UNIVERSITÄT DER BUNDESWEHR MÜNCHEN

In einer empirischen Untersuchung stellten Hess und Veil fest, dass in fünf Unternehmensnetzwerken:
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• die strategische Planung und Kontrolle nur einen geringen Stellenwert einnehmen;
• die Partnerauswahl überwiegend nicht unterstützt wird,
• Instrumente der operativen Planung und Kontrolle existieren,
• und die technische Unterstützung mit einem Informationssystem erst teilweise
gegeben ist.
Diesen empirischen Forschungsergebnissen stehen wissenschaftliche Forschungsergebnisse
mit praktisch-normativem Charakter gegenüber, deren Gestaltungsvorschläge
deutlich über diesen in der betrieblichen Wirklichkeit realisierten Stand hinausgehen.
So ordnet Horváth jeder Entwicklungsphase im Lebenszyklus der als
temporär angenommenen Unternehmensnetzwerke Aufgabenschwerpunkte eines
koordinationsorientierten Controllings zu. In den Phasen der Strategiebildung und –
umsetzung sind systembildende Koordination und strategisches Controlling dominant.
In der anschließenden Phase des Betriebes sollte die systemkoppelnde und damit
operative Steuerung überwiegen, während in der Phase der Auflösung strategische
und operative Elemente gleichermaßen wichtig werden. 347
In der Phase der Strategiebildung liegen Kernaufgaben des Controllings in der wirtschaftlichen
Bewertung potentieller Geschäftsmodelle. Die Bewertung der möglichen
Netzwerkpartner muss dabei auch nicht-monetäre Indikatoren beinhalten. Neben der
Gestaltung des Geschäftsmodells wird die erste Phase eines Unternehmensnetzwerkes
immer auch mit der Schaffung der notwendigen Systemstrukturen verbunden
sein. 348 Für die Einrichtung des Controllingsystems in einem Netzwerk sind die relevanten
Koordinationsaufgaben maßgeblich, die sich nach Hess in eine auftragsbezogene
und eine auftragsübergreifende Ebene untergliedern lassen. Auftragsbezogen
ist in dieser Systematik ein Auftragscontrolling bedeutsam, wogegen die auftragsübergreifende
Ebene das Erfolgs -, Aktions- und Partnercontrolling umfasst. 349
Für die Strategieumsetzung ist bereits ein funktionierendes Controllingsystem notwendig,
dessen Details deswegen spätestens vor Beginn dieser Phase zu gestalten
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346 Vgl. Hess, T. / Veil, T., Controlling, 1999, S. 449, woraus auch die Inhalte der folgenden Strichaufzählung
übernommen sind.
347 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 887.
348 Vgl. Horváth, P., Controlling, 2003, S. 888.
349 Vgl. Hess, T., Netzwerkcontrolling, 2002, S. 146.