UNIVERSITÃT DER BUNDESWEHR MÃNCHEN
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122 Kerngrößen Ergebnisse Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit Befähiger Personalpotentiale technologische Infrastruktur Arbeitsklima Abbildung 4-5: Kennzahlenrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive (In Anlehnung an Kaplan, R. S./ Norton, D. P., Scorecard, 1997, S. 124.) Darüber hinaus wird als weiterer zentraler Aspekt dieser Perspektive auf die strategische Zielausrichtung der Unternehmung abgestellt. Dazu dienen Kennzahlen für Verbesserungsideen, für die Teamleistung sowie für die unternehmensweite und individuelle Zielausrichtung. Mit der Berücksichtigung von Kennzahlen zur Zielerreichung der BSC-Einführung kann an dieser Stelle ein selbstreflexives Element des BSC-Prozesses integriert werden. 440 Alle vier Perspektiven haben keinen allgemeinen Verbindlichkeitscharakter, sondern sind branchenspezifisch als Abbild der grundsätzlichen Geschäftslogik für jede Organisationseinheit individuell abzuleiten. Dabei sind für nicht am Ertragsprinzip ausgerichtete Organisationen umfangreiche Änderungen des Aufbaus notwendig. 441 Im Rahmen einer individuellen BSC-Entwicklung ist festzulegen, welche Kennzahlen als Werttreiber für das Erreichen der Unternehmensziele strategisch bedeutend sind und wie sie sinnvoll verbunden werden können. 442 Wichtig für das Verständnis des Konzeptes ist, dass die einschlägigen Veröffentlichungen keine Darstellung einer ‚universellen’ Logik der ordnenden Verknüpfung zwischen den Perspektiven und 440 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 131ff. 441 Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 221ff; Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 33f; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S. 120ff; Weber, J. / Schäffer, U., Controlling, 2000, S. 13f. 442 Vgl. Wittmann, E., Führungsinstrument, 2001, S. 98.
Kennzahlen enthalten. 443 Die Entwicklung einer ‚Standard-Balance-Scorecard’ erscheint sogar innerhalb einer Branche oder eines Marktes kritisch. Eine derartige ‚Referenz'-BSC würde nicht nur vergleichbare Strategien der Unternehmen implizieren, sondern darüber hinaus auch noch identische Ausgangssituationen hinsichtlich Organisation, aktueller Problemstellungen oder anderer Parameter voraussetzen. Da davon nicht auszugehen ist, sind nicht nur die Perspektiven einer BSC individuell festzulegen, sondern auch die darin aufgenommenen Ziele und Kennzahlen. Als Ergebnis dieser Festlegung können – gerade im Rahmen einer Strategieimplementation in dezentralisierten Unternehmen oder in Unternehmenskooperationen – dennoch Systeme entstehen, die über verschiedene Organisationseinheiten hinweg identische Anteile aufweisen. 444 Eine BSC kann weitere Perspektiven enthalten. Beispielsweise können den Mitarbeitern und Kooperationspartnern einer Organisation so bedeutende Aufgaben in der Verwirklichung der Strategie zukommen, dass die Koordination ihrer Aufgabenerfüllung in einer weiteren Perspektive berücksichtigt werden sollte. In anderen Organisationen kommt möglicherweise dem Umweltschutz, der Öffentlichkeit, immateriellen Vermögenswerten, Beziehungen zu besondern Stakeholdern und Kommunikationsaspekten eine hohe strategische Bedeutung zu, so dass die Verwendung einer weiteren Perspektive gerechtfertigt ist. 445 Mit der Einfügung weiterer Perspektiven steigt jedoch die Komplexität einer Balanced Scorecard. Unter Berücksichtigung der menschlichen Grenzen im Verständnis komplexer Zusammenhänge betrachten Horváth & Partner maximal sechs Perspektiven als zweckmäßig. 446 123 4.2.2.2. Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen Eine ausgewogene Mischung der operationalisierbaren Leistungstreiber- und Ergebniskennzahlen soll sicherstellen, dass das Management nicht nur ex-post über die Ergebnisse der Leistungserstellung informiert wird, sondern eine frühzeitige Rückkoppelung über die Fortschritte in der Leistungserstellung erhält. Ergebniskennzahlen sollen darstellen, inwieweit die strategischen Kernziele erreicht wurden. Der allgemeingültige Charakter von Ergebniskennzahlen, wie Marktanteilen oder Deckungsbeiträgen, ermöglicht ihre Anwendung in verschiedenen Unternehmen. Sie 443 Vgl. Otto, A., Controlling, 2002, S. 377. 444 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 32 und S. 40f. 445 Vgl. Kumpf, A., Scorecard, 2001, S. 17f und 140f; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S. 132fff.; Speckbacher, G./Bischof, J., Scorecard, 2000, S. 797. 446 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 25 u. S. 59; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 33f.
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Abbildung 4-5: Kennzahlenrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive<br />
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Darüber hinaus wird als weiterer zentraler Aspekt dieser Perspektive auf die strategische<br />
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Alle vier Perspektiven haben keinen allgemeinen Verbindlichkeitscharakter, sondern<br />
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Im Rahmen einer individuellen BSC-Entwicklung ist festzulegen, welche Kennzahlen<br />
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440 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 131ff.<br />
441 Vgl. Friedag, H. R. / Schmidt, W., Scorecard, 1999, S. 221ff; Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard,<br />
1997, S. 33f; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 2001, S. 120ff; Weber, J. / Schäffer, U.,<br />
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442 Vgl. Wittmann, E., Führungsinstrument, 2001, S. 98.
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