UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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aus traditionellen Kennzahlensystemen bekannten finanziellen Ergebniskennzahlen
werden hier auch die finanziellen Auswirkungen besonderer
Unternehmensstrategien berücksichtigt. Dies kann beispielsweise der Umsatzanteil
aus neuen Produkten sein. 429 Daneben sind auch Kennzahlen
des Risikomanagements und damit das Ziel eines optimierten Chancen-
Risikoportfolios von Interesse. 430
• Für das ertragswirtschaftliche Finalziel zeigt die Finanzperspektive den Erfolg
der Unternehmensstrategie und die Wirksamkeit der darauf ausgerichteten
Maßnahmen. 431 Die Perspektive bildet deswegen den logischen Endpunkt
der Überlegungen und ist daher mit allen vorgelagerten Perspektiven
verknüpft. 432 Dies ist aufgrund der Ursache-Wirkungszusammenhänge eine
zweckmäßige Vorgehensweise in ertragswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen.
Im Vergleich dazu liegt bei Unternehmen mit nicht ausschließlich
ertragwirtschaftlichen Finalzielen der Gedanken nahe, die Finanzperspektive
in eine weniger herausgehobene Position zu verschieben oder
durch Sachziele zu ergänzen.
• Die Kundenperspektive zielt auf die Entdeckung und zielorientierte Bearbeitung
strategisch wichtiger Kunden- und Marktsegmente ab. Ein Unternehmen
soll in diesen Segmenten mit Wertangeboten konkurrenzfähig sein,
um die für die Erfüllung der finanzwirtschaftlichen Ziele notwendigen Erlöse
zu erzielen. 433 In dieser Perspektive können für jedes Unternehmen individuell
zu entwickelnde Kennzahlen und für alle Unternehmen geltende
Kernkennzahlen unterschieden werden. Die Kernkennzahlen können im
Sinne einer kausalen Verknüpfung dargestellt werden, die von der Kundenzufriedenheit
zu Marktanteilen und der zentralen Größe Kundenrentabilität
429 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 46ff.
430 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 49 und S. 59f ; umfassend dazu auch Tewald,
C. Risikomanagement, 2004, S. 278ff und Pedell, B./ Schwihel, A., Risikomanagement, 2004,
S. 150 ff.
431 Vgl. Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. 47f.
432 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 23; Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997,
S. 46; Kumpf, A., Scorecard, 2001, S. 18f; Otto, A., Controlling, 2002, S.377; Weber, J. / Schäffer,
U., Controlling, 2000, S. 7.
433 Vgl. Horváth & Partner, Scorecard, 2000, S. 23; Kaplan, R. S./ Norton, D. P.; Scorecard, 1997,
S. 62.