Für diese Unternehmen ist es nach<br />
463 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 368ff: Demgegenüber zeigt Sandt eine einfache, aber<br />
auch klare Zusammenhangsbeschreibung zu Finanzkennzahlen, Markt-/Kundenkennzahlen, Prozesskennzahlen,<br />
Mitarbeiterkennzahlen und Innovationskennzahlen: „Die vier letztgenannten<br />
Kennzahlentypen werden auch als „vorlaufende“ Kennzahlen bezeichnet, da sie das zukünftige<br />
„nachlaufende“ Finanzergebnis bestimmen.“. Sandt, J., Kennzahlen, 2003, S. 76.<br />
464 Morich, S., Controlling, 2002, S. 25.<br />
465 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 28ff; Pietsch, T. / Memmler, T., Scorecard,<br />
2003, S. 43f ; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 25f; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling,<br />
2000, S. 7f.<br />
466 Vgl. Otto, A., Controlling, 2002, S.377; Wunder, T., Balanced Scorecard, 2001, S. 136.<br />
467 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 10, S. 30 und S. 144; Pietsch, T. / Memmler,<br />
T., Scorecard, 2003, S. 43f ; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 25f.
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