UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

Kennzahlen enthalten. 443 Die Entwicklung einer ‚Standard-Balance-Scorecard’ erscheint
sogar innerhalb einer Branche oder eines Marktes kritisch. Eine derartige
‚Referenz'-BSC würde nicht nur vergleichbare Strategien der Unternehmen implizieren,
sondern darüber hinaus auch noch identische Ausgangssituationen hinsichtlich
Organisation, aktueller Problemstellungen oder anderer Parameter voraussetzen. Da
davon nicht auszugehen ist, sind nicht nur die Perspektiven einer BSC individuell
festzulegen, sondern auch die darin aufgenommenen Ziele und Kennzahlen. Als
Ergebnis dieser Festlegung können – gerade im Rahmen einer Strategieimplementation
in dezentralisierten Unternehmen oder in Unternehmenskooperationen – dennoch
Systeme entstehen, die über verschiedene Organisationseinheiten hinweg
identische Anteile aufweisen. 444
Eine BSC kann weitere Perspektiven enthalten. Beispielsweise können den Mitarbeitern
und Kooperationspartnern einer Organisation so bedeutende Aufgaben in der
Verwirklichung der Strategie zukommen, dass die Koordination ihrer Aufgabenerfüllung
in einer weiteren Perspektive berücksichtigt werden sollte. In anderen Organisationen
kommt möglicherweise dem Umweltschutz, der Öffentlichkeit, immateriellen
Vermögenswerten, Beziehungen zu besondern Stakeholdern und Kommunikationsaspekten
eine hohe strategische Bedeutung zu, so dass die Verwendung einer weiteren
Perspektive gerechtfertigt ist. 445 Mit der Einfügung weiterer Perspektiven steigt
jedoch die Komplexität einer Balanced Scorecard. Unter Berücksichtigung der
menschlichen Grenzen im Verständnis komplexer Zusammenhänge betrachten Horváth
& Partner maximal sechs Perspektiven als zweckmäßig. 446
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4.2.2.2. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen
Eine ausgewogene Mischung der operationalisierbaren Leistungstreiber- und Ergebniskennzahlen
soll sicherstellen, dass das Management nicht nur ex-post über die
Ergebnisse der Leistungserstellung informiert wird, sondern eine frühzeitige Rückkoppelung
über die Fortschritte in der Leistungserstellung erhält. Ergebniskennzahlen
sollen darstellen, inwieweit die strategischen Kernziele erreicht wurden. Der allgemeingültige
Charakter von Ergebniskennzahlen, wie Marktanteilen oder Deckungsbeiträgen,
ermöglicht ihre Anwendung in verschiedenen Unternehmen. Sie
443 Vgl. Otto, A., Controlling, 2002, S. 377.
444 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 32 und S. 40f.
445 Vgl. Kumpf, A., Scorecard, 2001, S. 17f und 140f; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S.
132fff.; Speckbacher, G./Bischof, J., Scorecard, 2000, S. 797.
446 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 25 u. S. 59; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard,
1997, S. 33f.