UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

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4.2. Mainstream Balanced Scorecard
4.2.1. Problemstellung, Entwicklung und erste Kritik
4.2.1.1. ‚Strategieproblem’ des klassischen Controllings
Controlling im klassischen Sinne orientiert sich an operativen Formalzielen mittels
Methoden einer entscheidungsorientierten Kosten- und Erlösrechung, oftmals unter
Abstützung auf traditionelle Kennzahlensysteme. Seit den achtziger Jahren wurde
die Betonung des operativen Denkens sukzessive um die zukunftsorientierte, an
Erfolgspotentialen ausgerichtete Dimension des strategischen Controllings erweitert.
407 Damit erweiterte sich auch der Zielumfang des Controllings von den finanziellen
Ergebniszielen hin zu einer Kombination von Ergebnis- und Sachzielen. 408
Strategische und operative Fragestellungen sind untrennbar verbunden, weswegen
strategische Entscheidungsprobleme immer mit der Frage der operativen Machbarkeit
einhergehen. Aus der umgekehrten Perspektive entsteht die Sinnhaftigkeit operativer
Entscheidungen erst unter Berücksichtigung der strategischen Zielsetzungen.
409
Aus der Untrennbarkeit strategischer und operativer Fragestellungen heraus sollte
durch die Entwicklung der „Balanced Scorecard“ in den neunziger Jahren ein Instrument
geschaffen werden, das die transparente Verbindung zwischen den Entscheidungen
der strategischen Ebene und deren operativer Umsetzung ermöglicht. 410
4.2.1.2. Praxisgetriebene Konzeption
Die wissenschaftlichen Wurzeln dieses direkt auf die praktische Anwendung ausgerichteten
Konzepts liegen in einer im Jahr 1990 durchgeführten Studie zum Thema
„Performance-Measurement in Unternehmen der Zukunft“. 411 Ausgehend von der
Idee, dass die bisherige Anwendung von Finanzkennzahlen den zukünftigen Aufga-
407 Becker versteht das strategische Controlling im Rahmen des von ihm entwickelten ‚strukturationstheoretischen
Verständnisses’ als Set „formalisierender, quantifizierend-kalkulierender ökonomischer
Praktiken zur reflexiven Steuerung der Organisation mit spezifischem Bezug auf die Ebene
strategischer Planung.“; Becker, A., Controlling, 2003, S. 226.
408 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 252f; Vgl. Staehle, W. H., Management, 1999, S. 667.
409 Vgl. Becker, A., Controlling, 2003, S. 223ff; Speckbacher, G. / Bischof, J., Scorecard, 2000, S. 795f.
410 Vgl. Bornheim, M. / Stüllenberg, F. Scorecard, 2002, S. 283; Horváth, P., Controlling, 2003, S. 251
u. 256; Kaplan, R. S. / Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. Vi und 11ff.
411 Vgl. Kaplan, R. S. /Norton, D. P.; Scorecard, 1997, S. VII; Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 368.