UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN
Teilen Einbetten Melden
ePaper herunterladen

UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

athene.bibl.unibw.muenchen.de
von athene.bibl.unibw.muenchen.de Mehr von diesem Publisher
26.12.2014 Aufrufe

124 können nach Weber und Schäffer jedoch weder vermitteln, wie diese Ergebnisse erreicht werden, noch frühzeitige Hinweise auf die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie geben. Umgekehrt ist anerkannt, dass eine, ausschließlich anhand von vorauslaufenden strategischen Leistungstreibern erfolgende, Steuerung zwar die Geschäftsprozesse verändern kann, die Auswirkungen dieser Beeinflussung auf finale Finanzkennzahlen auf diese Weise aber nicht bestimmt werden können. 447 Leistungstreiber sollten hingegen den Zielerreichungsgrad beim Anstreben strategischer Wettbewerbsvorteile darstellen. Hinter diesen Leistungstreibern stehen beispielsweise kundenrelevante Wertangebote, wie die „durchschnittliche Zeit zur Lieferung eines bestimmten Produktes“ und interne Faktoren, die zur Bereitstellung der Wertangebote notwendig sind. In diesem Sinne sind Leistungstreiber verantwortlich für das Erreichen von Alleinstellungsmerkmalen und so in der Regel für jede Organisationseinheit spezifisch ausgeprägt. 448 Kaplan und Norton benennen für alle vier Perspektiven exemplarisch strategische Themen, Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber zur Steuerung von Unternehmen. Eine Übersicht zu diesen, in der Schlüsselquelle verstreuten und in nicht einheitliche deutsche Begriffe übersetzten Größen, gewähren die Tabellen 4-2 und 4-3: 449 447 Die Bewertung von Weber und Schäffer scheint sich auf eine von Kaplan und Norton abweichende Begrifflichkeit der Früh- und Spätindikatoren bzw. Leistungs- und Ergebnistreibern zu beziehen. Kaplan und Norton hingegen kennen in ihren Perspektiven Ergebnistreiber, die bestimmten Leistungstreibern in anderen Perspektiven vorauslaufen. Das originäre Verständnis von Kaplan und Norton wird auch von Friedag und Schmidt mit dem „Prenzlauer Würfel“ bestätigt, der für jede der vier originären Perspektiven der BSC Früh- und Spätindikatoren vorsieht. Vgl. dazu die folgenden Tabellen 4-2 und 4-3 sowie Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 43; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 8; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 5; Schierenbeck, H., Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 128. 448 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 71 und S. 144; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 24. Der Begriff der Organisationseinheit soll hier unternehmerische Bereiche voneinander abgrenzen, die aufgrund ihrer individuellen Ziele und Prozesse spezifisch auf diese ausgerichtete Kennzahlen benötigen. Organisationseinheiten sind in diesem Sinne unabhängig von ihrer Größe, rechtlicher oder wirtschaftlicher Unabhängigkeit definiert. 449 Vgl. zu den Perspektiven jeweils generell Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 46ff, S. 62ff, S. 89ff und S. 112ff; Schaltegger, S. / Dyllick, T., Einführung, 2002, S. 23.

125 Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Strategische Themen 450 Strategische Themen 451 Strategische Themen 452 Strategische Themen 453 • Ertragswachstum und –mix • Kostensenkung/ Produktivitätsverbesserung • Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie • Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll, um die Erlöskomponenten der finanzwirtschaftlichen Ziele zu erfüllen • Innovationsprozess • Betriebsprozess • Kundendienstprozess • Investitionen in die Infrastruktur: Personal, technische Systeme und Prozesse • Ausrichtung an Unternehmenszielen Ergebniskennzahlen 454 Ergebniskennzahlen 455 Ergebniskennzahlen 456 Ergebniskennzahlen 457 • Return on Investment • economic valueadded „Kernkennzahlen“ • Marktanteil • Kundentreue • Kundenaquisition • Kundenzufriedenheit • Kundenrentabilität • Time to Market • Qualität, Zykluszeit und Prozesskosten • weiter kritische Prozess-, Produktund Serviceeigenschaften, wie betriebliche Flexibilität, Rechnungsprozess, Garantieleistungen, Warenvorrätigkeit, Kauferfahrungen • Mitarbeitertreue • Mitarbeiterproduktivität • Mitarbeiterzufriedenheit Tabelle 4-2: Strategische Themen und Ergebniskennzahlen nach Kaplan und Norton (Eigene Tabelle) 450 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 49. 451 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 62. 452 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 92f. 453 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 121, S. 140. 454 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 42 und S. 56. 455 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 66. 456 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 97f, S. 101ff, 106ff und 112ff. 457 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 123f, S. 139.

125<br />

Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive<br />

Strategische Themen 450<br />

Strategische Themen 451<br />

Strategische Themen 452<br />

Strategische Themen 453<br />

• Ertragswachstum<br />

und –mix<br />

• Kostensenkung/<br />

Produktivitätsverbesserung<br />

• Nutzung von Vermögenswerten<br />

/ Investitionsstrategie<br />

• Kunden- und Marktsegmente,<br />

in denen<br />

das Unternehmen<br />

konkurrenzfähig sein<br />

soll, um die Erlöskomponenten<br />

der finanzwirtschaftlichen<br />

Ziele zu erfüllen<br />

• Innovationsprozess<br />

• Betriebsprozess<br />

• Kundendienstprozess<br />

• Investitionen in die<br />

Infrastruktur: Personal,<br />

technische Systeme<br />

und Prozesse<br />

• Ausrichtung an<br />

Unternehmenszielen<br />

Ergebniskennzahlen 454<br />

Ergebniskennzahlen 455<br />

Ergebniskennzahlen 456<br />

Ergebniskennzahlen 457<br />

• Return on Investment<br />

• economic valueadded<br />

„Kernkennzahlen“<br />

• Marktanteil<br />

• Kundentreue<br />

• Kundenaquisition<br />

• Kundenzufriedenheit<br />

• Kundenrentabilität<br />

• Time to Market<br />

• Qualität, Zykluszeit<br />

und Prozesskosten<br />

• weiter kritische<br />

Prozess-, Produktund<br />

Serviceeigenschaften,<br />

wie betriebliche<br />

Flexibilität,<br />

Rechnungsprozess,<br />

Garantieleistungen,<br />

Warenvorrätigkeit,<br />

Kauferfahrungen<br />

• Mitarbeitertreue<br />

• Mitarbeiterproduktivität<br />

• Mitarbeiterzufriedenheit<br />

Tabelle 4-2:<br />

Strategische Themen und Ergebniskennzahlen nach Kaplan und Norton<br />

(Eigene Tabelle)<br />

450 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 49.<br />

451 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 62.<br />

452 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 92f.<br />

453 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 121, S. 140.<br />

454 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 42 und S. 56.<br />

455 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 66.<br />

456 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 97f, S. 101ff, 106ff und 112ff.<br />

457 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 123f, S. 139.

logo

Produkte

Ressourcen

Unternehmen

AGB
Datenschutzerklärung
Cookie-Richtlinien
Cookie-Einstellungen
Impressum
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hurra! Ihre Datei wurde hochgeladen und ist bereit für die Veröffentlichung.

Erfolgreich gespeichert!

Leider ist etwas schief gelaufen!