UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

Fragestellung nachgewiesen wird. 360 Dieses Ergebnis stützt die Auffassung von
Lange et al., die ein problem- und anwenderorientiertes Informationssystem als
Grundlage der Entscheidungsunterstützung fordern. Dies sollte auch Möglichkeiten
zur Analyse und Verdichtung von Unternehmensdaten zu aussagekräftigen Kennzahlen
eines multidimensionalen Kennzahlensystems enthalten. 361
Horváth favorisiert zur Umsetzung von Strategien ein über Anreize mit dem Personalführungssystem
gekoppeltes Balanced Scorecard Konzept, in das verschiedene
Bausteine des Konzern-, Projekt- und Prozesscontrollings zu übernehmen wären.
Diese umfassen die Planung und Budgetierung, das Reporting, die Kosten- und
Erlösrechnung, Verrechnungspreise, ein internes Kontrollsystem und die IT-
Unterstützung. 362 Für die operativen Aufgaben des Controllings im laufenden Betrieb
betont Horváth die Bedeutung der unternehmensübergreifenden Unterstützung der
Koordination von Auftragszuteilung, Kapazitätsauslastung und Preisbildung. Dazu
können Informationen zu Mengen, Durchlaufzeiten und Leistungsqualität sowie solche
des internen Rechungswesens, wie Preise, Kosten, Erlöse, etc. herangezogen
werden. 363
Insbesondere die Darstellung von Horváth macht deutlich, dass sich die Anforderungen
an Controllingkonzepte und -instrumente des Netzwerkcontrollings nur wenig
von denen an das Unternehmenscontrolling unterscheiden. Die bestehenden Unterschiede
folgen im Wesentlichen aus der notwendigen Überwindung von Unternehmensgrenzen
und den aus diesen resultierenden spezifischen Management- und
Rationalitätsdefiziten in Netzwerken. 364 Da es sich bei diesen Defiziten jedoch um
gravierende Probleme handelt, behält das Netzwerkcontrolling seine Bedeutung,
auch wenn die dazu verwendeten Instrumente nur wenige Besonderheiten aufweisen.
365 Jedoch wird aufgrund der geringen konzeptionellen Unterschiede zwischen
dem Controlling in den Unternehmen eines Netzwerkes und dem Controlling des
Netzwerkes im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit keine strenge Unterscheidung
dieser Konzepte vorgenommen. D.h. die Netzwerkperspektive wird nur noch
insoweit explizit thematisiert, wie es aufgrund der Unterschiede notwendig ist.
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360 Vgl. Bauer, U., Controlling, 2000, S. 222.
361 Vgl. Lange, C. / Schaefer, S. / Daldrup, H., Controlling, , 2001, S. 79.
362 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 888f.
363 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 890f.
364 Vgl. Abschnitt 3.2.3.
365 Vgl. ähnlich auch Wenninger-Zeman, K., Unternehmensnetzwerke, 2003, S. 7f mit einem Rückgriff
auf Hippe, Alan, Interdependenzen von Strategie und Controlling in Unternehmensnetzwerken,
Wiesbaden, Gabler, 1997.